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[경영] 현대 자동차 성공사례 평가A좋아요

I. 회사연혁과 현황1. 회사 개요본사 : 서울시 서초구 양재동 231창립 : 1967년 12월 29일자본금 : 1조 3,734억원종업원 : 50,000명매출액 : 14조 2,445억원(99년)대표이사 : 회장- 정몽구2. 회사 연혁(기술도입단계) 1967-19751967 현대자동차 설립(고유모델개발 단계) 1976-19841976 PONY 시판1983 캐나다 현지법인 설립(기술자립기반 구축 단계) 1985-19901985 미국현지법인 설립PRESTO 시판1989 미국 현지 할부금융회사 설립1990 SCOUPE 시판미국 현지판매 100만대 돌파(기술경쟁단계) 1991-2000년1991 국내최초 독자엔진(α- 엔진) 및 트렌스미션 개발엘라트라 수출개시1992 뉴그랜저 시판1993 전기자동차 3,4호 개발1994 최고급 대형승용차 그랜저 3.5 시판첨단 소형승용차 엑센트 시판초저공해 수소자동차 개발1996 산타모 시판쏘나타Ⅲ 시판음성인식자동차 개발수출1호 포니 150만키로 주행 국내 재반입1997 국내최초 초저공해자동차 개발아토스 시판1998 세계수준 경량 고성능V6델타엔진 독자엔진 개발상용차 국내최초 미국시장 수출1999 디트로이트 모터쇼에서 SUV 산타페 첫공개FIFA 공식 후원사로 선정엑센트 (후속 베르나)시판트라제 XG 시판2000 싼타페 시판다임러크라이슬러와 전략적 제휴국내 최초 메탄올 연료전지차 개발아반떼XD 5도어 출시싼타페, 트라제XG 디젤차 출시3. 현대 자동차의 연간 매출액 및 당기 순 이익{구분내용비고년도19971998199920002001매출액116,62086,980142,445182,310225,051자료 : 한국 자동차 공업협회 통계자료 및 현대 자동차PRIS 2001.2당기순이익465-3324,1436,67911,654(단위:억원)*판매대수{구분내용비고년도19971998199920002001내수대수*************07자료 : 한국 자동차 공업협회 통계자료 및 현대 자동차PRIS 2001.2수출대수*************92판매대수99919981997당기순이익1,165,399667,871-33,18246,48286,803주당순이익(원)5,1643,140-8961,0561,928배당가능이익215,337339,0541,17877,79431,023배당금총액215,145165,3871,17716,25530,860배당성향18.5%24.8%0%34.97%35.55%II. 초기시장 진출< 1980년대 후반 현대자동차의 쏘나타, 북미 진출 실패 사례 >현대자동차의 쏘나타는 중형 승용차 부문에서 압도적인 시장 리더이다. 1988년 첫선을 보인 이래 현재까지 13년의 베스트셀러 역사를 지니고 있다.그런데 현대자동차는 89년 캐나다 브로몽에 쏘나타 생산공장을 열었다가 불황과 판매 부진으로 4년여만에 문을 닫은 적이 있었다. 이로 인해 현대자동차의 첫번째 세계 진출은 실패로 끝났다.당시 캐나다 브로몽 공장에서 생산하던 쏘나타는 울산에서 조립한 쏘나타보다 품질이 훨씬 좋았다. 그런데 실패했던 이유는 무었이었을까? 한 마디로 세계시장의 흐름을 내다볼 수 있는 경영자가 없었기 때문이었다. 전문가들은 당시 그곳에서 엑셀을 생산했다면 그런 낭패를 보지 않았을 것이라는 게 전문가의 지적이다.80년대 중반 이후 세계경제는 오일쇼크에서 벗어나 서서히 호황으로 접어들면서 자동차 수요도 늘었다. 일본은 이때 미국과의 무역마찰을 줄이기 위해 대미 수출 승용차 대수를 자율규제하고 있었다. 대신 일본차 메이커들의 현지 생산이 급증해 북미시장은 심각한 공급과잉 상태였다.더욱이 캐나다에 소량 수출했던 일본차는 85년부터 엔고로 고전하고 있었다. 그 바람에 84년부터 캐나다에 들어간 현대 포니2가 일본차를 앞지르며 잘 팔리기 시작했고, 86년부터 미국에 들어간 엑셀은 첫해에 16만 대 넘게 팔리는 기록을 수립했다. 현대로서는 북미시장에 중형차를 내놓아도 자신있다고 착각할 만한 상황이 벌어진 것이다.그러나 중형차 시장은 북미에서도 경쟁이 가장 치열하기로 유명하다. 이런 시장에 기술력이 높지 않던 현대차가 뛰어든다는 것 자체가 무모한 일이소리..."하는 분위기에 밀려 힘을 얻지 못했다.결과는 참담했다. 4억 3천만 달러의 손실도 손실이었지만, 현지에서 현대자동차에 대한 부정적 이미지가 확산된 게 더 문제였다. '고용 창출'을 최우선으로 삼는 캐나다인들에게 공장폐쇄는 곧 고용기회의 박탈로 인식되었기 때문이었다.결과적으로, 80년대 후반과 90년대 초반에 현대자동차 쏘나타의 북미 진출은 실패로 돌아갔다.III실패분석< 현대자동차의 SWOT분석 >1. 외적 위협(Threat)-브랜드 프리미엄 부족(세그먼트 확장 장애)-NHTSA의 NCAP(신차 충돌실험) 범위 확대(정명 충돌-> 정면 Offset 및 충돌시험(SINCAP)추가-국내에서 일어나는 리콜(제작결함시정조치)관련 분쟁과 안티사이트를 중심으로 전개되는 소비자 압력(NHTSA: 해당국가에서 실시하는 리콜을 미국내 반입차량에도 동일하게 적용토록 조치예정 - 00. 1)-외제수입반대운동에 대한 우려로 한미간의 건전한 교역질서 불투명, 그에 따른 통상마찰2. 외적 기회(Opportunity)- 미국시장의 SUV류 인기(싼타페)- 개선되는 미국 자동차언론의 평가- 현대자동차와 다임러크라이슬러, 미쓰비시간의 플랫폼 공유- 기아/현대 합병으로 인한 플랫폼 공유- 2002 FIFA 월드컵 Korea/Japan의 공식 스폰서 쉽- WRC 현대/캐스트롤 팀 성적 호조- 군내 구조조정으로 인한 조직합리화3. 내적 약점(Weakness)- 기술제휴선인 미쓰비시와의 판매간섭에 따른 수출 장애- 지역화전략 미완상태에서 미국시장만의 정서 이해를 기반으로 한 특화 된 모델 R&D 능력 미흡- 구 플랫폼의 정리시기 지연- 신제품의 초기품질 검증문제 및 감성품질, 마무리 부족- 파워트레인 숙성도4. 내적 강점(Strength)- 가격대비 가치, 최고 수준의 보증수리 조건을 통한 재구매 가치 상쇄(6P. 추진중인 마케팅 전략)- 동 가격대의 메이커들 대비 편의장비 다량 보유(모델 라인업과 제품에 대한 미국현지 자동차 언론의 테스트결과 / 평가)- 미국 캘리포니아주 L.A De 모듈화/단순화, 국산화율 확대( 현대MOBIS/VOD한라- Mannesmann)=> SWOT분석결과에 따라 도출한 마케팅 전략- 플랫 폼 합리화와 해외 매이커와의 공유를 통해 안정성/안전성을 높인 신모델 개발- 캘리포니아 디자인 스튜디오를 통한 미국시장 공략을 위한 전략형 모델 연구개발- 소비자 평가기관의 데이터 R&D에 직접 활용(JD Power repors, e-pinions.com)- 현 주력 차종인 santafe 의 품질/패키징 개선- 기술아이템 국산화와 모듈화 비중을 높여 수익구조 개선- 단순생산규모확대 지양, 사후처리 집중관리 재 구매가치와 브랜드 인지도 재고- 스포츠와 모터스포츠의 현장을 연계해 입체적인 커뮤니케이션 전개(매체 / 전파광고 -> 온라인 / 오프라인 두 공간을 잇는 통합 이벤트 및 PPL 지원)- 엔트리/럭셔리 클래스(XG,centennial)의 브랜드 라인 단일화 마무리 시급-해외지역본부 / 헤드쿼터 간 마케팅 현황 Feedback 시스템 및 DB 구축(Outbound call center)- 동급 경쟁모델의 옵션품목과 특화 아이템 기본장비로 구성(mp3 player, sports line item-"Tiburon F2" , "Subaru WRX")III. 미국시장에서 현대자동차의 성공 요인1. 현대차의 딜러 만족도 개선노력이 성공적이었다.북미딜러 연합(North American Dealer's Association)이 매년 평가하는 딜러 만족도 평가에서 98년 여름 총 34개 브랜드 중 22위 그쳤던 현대차는 2001년 겨울에 6위까지 상승했다. 세부항목별로는 현대차의 정책에 대한 만족도는 7위, 현대차의 직원에 대한 만족도는 8위였으나 현대차의 제품 밸류에 대한 만족도는 4위로 평가되었다. 이러한 배경에서 미국소비자가 원하는 제품을 공급했고, 소비자 인센티브를 낮추는 대신 딜러 인센티브를 높였으며, 딜러 협의체와의 긴밀한 관계유지로 딜러의 의견을 적극 수용하는 노력이 있었다. 특히 현대차는 각 딜러와의 약속을 충실히 지키는 모의 증가를 제한적으로 허용했다.한예로 HMA의 사장이 한 딜러의 판매목표 달성시 저녁을 대접하겠다는 약속을 했는데, 이 딜러의 판매목표달성 시점이 지난 9월 테러 사태 직후였다. 전 세계가 항공기 안전에 대한 불안감으로 긴장하고 있을 때, 항공기편으로 현지에 직접 가서 약속을 지킴으로써 딜러의 고마움을 샀다는 사례는 딜러만족도 제고를 위한 현대차의 노력을 잘 설명해 준다.딜러의 만족도 상승은 현대차의 판매를 늘리고, 이는 다시 딜러 만족도를 더욱 상승시키는 선순환을 낳고 있는 것이다.2. 현대차의 신모델에 대한 평가가 매우 높다 .현대차의 북미시장 성공요인의 가장 기본적인 요인은 역시 품질의 개선이었다. 이미 현대는 미국의 주요 조사기관에서 발표하는 자료를 통해, 현대차의 품질평가에 대한 객관적 자료를 인지한 상태였다. 미국의 JD Power 사가 발표하는 소비자 만족도 지수에서 그랜저 XG는 동급내 2위 평가를 받았고, 싼타페는 1위를 차지했다. 특히 뉴EF쏘나타에 대한 평가는, 국내에서 느끼는 반응과 크게 다르다. 미국시장에서는 품질과 디자인면에서 크게 개선된 모델로 평가하고 있는 것이다. 이러한 신모델의 경쟁력 강화 요인은, HATCI의 매니저급 엔지니어는 첫째는 소비자요구 및 시장의 변화에 빠르게 부응하는 능력, 둘째 현대차의 우수한 엔지니어링 스태프, 셋째 새로운 아이디어에 대한 열린생각을 현대차의 강점으로 지적했다.3. America's Best WARRANTY'전략은 성공적인 마케팅 전략으로 평가된다.현대차의 10년 10만마일 보증 전략은 지금까지도 많은 논란의 대상이 되고 있다. 당장의 판매증가를 위한, 지나치게 모험적인 마케팅 플랜이라는 비판적인 시각이 있는 반면 실질적 비용부담에 비해 효과가 훨씬 큰 성공적인 프로그램이라는 긍정적 시각이 맞서고 있는 실정이다. 주류는 다음과 같은 이류로 후자편에 선다.첫째, 이 프로그램의 도입을 통해 현대차는 획기적인 브랜드 이미지 개선에 성공했다. 일단 판매증대 면에서 매우 효과적이었다는 것이다. 최근 다른.

경영/경제| 2002.05.28| 10페이지| 1,000원| 조회(1,589)

전략경영, 현대자동차, 성공사례, 현대 자동차 성공사례

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[관리회계] 균형성과표

1. BSC 개념 소개BSC는 조직의 사명과 전략들을 전략적인 측정 및 관리 시스템을 위한 틀을 제공하는 포괄적인 측정 지표들의 집합으로 바꾸어 주는 일련의 툴을 의미한다. BSC는 과거의 재무 측정 지표들을(예; 투하자본 수익률) 포함하고, 또한 미래 성과를 창출하는 성과 도인들에 대한 측정지표를 보완하고 있다.BSC는 BSC의 독창적인 4가지 관점에(재무적, 고객, 내부 비즈니스 프로세스, 그리고 학습과 성장의 관점) 의하여 조직의 전략과 비전을 가시화 하고, 목표를 달성할 수 있게끔 이끌어 준다.BSC는 또한 회사 구성원들로 하여금, 그들의 사업 단위들이 어떻게 현재와 미래 고객들을 위해 가치를 창조할 것인지, 그리고 미래 성과를 향상시키는 데 필요한 사람과 시스템, 절차에 대한 투자와 내부 역량들을 어떠한 방법으로 조합해야 하는지를 측정 할수 있게 해준다. 또한 재무적인 관점으로서 단기적인 성과에 관심을 기울이는 한편, 또 다른 관점에서는 장기적으로 뛰어난 재무적, 경쟁적 성과를 이룰 가치 동인(value driver)을 명확하게 규명해 준다.BSC는 과거의 성과에 대한 재무적인 측정지표를 추가하여 미래 성과를 창출하는 구동력에 대한 측정지표를 보완하고 있다.2. 기존의 성과 평가시스템과 BSC의 차이점BSC는 재무 평가지표와 비재무 평가지표를 조합하는 단순한 차원을 넘어 다음과 같은 특징을 가지고 있다.1. BSC에는 네 가지 관점 내에 포함되어 있는 지표들간의 인과관계가 설정되어 있 다. 조직의 전략은 원인과 결과에 대한 일련의 가설이기 때문에 성과 평가시스템은 적 절하게 전략을 관리할 수 있도록 목표간에, 그리고 평가 지표간에 인과 관계가 있어야 하는 것이다.2. BSC는 내부 비즈니스 프로세스와 고객 서비스 및 제품의 개선이 어떻게 재무적 성과 로 나타나는지를 보여준다.즉 평가 지표간의 인과관계는 재무 성과목표로 최종 귀속되어야 한다.3. BSC는 결과 평가지표와 동인 평가지표가 균형을 이루고 있다.동인 평가지표가 없는 결과 평가지표는 어떻게 결단기적인 프로세스의 개선을 가져올 수는 있지만, 이 것으로 말미암아 고객이 얼마나 증대하는지, 궁극적으로 재무 성과가 얼마나 향상되는 지를 밝혀내지 못한다.4. BSC의 평가지표는 조직의 행동과 프로세스를 변화시킬 수 있다.따라서 각 평가지표는 바람직한 성과를 가져올 수 있도록 변화관리 프로그램과 반드시 연결 되어야 한다. 이 프로그램을 통해 어떻게 성과 목표가 달성되는지 각 구성원들 이 이해할 수 있어야 하기 때문이다.3. 경영층의 BSC 도입 이점1. 재무 관점의 평가지표를 통해 단기적인 성과(Short-term Performance)에 관심을 기울 이는 동시에, 나머지 세 관점의 평가지표로 장기적인 성과(Long-term Performance)의 향상에 기여하는 성과동인의 관리가 가능하게 된다.2. 주주와 고객을 위한 외부 평가지표(External Perspective : 재무, 고객)와 내부 비즈니 스 프로세스, 학습과 성장이라는 내부적 평가지표(Internal Perspective) 간에 균형을 이루게 되었다.3. 재무지표(Financial Measure)와 비재무 지표간(Non-financial Measure)의 균형, 결과 (Outcome Measure)와 동인지표(Performance Driver) 간의 균형을 이루게 되었다.4. 투자수익률 등의 과거노력에 의한 결과측정치와 종업원 교육시간 등과 같이 미래성과 를 유발하는 성과동인간의 균형을 이룰수 있다.5. 시장점유율 등의 계량화된 객관적 측정치와 종업원의 능력 등과 같은 주관적 측정치간 의 균형을 이룰수 있게 한다.4. BSC의 전략적 기능{{5. BSC의 기능성BSC는 사업단위의 사명과 전략들을 가시적인 목표와 측정 지표들로 변환 시켜야 한다. 측정 지표들은 주주와 고객을 위한 외부적인 측정 지표들과 핵심적인 비즈니스 프로세스, 혁신, 그리고 학습과 성장이라는 내부적인 측정 지표간의 균형을 나타낸다. BSC는 회사들로 하여금 오랜 기간에 걸쳐 전략을 관리하기 위한 전략적인 관리 시스템으로써 립된 재무적인 목표들과 고객 목표들을 가지고 조직의 내부 비즈니스 프로세스를 위한 목표와 측정 지표의 실체를 밝혀내야 한다. 특히 고객의 시각을 위해 경쟁하기로 결정한 고객과 세분화된 시장을 반드시 규명해야 하며, BSC는 고객과 주주를 위하여 획기적인 성과 달성을 하는데 가장 핵심적인 프로세스를 강조한다. BSC 구축 프로세스는 전략적인 목표들을 명확하게 해줄 뿐 아니라 그 목표들이 달성하는데 핵심적인 몇 개의 동인들을 식별하게 해준다.● 전략적인 목표와 측정 지표들을 전달하고 연결시켜준다.BSC의 전략적인 목표들과 측정 지표들은 회사 사보나 게시판, 비디오 또는 그룹웨어와 네트워크로 상호 연결된 퍼스널 컴퓨터를 통한 전자적인 매체 등에 의하여 조직전체에 전달되어 진다. 일단 모든 종업원들이 수준 높은 목표들과 측정 지표들을 이해하면, 그들은 사업단위의 포괄적인 전략을 지원할 목표들을 세울 수 있게 된다.● 기획 및 목표를 설정하고, 전략적인 이니시어티브들을 정렬시킨다.BSC는 조직의 변화를 구동시키기 위하여 전개될 때 가장 큰 영향을 미친다. 고위 중역진들은 달성될 경우, 회사를 변화시킬 성과 측정기록표를 위해 3~5년여에 걸쳐 타켓을 수립한다. 일단 고객, 내부 비즈니스 프로세스, 학습과 성장을 위한 타깃이 수립되면, 관리자들은 이 획기적인 목적을 달성하기 위하여 전략적인 품질과 대응시간, 리엔지니어링 이니시어티브들을 정렬 시킬 수 있다.따라서 BSC는 지속적인 개선과 리엔지니어링, 그리고 변혁 프로그램을 위한 초점과 통합뿐만 아니라 사전정당화(front-end justification)도 제공해 준다. BSC는 또한 조직들로 하여금 전략기획과 연간 예산 프로세스를 통합할 수 있도록 해주기도 한다.기획과 타깃 설정 프로세스는 조직들로 하여금 다음과 같은 일을 가능케 한다. 조직이 성취하길 원하는 장기적인 결과물을 정량화 한다. 그러한 결과물들을 성취하기 위하여 메커니즘을 판정하고 자원을 제공한다. 성과 측정기록표상의 재무적, 비재무적인 측정지표를 위하여 세스가 전체적인 측정기록표 프로세스에서 가장 중요하고 혁신적인 측면이다..BSC는 중역진으로 하여금 전략실행을 모니터하고 조정할 수 있도록 해주며, 필요할 경우에는 전략 그 자체 내에서 근본적인 변화를 가져올 수 있게 해주기도 한다.전략적인 학습 프로세스는 첫번째 프로세스인 전조직이 달성하길 원하는 공통의 비전을 구체화함으로써 시작된다. 측정을 하나의 언어처럼 활용하면 복잡하면서도 때로는 애매모호한 개념들을 더 정확한 형식으로 전환시키므로 고위 중역진들간에 합의를 이룰 수 있게 된다.중요한 피드백의 과정은 계획된 전략이 여전히 실행가능하고 성공적인 전략인가에 대한 피드백(이중고리 피드백 프로세스)이 필요하다. 어떤 사례이건 간에 성과 측정기록표는 핵심 중역진들을 위해 그들의 전략을 실행할 가능성과 그 타당성에 대한 학습을 촉진시킨다.경험에 의하면, 자료수집과 가설, 검증, 숙고(reflection), 전략적인 학습, 그리고 개작(adaptation)으로 구성된 이 프로세스는 비즈니스 전략의 성공적인 실행에 필수적인 것으로 판명되었다.6. BSC의 재무 목표 설정의 중요성지식, 핵심, 역량, 고객 만족도 등 무형 자산의 중요성이 증대되면서 BSC가 새로운 측정지표로 부각되고 있다. 과거에는 투하자본수익률이나 EVA 같은 최종적인 재무 지표만이 성과 측정 지표로 사용되었으나, 균형성과표에서는 전략 실행의 관점에서 혁신, 경영 프로세스, 고객등 비재무적 성과 측정 요소도 반영하고 있다. 균형성과표상의 성과 측정 지표는 재무, 고객, 내부프로세스, 혁신의 관점에서 구분, 설정되어 진다. 균형성과표는 기업의 활동을 혁신→내부프로세스→고객→재무 로 연결되는 흐름에서 파악되어진다. 재무적 목표들은 성과측정기록표에 있는 다른 시각들의 목표들과 함께 측정지표의 핵심으로 작용하며 선택된 모든 측정 지표들은 인과 관계로 연결되어야 하고, 궁극적으로 재무적 성과 향상이라는 측면에서 장점을 이루고 있다. 따라서 성과측정기록표는 재무, 고객, 내부프로세스, 학습 및 혁신을 연결함으로써업의 장단기 비전은 재무 목표를 통하여 비재무적 목표로 연결되어 진다. 따라서 재무 목표가 잘못 설정되면 비재무적 목표들도 장단기 비전과는 다른 방향에서 설정되며, 비재무적 지표들은 비전의 실행 성과를 측정해내지 못하는 결과가 발생하게 된다. 특히 기업이 처한 라이프사이클 상의 단계를 고려하여 재무 목표를 설정하는 것이 바람직하다. 기업의 비전은 라이프사이클 상의 단계에 많은 영향을 받고 사업 초기의 기업은 성장성, 유지기의 기업은 수익률제고, 그리고 수확기의 기업은 투자 회수 및 신사업 발굴이 기업비전의 주축이 된다. 따라서 라이프 사이클 단계별로 재무 목표를 상이하게 설정하는 것이 중요한 이슈가 될 수 있다.{7. BSC의 도입 이점BSC는 사업 성과와 경영 성과의 비판적인 개요로서 재무적인 측정 방식을 유지하면서 현행 고객과 내부 프로세스, 종업원, 시스템 성과들을 재무적 성공에 연결 시켜주는 총체적인 일단의 측정 지표를 제공한다.BSC는 회사의 비전과 전략을 응집력을 가진 일단의 성과측정 지표들로 전환시켜주는 광범위한 틀을 중역진에 제공합니다. BSC는 사명과 전략을 4가지의 다른 시각들로 구성된 목표들과 측정 지표들로 전환시키며, 이 측정기록표는 사명과 전략을 알려주는 하나의 틀과 언어를 제공하고, 또 종업원들에게 현재와 미래 성공의 동인(요인)들을 알려주기 위한 측정들을 활용되기도 한다. BSC가 통제를 목적으로 쓰여지는 것이 아니라 의사소통 및 정보를 알려주는 학습시스템으로 활용될 때 그 기능이 드러나는 것이다.적절하게 구축된 BSC는 사업단위 전략의 줄거리를 말해주며, 결과물 측정 지표들과 그러한 결과물의 성과 동인들간의 인과 관계에 대한 가정들의 순서를 구체화하고 명확하게 밝혀내 준다. 훌륭한 BSC는 결과물 측정 지표들과 성과 동인들간의 조합으로 이루어져 있으며, 성과 동인들이 없는 결과물 측정 지표들은 그 결과물이 어떠한 방법으로 달성되는가를 알려주지 못할 뿐만 아니라, 전략이 성공적으로 수행되고 있는가에 대한 초기 지표들도 제공해 주지 못한다.

경영/경제| 2002.05.28| 8페이지| 1,000원| 조회(729)

관리회계, 균형성과표, BSC

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현대자동차 성공사례

현대 자동차 미국 시장 진출 성공 분석Ⅰ.회사 연혁과 회사 소개Ⅱ. 현대 자동차 초기 미국시장 진출Ⅲ. SWOT 분석Ⅳ. 미국 시장 성공 요인Ⅴ. 향후 과제1. 회사 개요 본사 : 서울시 서초구 양재동 231 창립 : 1967년 12월 29일 자본금 : 1조 3,734억원 종업원 : 50,000명 매출액 : 14조 2,445억원(99년) 대표이사 : 회장- 정몽구회사 연혁초기시장진출미국시장성공요인향후과제International tradeSWOT분석2. 주요 연혁(기술도입단계) 1967-1975 1967 현대자동차 설립 (고유모델개발 단계) 1976-1984 1976 PONY 시판 1983 캐나다 현지법인 설립 (기술자립기반 구축 단계) 1985-1990 1985 미국현지법인 설립 PRESTO 시판 1989 미국 현지 할부금융회사 설립 1990 SCOUPE 시판 (기술경쟁단계) 1991-2000년 1991 국내최초 독자엔진(α- 엔진) 및 트렌스미션 개발 엘라트라 수출개시 1992 뉴그랜저 시판1993 전기자동차 3,4호 개발 1994 최고급 대형승용차 그랜저 3.5 시판 첨단 소형승용차 엑센트 시판 초저공해 수소자동차 개발 1996 산타모 시판 쏘나타Ⅲ 시판 음성인식자동차 개발 수출1호 포니 150만키로 주행 국내 재반입 1997 국내최초 초저공해자동차 개발 아토스 시판 1998 세계수준 경량 고성능V6델타엔진 독자엔진 개발 상용차 국내최초 미국시장 수출 1999 디트로이트 모터쇼에서 SUV 산타페 첫공개 FIFA 공식 후원사로 선정 엑센트 후속 베르나 시판 트라제 XG 시판 2000 싼타페 시판 다임러크라이슬러와 전략적 제휴 국내 최초 메탄올 연료전지차 개발 아반떼XD 5도어 출시 싼타페, 트라제XG 디젤차 출시Ⅱ.현대 자동차 북미시장 진출 과정86년 엑셀 브랜드로 미국시장진출EXCEL = 현대차 = 한국차라는 이미지 구축엑셀 로 인한 현대차에 대한 이미지의 고정화를 초래회사 연혁초기시장진출미국시장성공요인향후과제International tradeSWOT분석89년말 쏘나타, 90년 스쿠프의 진출엑셀의 이미지때문에 시장진출 실패회사 연혁초기시장진출미국시장성공요인향후과제International tradeSWOT분석외적 위협내적 약점내적 강점외적 기회StrengthOpportunityWeaknessThreatSWOT회사 연혁초기시장진출미국시장성공요인향후과제International tradeSWOT분석Ⅲ. SWOT 분석외적 위험(Threat) 외적 기회(Opportunity) 내적 약점(Weakness) 내적 강점(Strength)외적 위협내적 약점내적 강점외적 기회StrengthOpportunityWeaknessThreatSWOT1. 외적 위협(Threat)- 브랜드 프리미엄 부족(세그먼트 확장 장애) NHTSA의 NCAP(신차 충돌실험) 범위 확대(정명 충돌- 정 면 Offset 및 충돌시험(SINCAP)추가회사 연혁초기시장진출미국시장성공요인향후과제International tradeSWOT분석2. 외적 기회(Opportunity)- 미국시장의 SUV류 인기(싼타페) - 개선되는 미국 자동차언론의 평가 - 기아/현대 합병으로 인한 플랫폼 공유 - 2002 FIFA 월드컵 Korea/Japan의 공식 스폰서 쉽회사 연혁초기시장진출미국시장성공요인향후과제International tradeSWOT분석3. 내적 약점(Weakness)지역화전략 미완상태에서 미국시장만의 정서 이해를 기반으로 한 특화 된 모델 R D 능력 미흡 - 신제품의 초기품질 검증문제 및 마무리 부족 - 파워트레인 숙성도회사 연혁초기시장진출미국시장성공요인향후과제International tradeSWOT분석4. 내적 강점(Strength)가격대비 가치, 최고 수준의 보증수리 조건을 통한 재구매 가치 상쇄 - 동 가격대의 메이커들 대비 편의장비 다량 보유 관련부품의 모듈화/단순화, 국산화율 확대(현대 MOBIS)회사 연혁초기시장진출미국시장성공요인향후과제International tradeSWOT분석회사 연혁초기시장진출미국시장성공요인향후과제International tradeSWOT분석회사 연혁초기시장진출미국시장성공요인향후과제International tradeSWOT분석Ⅳ. 현대자동차의 북미 시장 성공요인2. 획기적인 딜러만족도의 개선1. 신모델에 대한 높은 평가- 딜러 협의체와의 긴밀한 협력관계3. 보증기간전략의 성공 (10년 10만마일)- America's Best Warranty - 획기적인 브랜드 이미지 개선 - 미국 소비자들의 신차대체 주기 4.8년 - 보상비용의 현저한 감소 - 충분한 판매보증충당금전입액회사 연혁초기시장진출미국시장성공요인향후과제International tradeSWOT분석* See dealer for LIMITED WARRANTY details For more information, please call Hyundai at 1-800-826-CARS. Hyundai's Privacy Policy© Copyright HYUNDAI MOTOR AMERICA 1998-2002. All rights reserved5. 미국 현지 법인 HMA의 설립- 미국 소비자가 선호하는 모델의 연구- 현대자동차의 현지화 전략회사 연혁초기시장진출미국시장성공요인향후과제International tradeSWOT분석- 세련된 디자인, 소비자 만족도 상승34만623524만439116만41909만121711만3186합계5만60171만332싼타페1만78842004그랜져XG6만23854만59833만221만44162만2128EF쏘나타1만91761만523*************티뷰론11만129310만40998만32923만79434만1303아반떼XD7만94806만67364만12353만4794만355베르나20*************81997연도 차종Ⅴ. 현대 자동차의 향후 과제- 배기 가스 감소를 위한 R D- 보행자 친화형 자동차의 개발- 연료전지 자동차 등 무공해자동차의 개발- 선진기업들 수준의 경쟁력 확보회사 연혁초기시장진출미국시장성공요인향후과제International tradeSWOT분석{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2002.05.28| 19페이지| 1,000원| 조회(1,344)

전략경영, 현대자동차, 성공사례

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[제조물책임법] 제조물책임 관련 사례 평가A+최고예요

Ⅰ.해외수출제품관련 보험사고 사례국내기업이 제조·수출 판매한 제품에 대한 생산물 배상책임 소송사례를 제품 제조·설계상 결함과 지시·경고상의 결함으로 구분하여 사례를 살펴보고자 한다.가. 제품의 제조상 결함(Construction or manufacturing defect)광산내부에서 H사가 제조한 연결고리(Snatch Block)결함으로 이에 연결된 운반구(Cage)가 9미터 아래로 추락하여 타고 있던 피해자(광부)가 부상을 입어 소송을 제기하였는데, 피해자측은 사고제품에 대한 제조업자의 검사상의 주의의무를 다하지 못하였다는 점과 제품의 안전성에 대한 묵시적 보증(Implied Warranty)을 위반했다는 점을 주장하고 있으며 지금까지 관련 비용만 US$35,000지급되었고 소송 진행 중에 있음. (Utah주, 1990).콘크리트 바닥에 E사가 제조한 연마석으로 연삭 작업을 하던 중 연마석의 날이 부러지면서 원고의 목(정맥)에 부러진 날의 조각이 꽂혀서 목을 다쳐 제조업자와 판매업자에게 피해보상금으로 US$500,000을 청구하였으나 쌍방합의로 US$400,000이 지급되어 종결되었음. (Washington D.C., 1991)소매점에서 무선전화기를 구입하여 사용하던 중 전화기에서 발생한 갑작스런 소음으로 인한 고막 상해로 피해자들이 판매업자인 A사를 제소하여 제조업자 D사측은 피해자측과 합의하여 판매업자와 제조업자가 각각 US$75,000씩, 총 US$150,000을 지급하고 종결됨. (New York 1987)피해자가 셔츠를 구입하여 입은 후 피부염이 발생하여 세탁 후 다시 한 번 입었으나 피부염이 더 심해져 사고제품의 재질상의 결함을 이유로 판매업자와 제조업자를 상대로 제소하였으나 문제의 제품을 입수하여 검사 해 본 결과 제조업자인 D사 제품이 아닌 것으로 판명되어 종결되었음. (Georgia주, 1993).가스라이터 제조업자 S사에 대한 소송의 경우는 원고가 담배를 피우기 위해 소지하고 있던 가스라이터를 켜는 순간 불꽃이 갑자기 높아져 한쪽 눈에 부상가 없었다는 것에 대한 제조업자의 과실이 있다는 것으로 US$650,000 을 손해배상금으로 청구하였으나, 라이터에 경구문구는 없었지만 피해자 부모 측에서 아이가 가지고 놀 경우 위험하다는 사실을 알고 있었다고 진술하였고 S사측에서도 법정에 설 경우 피해자가 여아로 심한 화상을 입었다는 점에서 배심원들의 동정심을 유발, 불리한 평결을 받을 수 있으므로 의류제조자 및 부모와의 예상과실비율을 따져 US$300,000 에 조속히 합의를 봄(Illinois, 1987).피해자가 오토바이를 타고 교차로를 진행하던 중 좌회전하던 차량과 충돌하여 부상을 입고 헬멧의 판매업자와 제조업자인 H사에게 제품의 적절한 사용법을 가르쳐 주지 않은 것에 대한 과실을 근거로 소송을 제기하였으나 원고측이 자동차 사고에 기인한 자동차 운전자와 그 고용인 측으로부터 US$800,000의 합의금을 받아 부대비용만 지급되고 종결되었음(Florida, 1988).네 살된 아이가 텐트의 플라스틱 다리를 가지고 놀다가 플라스틱 막대의 끝부분이 튀면서 아이의 왼쪽 눈에 상해를 입고 사고제품의 제조업자인 J사와 판매업자인 S사에게 제품에 대한 경고 부족을 이유로 US$6,000,000을 손해배상금으로 요구하여 재판이 진행 중에 있음. (New York, 1990).피해자가 가족 및 친지들과 함께 Medina호수에서 모터보트 경주를 즐기던 중 돌발적인 사고로 보트에서 이탈한 후 물위로 떨어졌을 때 피해자가 착용하고 있던 헬멧이 벗겨진 결과 그 충격으로 인한 사망사고로 사고당시 헬멧에 대한 설계상의 결함 및 적절한 지시나 경고에 대한 주의를 소홀히 하여 그로 인해 사고가 발생하였음을 이유로 제품 제조업자인 K사를 상대로 US$13,000,000의 소송을 제기하였으나 피고측에서는 헬멧이 모터보트용이 아닌 점, 당시 보트속도이면 헬멧의 착용여부와는 관계없이 사망했을 것이라는 점을 부각시키면서, 한편으론 계속적인 소송 진행 시 소요될 소송비용과 패소할 경우의 판결금액 등을 감안하여 피해자측 가족과 US$500,0의 어느 회사의 자동차가 미국시장을 목표로 제조장판매할 경우 제조물책임법이 입법화되어 있지 않는 한국의 소비자는 제조물책임법이 상당히 엄격히 규정되어 있는 미국의 소비자보다도 피해의 구제면에서는 열악한 환경에 놓이게 된다. 즉 한국의 자동차 제조회사는 미국의 소비자 피해구제를 위한 비용을 한국의 소비자에게 전가시키게 되며, 역으로 미국의 자동차 제조회사가 한국으로 자동차를 수출할 경우 미국법에 의해 엄격책임을 안고 있는 미국의 기업은 사고를 회피하기 위한 비용을 제품에 포함시켜 한국에 수출을 하기 때문에 한국 시장에서는 한국의 제조회사와 불리한 조건으로 경쟁하게 되며 한국의 소비자는 제조물책임법의 미비로 인해 제품의 결함에 의한 사고가 발생하였을 때는 한국의 법률에 의해 미국의 자동차 제조회사에 불법행위에 의한 손해배상을 청구해야 하는 불이익을 안게 된다. 따라서 소비자의 불이익을 갖고 기업은 시장경쟁 조건을 형성한다는 비판을 받기에 제조물책임법의 입법을 요구하게 되는 것이다.Ⅲ. 제조물책임의 특성1.책임의 엄격성결함제품에 의해 대량의 피해와 심각한 손해가 생길 가능성이 높은 현대의 소비자 피해의 구조에서 제조업자의 책임을 엄격히 규정해야 하는 근거는 일반적으로 다음의 네 가지 점을 들고 있다. 하나는 사업자 특히 제조업자는 고도의 기술 또는 다양한 정보를 갖고 있으며 경제적으로도 제품의 위험도를 통제할 수 있는 위치에 있으나 소비자는 이러한 관점에서 상대적으로 열악한 환경에 있다는 점을 들고 있다. 둘째는 제품의 판매를 통한 이익의 귀속의 원천이 제조업자에게 있으므로 사회적 형평성에 따라 제조업자가 위험 제품의 책임을 져야 한다는 논리이다. 셋째는 만약 제품의 위험을 통제하는데 많은 비용이 발생하였을 경우에도 기업은 쉽게 제품의 가격을 통해 그 비용의 분산 처리가 가능하며 기업의 보험활용은 소비자의 보험활용보다 사회ㆍ경제적 비용이 저렴하여 경제적 효율성이 높다는 점이다. 마지막으로 피해에 대한 손실을 제조업자에게 부담시킴으로서 제조업자는 제조cost를 줄이기업과 소비자들의 위험회피 노력과 생산·구매과정에서의 의사결정을 변화시킴으로써 해당 제품의 수급량 및 상대가격의 변화를 통하여 전체적인 자원배분에 영향을 미친다. 또한 기업과 소비자 또는 소비자 상호간의 소득분배, 상품의 다양성, 기업의 R&D 활동 등에도 커다란 영향을 미치게 된다.따라서 PL법이 가져올 변화를 전망하기 위해서는 자원배분의 효율성, 소득분배 효과, 물가상승 효과, 상품 다양성이나 R&D에 미치는 영향 등을 세심하게 살펴보아야 할 것이나 여기서는 PL법 행을 앞두고 가장 큰 관심을 모으고 있는 소비자 분쟁의 증대 가능성과 기업의 대응노력에 대하여 살펴보고자 한다.1. 소비자 분쟁의 급증소비자보호원의 추정에 의하면 제품의 결함으로 인해 국내의 소비자들이 입은 사고피해액은 1992년 한 해에만 1천 2백억 원에 달했다. 따라서 PL법이 시행되면 소비자의 피해구제 요청이 본격화될 것으로 보인다.PL법은 단기간에 소비자의 권리의식을 높이는 효과가 있으므로 소비자 분쟁이 급증할 가능성도 있다. 일본의 경우 지난해 7월부터 PL법을 시행한 후 관련소송은 아직 발생하지 않았지만 제품안전에 대한 소비자들의 의식이 크게 높아지고 있다. 일본 국민생활센터에 의하면 PL법 시행 4개월만에 전국 320개 소비자생활센터에 신고된 제품의 위해정보가 총 2,580여건에 달해 전년동기대비 50%이상의 증가세를 보이고 있다. 또한 산업계가 자체적으로 설립하고 있는 업계별 PL센터(1995년 12월말 현재 15개소)에서도 PL법 시행 이후 월평균 100~200건의 문의가 쇄도하고 있다. 물론 대다수가 PL법과 관계없는 제품의 사용법 등에 관한 문의이지만 종전에는 볼 수 없었던 현상임은 분명하다.국내의 경우에도 매년 상담 및 불만 접수 건수가 지속적으로 증가하고 있을 뿐만 아니라 소비자 대다수가 소비자문제 발생원인의 70% 이상이 공급자 잘못으로 생각하고 있어 PL법의 파장은 결코 작지 않을 것으로 예상된다.특히 국내의 경우 소비자와 사업자 사이에 발생한 분쟁을 해결하는 절차가 소하거나 피해자의 주장을 인정하는 내용으로 화해한 경우에 발생하는 비용인데 대해서, 분쟁해결 비용은 결과의 여하에 관계없이 발생한다.2. 간접손실1)사후조치비용소송에서 제품에 결함이 있다는 판결이 내려짐에 따라 제품에 사용자나 소비자에게 중대한 피해를 가져올 위험이 존재하는 경우 기업은 법령이나 규제 또는 자주적인 판단에 의해서 사고의 확대 방지에 노력할 필요가 있다. 이와 같은 경우의 조치로서 시장에 출시하고 있는 제품을 회수하고 새로운 제품과의 교환이나 수리를 하는 회수조치(recall)의 실시나 언론매체를 통한 경고가 있을 수 있으나 이와 같은 조치에는 상당한 비용이 필요하게 된다.2)이익의 상실생산물배상책임소송이 제기되거나 회수조치 등의 사후조치를 실시하는 경우 기업은 많은 비용을 지출하게 된다.3)비경제적인 손실사고가 발생해서 생산물배상책임이 인정되면 금전적 손해에 그치지 않는다. 제품사고가 발생한 것이나 제품에 결함이 존재한다는 판결이 내려진 것이 신문이나 텔레비전에 보도되면, 소비자는 그 제품을 위험한 물건으로 인식해서 그 제품이나 기업에 대한 소비자의 신뢰가 저하된다.Ⅶ.생산물 배상책임보험생산물 배상책임 보험은 피보험자가 제조, 판매, 공급 또는 시공한 생산물이 타인에게 양도 된 후 그 생산물의 결함으로 인한 우연한 사고로 타인의 신체장애나 재물의 손해를 입힘으로써 피보험자가 법률상 손해배상책임(생산물 배상책임)을 부담하는 경우 이에 따른 손해를 보상하는 보험이다.1. 생산물의 결함이란?당해 제조물의 특성, 통상 예견되는 사용형태, 제조업자 등이 당해 제조물을 인도한 시기, 기타 제조물에 관련된 사정을 고려하여 당해 제조물이 통상 가져야 할 안전성을 결하고 있는 것을 의미한다.2. 결함의 종류.가 설계상의 결함가 제조상의 결함가 경고, 표시상의 결함3. 보상내용1. 보상되는 손해의 범위사고가 발생하거나 손해배상 청구소송을 제기 당한 경우에 피보험자에게 보상되는 손해의 범위에 대해서는 보통 약관의 규정을 따르게 되고, 다음의 손해를 보상하게 되어

경영/경제| 2002.05.23| 17페이지| 1,000원| 조회(1,480)

보험, PL, 제조물책임, 리스크

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[지식경영] 지식경영이란

1. 지식경영이란?지식경영은 어느 순간 몇몇 사람들의 필요에 의해 우리 앞에 갑자기 나타난 새로운 경영이론이 아니다. 세상을 움직이는 힘의 원동력이 변화함에 따라 자연스럽게 기업과 조직을 경영하는 관점의 전환이 일어나면서 등장한 개념인 것이다.유영만 교수는 이런 지식경영의 등장 배경을 정보기술의 발달, 창조적 지식의 중요성 부각, 학습조직에 대한 반동, 무형자산에 대한 새로운 인식 등 4가지로 요약하여 제시하고 있다.1 정보기술의 발달지식경영을 수행하기 위한 정보기술의 발달, 특히 가상공간에서의 네트워킹의 출현으로 각 개인이 자신에게 필요한 정보를 시공간을 초월하여 습득할 수 있도록 했으며, 이전까지 불가능해 보였던 신속한 정보처리, 체계적인 분류와 축적, 공유, 관리를 손쉽게 해 줌으로써 지식경영 분야의 발전을 가속화하게 되었다.2 창조적 지식의 중요성 부각날로 치열해져 가는 글로벌 경쟁사회 속에서 기업은 지속적으로 성장, 발전하고 차별적인 경쟁우위를 확보하는 원천은 조직구성원이 보유한 창조적 지식이라는 사실을 각 기업들이 인식하게 되면서 지식경영의 중요성이 부각되었다.3 학습조직에 대한 반동학습할 수 있는 능력을 기업의 가장 중요한 발전의 원천으로 내세웠던 학습조직이 구체적인 방법론을 제시하지 못한 체 사람들의 관심에서 멀어지게 되었고 그에 대한 반동으로 지식경영이 새로운 대안으로 제시되었다.4 무형자산에 대한 새로운 인식전통적으로 기업의 자산가치를 재무적인 자산 중심으로 산출하는 방식에 대한 근본적인 문제제기와 함께 최근 인적자본 회계 등 인간이나 조직이 보유하고 있는 지식자산을 체계적으로 규명, 관리하고자 하는 새로운 노력이 일어나고 있다.2. 지식경영의 4대 핵심요소 (4R)브리티시 페트롤리엄(BP), 로슈, 제너럴 일렉트릭(GE), IBM, 마이크로 소프트(MS)….이들 기업의 공통점은 무엇일까. 업종도 다르고 규모도 다르지만 이들기업은 다들 돈 잘 버는 기업이라는 점에서 공통점을 가지고 있다. 미국의 경영학자들은 이들 기업이 왜 돈을 많이 버느냐,보다 시장이라는 전쟁터에서 싸우고 있는 지식전사들이 오히려 더 훌륭한 무기를 개발할 수 있다. 실전에서 효과를 얻을 수 있는 무기가 더 소중하기 때문이다. 실전 경험을 바탕으로 끊임없이 학습을 통해 개선, 개발할 때 새로운 무기는 개발될 수 있다.지식창고에 얼마나 많은 신 병기가 들어오느냐에 따라 기업활동의 성패는 좌우된다고 해도 과언이 아니다.▶ 반드시 보상(Reward)하라미국은 원자폭탄 개발로 제2차 세계대전에서 승리를 거두었다. 그 무기는 그 때까지 개발된 어떤 무기보다 위력적인 것이었다.마찬가지로 국경이 없어진 채 대대적으로 진행되고 있는 세계경제전쟁에서도 새로운 지식은 기업의 성패를 좌우하는 결정적인 무기가 된다. 그러나 그러한 무기는 쉽게 개발되지 않는다. 특히 개발장소가 공장이 아니라 인간의 머리 속에서 개발되는 눈에 보이지 않는 지식무기는 개발이 쉽지 않다.설령 자기 나름대로 싸워 이기는 방법이나 신무기를 개발했다고 해도 자신만의 노하우라는 생각 때문에 공동의 지식창고에 집어넣기를 꺼려하는 것이 일반적인 태도이다. 새로운 무기를 개발하게 하고 그것을 공동의 지식창고에 집어넣어 전체 조직원에게 항상 공개할 수 있도록 하기 위해서는 특별한 장치가 필요하다. 그것이 바로 `보상(Ｒeward)'이라는 장치이다.새로운 무기 또는 새로운 무기를 만들 수 있는 지식(아이디어)을 공동의 지식창고에 집어넣은 조직원들에게는 반드시 그 대가를 지불해야 한다. 그래야 나만 손해본다는 생각 없이 끊임없이 현장에서 얻은 경험을 바탕으로 새로운 지식무기를 만들어 내는 분위기가 형성될 수 있기 때문이다. 그러나 그 대가는 반드시 물질적인 것이어야 할 필요는 없다. 사람은 물질적인 보상만큼 명예 등 정신적인 보상으로도 만족감을 느끼는 동물이기 때문이다.여기서 우리가 주목해야 할 점은 지식경영이 단계적인 절차가 아니라는 점이다. 앞에서 살펴본 네 가지 요소가 동시에 복합적으로 작동해야 하기 때문이다. 그 과정이 원활하고 복합상승 효과를 내기 위해서 조직원 개개인들의 학습을 통ph Poole)의 말을 빌리면 다음과 같다. "고객에 관한 개인적인 정보를 빼고, 인터뷰 가이드와 작업일정, 벤치마킹 자료, 시장조사와 같은 중요한 지식을 추출해 데이터베이스에 저장하고 사람들이 사용할 수 있도록 함으로써 '지식대상물(knowledge objects)' 을 만들어낸다." 이 접근은 지식을 만들어낸 사람과 직접 접촉하지 않고도 체계화된 지식을 찾을 수 있게 한다. 이 같은 방법을 통해 지식을 재사용하면서 사업이 성장할 수 있게 된다.예를 들어, LA소재 어네스트 앤드 영사의 파트너인 랜달러브(Randall Love)는 대규모 기업용 제조회사를 대상으로 ERP(전사적 자원관리) 시스템 설치를 위한 프로젝트 계획서를 준비하고 있었다. 러브는 전에도 다른 산업의 제조회사에 정보시스템을 설치해 주는 프로젝트를 수행한 적은 있지만, 이번과 같은 프로젝트는 한 적이 없었다. 그런데 어네스트 앤드 영에서 전에 비슷한 프로젝트를 한 적이 있다는 걸 알았기 때문에 필요한 지식을 찾기 위해 지식 저장소를 찾아 보았다. 이를 통해 향후 필요한 시스템을 설치함으로써 고객회사가 얼마나 자금을 절약할 수 있는가를 파악할 수 있었을 뿐 아니라, 해당 산업 분야에서 이전에 사용한 적이 있는 해결책이 포함된 관련 문서도 발견할 수 있었다.러브는 앞의 자료를 활용해 프로젝트를 따낼 수 있었고, 종전에 4개월 내지 6개월이 걸렸던 프로젝트를 두 달만에 마감했다. 게다가 지식저장소에서 프로그래밍 관련 문서와 기술사양서, 교육훈련자료, 변화관리 문서 등을 찾아냈다. 관련 문서 덕분에 러브팀은 문서와 관련된 사람들을 찾아 얘기하는 번거로운 일을 할 필요가 전혀 없었다. 지식이 이미 체계화되어 있어 프로젝트 기간을 대폭 단축시킬 수 있었다.언스트 앤드 영의 경영진은 지식의 체계화 과정이 효율적으로 이루어지게 하기 위해 많은 돈을 투자한다. 비즈니스지식센터에서 일하는 250명의 직원들은 컨설턴트들이 정보를 검색해서 활용할 수 있도록 지식저장소를 관리하고 있다. 전문가들은 사내 팀들이 사같은 문제를 반복적으로 다루기 때문에 체계화된 지식의 효율적인 재사용이 필수적인 컨설팅회사의 전형적인 사례를 보여준다. 이런 컨설팅회사에서 서비스 형태는 아주 분명하다. 고객은, 컨설턴트가 아주 잘 짜여진 작업계획과 소프트웨어 코드 및 해결책을 이용해 다른 회사보다 신속하고 저렴한 가격으로 아주 질 높은 정보시스템을 구축함으로써 혜택을 보게 된다. 이는 마치 레고 블록을 끼워 맞추는 것과 같다. 즉, 컨설턴트들은 기존의 지식을 재사용해 새로운 것을 구축하게 되는 것이다.이와 대조적으로 전략 컨설팅 회사들은 고객들에게 아주 다른 가치를 제공한다. 마르시아 블랜코와 같은 컨설턴트들은 처음에는 전혀 해결책이 안 보이는 문제와 씨름한다. 동료한테서 조언을 구하고 문제에 대한 이해를 심화시키는데, 결국 특정 문제에 대한 고객맞춤의 해결책을 제시해야 한다. 고객의 문제가 전혀 색다른 종류의 것이기 때문에 아주 높은 수당을 받을 수 있다.이윤내기 : 지식의 재사용 전략을 사용하는 회사들은 "재사용의 경제학(economics of reuse)" 에 의존한다. 일단 소프트웨어 코드나 매뉴얼과 같은 지식자산이 만들어지면, 아주 저렴한 가격으로 여러 번 사용할 수 있다. 지식은 컴퓨터를 사용해 지식저장소에 저장되기 때문에 여러 가지 다른 작업에 이용될 수 있다. 여러 컨설턴트들이 하나의 프로젝트에 할당되고, 아주 큰 프로젝트는 한 파트너에 여러 컨설턴트들이 배정되기도 한다. 예를 들면, 앤더슨 컨설팅의 경우 파트너당 30명 이상의 컨설턴트가 딸려 있다.이와 같이 지식은 일을 줄이고 커뮤니케이션에 들어가는 비용을 절감시켜 더 많은 프로젝트를 수행하게 한다. 결과적으로 앤더슨 컨설팅과 어네스트 앤드 영은 최근 20%이상 성장할 수 있었다. 어네스트 앤드 영의 해외 컨설팅사업부문 수입은 '95년 15억 달러에서 '97년 27억 달러로 증가 했다.반면, 대면 지식공유 전략은 "전문가 경제학(expert economics)" 에 의존한다. 전략컨설팅 회사들은 고객에게 암묵적 지식 측면에서객이 실제 응급실이나 의사를 방문했을 경우 들었을지도 모르는 많은 비용을 절약했다.액세스 헬스사의 지식의 재사용 전략과 뉴욕에 소재한 메모리얼 슬로언 케터링 암센터(Memorial Sloan Kettering Cancer Center)의 대면 지식공유 전략을 비교해 보도록 하자. 메모리얼 슬로언 케터링 암 센터는 환자들에게 최상의 고객맞춤 상담과 진료를 제공하고 있다. 여러 전문가가 한 환자의 진료를 담당하고 있는데, 전문가들의 협조를 구하는 일 자체가 이 센터의 지식을 관리하는 일이 된다. 이 센터의 부대표의사인 제임스 도어티(Dr. James Dougherty)는 전문가의 협조에 대해 다음과 같이 말한다. "우리는 연구원과 임상 의사들 또는 임상 의사들 간의 지식공유를 위해 대면 커뮤니케이션을 권장하고 있다." 직원들은 전부 17개의 질병팀으로 나뉘어 일한다. 예를 들어, 유방암팀은 종양학자, 수술의, 방사선 치료의, 심리학자 및 기초학 등 40명의 다양한 전문가들을 포함한다.대면 커뮤니케이션을 쉽게 하기 위해 팀원들은 모두 병원의 일정한 장소에 같이 위치해 있다. 각 팀은 매주 여러 번의 대면 모임을 통해 팀원 모두를 만난다. 모임에서는 기초학 결과나 임상결과, 환자진료, 진행중인 연구 등을 다룬다.이 센터의 인적자원 정책은 지식경영 전략과 연계되어있다. 수석 암전문의 들에게는 첨단 의료장비와 뛰어난 명성이 뒤따른다. 이들의 연봉은 상당히 높은데, 학술단체와 비교해볼 때 최고5% 이내에 든다. 이 센터는 임상의들을 두 가지 기준에 의해 뽑는다. 일류대학 졸업생을 뽑아 펠로우(fellows)로 훈련시킨다. 이들 중에서 최고가 '상위직급(up or out)' 으로 승진한다. 다른 하나는 경험 많고 명망이 높은 사람들을 채용하는데, 이들은 보통 팀원들을 함께 데리고 온다.액세스 헬스와 메모리얼 슬로언 케터링 암센터는 동종의 산업이면서 서로 다른 비즈니스 모델을 따르는 아주 성격이 다른 회사다. 그러나 두 회사 모두 환자의 증상을 진단하고 처방하며 둘 다 아주

경영/경제| 2002.05.23| 12페이지| 1,000원| 조회(927)

경영전략, 경영신이론, 지식창고

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