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[국제경영론]박카스 성공 사례-창업부터 성공까지

21세기 첫 해인 2000년에 박카스 판매는 7억 병을 넘었다. 1년 365일 하루도 빠짐없이 193만 병씩 팔렸다는 계산이 나온다. 이는 박카스라는 이름의 브랜드 탄생 40년 만의 일이었다. 1963년의 초기 자료를 보면 1년 판매량이 142만 병이었다. 그러니 2000년 당시 하루에 팔리는 양보다도 적은 셈이다. 박카스는 동아제약의 간판제품이며, 보기 드문 한국의 장수브랜드이다.2000년으로부터 5년이 지난, 최근 드링크류 시장에서 40여 년 간 절대강자로 군림하던 박카스의 1위 자리가 심상치 않다. 동아제약의 박카스의 아성을 위협하는 제품은 광동제약의 ‘비타500’이다. 광동제약은 TV광고에 가수 비를 등장시켜 “맛있는 거, 하지만 카페인 없는 거”라는 광고 문구를 날리면서 동아제약의 박카스를 정면공격하고 나섰다. 동아제약 측에서는 “이전 경쟁업체들이 써 왔던 수법”이라며 애써 무시하고 있지만 가만히 앉아 있을 수는 없는 상황에 이르렀다. 일단 숫자가 심상치 않다. 비타500의 매출이 껑충껑충 뛰는 사이 박카스의 지난해 매출은 최고치를 기록했던 2002년에 비해 19.2%가 줄어든 1806억원으로 줄어들었다.<동아일보 ‘베스트&Best` <1> 박카스-비타500 2004년 11월 8일자 참고>2001년 출시된 비타500은 첫해 매출 53억원을 기록한 이후 지난해에는 280억원을 기록했다. 올해에는 상반기에만 지난해 1년 매출을 넘어섰고 올해 매출 목표는 최소 600억원이다. 이는 해마다 100% 이상 성장하고 있는 셈이다. 처음에는 지나가는 수많은 ‘유행성 음료’에 불과할 것이라고 생각했던 비타500이 돌풍을 일으키고 있는 것이다. 이러한 비타500의 인기에 지난해까지만 해도 미동도 하지 않던 동아제약에서도 최근 묘한 분위기가 흐르고 있다. 동아제약 직원 김모씨도 ‘비타500’ 이야기만 나오면 민감한 반응을 보였다. 주간조선 2004년 7월24일자. “왜 그 쪽(광동제약)에서 우리를 걸고넘어지는지 모르겠습니다. 자기네 물건만 잘 팔면 되지 왜 박카스와 비교를 하는지 이해가 안 됩니다. 박카스와 비타500은 품목도 다른데 광고에서도 노골적으로 박카스를 끌어들이고 있습니다. 어차피 웰빙 바람 타고 유행하다가 사라질 음료 아닌가요?” <주간조선 ‘비타500, 박카스 40년 아성 무너뜨리나’ 2004년 7월24일자 참고 및 인용>김씨의 말처럼 비타500과 박카스는 엄연히 다른 품목이다. 비타500은 약국에서도 판매를 하지만 슈퍼마켓이나 편의점에서도 팔 수 있는 식품이고 박카스는 약국에서만 팔 수 있는 엄연한 의약품이다. 그러나 소비자들은 둘 다 제약회사에서 만든 제품이고 비슷한 ‘피로회복제’로 인식하고 있기 때문에 경쟁을 피할 수 없는 상황이다.

경영/경제| 2006.11.30| 16페이지| 1,500원| 조회(617)

국제경영론, 박카스, 동아제약, 비타500, 성공신화

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[국제경영론]사우스웨스트 항공사의 성공 사례

< 국제비교경영론 > 이동현 교수님 2005.03.09.200220231 영어영문학과 4학년 장지원* 사례 제목 * ♡사우스웨스트 항공♥1. Southwest 항공의 성공 요인은 무엇인가?☞ 사우스웨스트 항공이 지난 21년 동안 한 해도 거르지 않고 수익을 창출할 수 있었던 가장 큰 요인은 저요금/저비용 항공사이기 때문이다. 사우스웨스트가 저비용을 유지할 수 있었던 요인은 높은 생산성(도착한 순간부터 게이트를 떠날 때까지의 시간이 15분, 에이전트 한 명과 지상 직원 여섯 명 이하)과 사우스웨스트의 조종사들이 70시간의 비행시간동안에 조종 외의 필요한 일들이 모두 해주는 것에서 기인한다. 또한 한 달에 서비스 세 부문(정시 운항, 가장 낮은 수하물 분실율, 최소한의 고객 불만 접수) 모두에서 최고를 기록하는 항공사에게 수여하는 ‘3관왕(Triple Crown)'에 24번이나 오를 정도의 높은 고객 서비스도 사우스웨스트 항공의 성공에 높게 기여했다.이외에도 사우스웨스트 항공은 어느 대규모 항공사도 해내지 못한 업적을 달성할 수 있었던 요인들은 여러 가지 있을 수 있는데, 사우스웨스트 항공이 가지고 있는 강정과 약점, 그리고 기회와 위협들을 SWOT분석을 통해 정리해보았다.S W O T 분 석① 비용 구조에서의 경쟁 우위(평균 비용 약 7.1 센트/타 항공사 10센트)② 직원 생산성 증대(타 항공사의 55 퍼센트 정도 의 인력으로 이익을 창출)③ 직항로 전략과 사람이 많지 않은 공항을 이용 하는 전략으로 인한 항공 영업의 높은 효율성과 항공기 사용률④ 한 가지 타입의 항공기만 운항함으로써 유지 보수 및 훈련비용 줄임.⑤ 높은 고객 서비스 : Triple Crown 24번 수상⑥ 리더십 경쟁 우위⑦ 요금체계 간소화정책 : 두 가지 요금체계(일반 석 요금과 비수기 요금)로 간소화. 같은 주 내에 서는 모든 요금을 동일하게 매기려고 노력.① 영업 간소화 전략으로 인한 서비스의 부족: 기내식 제공 대신에 음료와 땅콩 제공, 좌석을 할 당 받지 않고 항공사에 온 순서대로 탑승.② 시장 임금보다 낮은 연봉① 회사전체에 퍼져 있는 “가족정신”으로 인해 직 원들 간의 강한 신뢰감② 타 항공사에 비해 두드러지게 평화로운 노사관 계① 유나이티드와 콘티넨탈의 직접적인 사우스웨스 트의 전략 모방 및 정책과 절차 도용② 사우웨스트의 규모와 과도한 성장세③ 전반적으로 비공식적인 팀웍에 의존하고 있기 때문에 분위기가 분산될 수 있음.③ 주식이 다각화되어 있지 않고, 직원들이 자사 주를 너무 갖고 있음.2. Southwest 항공의 경쟁자들은 누구이며 이들과의 경쟁에서 승리하는 방안은 무엇인가?☞ ① 콘티넨탈 라이트 (Continental Lite)* 콘티넨탈 항공은 1993년 4월 두 번째 도산 위기 탈출 이후, 회사를 양분하고 사우스웨스트의 관행들을 모방하며 사우스웨스트 따라잡기에 박차를 가하였다. 하지만 초기의 결과는 좋지 않아 CA 라이트는 현재 41%의 좌석이 비어있으며, 고객 반응도 긍정적이지 못하였다. 승무원들은 늘어난 업무량에 대해 걱정하고 있었으며, 조종사들도 식사제공에 되지 않는 것에 대하여 불만을 나타내었다.* 콘티넨탈 라이트와의 경쟁에서 사우스웨스트 항공이 승리하려면, 비용구조에서의 우위를 유지하기 위하여 기존의 정책들을 고수하되 새로운 정책들을 개발하여야 한다. 그리고 사우스웨스트 항공은 주로 이용객 수가 적고 대도시에서 가까운 공항에 집중하는 전략을 피고 있는데 미국의 다른 지역들에 진출하여 신시장을 개척하는 것도 필요할 것 같다.② 유나이티드의 셔틀* ‘항공사 내 항공사’ 정책 시행, 비용을 30%줄이고 사우스웨스트에게 빼앗겼던 시장 점유율을 되찾겠다는 목표를 세웠다. 셔틀은 13개 항로에서 하루 184편이 운항을 하고, 연말까지는 300편으로 증설한다는 계획이었다. 7월 12일 유나이티드는 직원들과의 협상 결과, 전 CEO 스티브 울프가 물러나고 제랄드 그린월드가 선임되었고, 49억 달러의 임금 삭감과 생산성 증대를 약속했다.* 유나이티드와의 경쟁에서 사우스웨스트 항공이 승리하려면, 유나이티드의 그것과는 정반대인 사우스웨스트의 문화를 계속적으로 유지시켜야 한다. 유나이티드의 정비사와 조종사들 사이에는 깊은 골이 항상 있어왔으며, 경영진들은 서로간의 화합보다는 파워 게임을 더 중요시 하는 문화를 가지고 있다. 이러한 문화는 회사를 평화롭게 이끌러가는 데 큰 장애물이 될 것이 분명하며, 사우스웨스트는 “가족정신”에 입각한 자사의 정신을 계속적으로 발전시켜 큰 경쟁우위로 가져야 할 것이다.③ 육상교통수단* 사우스웨스트는 타 항공사가 아닌 육상교통수단과의 경쟁 또한 해왔다. 1993년 평균 승객요금은 500 마일 여행에 60달러 정도였고, 1984년의 수치를 보면 436 마일에 49달러인 것으로 나타았다. 사우스웨스트는 저가 항공권과 빈번한 운항 전략을 통해 승객 규모를 2-3 배 증가 시킬 수 있었다.3. Southwest 항공이 여타 기업과 차이가 나는 경영 측면의 특징은 무엇인가?☞ ① 리더십 경쟁우위

경영/경제| 2006.11.30| 3페이지| 1,000원| 조회(872)

사우스웨스트, 국제 경영론, 성공 사례 분석

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[국제경영론]대우자동차의 폴란드 진출 성공사례

Q1. IR-Grid모형에서 각 산업별로 예시되어 있는 산업을 하나 골라,그 산업의 국제화의 특성을 4가지 요인을 이용하여 자세히 분석하시오.< 국제 경영론 > - 이선등 교수님 2004.11.03.- 대우 자동차의 폴란드 진출 -* Transnational industry - automobiles *< 국제화의 Pull 요인 >1. Market Drivers▷ 2001 ~2010 년간 세계자동차수요는 1,400 만대 정도 증가할 것으로 예상되는데, 수요증가의 대부분은 중국을 포함한 아시아, 동유럽, 남미지역에서 발생할 것으로 전망된다. 그리고 최근 동아시아의 거대한 시장을 두고 미국과 유럽의 자동차업체들이 체계적으로 접근하는 과정으로 볼 수 있는데, 독일 자동차업체들의 동아시아 벨트전략이 대표적인 예이다. 90년대 들어 미국, 일본, 서유럽 시장은 포화상태로 신규수요가 부진한 반면, 아시아와 동유럽의 신규수요의 잠재력이 크게 향상되고 있다. 특히 중국이 점점 세계최대의 성장시장으로 부상함으로서 중국의 자동차시장은 ’90년에 56만대였으나, 2001년에는 236만대로 증가하였고, 2010년에는 420 만대까지 증가할 것으로 전망된다.2. Government Drivers▷ 정부의 자동차산업 육성정책(government involvement) : 개발도상국뿐만 아니라 선진국도 자국 자동차산업의 국민경제상 중요한 역할을 반영하여 적극보호. 육성하고 있다.< 국제화의 Push 요인 >1. Cost Drivers▷ 미국 자동차부품기업들은 생산성향상을 위해 비용절감, 유연생산체제를 갖춘 기업과 국제적 제휴 및 라이센싱 계약 등을 통해 세계화를 추진하고 있다. 유럽의 Volkswagen(VW)은 중국에서의 자동차생산에서 최대관건은 생산비용의 감축이라고 생각하고 이 문제의 해결방안으로서 협력부품업체의 중국진출을 적극 유도하고 있다2. Competitive Drivers▷ 여기에 미국 포드사나 일본의 도요타등 세계적 자동차업체들이 국내 시장을 호시탐탐 노리며 상륙을 시도하고에 매각되었지만 몇 년 전까지만 해도 한국 글로벌 기업 중 '세계경영' 선두 주자였던 (주)대우 계열사 중의 하나인 대우자동차의 폴란드 진출 사례를 통해 대우자동차의 국제경영전략의 수립과 실행과정 그리고 그의 성과를 살펴보려 한다. 비록 지금은 해체가 된 기업이지만, 1990년대의 대우 그룹은 그 당시 더 규모가 컸던 삼성, 현대 등의 여타 기업들에게‘세계 경영’의 모델이 되었을 만큼 국제화 경영 측면에서는 뛰어났던 기업이다. 그 중에서도 대우 그룹에서 국제화 경영의 선두에 섰던 자동차 산업부문, 그리고 특히 활발했던 폴란드 진출 사례에 대해 다루어보는 작업은 국제경영론을 배우는 경영학도에게 유익할 것이라 생각된다.? 본론1. 대우의 ‘세계경영’과 대우자동차대외 의존도가 60%에 가까운 우리나라는 세계화의 물결에 적극적으로 대처하지 않으면 도태할 것이 너무도 뻔했다. 하지만, 이런 일련의 과정이 가시화되기 전 대우는 세계경영에 회사의 명운을 걸었었다. 1993년 3월 22일, 창립기념일을 기해 대우가 처음 세계경영 광고를 내었을 때 사람들은 세계화가 뭔지, 세계경영이 무엇인지 몰랐다. 그러나 4년이 지나 세계화의 물결이 거세지고 위기상황이 피부로 느껴지자 비로소 사람들은 세계화에 눈을 뜨기 시작했다. 정부, 학계, 재계, 언론 할 것 없이 세계화를 연구하고 목소리 높여 외치기 시작했다.대우의 세계경영은 한마디로 세계가 통합과 분열이라는 모순 된 흐름으로 급변하는 만큼 지구 전체의 자원화와 전 세계의 단일시장이라는 개념에서 출발했다. 곧 대우의 세계경영은 세계적 차원에서 전략을 수립하고 경영요소를 조합하고 배합하여 전 세계적으로 네트워크 화하는 경영전략이었던 것이다. 또 규모와 범위의 경제를 실현함으로서 새로운 비즈니스 기회, 새로운 시장을 창출하고 국제경쟁력을 확보하는 세계질서에 주도적으로 앞서감으로서 언제 닥칠지도 모르는 위기상황을 기회로 만들어 가겠다는 전략도 포함되었다. 그리고 세계 각지에 분포된 지역거점들을 횡적으로 연계시켜 사업영역을 다각화, 고도화하 대처를 위하여 적극적인 신차개발을 시도하였다. 그러나 GM은 대우 측의 신제품모델에 대한 요구를 묵살하였으며, 이로 인해 대우는 국내시장에서 경쟁에 뒤처지게 되었다. 결국 양사는 서로를 적극적으로 신뢰하지 못하고 1992년 합작관계를 청산하게 되었다. 합작관계 청산 후에 대우는 상당한 경영상의 어려움에 직면하게 되었다.2) 적극적인 해외진출계획GM과의 제휴관계의 청산 후 대우자동차는 적극적인 경영전략을 수립하여 해외시장공략에 집중하였다. 대우자동차의 입장에선 당시 이렇다 할만한 신규브랜드를 갖고 있지 않았으며, 새로운 모델을 개발하기까지 상당한 기간이 소요되었기 때문에 국내시장에서의 경쟁은 어렵다고 판단하고 적극적인 해외시장공략에 나선 것이다. 대우는 이러한 국내외의 산업 환경의 변화에 대응하기 위해 세계 10대 자동차업체진입을 목표로 야심에 찬 계획을 수립하였다.이와 같은 경영목표를 달성하기 위해서 현지화의 확대를 통한 안정된 시장 확보와 비용절감을 핵심방안으로 보고 저개발성장시장진출, 대우의 해외사업경험 및 네트워크의 활용, 선진기술의 습득과 보유기술의 이전, 과감한 투자, 부품업체의 동반진출 등을 골자로 하는 현지화전략을 펼친다는 계획을 수립하였다. 우선 대우는 연구조직의 글로벌 네트워크를 구축하고자 하였다. 이를 위해서 영국의 대우워딩기술연구소(Daewoo Worthing Technical Center)와 독일의 대우독일연구소를 인수하여 한국의 부평연구소와 연계하여 글로벌 연구체제를 구축하였다. 이러한 연구조직의 글로벌 네트워크를 이용하여 대우는 1997년에 이르러 동시공학의 기법을 이용하여 대우의 라노스, 누비라, 레간자 등을 개발하였다. 이를 통해 세계 각국의 연구소 및 기술센터들과 협력 체제를 구축함으로써 대우는 선진자동차업체 수준으로 개발기간을 단축하였으며 설계비용도 감소시킬 수 있었다.또한 대우는 이러한 연구조직을 바탕으로 적극적인 해외 거점을 확보하는 작업을 추진하였다. 이 과정에서 일본 업체나 미국업체 등의 해외 진출형태와는 달리, 동남아U시장을 겨냥한 생산기지로서 유리하고 주변 동부유럽 국가들과 역사적·경제적으로 긴밀하여 동유럽시장진출의 교두보로 이용이 가능하였다. 또한 폴란드정부는 외국인투자에 따르는 기술이전효과와 부가가치창출효과, 고용력 창출효과 등을 노려 투자 유치청을 설립하여 국가적 차원에서 외국인투자를 유치하고자 적극 노력하고 있었다. 한편, 폴란드 정부는 일정조건을 충족시킨 외국기업을 대상으로 세제 및 관세에 대한 인센티브를 부여하고 있었다.국내수요측면에 있어서는 인구의 90%이상이 가구 당 4백 달러 정도의 소득수준에 머물러 있고, 근검절약이 습관화되어 있어 가격이 구매에 결정적인 영향을 미치고 있었다. 또한 인근 독일 등 서구와의 빈번한 교육·위성TV수신을 통한 서구소비문화와의 잦은 접촉 등으로 저렴하면서 패션과 품질을 동시에 충족시키는 상품이 구매대상이 되고 있었다.한편, 폴란드내의 대부분의 국영기업들은 설비노후, 부실재무구조 등 산적한 문제뿐만 아니라 기존경영층, 근로자평의회, 노조 등 조직 내의 반발로 민영화로 난항을 겪고 있었다. 하지만 당시 활발하게 활동을 전개하고 있는 소규모 업체들을 중심으로 기업가의 활동이 활발해지고 있었다. 전문경영자와 기술자는 아직까지는 매우 부족한 실정이나 외국인투자가 점차 늘어나고 있는 상황에서 높은 교육수준에 따른 우수한 기술자가 지속적으로 양성되어지고 있었다. 특히, 폴란드는 EU의 준 회원국이며 대우 등 현지생산업체에 대해서는 무관세를 적용하고 있어 상당한 매력이 있는 시장으로 등장하고 있었다.2) 대우자동차의 폴란드 진출전략① 폴란드 진출 목적 : 대우는 폴란드 진출을 통해 폴란드 FSO (Fabryka Samochodow Osobowych)와 DMP (Daewoo Motor Poland)를 비롯하여 루마니아의 RODAE, 체코의 AVIA 우즈벡의 UZ-DAEWOO 등을 중심으로 생산거점을 확보하려고 하였다. 또한 이를 통해 동유럽시장과 선진국의 서유럽으로의 수출, 그리고 잠재적인 러시아지역으로의 진출이 최대 경제적 목적이었다고 볼 WOO-FSO로 정식 출범하였다.대우는 FSO를 인수함으로써 전국 25여 개에 달하는 판매망, 13개의 부품회사, 1,00만 평에 달하는 농토, 궁전, 전국에 흩어져 있는 리조트 등을 덤으로 얻었다. 대우자동차는 20년 된 구형의 폴로네즈를 단종 시키지 않고 새로운 형태의 폴로네즈를 개발하여 승용차와 픽업트럭의 2가지 형태로 생산하고 있다.한편 DMP (Daewoo Motor Poland)의 전신인 FSC는 1951년에 현재의 Lublin 지역에 설립되었다. LUBLIN51의 생산을 시작으로 1톤급 상용차인 ZUK, LUBLIN 2를 생산하기까지 약 45년 간 폴란드 상용차시장에서 선두의 자리를 지켜 왔다. 1993년부터 1995년까지의 기간에는 푸조와 승용차조립에 관한 합작투자를 체결하여 푸조의 승용차를 CKD방식)으로 조립생산 한 경험을 갖고 있었다.FSC는 종업원들의 노력만으로 45年 간 폴란드 자동차시장에서 성공적으로 사업을 수행해 왔었다. 정부의 민영화정책에 의하여 독자적으로 공장의 운영을 할 수 있게 되자, FSC는 회사명을 FSL로 바꾸고 주어진 환경을 최대한 이용하여 세계시장의 변화에 적응하기 위해 노력했지만 낡은 생산시설과 공구들로는 국외의 거대한 자동차회사의 경쟁상대로는 역부족이라는 사실을 절감하였다. FSC는 이러한 난국을 타개하기 위해 전 세계적인 차원에서 자동차산업을 수행하고 있는 전략적 제휴의 상대를 물색하게 되었다. FSC는 세계적인 자동차 업체들과 협상을 진행하였으며 한국의 대우도 그 협상대상 중의 하나였다.1995년 초에 시작되어 1995年 6月 27日에 이르러서야 FSC, (주)대우, (주)대우중공업 간의 합작투자협약이 체결되었으며 1995년 10월 10일 주주총회에서 회사의 이름이 DAEWOO MOTOR POLAND CORP.LTD로 결정하였다. DMP는 운반용 차량, 트레일러와 같은 상용차의 판매, 서비스, 수리를 담당하며 그 외에 육상운송에 대한 연구와 조사활동을 수행하고 있다. 또한 DMP는 상용차인 ZUK, LUBLIN.

경영/경제| 2006.11.30| 11페이지| 1,000원| 조회(360)

국제경영론, 대우자동차, 폴란드 진출

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[마케팅]The Body Shop-사회 공헌적 및 환경 경영

The Body Shop -사회 공헌적 및 환경 경영-Case Study200220231 영문과 장지원목 차'The Body Shop' story 산업구조 SWOT 분석 토의 사항Ⅰ~Ⅳ'The Body Shop' story영국 남부 리틀 햄튼에서 태어난 자유롭고 도전적인 성격의 아니타 로딕. 자신처럼 여행을 좋아하던 남편을 만나 아르헨티나 산등성이에서 뉴욕 까지 여행을 했다. 남미 원주민들이 자연에서 얻은 풀과 열매로 상처를 치료하고 피부를 가꾸는 것에 힌트를 얻어 천연 성분의 화장품 바디샵을 구상하였다. 그 후 여행에서 돌아와 집에서 제품을 만들어 가까운 이웃에게 선물하였는데, 천연 성분 원료의 화장품이 주는 효과가 소문나면서 많은 사람들이 아니타 로딕의 화장품을 원하게 된다. 1976년 영국 남부의 해변도시 브라이튼에서 조그만 홈메이드 화장품 가게를 열고 지구를 받치는 손을 형상화 해 직접 로고를 만든 것이 지금 세계 각국에 1,900여 개의 개의 점포를 두고 있는 바디샵의 시작이 되었다.바디샵의 창설자이자 사장 Anita Roddick아니타 로딕(Anita Roddick)동물실험반대(Against Animal Testing=AAT)캠페인 시작 영국 마케팅 명예의 전당에 추천.19902월 회사의 시장가치가 3억5천만 프랑(5억9천1백 달러)에 달함. 38개 국가에 18개 언어로 총 586개의 매장을 보유한 기업으로 성장.1991영국 올해의 판매점으로 선정.1989아니타 로딕이 엘리자베스 여왕이 수여한 유명한 대영제국훈장 받음.1988Friends of the Earth와 함께 산성비,재활용, 오존층 감소에 대한 인식운동 참여.1987그린피스(Greenpeace)와 함께 고래보호 캠페인 시작. 1월 런던 증권거래소에 상장, 주식이 820 펜스에 거래.1986영국 올해의 기업으로 선정.19854월 영국의 비상장 주식시장에서 주식 발행. (95 펜스에 장을 열어 그날 오후 165 펜스에 장을 마감함.)1984브뤼쉘의 키오스크에 첫번째 해외 프랜차이즈 매장 오픈.1978영국 남부 해안의 Brighton서 첫 매장 오픈.1976The Body Shop의 연혁[표1] The Body Shop의 연혁 (1976년~1991년)산업구조 SWOT 분석기존 경쟁자 [H] 동종제품에 있어 경쟁기업 간 제품성능이 유사 → 소비자의 선호도에 의해 구매결정화장품 산업의 산업구조분석구매자의 교섭력 [H] 기존에 사용하던 제품을 타사제품으로 교체할 경우 발생하는 비용이 낮음. 연령대에 따라 가격에 민감하게 반응. 화장품에 대한 다양한 정보를 소유.대체품의 위협 [L] – 화장품을 대체할 만한 마땅한 제품 없음.공급자의 교섭력 [L] - 화장품은 천연 원료나 화학물질의 혼합으로 생산 - 바디샵은 자체적으로 천연자원을 생산․공급.신규진입자의 위협 [L] - 기존기업의 높은 상표인지도와 고객충성도가 존재하고 있고, 산업에 진입하기 위해 초기 높은 연구개발비가 필요.[표2] 화장품 산업의 산업구조분석The Body Shop의 SWOT분석아니타 로딕의 뛰어난 리더십과 바디샵 만의 독특한 기업철학 환경운동을 기업 비전으로 한 확실한 브랜드 구축 고정되고 비교적 저렴한 가격 천연 자원을 기초로 한 꾸준한 제품 개발 고객들에게 필요한 서비스 ex) 다양한 사이즈의 제품들 구비.ThreatOpportunityWeaknessStrength고정된 창립원칙 고수로 변화하는 시장에 적응하기 힘들 우려가 있음. 수익성에 중점을 두지 않는 경영 단순한 유통채널천연화장품시장에 비슷한 특성을 가진 경쟁사들 등장. Ex) Origins, Aveda, Innisfree 등. 잠재적 고객들의 캠페인에 대한 죄책감. 직원들이 캠페인 활동에 반하여 판매를 소홀히 할 위험이 있음. 회사의 캠페인 동기에 대한 의구심. 직원들 사이에 커지는 자기 만족감.환경 보존에 대한 사람들의 관심 고조 오염된 산업화 사회에 대한 반발이 커지면서 깨끗한 자연에 대한 동경이 커지면서, 순수식물성분에 대한 사람들의 선호가 높아짐.[표3] The Body Shop의 SWOT분석토의 사항Ⅰ~Ⅳ토의 사항Ⅰ(1)화장품 사업에 대한 아니타 로딕(Anita Roddick)의 관점은 무엇이며 그녀의 철학은 Body Shop의 사업에 어떤 영향을 미쳤는가?화장품 업계의 환경의식 부족 비판 1976년' 용기 재활용 캠페인 , 1986년' 그린피스와 함께한 고래보호 캠페인 , 1987년' Friends of the Earth와 함께한 산성비, 재활용, 오존층 감소에 대한 인식 캠페인 등 화장품 업계 내의 동물 실험반대(Against Animal Testing=AAT) 캠페인 진행. 지역적 차원의 공동체 활동 '지역공동체 보도국' 설립, 전세계 매장에서 장애인센터, 에이즈 지원단체, 노숙자 프로그램 등과 함께 활동. 제3세계의 개발 필요성 인식 1987년 제3세계 사람들의 자원을 이용해 요구를 충족 시킬 수 있도록 돕는 교환방식, '도움이 아닌 교환' 정책 시작. 1. 인도 남부지역의 소년마을: 'Footsie Rollers'의 초기 원료공급지. 2. 네팔의 대가족 제지공장. 그 외 소말리아, 말레이시아, 필리핀, 케냐 등에서 계속 이어감.Anita Roddick – 사업가는 변화를 주도해야 한다. 그들은 변화에 필요한 자산과 권력을 지니고 있다. 사회로부터 이윤을 얻는 기업들은 어떤 형태로든 다시 사회로 환원해야 하는 책임감을 지닌다. - 사회에 대한 책임의식을 강조함.토의 사항Ⅰ(2)긍정적인 영향 사회공헌 및 환경의식을 가지고 사회환원으로 공동체에 기여하고, 천연재료 제품 시장을 개척함. 다양한 사회활동을 통해 윤리기업으로서의 명성을 얻는 마케팅 효과와 브랜드 파워 획득.부정적인 영향 가맹점에서의 고압적인 정치 활동에 대한 우려 직원들의 캠페인 몰입으로 인한 판매 활동의 저조 위험 잠재적 고객들의 캠페인에 대한 죄책감으로 이탈 위험 회사의 캠페인 동기에 대한 의구심과 함께 비판여론 형성고객의 입장에서 Body Shop이 매력적인 부분은 무엇인가? 사명(mission), 제품, 서비스, 유통, 종업원 등의 측면에서 논하시오.토의 사항Ⅱ유 통서비스제 품종업원사 명 (mission)- 리필에 한한 15% 할인 서비스와 제품에 대한 자세한 정보를 라벨에 기록, 재활용이 가능한 용기 사용. - 환경보호인식과 고객인식에 바탕을 둔 정직한 서비스..- 천연재료로 만든 저자극성 제품과 비교적 저렴하고 고정된 가격책정으로 고객의 위험부담을 줄이고, 다양한 사이즈 구비로 고객들의 선택의 폭을 넓힘. - 믿음과 정직을 바탕으로 한 제품생산.엄격한 관리 통한 586개의 프랜차이즈 확보. 현지공장 설립으로 제3세계로의 진입- 사회로의 환원을 중시하는 기업 사명과 그와 관련된 활동은 고객 자신이 구매한 제품의 회사가 단순한 이윤추구로서의 존재가 아닌 사회적인 가치를 지닌 존재로 인식 - 바디샵에 대한 신뢰감을 구축.바디샵의 이미지와 원칙에 맞는 종업원을 채용하고 관리 전체 75%의 여성직원 고용 고객들이 여성들을 잘 이해하는 친근한 기업으로 인식.토의 사항ⅢBody Shop이 경쟁자와 차별화 될 수 있는 핵심 역량은 무엇인가? 그리고 이러한 핵심 역량을 강화시키기 위해 Body Shop은 어떤 노력을 기울여야 하는가?직원들에 대한 지속적인 다양한 교육프로그램들을 통해 바디샵의 기업의식 보존. 주주들과의 끈기 있는 대화를 통해 바디샵의 경영철학은 이해 시키기 위한 노력 필요. 꾸준한 제품 개발로 브랜드 매력도 높임. 지속적인 사회활동으로 기업이미지 제고 .아니타 로딕의 사회 공헌적 철학과 그에 잘 맞춰진 경영활동 - 천연재료를 이용한 순수 자연주의 제품들, 프랜차이즈 매장의 지역적 차원의 공동체 활동, 고객에 대한 정직과 신뢰를 바탕으로 한 친절 교육, 제품의 포장이나 제품에 대한 상세한 정보로 소비자에게 더욱 친근하게 접근한 것 등 - '윤리 기업' 이라는 강력한 브랜드 이미지를 형성함.더 많은 이익을 위한 주주들의 반발과 직원들 사이에 커지는 자기 만족감이라는 위험요소토의 사항Ⅳ영국을 중심으로 한 유럽 시장에서 성공을 거둔 Body Shop이 한국 시장에서도 성공을 하기 위해서는 어떤 조치를 취해야 하는가?아직까지는 한국인들이 바디샵에 대한 인지도가 낮은 것을 고려, 바디샵이 가지고 있는 세계적인 인지도를 알릴 수 있는 홍보 및 판촉 활동 필요. 바디샵의 핵심 역량인 천연 자원을 기초로 한 저자극성 화장품임을 강조하여 브랜드 가치를 높임. 또 하나의 바디샵만의 핵심 역량인 사회 공헌적 경영활동을 벌여, 다른 화장품기업과는 차별화 된 브랜드 이미지를 구축. 외국화장품이 한국인들에게 친숙하고 부담 없게 다가가긴 위해서는 한국인들의 인체나 생활 습관들을 관찰하여 한국인들에게 맞는 화장품을 개발하기 위한 지역화 활동 필요.The end. *^^*{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2006.11.29| 15페이지| 1,000원| 조회(355)

마케팅, 바디샵, 사회공헌적 마케팅

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[국제경영론]LG텔레콤 Bank On 의 성공요인

LG텔레콤 Bank On영문과 4학년200220231 장지원공급자의 교섭력 (H)구매자의 교섭력 (H)대체품의 위협 (L)기존 기업간의 경쟁 (H)신규진출기업의 위협 (L)이동통신서비스산업과 이동통신단말기산업은 가장 밀접한 관련을 가짐. LG 텔레콤은 LG전자라는 강력한 단말기 공급업체를 보유하고 있음.번호이동성(MNP) 제도를 통해 구매자들의 사업자 선택권의 혜택이 증진됨. 이동통신 업체들의 품질과 서비스의 정도가 점점 유사해짐.휴대폰은 필수품이라는 인식과 함께 별다른 대체품이 없음.선발 업체인 SK 텔레콤과 KTF가 각각 시장점유율 53%와 32%를 차지 + 후발 업체인 LG 텔레콤까지 합세하면서 3각 구도 형성. 서비스의 다양화 혹 고급화와 가격경쟁으로 경쟁이 치열해짐.기존 경쟁사들간의 치열한 경쟁으로 후발업체가 좀처럼 시장점유율을 올리기 어려운 과점 산업의 특징을 띄고 있음. 초기 투자 자본이 매우 크므로 시장진입장벽이 높음.분석 내용1.1 이동통신산업의 산업 구조 분석Produced by Jang Ji-won1.2 산업구조 분석 결과가 LG텔레콤에 주는 시사점Produced by Jang Ji-won독과점 형태의 시장구조에서 가격경쟁으로는 수익구조를 따라가기 힘듦. 브랜드 가치에 의해 시장 점유율이 SKT나 KTF 가 높으므로, 점유율 보다는 우량 고객의 확충 을 모색해야 함. 대리점이나 직영점 외의 제 3의 새로운 유통망 창출을 해야 함. 단말기 보조금 지급으로 투자 여력이 부족하고, 800MHz 주파수를 나누어서 쓸 수 없으므로 실질적으로 선발업체와의 품질 경쟁이 어려움. 품질 경쟁이나 가격 경쟁에서의 우위보다, LG텔레콤 만의 차별화 된 서비스를 제공하여 경쟁 우위를 점할 필요성 있음. 휴대폰의 기능이 고급화, 다양화가 되면서 기존 휴대폰의 기능을 넘어선 새로운 가치 창출을 기반으로 한 색다른 기능에 대한 소비자들의 기대가 높아짐.2.1 LG텔레콤의 가치 요소부가 서비스통화품질유통망브랜드인지도요 금간편성매력적인 단말기Produced by Jang Ji-wonHighLow유통망투자 정도제공 가치2.2 경쟁사들(SKT KTF)과 비교한 LG텔레콤의 가치 곡선Produced by Jang Ji-won단말기 보조금부가서비스요 금서비스의 간편성통화품질브랜드인지도Value Factor차별화 된 서비스 새로운 유통망창조한 가치 (Create)요금 서비스의 간편성 브랜드 인지도강화한 가치 (Raise)줄인 가치 (Reduce)제거한 가치 (Eliminate)통화품질단말기 보조금세계 최초의 스마트 카드(smart card) 내장방식의 모바일 뱅킹 서비스라는 차별화 된 뱅크온 서비스를 최초로 시작함. - 모바일 뱅킹 서비스에서 선두업체로서의 우위 점함. 유통망 열세라는 약점을 극복하기 위하여 국민은행 지점을 새로운 유통망으로 창출함.기존의 폰 뱅킹, 무선 인터넷 뱅킹 등이 가지고 있던 소요시간과 통신료를 대폭 줄임 최소 4,5분에서 10분 이상 - 1분 정도, 약 7-16단계의 입력 단계 - 3-4단계, 회당 70-340원 - 10-30원 1등 브랜드인 국민은행과의 제휴를 통한 브랜드 인지도 제고.네트워크 투자 문제는 선 투자가 이루어지지 않은 후발업체로서 불리할 수 밖에 없음. 통화품질에 대한 고객 불만은 경쟁사들 간의 격차를 줄일 수는 있으나 경쟁우위로서는 만들 수 없음. - 통화품질 외의 다른 핵심역량(뱅크온)을 개발해야 함.편법 및 불법 마케팅 활동에 대해 강력하게 대처하기 위해 '클린 마케팅'의 정착에 모든 노력을 기울임.핵심역량 강화를 위한 노력3. LG텔레콤 뱅크온의 ERRC 모델 분석 LG텔레콤의 핵심역량 강화 전략Produced by Jang Ji-won4.1 뱅크온의 성공요인? 뱅크온의 LG텔레콤 약점 보완과 강점 활용?칩 기반 기술은행과의 성공적인 제휴 관계 관리집중적인 광고 및 홍보현장판매원의 역량전사적인 지원뱅크온의 성공Produced by Jang Ji-won낮은 통화 품질 유통망의 열세 낮은 점유율 낮은 고객충성도 후발업체로서의 낮은 입지 거듭된 실패로 인한 직원들의 패배의식약점 보완모바일 뱅킹이라는 새로운 시장을 창출함으로써 선두주자로서의 경쟁 우위 점함 서비스의 경제성, 안전성과 보안성 개선 전사 차원의 충만한 열의 잘 교육된 판매원의 역량강점 활용4.2 뱅크온은 이동통신산업의 경쟁 구도를 바꾸었나?Produced by Jang Ji-won2003년 말부터 경쟁사들도 은행과의 제휴를 통한 모바일 뱅킹 도입에 적극적으로 나서기 시작. - SK텔레콤 'M-뱅크', KTF 'K-뱅크' - 은행권과 카드사간의 이견이 많아 통합 서비스 제공에 어려움을 겪었으며, LG텔레콤이 초기의 경쟁 우위를 통해 뱅크온 리더십을 유지함.LG텔레콤의 뱅크온 성과 후모바일 뱅킹에서는 LG텔레콤의 뱅크온으로 승리하였지만, 이동통신사업의 본원적인 경쟁력인 통화 품질, 유통망, 매력적인 단말기, 가입자 규모 등의 측면에서는 여전히 3위 업체인 LG텔레콤이 불리함. 경쟁사들은 모바일 뱅킹 외의 자신들의 역량을 기반으로 시장을 공략함. Ex) SK텔레콤 '위성DMB', '모네타', '멜론' 등 , KTF KT 무선 재판매 사업.2005년 1월 번호이동성 제도 완전히 개방된 후뱅크온의 성공이 이동통신산업의 경쟁 구도를 바꾸었다고는 말하기 힘들다. 하지만, 이번 프로젝트 성공으로 인해 LG텔레콤은 성공에 대한 자신감을 가질 수 있었고, 뱅크온, 뮤직온, TV온(DMB) 등 차별화된 서비스를 강화하고, 요금제, 단말기, 유통채널 등을 정비한다면 매년 20% 성장은 물론 브랜드 선호도를 20%이상 끌어올릴 수 있을 것이다.{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2006.11.30| 8페이지| 1,000원| 조회(406)

마케팅 전략, LG텔레콤, 뱅크온

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