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직무분석의 본질과 문제점

?목 차?1. 직무분석의 의의2. 직무분석의 목적3. 직무분석의 방법4. 직무분석의 절차5. 직무분석의 유의점6. 우리나라 직무분석의 문제점7. 직무분석 개선방안8. 참고문헌인사관리-직무분석기업의 성패와 장래는 결국 사람에 의해 결정된다. 이와같이 기업의 성패와 장래를 좌우할 수 있는 기업내의 사람, 즉 「인재를 어떻게 만들어가고 육성해 가느냐」하는 것은 회사내의 여러가지 인사제도가 절대적으로 영향을 미친다. 그 중에서도 거의 모든 기업들이 시행하고 있는 직무분석과 직무평가가 변수라 할 수 있다. 최근의 경영 내외적인 환경변화로 연공주의에 입각한 인사관리의 재검토가 요청되고 있다. 즉, 기술혁신, 고령화, 고학력화, 가치관의 변화, 여성의 사회진출, 승진정체, 임금체계의 불공정성 등 다양한 환경여건은 더 이상 연공주의를 수용하기 어려운 전환기에 놓여 있다. 연공주의의 인사관리에서 능력위주의 인사관리로의 방향전환은 곧 인사평가 문제와 직결된다. 능력위주?능력개발지향 인사관리는 시대적 요구이다. 물적자원이 풍부하지 못한 우리나라에서는 특히 인적자원개발에 대한 과감한 투자가 뒤따라야 하나 오늘날 체계적으로 이루어지지 못하고 있다. 일본의 경우, 오늘날 경제대국으로 성장할 수 있었던 것은 인적자원 관리에 많은 투자를 해온 결과라 생각된다. 한국기업은 일본과 유사한 인사제도를 가지고 있으면서도 근로자에게 동기부여와 생산성향상으로 연결될 수 있는 인적자원관리의 투자가 미흡하였다. 물론 한국기업의 급속한 성장과정에서는 인적자원에 대한 중요성이 크게 문제시되지 않았을 것이다. 그러나 이제 우리기업도 선진국으로서의 도약과 다양한 환경변화에 대응해 나가기 위해서는 탄력적이고 생산성이 높은 인적자원을 효율적으로 관리할 수 있는 직무분석을 포함한 인사제도의 개선이 시급히 이루어져야 할 것으로 보인다.? 직무분석이란?1. 직무분석의 의의조직의 규모가 적을 때는 구성원이 수행해야 할 직무의 특성을 쉽게 파악 할 수 있고 그 직무를 수행할 담당자의 자격요건도 쉽게 정리할 수 있다. 그러 등 인사관리활동의 효율적 수행에 필요한 직무의 정보자료를 수집하는 과정이라 할 수 있다. 따라서 직무분석은 기업내 종업원이 담당하고 있는 각 직무의 성질 및 내용과 직무수행상의 필요요건에 관한 직무정보자료를 수집하고 분석하는 과정으로서, 그 결과를 일정한 문서로 작성하는 일련의 절차 내지 과정이라고 할 수 있다.이와 같은 직무분석의 결과에서 획득된 직무의 정보자료는 직무기술서(job description) 및 직무명세서(job specification) 로 작성되지만, 일반적으로 직무기술서는 직무의 내용 및 직무수행상의 자격요건을 함께 작성하는 광의의 직무자료인데 비하여 직무명세서는 특정의 직무수향에 필요한 인적인 자격요건 및 종업원행동의 자질, 특성, 기능, 경험 등의 여러 요건을 중심으로 작성하는 협의의 직무자료로 구분하고 있다. 또한 직무명세서는 종업원의 채용?배치?승진 등의 고용관리의 자료로 활용하기 위한 고용명세서, 교육훈련자료로 활용하기 위한 교육훈련용 직무명세서, 직무수행자격, 책임, 노력, 작업환경을 중심으로 작성한 직무분류명세서, 조직내의 직무의 기능과 역할을 중심으로 작성한 조직명세서 등으로 구분하여 작성하기도 한다.2. 직무분석의 목적직무분석은 직무의 내용 및 수행요건에 관한 직무정보를 수집하고 분석하는 과정이라 할 수 있으나, 그 결과로 얻어진 직무기술서 및 직무명세서 등의 직무정보자료는 직무평가 및 직무설계 등의 기초자료로 활용되고, 종업원의 고용관리 및 교육훈련 등 인사관리의 중요한 자료로 이용되고 있다. 여기서 직무분석의 구체적 목적을 살펴보면 다음과 같다.? 종업원의 채용?배치?이동?승진 등 고용관리의 합리화- 직무분석의 결과로 작성된 자료는 조직내 각 직무의 특성 및 내용과 직무수향요건에 적합한 자질과 능력을 겸비한 인재를 종업원으로 채용하고 배치, 이동하며 승진, 승격 시키는데 있어서 주요기준을 제시해주는 등 고용관리의 합리화를 위한 기초자료로 활 용 가능하다.? 종업원의 교육훈련 및 능력개발의 촉진- 직무분석의 자료는 각 직상대적 가치를 평가하고, 가치의 등급을 분류하는 직무평가의 기초자료로 활용된다.? 직무급의 도입 등 임금관리의 합리화- 직무기술서 및 직무명세서 등의 직무분석자료를 기초로 한 직무평가의 결과는 각 직 무의 가치등급별 임금체계인 직무급의 결정자료로 활용할 수 있으며, 성과급과 상여금 산정 등 임금관리의 합리화를 위한 자료로 활용할 수 있다.? 직무중심의 조직설계 및 업무개선- 직무분석자료를 중심으로 분류되고 평가된 직무정보자료는 직무확대 및 직무충실의 직무재설계와 조직설계에 활용할 수 있으며, 조직내의 업무개선과 조직활성화에 기여할 수 있다.? 업무부담의 적정화 및 산업안전관리의 확립- 각 종업원의 담당직무에 대한 분석자료는 업무부담의 적정화를 위한 산출기초로 활 용할 수 있으며, 업무의 적정배분을 통한 산업재해의 미연방지 등 산업안전관리의 확립 에 기여할 수 있다.3. 직무분석의 방법직무분석방법은 직무분석의 목적 및 분석자료의 활용목적에 가장 적합한 방법을 선택하여 실시할 필요가 있다. 일반적인 직무분석의 실시방법은 아래와 같다.? 면접법- 면접법은 직무분석원이 분석대상직무의 담당자를 상대로 개별적 또는 집단적으로 면접을 실시하여 직무의 내용 및 수행요건에 관한 정보자료를 획득하는 방법이다. 이 방법은 분석대상직무의 수행과정과 관련된 기업내의 업무의 흐름이나 업무의 분담체계에 대한 사전의 정보수집을 기초로하여 작성된 분석 항목을 중심으로 직접 면접을 실시, 정확한 직무정보를 수집하는 방법이다. 단점으로는 직무분석원의 주관적 판단이 개입되기 쉽다는 것이 있다. 보안 방법으로는 일정 분석대상직무에 대한 복수 분석원의 면접 실시 등이 있다.? 관찰법- 관찰법은 직무분석원이 분석대상의 직무수행자를 직접 관찰하고, 그 결과를 정확히 기록하여 직무정보자료를 수집하는 방법이다. 이 방법은 작업의 내용과 절차가 비교적 표준화되어 있거나 작업의 순화과정에 변화가 적은 직무의 분석에 적합하며, 특히 고도의 전문지식을 요구하는 직무보다는 일반생산직이나 기능직의 직무담당자에 대한 자료를 획득하는 방법이다. 이와같은 질문지법은 다른 직무분석방법에 비하여 시간과 비용의 절감을 이룩할 수 있으며, 폭넓은 정보를 한꺼번에 많이 얻을 수 있다는 장점이 있다. 그러나 질문의 항목개발에 많은 시간과 노력이 요구되는 점, 분석원의 직접적인 대명이 요구되는 직무내용이거나 일정한 질문항목으로 표현하기 어려운 직무에 대해서는 적합하지 못한 분석방법이라는 한계가 있다.? 체험법- 체험법은 직무분석원이 분석대상직무에 대하여 직접적인 체험적 수행을 통하여 직무의 정보자료를 획득하는 방법으로서, 많은 시간과 노력이 요구되는 분석방법이라 할 수 있다. 이 방법은 분석의 대상직무에 대한 경험과 지식이 부족한 분석원의 체험으로 인하여 주관적인 분석결과가 되기 쉬운 단점이 있다.? 종합분석법- 종합분석법은 이상에서 열거한 여러 가지의 직무분석 방법 중에서 2개 이상의 분석방법을 종합적으로 병행하여 실시함으로써 보다 정확한 직무의 정보자료를 획득하는 방법이다.4. 직무분석의 절차일반적으로 직무분석의 실시절차는 우선 기업내의 직무분석업무를 담당할 직무분석 프로젝트팀이나 직무분석위원회 등을 구성하여 직무분석목적의 결정 및 분석대상직무의 선정, 분석원의 선임 등의 준비단계와 실제의 직무분석을 실시하고 그 분석결과의 직무자료를 수집하여 분석, 정리하는 실시단계의 2단계로 구분할 수 있다.? 준비단계1) 직무분석목적의 결정 - 기업내의 직무분석업무를 전담하기 위해 구성되는 직무분석 프로젝트팀이나 직무위원회에서 가장먼저 취급해야 할 과제는 직무분석의 목적 또는 분석결과자료의 용도에 대한 명확한 결정을 해야 한다.2) 분석대상직무의 선정 - 설정된 직무분석의 목적에 가장 적합한 분석대상직무의 선정이 필요하다. 이를 위해서는 우선 기업내의 조직도를 비롯한 업무의 분장표와 업무흐름과정에 대한 확인이 선행되어야 할 것이다.3) 분석요원의 선임?훈련 - 직무분석위원회 또는 직무분석팀을 중심으로 직무분석목적의 결정 및 대상직무의 선정과정이 이루어지면, 실제로 직무분석의 업무를 현장에서 담당할건분석으로 구분하여 이루어진다. 직무내용분석의 단계에서는 주로 분석대상직무에 대한 (1) 담당수행자(Who) (2) 직무내용(What) (3) 직무수행이유(Why) (4) 직무수행방법(How) (5) 직무수행장소(When) (6) 직무수행시간 및 빈도(When) 등 5W 1H 의 내용을 중심으로 분석을 실시하며, 직무요건분석의 단계에서는 직무수행과정에 요구되는 직무담당자의 기초적 요건 및 정신적 요건, 신체적 요건, 작업환경 및 작업조건 등의 내용을 중심으로 직무분석을 실시한다.2) 직무분석결과자료의 수집?정리 - 직무분석원에 의해 이루어진 직무분석결과에 대한 정보자료를 수집하고 종합 정리하는 단계이다.3) 직무기술서?직무명세서의 작성 - 직무분석의 결과에서 획득된 직무정보를 기초로 하여 직무기술서 또는 직무명세서로 작성하는 직무분석의 마지막 과정이다.4) 직무기술거와 직무명세서의 활용 - 직무기술서 및 직무명세서의 직무정보자료를 일정기간 보관하고 직무분석의 목적에 적절하게 활용하는 단계이다.5. 직무분석의 유의점직무분석의 전 과정은 많은 시간을 필요로 한다. 직무분석은 단순히 직무에 관한 자료를 기계적으로 모아 기술하는 것이 아니라 직무기술서와 직무명세서를 통하여 인적자원관리에 유효할 수 있도록 자료를 분석, 정리하고 이를 적극 활용해야 한다.직무관련 자료를 수집함에 있어서 실무자들의 적극적인 협조가 필요하며 기록을 계속 보관함으로써 활용가치를 높여야 한다. 직무분석에서 유의할 점은 다음과 같다.? 직무분석 비용의 명료성? 직군 및 기준직무의 모색? 직무내용의 실용성? 실무자의 협조? 동태적 직무분석의 필요? 조직문화와 직무분석? 우리나라 직무분석의 문제점우리 나라에는 1960년대 정부 기관에서 처음으로 미국식 직무 분석을 도입하였다. 그리고 1980년대 이르러서야 민간 기업에서도 직무 분석을 하고자 하는 시도가 있었다. 그러나 직무 분석 결과를 조직 운용 및 인사 시스템에 활용 정도는 높다고 할 수 없다. 이와 같이 우리 기업들에서 더 나아가 우리 나라에서 없다.

경영/경제| 2008.09.26| 10페이지| 1,000원| 조회(376)

인사관리, 직무분석, 문제점

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직무분석의 이해 평가A+최고예요

Ⅰ.직무분석의 이해.?단어 이해.1.직무분석(job analysis)이란,,,->직무에 포함되는 일의 성질이나 직무를 수행하기 위하여 종업원에게 요구되는 적성(適性)에 대한 정보의 수집 분석.->한 사람의 종업원이 수행하는 일의 전체를 직무라고 하며, 인사관리나 조직관리의 기초를 세우기 위하여 직무의 내용을 분석하는 일을 직무분석이라고 한다.직무분석을 조사하면서 또 이해가 안갔던 것은 직무분석과 직무평가는 같은 의미인지즉, 직무분석 대신 직무평가를 대신해서 사용해도 되는지가 알고 싶었습니다.2.직무평가란(job evaluation) ,,,->직무분석을 통해 작성된 직무명세서에 의해 기업내의 각종 직무의 숙 련·노력·책임의 정도·직무수행의 난이도 등을 비교·평가함으로써 각 직무간의 상대적인 가치를 결정하는 일·임금을 일의 양만이 아니라 질에 따라 지급해야 된다는 입장에서 직무평가는 직제의 확립이나 직무 급-직무급(職務給)에 있어서 직무간의 임금비율을 정하는 가장 기본적인 절차-의 기초가 된다.교재에서 직무평가의 궁극적 목적은 직무급을 결정하는 것이라고 하셨는데요직무급이란 무엇인지 의미를 대강 알겠지만 확실하게 알아보고자 직무급에 대해서도 알아보았습니다.3.직무급이란,,->동일노동, 동일임금의 원칙에 입각하여 직무의 상대적 가치를 분석 평가하고 그 가치에 알맞게 지급하는 임금을 직무급이라 한다. 직무급을 기초로하고 직무평가, 인사고과, 종업원훈련 등을 서로 관련시켜 유효하 게 운용된다. 경영관리제도상 큰 역할을 한다. 직무급을 도입하려면 먼저 각 직무의 직능내용이나 책임도를 명확히 하고 (직무분석) 이것을 기 초로 각 직무의 상대적 가치의 서열을 매겨(직무평가) 그 결과를 임금에 결부시킨다.1930년대 미국에서 개발·보급되었다.(네이버검색www.naver.com)?직무분석의 목적.-직무분석의 목적은 인사관리가 일관성있고 공정하게 수행될 수 있도록 하는데 있어서 직무에 관한 객관적자료를 제공하는 것이다.-직무분석은 직무가치 중심의 효율적인 인사ㆍ조직관리시스템의 설계이 놀랍게도 많은 사실을발견하게 됩니다.그러면서도 임금조정이나 인사고과점수는 보다 높은 직위에서 조정되고 결정하는 조직풍토가 사실이죠. 이러한 환경 속에서 인사관리는 사람을 외관적 느낌에 따라 자기 나름대로의주관적 판단을 하게 되며 인물평가에 의한 “사람중심의 인사관리”가 이루어질 수 밖에 없는실정입니다. 세계화를 위한 무한경쟁 시대에 당면하여 21세기 세계경제를 주도하면서 세계 초일류기업으로 성장 발전하기 위해서는 새로운 변화에 능동적으로 대처 할 수 있는 전략구축과 인재개발이 요망되고있습니다.이러한 기업환경과 관련된 과제를 해결하기 위해 합리적인 인사관리 방법으로 직무분석의 필요성을 느끼게 됩니다.(http://www.learn2.co.kr?손에 잠시는 직무부석?)?직무분석의 기대효과.조직 / 효율적 의사결정, 목표관리시스템평가 / 직무 및 성과중심의 평가시스템정원 / 팀 및 직무별 적정정원 산정연봉 / 직능 및 성과단위별 연봉임금제도직무 / 중복업무 배제 및 효율적 직무배치인사 / 직무명세서 및 채용, 승진승급제도교육 / 목표인재 육성 및 니즈충족 교육경력 / 목표인재상 육성 및 능력개발제도(Copyright 2002 All rights reserved by Lee Seong-Jo.)?직무분석의 내용각 직무에 대해서 밝혀야 할 항목은, ① 직무내용(목적 ·개요 ·방법 ·순서), ② 노동부담(노동의 강도 ·밀도), ③ 노동환경(온도 ·환기 ·분진 ·소음 ·습도 ·오염), ④ 위험재해(감전 ·폭발 ·화재 ·고소 ·재해율 ·직업병), ⑤ 직무조건(체력 ·지식 ·경험 ·자격 ·개성), ⑥ 결과책임(직무를 수행하지 않았을 경우의 인적 ·물적 손해의 정도), ⑦ 지도책임(후진자 지도의 책임), ⑧ 감독책임, ⑨ 권한 등이다.?수행업무분석 : 직무의 성질에 대한 분석을 말한다. 즉, 일의 주체, 내용, 방법, 목적, 장소, 시간·빈도등을 분석한다.?수행요건분석 : 직무의 수행에 필요한 요건 즉, 직무요건에 대한 분석을 말한다.?직무분석의 절차① 분석목적의 결정② 분석 직무요건 중에서 특히 성공적인 직무수행을 위하여 필요한 인적 요건에 큰 비중을 두고 정리·기록한 문서이다.Ⅱ.한국기업의 직무분석활용의 문제점.LG경제 연구소의 허진 연구원의 자료를 정리해보면,?수시로 변하는 직무 내용과 특성에 비해 직무분석 정보가 제대로 업데이트되지 못한점.-고객과 경쟁사, 정보 기술, 생산 기술 등이 급속히 발전해감에 따라 직무의 등장이나 소멸, 직무 내용과 필요 기술의 변화가 수시로 발생한다. 그럼에도 불구하고 직무 분석 정보는 제대로 업데이트되지 못했기 때문에 갈수록 외면당할 수밖에 없다.-내 생각:거대한 대기업에서(또는 소규모 기업에서도) 전략에 따라 또는 조직 개편등에 따라 직무는 사라지고 다시 생겨나기도 하고 내용이 달라지는 일이 다반사일것입니다. 그에 비해 직무분석은 절차를 밟아 면접,조사,설문하고 내용을 정리해서 저장합니다. 매번 직무분석이 계속된다면 직무분석결과의 효율적 이용으로 인한 만좀감보다도 회사의 구성원들에게 업무와 시간에 지장을 줄수있기 때문에 직무분석활동은 자주 이루어질수없게 될 것입니다. 그로 인해 직무분석은 제대로 업데이트 되지 못하고 그로인해 자료는 자료데로 겉돌게 되고효율적으로 직무관리도 할 수 없게 됩니다. 또한 부정확하고 현재상황을 따라오지 못하는 직무분석은 자료의 중요성과 영향력이 매우 낮아지게 되어 자료로서 역할을 다 할수 없게 됩니다.?직무분석에 대해서 구성원들의 인식이 부정적이다-직무 분석의 결과를 인력 구조 조정 등에 주로 활용함으로써 구성원들이 직무 분석 자체를 부정적으로 받아들였기 때문이다. 과거 우리 기업들은 위기 상황에서 구조 조정이 필요할 때 주로 직무 분석을 하였다. 따라서 구성원들은 직무 분석에 대해 좋지 못한 인식을 갖고 있는 경우가 많다. 이러한 상황에서 직무 분석이 제대로 정착될 리는 만무하다.-내생각:IMF시기때 모든 회사에서 구조조정이 일어났었고 그로 인해 수많은 사람들이 일자리를 잃게 되는 사회적 문제가 있었습니다. 이때 기업에서 사용한 것이 직무분석을 통해 필요한 사람과통해 직무 기술서를 개발하였음에도 불구하고 실제 일은 직무 기술서의 내용과는 달리 그 때 그 때 상부로부터 주어진 다른 일을 하게 되는 경우가 있다. 그리고 직무 기술서에는 직무 수행자 기초 요건이나 갖추어야 할 역량 등이 있음에도 불구하고 인력 채용 시에는 본사에서 학력이나 성적 등과 같은 일반적인 기준으로 대규모로 채용하여 무작위로 직무에 배치하는 것도 대표적인 예가 된다.내 생각:직무 기술서에 직무 내용을 정리해놓고도 제대로 사용하지 않는다는점이 문제라는 의미입니다. 수박 겉 핥기식 회사 운영은 오히려 업무만 많아지고 문제만 일으킬것입니다.효율적 조직 운영을 위해 인사관리에 대해 사람중심에서 성과중심& 직무중심으로 맞추어 변화하려하는 의도는 좋지만 제대로 활용하지 않는다면 오히려 구성원들에게 혼란을 주고, 분석하는 동안 자원과 시간낭비를 가져다 줄뿐입니다.(위의 ?~?은 LG경제 연구소 허진 연구원의 발표자료를 토대로 작성한 것입니다.)Ⅲ.개선방안우선 수시로 변하는 직무내용에 비해 직무분석정보가 제대로 업그레이드되지 못한다는점에 대해서 지속적으로 업데이트 되기위해 LG경제연구소의 허진 연구원은 효과적인 직무분석활용을 위한 실행 포인트를 제시하였는데 그중 실행 포인트 6과 7로 그 대안을 제시하였습니다.?실행 포인트 6: 지속적인 업데이트(Update) 프로세스를 구축하라직무 중심의 인사가 완전히 정착되지 못한 상황에서 현장 관리자들은 직무 분석을 그다지 중요한 일로 여기지 않는 것이 보통이다. 왜냐하면 직무 정보가 조금 잘못되어 있다 하더라도 현장에 당장 문제가 생기지는 않기 때문이다. 따라서 직무상에 변화가 발생하였을 때 직무 분석을 통해 직무 정보를 업데이트할 수 있는 프로세스를 구축하고 정례화하는 것이 바람직하다.예를 들면, 어떠한 경우에 업데이트를 하며, 누가, 언제, 어떤 방법으로 업데이트를 수행할 것인지 등을 미리 규정해 둘 수 있을 것이다.그리고 직무 분석을 현장 관리자들이 직접 수행할 수 있도록 직무 분석 기법을 알기 쉽게 매뉴얼화하여 현장 인사 부서의 역할 변화와도 관계가 있다. 현장 중심의 인사가 점점 더 강화됨에 따라 인사 부서는 현장의 인사 활동을 지원하고 문제를 해결하는 컨설팅(Consulting) 역할에 초점을 두고 인사 담당자들의 역량을 개발하고 있는 바와도 같은 맥락이라고 할 수 있다. ??그의 말처럼 전문가를 고용하거나 육성하여 특별히 그런 업무를 맡도록 지시를 하고, 프로세스를 구축하여 매뉴얼화 되있는 절차데로 직무분석을 업그레이드 시킨다면 더 이상 변화에 따라오지못하는 직무분석자료로 인해 애를 먹지 않게 될것이고 직무분석을 통한 기대효과를 이뤄낼수있을것입니다.두 번째로 직무분석을 해놓고도 활용하는 프로세스가 정립되지 못해서 직무 공백(Job Opening)이 발생하였을 때, 직무 기술서에 직무 수행자 요건이나 역량을 제시해놓고도 인력 채용시 본사에서 학력이나 성적등과 같은 일반적 기준으로 대규모 채용하여 무작위로 직무에 배치하여 직무분석결과가 무용지물되는 문제가 있습니다. 이런 경우를 위하여 직무분석의 활용을 제도화해야한다(실행 포인트2)고 합니다.. 일자리 채용시 직무 분석 결과 산출된 직무 기술서와 직무 역량 요건, 직무 평가 결과 등을 반드시 채용 공고에 포함시키도록 하고, 직무 역량 요건에 따라 후보자들을 평가하여 선발하도록 제도를 구축하는 경우를 예로 들어 허진 연구원은 설명하였습니다.위의 문제와 구성원의 직무분석에 대한 부정적시각에 대한 문제점과 관련하여 한가지 사례를 조사하였습니다.한국 휴렛팩커드-적은 인원으로 끝까지 함께, ‘직업안정성’으로 불황극복정밀하게 직무분석, 결원 생겨도 사내충원, 퇴직률 7．5％ ‘업계 최저’정리해고란 말은 우리회사에 없다. 』각 기업이 경제위기를 맞아 인원삭감을 하는 가운데 고용이 유연한 외국계 기업인 한국 휴렛팩커드가 오히려 고용조정을 안한다는 방침을 굳건히 지켜 눈길을 끌고 있다.한국 휴렛팩커드가 이처럼 불황에 강한 고용시스템을 갖춘 것은 인사에 관해선 철저히 보수적인 「휴렛팩커드 웨이(way)」를 고집하기 때문. 어려울 때를 대것이다.

경영/경제| 2008.09.26| 7페이지| 1,000원| 조회(386)

직무, 한국기업, 직무분석

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한국기업의 직무분석 문제점

- 목 차-1. 서론2. 본론- 본론 1 (직무분석의 본질)1. 직무분석의 개념1) 직무의 정의2) 직무분석의 정의3) 직무분석의 관련용어2. 직무분석의 목적과 용도, 요건3. 직무분석의 실패원인과 성공요인4. 직무분석의 단계5. 직무분석의 방법1) 최초분석법2) 비교확인법3) 데이컴(DACUM)법4) 종합법6. 직무기술서와 작업자 명세서1) 직무기술서2) 작업자 명세서7. 조직유형에 따른 직무분석 전략8. 오류와 유의사항9. 21세기의 직무분석- 본 론 2 (한국기업의 직무 분석 문제점)1. 사람을 중심으로 한 연공적 인사처우 제도 기반의 문화2. 절차상의 문제3. 사례 #1, 사례 #2- 본 론 3 (개선 방안)1. 연공적 인사처우 제도 기반의 문화에 따른 개선방법2. 절차상의 문제에 따른 개선방법- 결 론 -※ 참고문헌- 서 론 -21C는 과거의 연장선상에서는 결코 예측할 수 없는 단절적 변화의 시대이며, 기존의 강점이 미래의 약점으로 바뀌는 패러다임 역전의 시대이다. 따라서 과거의 성공요인에 타성적으로 매달리는 기업은 지속적인 자기부정과 변신을 통해 독창적인 내부 핵심 역량을 축적해 나가는 기업에게 패하게 될 것이다. 이러한 21C 환경변화에 적응하여 선진기업으로 성공적인 진입을 하기 위해서는 내부 핵심 역량의 가장 근간을 이루는 인적자원을 어떤 제도하에서, 어떻게 육성해 나가야 할 것인가? 이에 대하여 근로자의 자아실현 욕구와 자율성을 중시하면서 기업에 요구되는 인재를 육성, 이것이 성과에 연결되도록 하는 인적자원 개발 전략이 요구된다. 그러나 이러한 21C형 인재육성은 과거의 연공을 중심으로 한 종적인 계층 구조내 사다리꼴의 경력개발로서는 이루어질 수 없으며, 프로세스 중심의 직접적인 경험과 행위학습(Action Learning)을 가능케 하는 횡적 조직, 즉 조정과 협조가 조직유효성의 잣대가 되는 유연하고 창조성 발상을 가능케 하는 개방적 기업조직에서만 가능하다. 이러한 조직내에서 개인은 능력개발을 통하여 자기실현과 성취의 주인공(Champion)작업이 되는 것이다. 이 외에도 직무분석은인사담당, 안전관리, 정원산정, 작업환경의 개선 등에 필요한 정보를 제공해 준다.2. 직무 분석의 용도직무분석의 결과로부터 얻은 직무기술과 작업자명세에 관한 정보는 여러 가지 용도로 사용된다. Ash(1988)는 여러 문헌들에서 언급된 직무분석의 다양한 용도를 기술하였다. 이러한 용도를 유사한 것끼리 묶어서 재정리하면 다음과 같다.첫째, 모집공고와 인사선발에 활용된다. 직무분석을 통하여 각 직무에서 일할 사람에게 요구되는 지식, 기술, 능력 등을 알 수 있기 때문에 직무종사자의 모집공고에서 자격조건을 명시할 수 있고 선발에 사용할 방법이나 검사를 결정할 수 있다.둘째, 선발된 사람의 배치와 경력개발 및 진로상담에 활용된다. 선발된 사람들을 적합한 직무에 배치하고 경력개발에 관한 기초자료를 제공한다.셋째, 종업원의 교육 및 훈련에 활용된다. 각 직무에서 이루어지는 활동들이 무엇이고 요구되는 지식, 기술, 능력 등이 무엇인지를 알아야지만 교육의 내용과 목표를 결정할 수 있다.넷째, 직무수행평가(인사고과)에 활용된다. 직무분석을 통하여 직무수행을 구성하고 있는 요소들을 알아내고 실제 종업원들이 각 요소에서 어떤 수준의 수행을 나타내는지를 평가한다. 이러한 직무수행 평가의 결과는 승진, 임금결정 및 인상, 상여금 지급, 전직 등의 인사결정에 활용된다.다섯째, 직무에서 이루어지는 과제나 활동들과 작업환경을 알아내어서 조직 내의 직무들간의 상대적 가치를 결정하는 직무평가(job evaluation)의 기초자료를 제공한다.여섯째, 직무와 작업환경을 정확히 파악하여 보다 효율적인 작업이 이루어질 수 있도록 직무를 재설계하거나 작업환경을 변경하는데 필요한 정보를 제공한다.일곱째, 직무에 소요되는 시간 추정을 통해 해당직무에 필요한 적정인원을 산출할 수 있기 때문에 조직 내의 부서별 적정인원 산정이나 향후의 인력수급계획을 수립할 수 있다.여덟째, 각 직무의 파악을 통하여 유사한 직무를 묶을 수 있기 때문에 직무분류가 가능하다.3. 직무분 직무와 관련없는 응답에 대한 통제 등이 면접자에게 요구된다. McCormick(1979)은 직무분석을 위하여 면접을 할 때 유용하게 쓰이는 지침들을 면접의 준비단계, 개시단계, 진행단계, 종결단계로 나누어서 상세히 제시하였고 면접 때 해야 할 것과 하지 말아야 할 것에 관한 유의사항도 언급하였다. 이러한 지침들과 유의사항들을 정리하여 제시하면 각각 다음의 표와 같다.3) 질문지법직무분석을 하는 세 번째 방법은 구조화된 설문지를 이용하는 것이다. 설문지에는 직무에서 수행되는 많은 활동들이 열거되어 있으며 경우에 따라서는 수백 개의 질문들이 포함되어 있기도 하다. 종업원은 그들이 얼마나 자주 그러한 활동들을 수행하는지, 그러한 활동들이 얼마나 중요한지 등에 관하여 몇 가지 척도 상에서 평정한다. 또한 직무수행에 요구되는 지식, 기술, 능력들이 얼마나 자주 사용되는지, 그러한 것들이 얼마나 중요한지 등에 관하여 척도 상에 평정하도록 한다. 이렇게 얻어진 응답들은 직무의 내용과 성질을 이해하기 위하여 통계적으로 분석된다.설문지를 사용하여 직무에 관한 자료를 수집하려고 할 때 두 가지 방식을 고려해 볼 수 있다. 첫 번째는 분석하려고 하는 직무의 분석에만 사용할 수 있는 설문지를 직무에 대한 사전정보에 기초하여 분석자 스스로 만들어 사용하는 것이다. 예를 들어, 직무의 내용이나 성질이 서로 다른 두개의 직무를 분석하려고 한다면 각기 다른 문항들로 구성된 두개의 설문지를 만든다. 두 번째는 어떤 직무의 분석에든 상관없이 쓸 수 있도록 기존에 개발되어 있는 표준화된 설문지를 사용하거나 표준화된 설문지를 스스로 만드는 것이다. 표준화된 직무분석 설문지의 대표적인 예가 미국에서 사용되고 있는 직책분석설문지(Position Analysis Questionnaire, PAQ)이다. 앞에서 언급한 것처럼 PAQ는 작업자 중심 직무분석을 하는 도구로서 각 직무마다 어느 정도 수준의 인간적인 능력이나 기술들이 요구되는지를 양적으로 알려준다. 아직까지 국내에는 PAQ처럼 표준화되어 널작성되어야 한다.② 간결성(Concise) : 직무기술서를 읽는 사람으로 하여금 시간의 낭비가 없도록 간결한 용어를 선택, 기술되어야 한다.③ 완전성(Complete) : 직무기술서상에 그 직무에 관한 모든 중요한 정보가 빠짐없이 포함되어야 한다.④ 일관성(Consistant : 직무기술서상에는 상호 모순된 진술 또는 의미가 정리, 제외되어야 하며 일관성이 있어야 한다.3) 직무기술서의 기재사항직무기술서에는 일정한 형식이 있는 것이 아니고 그 활용목적에 따라 내용과 양식을 달리할 수 있다. 다만, 어떤 목적에 쓰여지던 간에 직무기술서에서 빼놓을 수 없는 일반적이고도 필수적인 사항을 들면 다음과 같다.① 직무확인사항 (Jop identification)직무명, 직무번호, 소속부서, 직급 등을 기술 하는 것으로, 직무명은 한 직무가 타직무와 명확히 구분될 수 있도록 간략하게 그 직무의 특성이나 내용의 전체를 잘 나타낼 수 있는 명칭을 사용한다.직무번호는 직무 분류에 따라 분류된 직군, 직렬, 직종, 직무를 결합시킨 직무 고유의 번호로서 분류작업 완료후 확정, 기입한다. 소속부서명은 직무가 존재하고 있는 부서, 사무소의 명칭을 기입한다. 직급은 직무의 종류와 난이도, 책임도가 상당히 유사한 직위의 무리를 말하며 직무평가 결과에 의하여 새롭게 제정되었을 경우는 그것을, 그렇지 않을 경우는 현행 직제상의 직급을 기입한다.② 직무개요 (Job summary)수행하는 직무의 내용을 간략하고 함축성 있게 2～3줄로 기술하는 것으로서 담당하는 일의 목적, 성질 및 범위를 명확히 정하고 다른 직무와 어떤 차이가 있는지를 전체적으로 이해하도록 하여야 한다.< 예 > 인적자원관리담당자인사관리활동 전반에 관련된 행동을 수행한다. 조직구성원의 모집, 채용, 선발, 평가, 승진, 배치전환, 퇴직, 교육훈련등 다양한 인적자원관리 프로그램을 계획하고 시행하며, 인사관련정보를 해당 부서와 종업원들에게 전달한다. 인사부직원들을 감독하고, 인사부에 배정된 업무를 자신의 재량과 판단으로 처리한다.일곱째, 유사한 직무를 여러 부서, 여러 계층에서 수행하는 폐단을 직무분석을 통해서 제대로 개선하지 못하였다.여덟째, 호칭과 직급, 직무 타이틀에 너무 민감하다보니 직무의 내용보다도 직무의 외적인 데 치중했다.4. 직무분석의 새로운 Trends최근에 이르러 이러한 직무분석의 문제점을 개선하려는 움직임이 일고 있다. 직무분석의 새로운 경향을 정리하면 다음과 같다.첫째, 직무의 변화속도가 빠른 현대 조직에서 직무기술서에 얽매이지 않고 직무가 변화함에 따라 유연하게 대처함으로써 경쟁력을 제고하려는 기업이 늘고 있다. 이러한 추세에 부응하여 직무(job)라는 개념보다는 일(work)의 개념을 더 중시하는 경향이 두드러진다. 과거에는 직원을 채용할 때 모집직무의 직무기술서에 규정되어 있는 직무를 잘 수행할 수 있는지를 예측하여 선발하였지만 Nissan, Handa, Southwest Airlines社와 같은 회사에서는 직무기술서에서 규정된 조건을 충족 시키지 않는다고 하더라도 근본적으로 일을 잘하고 즐기는 사람을 위주로 선발한다고 한다.둘째, 직무를 과업(task)중심에서 역할(role)중심으로 분석하려는 노력이 보이고 있다. 과업중심으로 직무분석을 한다는 것은 부서내에서 인적구성과 수직적, 수평적 관계와는 상관없이 전체 직열이나 직무의 어떤 부분이 어디에서 수행되는지에 관심을 기울이는 것이다. 이에 비해서 역할중심의 직무분석은 부서내 사람과 사람간 관계성에 초점을 두고 수직적인 상하관계, 수평적 동료관계 속에서 과업이 누구를 통해 어떻게 흘러가는가에 초점을 두고 분석하게 되어 직무분석을 통해 조직내 구성원간 역할관계가 규명될 수 있다는 장점이 있다.셋째, 일상적이고 정규적 직무를 중심으로 정태적으로 직무를 분석하는 종래의 방식에서부터 문제해결(problem solving)과 혁신중심으로 동태적 직무분석을 시도하는 경향이 두드러진다. 실제로 조직내에서는 일상적인 일 외에 비일상적인 일이 자주 발생하고 있으며, 비일상적인 일이 발생할 때 누가 어떻게 이것을 해결하는가가 이다.

경영/경제| 2008.09.26| 39페이지| 2,000원| 조회(391)

한국기업, 직무분석, 문제점

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한국기업의 직무분석 문제점과 개선방향

1. 사람중심(연공형)인사제도와 직무형 인사제도의 차이점인사제도는 기업을 둘러싸고 있는 정치ㆍ경제ㆍ사회ㆍ문화적 여건의 차이에 따라 전개되는 양상이 다양하다. 일반적으로 동양권인 우리나라와 일본 등의 경우 속인기준(屬人基準)의 인사제도가 발전하고 있는 반면 서양의 경우에는 속직기준(屬職基準)의 인사제도가 발전하고 있다.이처럼 인사제도는 서양문화권을 중심으로 한 직무형 인사제도와 동양문화권을 중심으로 한 연공형 인사제도로 구분할 수 있다.직무형 인사제도와 연공형 인사제도가 생성된 배경은 다양하게 분석될 수 있지만 노동시장(labor market)이 형성되는 경제, 기술적 여건의 특성을 통해 설명할 수 있다. 즉 선발 선진국인 서양권의 경우 노동수요가 노동공급보다 크고, 국가가 중심이 되어 표준화되고 대체성이 강한 일반기술이 형성되어 노동이동이 자유롭고 빈번한 횡단적 노동시장이 형성된다.횡단적 노동시장이 형성될 경우 기업을 중심으로 전 직무계층에서 노동인력의 유ㆍ출입이 빈번하게 이루어지는, 이른바 외부 노동시장(external labor market)이 형성된다. 이러한 외부 노동시장하에서 기업은 당장에 써먹을 수 있는 필요한 인력을 직무 기준으로 모집하고 선발하는 직무 중심의 인력관리를 발전시키게 되는 것이다. 직무 중심의 인사제도는 노동이동이 자유롭기 때문에 채용ㆍ이직의 원칙에 따라 노동력을 사고 파는, 이른바 'Buying Policy' 중심으로 운영하게 된다. 인사제도에서 중요한 것은 직무관리이고 연공형 인사제도와 같은 승진관리는 찾아 보기가 어렵다.한편 후발 산업국가인 동양권의 경우에는 노동수요보다 노동공급이 많고 기업이 필요한 기술과 기능을 불균형적으로 발전시키는 기업특유기술(firm specific technology)이 형성되어 노동이동이 제약되는 종단적 노동시장이 형성된다.종단적 노동시장이 형성될 경우 기업을 중심으로 신규 유입경로로 인력이 유입된 다음 장기간 근속을 하다가 상위 직급에서 이직하거나 정년으로 퇴직하게 되는, 이른바 내부 노동시장(in 아니라, 혁신적(innovative)이고, 조직의 총체적인(lump sum) 변화를 요구하고 있다. 유기적 조직체인 기업도 이러한 환경변화에 능동적으로 대처하지 않을 수 없게 되었다. 특히 지난 97년 12월부터 시작된 IMF 구제금융 체제로 인해서 많은 기업들이 도산하게 되고 살아남은 기업들도 과거에는 생각지도 못했던 구조조정과 정리해고, 빅딜을 요구 받고있다. 이러한 새로운 사태는 과거와는 판이한 경영 패러다임을 요구하게 되었으며, 기업의 인사관리도 패러다임의 변화를 요구받고 있다.1. 사람중심에서 직무중심의 인사관리로금년 2월에 한국노동연구원이 기업체 인사관리 담당 이사나 부장, 인사관리 전공 교수, 연구원, 컨설턴트 등 인사전문가들을 대상으로 '21세기 인적자원관리 변화에 관한 서베이'를 실시하였는데 전문가들이 예측하는 21세기 경영환경 변화를 중요도 순으로 열거하면 다음과 같다.① 국제시장에서의 경쟁심화② 외국자본과 외국기업의 국내진출③ 기업의 글로벌라이제이션(globalization)④ 품질과 고객만족을 강조하는 시장요구⑤ M&A, 빅딜, 전략적 제휴의 증가⑥ 조직구조 및 업무 프로세스 변화⑦ 실업증가와 노동시장의 수급 불균형⑧ 근로자들의 가치의식 변화⑨ 국내시장의 경쟁심화⑩ 정부의 노동정책⑪ 구조조정 및 인력감축 정책⑫ 자동화와 생산기술의 발전⑬ 정보·커뮤니케이션 기술의 발달⑭ 근로자 권익의 확대⑮ 노조의 형태와 활동이러한 인사관리의 외적 환경의 변화가 예상됨에 따라 인사관리의 패러다임도 다음과 같이 달라지는 과정이 최근에 두드러지게 나타나고 있다.첫째, 내부노동시장 중심에서 외부 노동시장 중심으로 둘째, 집단주의에서 개인주의로 셋째, 사람 중심에서 직무중심으로 넷째, 인사의 스탭기능 중심에서 현장관리자 (line manager)중심으로 다섯째, 연공중심에서 성과중심으로 여섯째, 범용적(汎用的) 인재중심에서 특성화된, 전문가형 인재 중심으로 바뀌고 있다.이러한 인사관리의 패러다임 변화 (paradigm shift)를 요약하면 '성과주의 인사관리': 비슷한 업무내용을 가진 직위들을 하나의 관리단위로 설정한 것으로 유사한 과업(tasks)·일의 종류(duties)·책임사항(responsibilities) 등의 집합이다. 인적자원관리단위임.⑥ 직종 : 업무의 내용이 서로 비슷한 직무를 묶음. 예) 인사직종, 총무직종, 기획직종 등 -통상적으로 부단위 혹은 팀 단위 명칭이 이에 해당된다.⑦ 직군(job family) : 일의 내용(수평적)과 책임수준(수직적)이 유사한 직무를 묶은 업무그룹을 지칭한다. 직군을 단위로 인사관리의 내용과 방법을 세분화하는 인력관리제도를 직군관리제도라 함.⑧ 직렬(occupational group) : 일의 종류와 내용에 관한 대분류로 관리직렬, 영업직렬, 생산직렬, 연구개발 직렬 등이 있다. 조직에서 본부 혹은 사업부로 구분하는 업무단위를 직렬로 이해할 수 있음.3) 직무분석의 목적직무분석은 인간의 노동을 과학적·합리적으로 관리하기 위한 기초 작업직무에 관한 공식적 개요를 작성하는데 필요한 모든 정보자료를 수집하고 분석하여 직무기술서와 직무명세서를 작성하고 직무평가를 하려는 것4). 직무분석과 인적자원관리 기능과의 관련성5) 직무분석의 과정과 방법①직무분석의 과정②. 직무기술서(Job Description)1) 직무기술서의 의의직무분석 결과로 얻어진 직무의 성격·내용 등에 관한 정보를 일정한 양식으로 기록·정리한 서식구성원의 모집·배치의 적정화와 직무의 능률화를 목적으로 개개인 직무의 책임, 의무·활동의 정도 및 범위를 설명한 문서로서 이것은 직무평가의 기초자료가 됨.직무의 능률적 수행을 위해 직무분석 결과 개선점을 고쳐 정리한 후 그 요점을 기술2) 직무기술서의 기재사항3) 직무기술서의 예③직무명세서(Job specification)1) 직무명세서의 의의직무의 내용과 특히 그 직무에 필요한 사항, 즉 인적 요건(requirement)을 일정한 양식에 따라 문서화한 것2) 직무명세서의 기재사항5). 직무기술서 VS. 직무명세서6) 직무정보의 수집방법7)직무분석 사례식품영양학과를 장에 가서는 지켜지기 힘들기 때문이다. 이러한 예를 보아 현재 우리 기업들이 현실에서 적용되는 직무기술서가 아닌 직무기술서를 작성할 경우 문제가 된다.둘째, 직무분석을 할 경우 직무기술서를 작성시 객관적이지 못하다는 것이다. 급식업장을 생각해볼때 영양사는 영양사대로 급여를 올리기위해서든지,여러가지 이유로 많은 직무를 수행하고 있다고 할 것이고 조리사는 조리사대로 노동의 강도가 크다는 것을 강조할 것이다. 그럼으로써 공정하지못한 조사로 인해 직무분석이 힘들어지고 오류가 발생되며 직무평가도 올바로 되지 못할 것이다.이 경우 직무분석을 하고 직무급을 도입하긴 했으나 잘못된 직무급이 나가게 될경우가 있어 근로자들끼리의 관계도 좋지 않게 될 수 있다. 셋째 급식업장엔 나이많은 조리원들이 많다. 이 경우 신참인 어린 영양사가 들어갔을 경우 보기엔 직무에의한 인사제도를 실천한다고하나 막상 업장은 연공적 인사제도를 추구한다고 볼 수 있다. 나이많은 아주머니들이 신참인 영양사가 들어가서 지적할 경우 “나이도 어리고 경력도 없고 이론적인 것 밖에 모르면서 뭘 안다고,,”등의 말을 하시는 경우 문제가 된다는 것이다. 기업도 마찬가지이다. 즉 아직 직무에 의한 가치보단 연공적 인사제도가 기업내에 자리잡고 있다는 것이 문제가 되는 것이다.넷째. 한 직무내에 업무의 난이도와 중요도등 매우 상이한 업무들이 공존하고 있어 직무의 가치를 매기기가 힘들경우가 많다.다섯째, 기업환경변화로 기업내 새로운 직무가 많이 들여올 경우 기존의 직무와의 제대로 된 가치비교를 할수있냐는 것이다. 기업에서 처음 도입하는 직무가 있을 경우 시행착오가 없으므로 그 직무가 기업내에 얼마만큼의 가치를 줄 수 있을지는 객관적으로 확실하게 평가할 수 없다. 다른기업의 사례나 시행착오를 통해 가치를 판단하는데 도움을 받을 수 있을거라 생각한다.9) 문제점에 대한 개선방향현실과 맞는 직무분석이 필요하다. 즉 직무기술서에나온 내용과 현실에서 수행하는 직무의 내용이 맞아야 한다는 것이다. 이를 위해 직무에 대한 철저한 파악과른다는 생각에 지금 당장은 필요치 않은 자료까지 한꺼번에 모두 수집, 분석하고자 하는 경우가 있다. 이러한 경우 크게 두 가지 문제가 발생한다. 첫째는 만족스러운 직무 정보를 수집하기 어렵다는 점이다. 대부분 우리 기업의 구성원들에게는 아직 직무 중심의 마인드가 정착되어 있지 못하다. 따라서 목적이나 활용성이 뚜렷하지 않은 직무 정보를 작성하고자 할 때 구성원들은 어리둥절 할 수밖에 없고 분석자가 원하는 방향으로 작성할 가능성은 극히 낮아진다. 둘째는 불필요한 자원과 시간을 더 투입해야 한다는 점이다. 왜냐하면 직무 분석의 목적에 따라 접근하는 기법과 필요한 자원의 정도가 다르기 때문에 다양한 목적을 달성하기 위해서는 그만큼 많은 자원과 비용이 소요되어야 한다.● 실행 포인트 2: 직무 분석의 활용을 제도화하라직무 분석의 목적을 명확히 한다고 해서 실제 활용된다는 보장은 없다. 직무 분석의 활용성을 높이기 위해서는 직무 분석이 실제 활용되어지는 과정을 프로세스화하여 제도로 구축하는 것이 필요하다. 예를 들면, 직무 공백(Job Opening)이 발생하였을 때, 직무 분석 결과 산출된 직무 기술서와 직무 역량 요건, 직무 평가 결과 등을 반드시 채용 공고에 포함시키도록 하고, 직무 역량 요건에 따라 후보자들을 평가하여 선발하도록 제도를 구축할 수 있다. 특히, 최근에 많이 도입되고 있는 e-HR과 같은 IT 시스템을 활용하면 직무 분석의 활용을 제도화하는 것이 훨씬 더 간편해질 것으로 보인다.● 실행 포인트 3: 조직 단위보다는 일 중심으로 분석하라우리 기업에서는 유사한 일을 다른 조직에서 수행하는 경우가 많이 있다. 예를 들면, 비교적 규모가 큰 대기업에서는 본사에 인사 부서가 있으며, R&D나 영업 조직에도 인사 업무를 수행하는 인력이 배치되어 있는 경우가 있다. 이러한 경우에는 이들을 하나의 직무로 간주하여 직무 분석을 수행하는 것이 더 바람직하다. 왜냐하면 이러한 직무 분석으로 인해 구성원들의 교육 훈련이나 경력 개발 등 육성에서의 효율성이 높아지며, 인

경영/경제| 2008.09.26| 27페이지| 2,000원| 조회(637)

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직무분석의 본질

1. 직무분석의 의의현대 기업경영에서 인사관리 대상으로서의 인간은 자연인으로서 파악되기보다는 직능의 추진자로서 직능의 역할 부여자로서의 자격으로 구체적인 인간으로 파악되어야 한다. 즉 특정의 조직 내에서 주어진 구체적인 여러 조건하에 일정한 일을 수행하는 직무와 결부된 인간이 인사관리의 대상이 되는 것이다.또한, 기업의 성장과 더불어 조직이 복잡해지면 그것을 형성하는 보다 많은 직무가 출현하게 되고 특히 분업과 전문화를 특징으로 하는 근대 기업에 있어서는 직무의 수는 더욱 증가할 것이며 거기에 따른 새로운 직위가 요구되고 있다. 이와 같은 조직변화의 기간이 단축되고 있는 것은 새로운 경영방침에 따라서 또는 새로운 설비투자에 따라서 새로운 인력확보를 위해서도 불가피한 요구조건이 되는 것이다. 이러한 직무를 중심으로 하여 그 직무의 수행에 적합한 요건을 구비한 사람들이 필요하게 된다.따라서, 인사관리를 합리적으로 하기 위해서는 직무와의 관계에서는 인간이 명확하게 밝혀지지 않으면 안 된다. 그러기 위해서는 우선 각 직무의 내용과 특질을 명확히 해둘 필요가 있음은 말할 나위도 없다. 직무분석이 합리적인 인사관리를 위한 기초 작업의 하나라고 일컬어지고 있음은 이와 같은 점에서이다.직무분석이라는 의도적 방법을 통하여 우리는 인력이라는 인간성요인을 조직이라는 직무요인과 잘 결합시키는 것을 희망하는 것이다. 그것이야말로 인사관리의 현대적 접근인 개인적 욕망과 조직의 욕구를 양립시키는 Y이론적 사고방식일 것이기 때문이다.현재 우리나라의 기업 환경에서 볼 때 조직의 확대에 따른 여러 가지 문제 중 효율적인 인력공급 및 관리는 무엇보다도 시급한 문제이고 이러한 문제를 해결하기 위하여서도 직무분석이라는 제도를 통하여 기업성장과 함께 직개발이라는 장기적 기업 비전을 달성할 수 있다는 확신이 경영층에 전달되어야 하며 직무분석제도 도입을 위한 연구 및 투자가 계속적으로 이루어져야 한다. 다만, 여기서 특히 유의하여야 할 점은 직무분석이 인사관리의 합리화에 필요한 기초적인 일이지만 인사관의 필요성은 조직이라는 것이 성립되면서 요구되는 것이겠지만, 일반적으로 기업의 성장과 확대에 불가피한 제도적으로 요구되는 인력관리의 중요한 수단이 되는 것이다.기업에서 규모의 경제가 실현되고 이른바 기업집단 또는 기업합병이 실현되는 경우 경영관리 층에서는 전 직무에 대한 올바른 지식을 가질 수 없기 때문이다. 이런 의미에서 직무분석은 경영관리 그 자체라고 말할 수 있기도 한 것이다.1) 조직의 합리화경영상 모든 일은 한사람이 담당하고 있는 경우에는 조직이라는 문제가 일어나지 않으나 경영규모가 확대되면 여러 사람이 업무를 분담하지 않으면 안 되며, 이 경우에 경영을 하나의 활동체로서 일정한 목적에 따라 합리적으로 운영되는 경영조직이라고 한다. 따라서 경영조직의 본질은① 경영목적달성에 필요한 각 구성원의 ‘직무를 확정’하는 것이며② 일정한 권한과 책임을 배분함으로써 각 직무의 상호관계를 합리적으로 편성 하는 데 있다.즉, 조직이란 직무의 유기적인 편성이다. 그러므로 조직체를 계획적, 능률적으로 운영하기 위해서는 먼저 개개 조직구성원에 대한 일의 배분을 적절히 하고 그 배분된 일의 범위와 책임을 명확하게 해두지 않으면 안 된다.그 다음에 그 일을 수행할 때에 누구에게서 어떠한 통제감독을 받고 EH한 누구를 어떻게 통제, 감독하는가를 분명히 밝혀야 한다. 이를 위해서는 직무분석을 실시하여 직원들이 하고 있는 일의 현황, 받거나 행하고 있는 지도감독의 상황을 조사하여 현황을 파악한 다음 조직목적이나 조직원칙을 고려해서 분담의 적정화, 권한의 명확화를 통한 조직의 합리화를 꾀하지 않으면 안 된다.2) 채용, 배치, 전배, 승진현대 인사관리의 기본이념은 직무와 직원간의 원활한 조정상태를 유지시키고 잠재능력을 발휘케 함으로써 직원의 자발적 근무의욕을 고취시켜 경영목표에 최대한 기여토록 함에 있는바, 직무와 그 직무를 수행하는 직원 간에 원활한 조정상태를 이루기 위하여 우선 직원을 채용할 때에 추상적 일반적인‘좋은 사람’을 선발하는 것이 아니고 회계사무원으로써 타자원으로서, ”, “ 그 직무에 필요한 지식 ? 경험 ? 지능을 어느 정도 가지고 있는가?”, “해야 할 책임을 어느 정도 수행하였는가?” 등에 구체적인 평가, 즉 직무와 결부된 평가가 이루어지지 않으면 안 된다.인사고과를 적정하게 실시하기 위해서는 평가기준의 확립이 절대적으로 필요한데, 평가기준을 만들기 위해서는 먼저 개개의 직무는 어떠한 내용과 특질을 가지고 있으며, 그 직무를 수행함에는 어떠한 지식, 숙련 등의 능력을 가지고 있지 않으면 안 되는가를 명확하게 하지 않으면 안 된다.인사고과를 적정하게 실시하기 위해서는 평가기준의 확립이 절대로 필요한데, 평가기준을 만들기 위해서는 먼저 개개의 직무는 어떠한 내용과 특질을 가지고 있으며, 그 직무를 수행함에는 어떠한 지식, 숙련 등의 능력을 가지고 있지 않으면 안 되는가를 명확하게 하지 않으면 안 된다. 그런데 이러한 점들은 직무분석을 하게 되면 명확하게 되는 것이다.4) 교육훈련직원 교육훈련의 목적은 능률적인 직무수행과 생산적인 효율성의 재고를 위하여, 각 직종이 현재 맡고 있는 직무 또는 장래 담당예정인 직무를 보다 완전히 수행할 수 있도록 하는데 있다. 따라서 무엇을 어떠한 방법으로 어느 정도 교육할 것인가 하는 문제는 각 직종별로 직무수행에 필요한 지식 숙련 기능의 종류와 정도를 명확하게 함으로써 밝혀지고, 또한 동시에 현재 직원과 직무의 요구정도와의 격차가 밝혀지게 되므로 교육훈련의 필요성을 적시에 발견할 수 있게 되는 바 이것이 바로 직무분석의 역할이다.직무분석의 결과는 교육훈련의 기준이 됨과 동시에 개개 직원의 지식 숙련의 과부족상태를 판정하는 기준도 된다.5) 정원(T/O)관리한 조직체가 관장하는 업무를 종류, 질량, 빈도, 작업방법 등을 파악하여 업무수행에 필요한 소요인원을 계산하여 정원을 책정하고 관리하기 위해서는 직무분석을 통해야만 가능하다6) 관리제도 및 업무개선어떤 경영에 있어도 현재 이루어지고 있는 작업방법이나 조직이 완전한 것이라고 살수 있는 경우는 거의 없으며, 반드시 개선에 대한 필요성을 지용이 수공업적인 단순 업무에서 기계화 자동화에 의한 대량생산 체제로 변화됨에 따라 분석 자료의 용도는 여러 목적에 따라 확대 발전되었다.직무의 내용을 명확하게 해야 하는 관심은 아마도 종업원의 채용을 필요로 하는 직위의 발생과 더불었다고 할 수 있다. 비교적 규모가 작은 기업체의 고용주는 직무에 관한 특별한 자료를 준비하지 않더라도 직원의 결원을 보충할 수 있지만, 공장규모의 확대와 더불어 규모가 큰 기업체의 고용주는 전 직무에 관한 상세한 지식을 갖는 것이 불가능해져 고용의 가부를 결정하는 것이 힘들게 되었다. 그래서 새로운 사람을 채용하여 적재적소에 배치하기 위해서는 직무에 관한 지식을 정리하는 것이 요구되었다.직무분석의 발달은 1910년대를 시작으로 오랜 기간이 지남에 따라 상당한 변화가 이루어졌으며, 그 목적이 다양해짐에 따라 그 방법 면에서도 많은 발전이 이루어졌다고 할 수 있다. 그리고 세계 제1차 대전을 계기로 직무수행에 필요한 숙련도에 대한 연구가 시작되고 작업자의 능력을 상세하게 분석함으로써 노동력의 집약적인 운용이 도모되었으며, 1930년대에 들어서자 직무분석 자료를 능률적으로 처리하기 위한 특수도표나 분류용 기계까지 발명되어 직무에 대한 태도와 방법, 그리고 적용범위가 크게 발달되었다.또한 세계 제2차 대전이 일어나자 미국의 전시인력관리위원회가 이 사업을 추진하여 군대 내에서 그 효용성을 실증하였다. 이런 발달과정을 거쳐 직무의 전반적인 특성을 기술하는 정도의 것으로부터 면밀한 계획과 완전한 준비하에 일정한 형식과 순서에 따라 각 직위의 주요한 특성을 상세하게 정리하는 방법으로 발전한 것은 비교적 최근의 일이다.오늘날의 생산 조직 하에서 존재하는 직무를 이사 및 노무관리의 구체화시키기 위해서 분석의 범위나 방법은 매우 다양해졌으며 복잡해졌다.제일먼저 발달한 미국의 경우에 있어서는 1923년 직위분류법이 제정된 이래 수차에 걸쳐 오늘날에 이르렀으며, 이법의 원칙은 “동일직무에 동일급여, 급여의 차는 직무 및 책임의 차에 둔다. 는 것으로 이것 전체 직렬이나 직무의 어떤 부분이 어디에서 수행되는지에 관심을 기울이는 것이다. 이에 비해서 역할중심의 직무분석은 부서내 사람과 사람간 관계성에 초점을 두고 수직적인 상하관계, 수평적 동료관계 속에서 과업이 누구를 통해 어떻게 흘러가는가에 초점을 두고 분석하게 되어 직무분석을 통해 조직 내 구성원간 역할관계가 규명될 수 있다는 장점이 있다.셋째, 일상적이고 정규적 직무를 중심으로 정태적으로 직무를 분석하는 종래의 방식에서부터 문제해결(problem solving)과 혁신중심으로 동태적 직무분석을 시도하는 경향이 두드러진다. 실제로 조직 내에서는 일상적인 일 외에 비일상적인 일이 발생할 때 누가 이것을 해결하는가가 매우 중요해지고 있다. 예를 들면 '위험관리(risk management)'를 해야 할 때 발생하게 되는데 이에 대한 직무할당과 분석은 종래의 방법으로는 어렵다.넷째, 업무를 내용보다는 프로세스(process) 중심으로 파악하고자 하는 경향이 두드러진다. 과거 설문지방법에 의존하던 직무분석 방식을 탈피하고 BPR(Business Process Reengineering)기법 중의 하나인 ‘Process Mapping' 기법을 도입하여 조직의 직무구조와 직무수행방법, 직무수행자의 자격요건에 대한 정보를 수집하고 업무의 흐름, 즉 프로세스에 초점을 두고 수직적 ? 수평적 업무 프로세스가 직무수행자의 업무수행에 어떠한 영향을 미치는 지를 분석하는 'Impact Assessment' 분석을 통해서 직무와 직무의 연관관계 및 과업내용의 변화와 결과에 대한 체계적인 분석을 시도하는 움직임이 보이고 있다.다섯째 과업 ? 직무 ? 대직무 ? 직렬 등 직무의 분류와 직무에 대한 가치매김에 있어서 시장원리가 도입되는 경향이 강하다. 이른바 ‘시가주의’ 에 입각한 직무분석을 통해 한 기업의 직무와 직무요건이 동종업계, 동일 노동시장 내에 일의 동등한 비교가치(comparable worth of work)를 지니는지 분석하는 경향이 늘고 있다.여섯째, 단위 직무를 지나치게문이다.

경영/경제| 2008.09.26| 11페이지| 1,000원| 조회(206)

직무분석, 배경, 본질, 용도, 의의

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