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재무제표의 이해와 활용 평가C아쉬워요

재무제표의 이해와 활용발표내용재무제표를 평가하는 이유 재무제표의 개요 : 대차대조표 / 손익계산서 / 현금흐름표 3. 재무제표의 활용 4. 재무제표의 분석분식회계와 연결재무제표A기업의 지분구조＊B기업이 50%를 초과＊B기업이 30%를 이상, 최대주주일때연결재무제표분식회계 수법 역시 여러 가지여서 아직 창고에 쌓여 있는 재고의 가치를 장부에 과대 계상하는 수법, 팔지도 않은 물품의 매출전표를 끊어 매출채권을 부풀리는 방법, 매출채권의 대손충당금을 고의로 적게 쌓아 이익을 부풀리는 수법 등이 주로 이용된다. 특히 불황기에 이러한 분식회계 수법이 자주 이용되는데, 주주·채권자들에게 손해를 끼침은 물론, 탈세와도 관련이 있어 상법 등 관련 법규에서도 금지하고 있다. 우리나라에서는 IMF(International Monetary Fund:국제통화기금) 체제 이후 기업들의 영업실적이 약화되면서 이 분식회계가 급증했는데, 특히 대우그룹 김우중 회장의 41조원 분식회계 사실이 드러나 재무제표를 믿고 자금을 대출해준 금융기관과 투자자, 일반 국민들이 엄청난 손해를 본 일이 있으며, 동아건설 역시 이 문제로 사회를 떠들썩하게 하였다.1. 왜 재무제표를 평가하는가?경영자, 주주, 채권자, 감독기관 등에게 기업의 경영상태를 파악하는 도구로 활용됨. 내부적 활용(Internal uses) 성과평가 미래에 대한 계획—미래현금흐름추정에 유용 외부적 활용(External uses) 채권자(Creditors) 공급자(Suppliers) 고객(Customers) 주주(Stockholders) 경쟁사 재무제표가 회사의 재무건전성에 대한 정보의 주요원천이다.: 기업가치평가를 위한 자료 제공재무보고 재무상태 경영성과대차대조표손익계산서현금흐름표자산가치수익가치기업가치 평가책 임 경 영이 해 관 계 자신뢰성 있는 정보 제공IR현금창출관계개선 활동재무 보고2. 재무제표(Financial Statements)2-1 기본재무제표(Financial Statements)대차대조표(Balance Sheet, B/et)당좌자산재고자산2-3 대차대조표(Balance Sheet)자 산1.현금 및 현금등가물 2.단 기 금 융 상 품 3.유 가 증 권 4.매 출 채 권 5.단 기 대 여 금1.상 품 2.제 품 3.반 제 품 4.재 공 품투자자산1.장 기 금 융 상 품 2.투 자 유 가 증 권 3.장 기 대 여 금 4.장 기 성 매 출 채 권유형자산1.토 지 2.건 물 3.구 축 물 4.기 계 장 치 5.선 박 6.차 량 운 반 구무형자산1.영 업 권 2.산 업 재 산 권 3.광 업 권 4.어 업 권유동자산고정자산유동부채비유동부채2-4 대차대조표(Balance Sheet)1.매입채무 2.단기차입금 3.미지급금1.사채 2.장기차입금 3.퇴직급여충당부채자본금1.보통주자본금자본잉여금1.주식발행초과금 2.재평가적립금 3.기타자본잉여금이익잉여금1.법정적립금 2.임의적립금 3.미처분이익잉여금부 채자 본: 일정 기간의 기업의 경영성과 보고기업가치창출 프로세스가치창출가치창출을 위한 희생손익계산서수익: 매출액 이자수익 유가증권처분이익비용: 매출원가 급여 감가상각비 이자비용내역 기록내역 기록• 이익 = 순가치창출 = 수익 - 비용손익계산서2-5 손익계산서(Income Statement)영업외비용매출원가판매관리비매출액매출총이익영업이익영업외수익법인세차감전이익2-6 손익계산서(Income Statement)경상이익특별손실특별수익: 일정 기간의 현금창출과 사용에 관한 보고기업가치창출 프로세스시설투자 : 현금 사용 시설매각 : 현금 조달자금조달 : 현금 조달 자금상환 : 현금 사용현금창출 : 현금 조달 현금투입 : 현금 사용현금흐름표영업활동으로 인한 현금흐름 투자활동으로 인한 현금흐름 재무활동으로 인한 현금흐름내역 기록내역 기록내역 기록현금 흐름표2-7 현금흐름표(Statement of cash flow )3. 재무제표의 활용재무비율의 선택은 분석자의 관심분야, 즉 분석목적에 따라 달라지게 되는데,적합한 비율들을 동시에 고려해줌으로써 실무적으로는 신용평가, 기업도산예측, 채권등급의 평가 등에 응용 될 수기대치에 초점을 맞추게 되며, 주주들이 부담하게 되는 위험이라는 관점에서 단기 유동성과 당기순이익, 장기채무상환능력(지속적 수익성)을 보게 된다. 경영자(management): 기업의 목표를 주식가치의 극대화로 인식하고 있는 경영자는 기본적으로 주주들과 동일한 관심을 갖게 된다.분석자의 관점(the Viewpoint of analysts)기업건전성 채무지급능력수익성성장성안정성현금흐름기업위험 감소자본비용 저하기업가치 상승자금조달 용이3-1 재무제표의 활용재무비율분석(financial ratio analysis): 재무비율을 대차대조표,손익계산서 등과 같은 재무제표에 근거하여 계산하고, 현재의 비율과 과거의 비율을 비교 분석하여 기업경영 상태의 변화를 파악하거나 또는 해당기업의 재무비율과 그 기업이 속한 산업의 평균비율 또는 경쟁회사의 비율과 비교하여 상대적인 재무상태를 평가하는 것을 말한다. 1. 추세방법: 시간에 따른 변화 분석 2. 횡단분석: 다른 기업들과 비교 비교기준치; or 벤치마킹 기업, or 경쟁기업 또는 산업평균치 기업의 재무상태와 경영성과를 평가하는 상대적 지표로서 유동성비율(liquidity ratio), 레버리지 비율(leverage ratio), 활동성비율(activity ratio), 수익성비율(profitability ratio), 그리고 시장가치비율(market value ratio) 등의 5가지 비율로 구분할 수 있다.4. 재무제표의 분석총부채/총자산213450.900.800.700.600.500.400.30순이익/총자산213450.100.050.00-0.05-0.10-0.15-0.20현금흐름/총부채213450.450.350.250.150.05-0.05-0.15운전자본/총자산213450.400.350.300.250.200.150.10유동비율213454.54.03.53.02.52.01.5기업규모213458.58.07.57.06.56.05.5정상기업 도산기업실무에서 많이 사용되는 신용평가지표의 추이 : 정상기업과 도산기업의 비교4-1 재측정한다. 유동비율(Current Ratio)과 당좌비율(Quick Ratio, or Acid Test Ratio)을 사용. 유동비율의 급속한 하락은 곤란을 알리는 경우가 많다.4-1 유동성비율유동비율 =유동자산(Current Assets)유동부채(Current Liabilities)168%2006년유동비율187%2007년▲ 13%증감132%산업평균레버리지 비율(Leverage Ratios) 기업의 장기 부채상환 능력을 측정함. 기업의 자본구조와 재무위험을 파악하는 가장 기본적인 재무비율. 대차대조표 레버리지 비율 부채비율(Debt Ratio) 고정부채비율(Debt-to-Equity Ratio) 손익계산서 레버리지 비율 이자보상비율((Times Interest Earned)4-2 레버리지 비율4-2 레버레지비율부채비율부채비율 =총 부채(Total Debts)총 자산(Total Assets)고정부채비율고정부채비율 =고정 부채(Total Debts)자기 자본 (Equity)62%2006년부채비율77%2007년▲ 15%증감99%산업평균7%2006년고정부채비율16%2007년▲ 9%증감17%산업평균이자보상비율(Times Interest Earned)이자보상비율 =영업이익(EBIT)지급이자(Interest)4-2 레버리지비율이 배수는 EBIT(영업이익)를 가지고 이자의 몇 배를 지급할 수 있는가 하는 지표가 되며 채권자의 입장에서는 중요한 참고가 된다.(IMF 때 중요한 비율)4.75%2006년이자보상비율5.29%2007년▲ 0.54%증감0.23%산업평균4-3 효율성비율효율성비율(Efficiency Ratios, or Turnover) 기업이 보유하고 있는 자산이 얼마나 효율적으로 활용되고 있는가를 나타냄. 이 비율은 높을수록 현금화의 속도가 빠르고 기업에 유리한 것으로 평가된다. 일반적으로 회전율(turnover)이라고도 하며, 활동성비율(activity Ratios)이라고도 함. 매출액과 각종 자산 간의 비율로 구함.4-3 효율성비율매출채권 회전율(Accounts R)총 자산 회전율 =매출액(Sales)총 자산(Total Assets)6.07배2006년매출채권회전율6.81배2007년▲ 0.74%증감7.45배산업평균60일2006년평균수금기간53일2007년▽ 7일증감49일산업평균4-4 수익성 비율수익성 비율(Profitability Ratios) 경영성과에 대한 종합적인 평가(“bottom line”). 투입한 자원에 대비한 이익의 비율로 계산. 투입한 자원을 나타내는 척도 매출액 총자산(총자본) 자기자본 이익의 척도 순이익 매출 총이익/영업이익4-4 수익성비율매출액 순 이익률 =순이익(Net Profit)매출액(Sales)총자본 순 이익률 (ROA) =순이익(Net Profit)총자본(Total Assets)자기자본 순이익률(ROE) =순이익(Net Profit)자기자본(Equity)3.73%2006매출액 순 이익률3.79%2007▲0.02%증감-0.67%산업 평균4.64%2006총자산 순 이익률6.49%2007▲1.85%증감-0.67%산업 평균7.6%2006자기자본 이익률11%2007▲3.4%증감6.15%산업 평균5-5 시장가치 비율시장가치 비율(Market Value Ratios) —투자자들은 해당기업에 얼마나 높은 가치를 부여하는가? 재무제표상의 장부가치(book value)는 시장에서 평가되는 시장가치(market value)와 차이가 있음. 시장에서 평가된 주가 및 부채의 가치를 기준으로 계산한 재무비율. 보다 객관적인(시장평가) 기업가치와 경영성과의 평가기준이 됨. 투자자와 주주들에게 의미 있는 정보를 제공함.5-5 시장가치 비율주가수익배율 (PER) 주가수익비율이 높을수록 시장가격이 기업의 이익수준에 비해 상대적으로 높게 평가된 것을 의미, 낮을수록 주식의 이익수준에 비해 주식가격이 상대적으로 낮게 평가된 것을 의미한다. 예: 증권시장에서 “저PER전략” 주가순자산 비율(PBR) 주가수익비율이 낮을수록 시장가격이 기업의 자산가치에 비해 상대적으로 낮게 평가된 것을 의미, 예: 증권시장에서 “저PBR전략” , “w}

경영/경제| 2008.05.14| 29페이지| 2,000원| 조회(671)

분석, 재무제표, 손익계산서, 대차대조표, 현금흐름, 활용

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B2B마케팅:시장을 과학적으로 파악하여 그 안에서 자사의 사업기회를 최대화하기 위한 방법을 생각해내는, 마케터’라고 부를 만한 인재로 성장하게 될 것이다. 평가B괜찮아요

보스턴컨설팅그룹의B to B 마케팅마케팅 로직을 습득한 영업사원은 이미 영업사원이라는 직책을 초월한 존재가 되어있을 것이다. 즉 시장을 과학적으로 파악하여 그 안에서 자사의 사업기회를 최대화하기 위한 방법을 생각해내는, 마케터’라고 부를 만한 인재로 성장하게 될 것이다.기업에 만연한 마케팅 로직 결핍증대부분의 영업현장에서는 여러가지 영업의 암운이 발견된다.영업의 경험과는 무관한 영업실적, 고객별 거래액과 무관한 고객별 이익율,고객의 매출 잠재력이 클수록 방문빈도가 적은 고객방문의 암운현상, 고객별 매출액과는 무관한 할인율적용의 프라이싱 암운현상, 비용대비 이익이 낮은 고객도 존재하는 판촉비의 암운현상이다.이런 현상들이 의미하는 것은○ 영업현장에서 제멋대로 가고 싶은 고객을 골라서 방문하고 있다○ 영업현장에서 제멋대로 판단하여 개별적으로 가격을 결정하고 있다.○ 영업현장에서 제멋대로 판단하여 개별적으로 판촉비를 투입하고 있다.그렇다면 이런 현상들의 근보적인 원인은 과연 무엇인가?해답은 바로 마케팅 로직이 없거나 있어도 쓸모가 없기 때문이다.마케팅 로직 결핍증의 원인은 크게 6가지로 분류할 수 있다.시야협착 : 말 그대로 “우물 안 개구리”이다. 이는 마켓리더나 강력한 제품을 보유한 기업에 많은 현상이다. 즉 세상은 변화하는데 나는 언제나 최고라고 생각하는 기업과 영업사원에게 나타난다.KDD의존 : 영업할 때 경험, 감각, 담력/배짱에만 의존한다는 의미이다. 이는 비교적 역사가 오래된 기업이나 영업경험년수가 많은 영업사원에게 나타난다. 이는 데이터에 의한 객관적이고 과학적분석보다는 영업경험과 감각으로 영업을 하는 오류를 범하게 된다.고객이 왕이라는 착각 : 모든 고객은 왕이 아니다. 우리회사에 이익을 안겨주는 고객만이 왕이다. 고객도 선별하여야 한다는 내용이다. 하지만 영업현장에서는 모든 고객이 왕이라는 착각을 하게 된다.GNN의존 : GNN이란 의리, 인정, 정신적의존의 머리글자로 고객과의 거래관계를 의리,인정 등 끈적끈적한 인간관계에만 의존한다는 것이다. 이와그렇게 된 것인지를 논리적으로 접근하는 것이다.접근은 3C의 요소를 하나씩 좀 더 작은 요소로 분해하여 검토한다.셋째, 논리적으로 요소별로 접근한 것을 계량화하여 우리회사에 주신 의미를 생각해보는 것이다.그렇다면 이런 시장을 과학적으로 분석하기 위해서는 대부분의 컨설턴트가 잘 사용하는 방법 중 네 가지를 살펴보겠습니다.영업기회 맵 : 시장의 어디에 사업기회가 있을지를 발견하는 방법이다.영업기회 맵은 ‘사업기회의 겨낭도’이다. 시장을 있는 그대로 조망하여 어는 부분이 가장 매력적인지를 대략적으로 파악하고 싶을 때 사용하는 방법이다.예시 도표신규고객기존고객기존상품 신규상품2. 고객 세그먼테이션 : 고객층을 한 종류의 단일한 특성을 가진 고객으로 생각하지 않고 니즈 차이, 자사에 있어서의 의미차이 등 상세하게 분류하고 각각의 우선순위를 매겨서, 고객에 대한 대우를 바꾸는 것을 말한다.예시 도표좋은 세그먼테이션의 조건은 다음과 같다.A) 식별 가능할 것B) 잠재고객도 포함하고 있을 것C) 실질적일 것D) 측정 가능할 것이런 조건들이 충족가능한 세그먼테이션을 작성하여야 한다.3.매출방정식 : 매출이 무엇에 의해 오르고 내리는지 몇 개의 요인으로 인수분해하여, 그 중에서 매출신장에 가장 효과적인 요인을 검토 찾아내는 방법인다.여러가지 매출방정식이 있지만, 약품 매출을 올리기 위한 매출방정식은 다음과 같다.영업사원의 인원을 늘리는 방법이 있지만, 이는 비용이 증가한다.즉 1인당 매출증대, 영업생산성을 향상하는 매출방정식은 다음과 같다.매출 = 실제방문회사 X 유효방문수 X 상품설명회수 X 설득력 있는 설명이 네가지 요소가 영업사원의 영업생산성을 증대하는 매출방정식이다.4. 경쟁사 벤치마킹 : 벤치마킹이란 타사와 자사를 비교해 보는 것이다.여러가지 벤치마킹이 있겠지만 경쟁사, 선진외국사, 동종업계 등 성공사례를 중심으로 벤치마킹도 중요하지만 실패한 회사의 벤치마킹 역시 상당히 중요하다.제3장 표준화와 커스터마이제이션B2B비즈니스가 기본적인 전략은 ‘표준화전략’과 ‘커스터마이객과의 장기 거래관계를 구축하기 위한 투자이다.셋째, 자사의 업무를 고객니즈에 맞추어서 커스터마이즈하는 투자이다.제4장 니즈와 의사결정의 구조 분석고객은 다 같은 고객이 아니다. 고객을 깊이 있게 이해하여야 한다.고객 타킷팅 : 누가 중요한 고객인가를 알아내는 방법딥 커스터머 디스커버리 : 고객을 재발견하는 방법① 심층발굴 맵 : 고객의 진정한 니즈를 파악하는 방법② EVC : 고객의 관점에서 제품ㆍ서비스를 평가하는 방법③ DMU : 고객의 의사결정 구조를 이해하는 방법그렇다면 위 두방법에 대해서 자세히 알아보겠습니다.고객타깃팅의 세가지 기본조건은 다음과 같습니다.○ 먼저 고객별 수익성을 확실하게 파악할 것.수익성은 현재의 수익성과 장래의 수익 잠재력으로 나누어 파악할 것.○ 수익성에 근거하여 고객을 구분하고 세그먼테이션을 실행할 것- 이익이나 성장의 원천으로 할 고객-이익/성장 이외의 목적, 예를 들면 개발력이나 서비스의 향상 또는 ‘광고탑’등을 위해서 거래하는 고객-퇴출시킬 고객○ 실제의 자원분배나 고객 어프로치, 판매채널의 선정, 영업방법 등을 고객 세그먼테이션에 맞춰서 변경할 것.딥 커스터머 디스커버리(Deep Customer Discovery, 고객심층조사)심층 니즈 발굴 맵 - 고객 표면상 니즈가 아닌 배후에 있는 진정한 니즈를 이해하는 수법이다.‘고객의 진정한 니즈는 무엇일까?’에 관한 가설을 설정한다.그리고 고객의 공개정보나 업계/거래처/사내 등에서 고객에 대한 자료를 수집한다.이러한 사전검토나 고객에 대한 프로빙(Probing ; 탐침활동)통해서 가설가 일치한다면 방법을 찾아내는 것이다.또한 방법은 여러가지를 비교평가하여 고객에게 제안한다.② EVC(Economic Value to the Customer) – 자사의 제품이나 서비스가 고객에게 있어서 어느 정도의 가치를 지니고 있는가를 정량적으로 평가하는 것이다.EVC가 나타내는 “상대적 가치’는 고객의 관점에서 본 일종의 ‘대체품 벤치마킹’이다.EVC는 제품ㆍ서비스의 일반적인 ‘시장가치’를 나 통해 명확해진 전략을 실현하기 위해서 다음과 같은 고객접근방법을 소개합니다.미션별 영업사원 : 고객에 따라서 다양한 영업사원을 배치하는 것이다.즉, 고객 세그먼트에 맞추어 서로 다른 여러 타입의 영업사원을 육성ㆍ배치함으로써 목적을 명확하게 수립하여 고객에게 대응하는 것을 말한다.특히 Relationship 영업은 고객별 전임 혹은 몇 개회사를 겸임하는 영업사원을 두고 한 회사마다 세심한 곳까지 배려를 하도록 관리하는 방식으로 오랜거래관계를 통해서 업체담당과의 긴밀한 유대강화를 할 수 있다.2) 팀 구성 : 팀을 만들어 조직화하여 공략한다.혼자서 모든 일을 할 수 있는 영업사원은 없다. 이에 팀을 만들어 각분야의 전문가 집단을 구성하여 고객을 공략하여야 한다.3) 콜라보레이션(Collaboration) – 협동의 의미로 고객의 구매방식 진화에 대응하여 고객과 공동으로 다양한 업무를 수행하는 환경을 구축함으로써 제품ㆍ서비스가 장기적이고 안정적으로 고객에게 판매될 수 잇도록 하는 어프로치이다.이러한 콜라보레이션에 대해서는 고객 측의 비용만 절감될 뿐, 공급업체 입장에서는 가격만 내리고 전체매출은 별로 오르지 않는다는 부정적인 견해도 있다. 그러나 방법론에 딸 공급업체도 커다란 이점이 있다.첫째, 대형 유력고객과 장기적인 협력관계를 구축할 수 있다.둘째, 엄격한 대형고객의 요구에 계속적으로 대응함으로써 자사의 제품개발이나 로지스틱스, 관리업무가 단련되어 업계에서 경쟁력을 높일 수 있다.또한 대형고객과 개발한 제품을 표준화하여 다른 고객에게로 횡전개하는 광범위한 판매도 가능해진다.셋째, 고객도 공급업체를 착취하는 것만으로는 장기적이고 지속적인 안정적 공급관계를 구축할 수 없으므로, 고객 측의 비용절감 이익을 공급업체와 공유하게 된다.SFE(Sales Force Effectiveness) – 영업팀의 유효성이라는 의미이지만 ‘영업생산성 향상’을 의미한다. SFE는 주어진 제품과 영업 팀의 인원수를 바꾸지 않고, 영업의 효과와 생산성을 높여서 매출을 대폭적으로 증대하려는시장이나 고객과의 거래에서 실제로 실현한 순가격을 말한다. 이것을 어떻게 올려갈 것인가가 관건이다. 구체적인 방법은 가격리스트나 할인의 가이드라인을 작성하여 그것을 준수하는 것이다.2) 제품 믹스 : 복수 제품의 조합이다.이는 리베이트나 인센티브, 가격할인, 성의를 보이는 할인 등을 통해 수익성이 높은 제품으로 고객을 유도하거나 서로 다른 복수의 제품을 함께 파는 것이다.3) 서비스 가격 : 부대 서비스의 대가를 어느 정도까지 회수할 것인가?4) 애프터 마켓 가격 : 제품 판매 후의 예비품, 교환부품,보수, 보수점검 등 제품ㆍ서비스 비용을 어떻게 회수할 것인가?이에 대해서는 제품판매 시에 추가로 계약을 하거나 옵션을 맺는 것이다.5) 프라이싱의 케이퍼빌리티 : 전략적으로 프라이싱을 활용, 실행하여 수익성을 높이기 위해 케이퍼빌리티를 어떻게 구축할 것인가?이는 프라이싱에 관한 담당조직이나 역할책임의 분단, 검토 의사결정 프로세스, 가격관리 프로세스, 시스템이나 분석수법 등의 관리용 툴 도입이 있다.그렇다면 수익을 향상시키는 구체적인 프라이싱 기법에는 어떤 것이 있을까1) 세그먼테이션 프라이싱 : 고객의 세그먼테이션에 맞춰서 가격을 변경함으로써 보다 높은 가격을 실현하려고 하는 것이다.2) 밸류 프라이싱 : 완전히 동일한 제품과 서비스에 대해서, 다른 고객보다 비싼 경제가치(밸류)를 찾아내는 고객에게는 그 가치에 상응하는 비싼 가격을 지불하도록 하는 방법이다.예를 들면, 긴급하게 공급받고자 하는 고객,특별하게 주문 제작하는 고객, 경기가 좋아지고 회사가 많은 이익을 내서 가격에 대한 민감도가 약한 버블고객등 있다3) 미니멈 프라이싱 : 그 이하로는 팔지 않겠다는 최저 가격라인을 설정하는 것이다.미니멈 프라이싱에는 최저 가격라인을 밑도는 고객을 잃게 될 리스크가 있으므로 그 리스크의 크기를 정확히 평가하여 실시하여야 한다.4) 트레이드오프 프라이싱 : 볼륨 디스카운트를 재검토하는 것으로 트레이드오프란 두 개의 양 중에서 한 쪽을 올리면 또 다른 한 쪽이 내려가는 관12

경영/경제| 2007.09.28| 12페이지| 3,000원| 조회(661)

마케팅, b2b, 보스턴컨설팅, 비투비

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[경영]블루오션전략요약 평가B괜찮아요

블루오션전략=가치혁신론=시장창조전략1. ‘레드오션’과 ‘블루오션’의 정의‘블루오션전략’은 차별화와 비용절감의 양자택일 구조를 깨뜨려, 회사와 고객 모두에게 비약적인 가치를 창출하게 함으로써 경쟁을 무의미하게 만드는 체계적 접근을 말한다.Kim & Mauborgne : 우리는 시장을 ‘레드오션’과 ‘블루오션’이라는 단어로 분류하여 사용했다. ‘레드오션’은 이미 잘 알려져 있는 시장, 즉 현재 존재하는 모든 산업을 말한다. ‘레드오션’에서는 산업 경계가 이미 정의되어 있고 이를 수용하고 있어서 게임의 경쟁 법칙이 잘 알려져 있다. 따라서 ‘레드오션’의 회사들은 존재하는 시장 수요의 점유율을 높이기 위해 경쟁사보다 우위에 서려고 노력한다.그러므로 시장에 경쟁사들이 많아질수록, 수익과 성장에 대한 전망은 어두워진다. 결국 제품들은 일용품으로 전락하고, 무자비한 경쟁에 의해 시장은 핏물로 가득 찬 ‘레드오션’이 되어버리고 만다. 그래서 ‘레드오션’이라는 단어를 사용했다.반면에 ‘블루오션’은 알려져 있지 않은 시장, 즉 현재 존재하지 않아서 경쟁에 의해 더렵혀 지지않은 모든 산업을 말한다.‘블루오션’에서 시장 수요는 경쟁에 의해 얻어지는 것이 아니라 창조에 의해서 얻어진다. 이곳에는 높은 수익과 빠른 성장을 가능케 하는 엄청난 기회가 존재한다. 그리고 게임의 법칙이 아직 정해지지 않았기 때문에 경쟁은 무의미하다.따라서 ‘블루오션’은 아직 시도된 적이 없는 광범위하고 깊은 잠재력을 가진 시장을 비유하는 표현이다. 다시 말해 ‘블루오션’은 높은 수익과 무한한 성장이 존재하는 파워풀한 시장이다.2. ‘레드오션’과 ‘블루오션’의 차이점Kim & Mauborgne : 간단히 말해, ‘레드오션전략’은 기존의 시장에서 어떻게 경쟁자를 앞지를 수 있는가에 대한 ‘시장경쟁전략’이다. 반면에 ‘블루오션전략’은 경쟁을 피하기 위해 이미 설정된 시장 경계를 어떻게 벗어날 수 있는가에 대한 ‘시장창조전략’이다.‘레드오션전략’은 산업구조의 조건이 주어져 있어서 회사는 한정된 시장 안에서 경쟁하도ormule 1, Borders, B&N, Pret A Manager, Yellow tail 등의 저가격대 뿐만 아니라 Dyson, Starbucks, Polo Ralph Lauren 등의 고가품에도 존재한다. 따라서 ‘블루오션전략’이 어느 산업의 ‘안’이라고 표현할 때에는 거대 수요 창출의 참가자 전체를 포함한다. 또한 ‘블루오션전략’은 Cirque du Soleil, eBay 등의 경우처럼 완전히 새로운 산업을 창조함으로써 기존의 산업 경계를 뛰어 넘는 다는 점에서 ‘와해성 혁신’과는 다르다.이러한 개념적인 특징들 외에, ‘블루오션전략’은 무경쟁의 새로운 시장인 ‘블루오션’을 창조하기 위해 실용적이고 분석적인 틀과 도구를 제공한다.4. ‘블루오션’에서 말하는 리스크에 대한 문제점 설명Kim & Mauborgne : 무엇보다도 ‘블루오션전략’은 리스크를 받아들이는 것이 아니라 리스크를 최소화하는 전략이다. 물론 리스크가 없는 전략이란 존재하지 않는다. ‘레드오션전략’이든 ‘블루오션전략’이든 항상 리스크를 포함하고 있다. 그럼에도 불구하고 ‘레드오션’을 넘어 ‘블루오션’을 창조해내기 위해서는 기업들이 직면하는 6가지 주요 리스크를 줄일 수 있어야 한다.(①탐색 리스크, ②기획 리스크, ③규모 리스크, ④사업모델 리스크, ⑤조직 내 리스크, ⑥경영 리스크)앞에 4개의 리스크는 전략 체계화를 통해, 나머지 2개 리스크는 전략 실행을 통해 해결될 수 있다.‘블루오션전략’에서는 여섯 개의 원칙이 어떻게 각각의 리스크를 해결하는지 명확히 설명하고 있다.‘블루오션’의 첫 번째 원칙은 ‘시장 경계를 재구성해라’이다. 이는 도처에 깔린 가능성으로부터 ‘블루오션’ 기회를 어떻게 성공적으로 찾아낼 것인가에 대한 것이다.(레드오션의 기업들은 일반적으로 기존 시장의 구조 내에서 사업 기회를 찾기 때문에 좁은 시각으로 인해 탐색 리스크가 존재한다. 첫 번째 원칙은 다음과 같은 6가지 방법으로 사업 기회 탐색의 한계를 줄여줄 수 있다.)①대체산업을 살펴봄 ②산업 내 전략집단을 살펴봄③전략’을 실행하는데 있어서 직원들로 하여금 어떻게 최선을 다 하도록 동기부여를 할 것인가 그리고 경영 리스크를 어떻게 극복할 것인가에 대한 방법이다.(블루오션전략은 실행단계에서 공정한 절차가 매우 중요하다. 3E로 표현되는 공정한 절차는 참여(engagement)와 설명(explanation), 명확성에 대한 기대(expectation clarity) 등으로 구성된다. 이러한 전략 체계화 절차는 직원들의 태도를 신뢰와 자의적 참여정신으로 바꾸고 그들의 행동을 자발적 협조 상태로 바꾸어 놓는다. 마지막으로 전략 성과는 기대치를 초과하게 된다. 이러한 일련의 과정을 거쳐 직원들의 동기를 자극하고 경영리스크를 극복할 수 있다.) 요컨대 ‘블루오션전략’은 기회를 최대화 시키고 리스크를 최소화 시키는 전략이다5. 성공적 실행으로 이르는 ‘블루오션전략’Kim &Mauborgne : ‘블루오션전략’에서 우리는 전략체계에서부터 성공적인 실행에 이르기까지 블루오션을 창출하기 위해 필요한 분석적인 틀과 도구를 제시한다.실제로 개척되지 않아 경쟁이 없는 시장이 존재 하는 것과 그러한 시장, 즉 “블루 오션”을 창조하기 위한 실용적인 도구와 방법론을 가지고 있느냐는 다른 것이다. 그것이 오늘날까지 “블루 오션”이 그저 기대에 그쳤던 이유였다.이러한 ‘블루오션전략’의 분석 틀은 전략 분야에서 빠뜨려 왔던 핵심을 보충한다. 지난 25년 동안 교수와 컨설턴트들은 ‘레드오션’에서 경쟁하기 위해 굉장한 틀과 도구들을 만들고 개발시켜왔다. 예를 들면, 기존 산업의 조건을 분석하는 마이클 포터의 ‘경쟁론 - 5 forces’이 대표적이고 그 외 3개의 전략들이 있다. 그러나 기존 전략 분야의 틀과 도구들은 ‘블루오션’을 창출하기엔 여전히 미약하다. ‘용감해져라’, ‘실패에서 배워라’, ‘혁명가를 찾아라’ 등 경영진들에게 강조되는 이러한 격언들은 ‘블루오션’에서 성공적으로 항해하기위한 실용적인 분석 틀로서는 미약하다.요컨대 ‘블루오션전략’에서 제시하는 실용적인 분석 틀과 도구가 없다면, 경영진들을 만들기에 유리하다는 일반적인 선입견의 반례들을 찾았다. 예를 들어, 자동차 산업을 살펴보자.GM은 1920년대에 벌써 감성적이고 스타일 있는 “블루오션” 차를 만들었고, 70년대 일본 자동차 산업은 작고 연료소모량이 적은 자동차의 “블루오션”을 창조했다. 80년대 미니밴의 “블루오션”을 만들었던 크라이슬러 등의 회사는 모두 기존 회사들이었다. 더군다나 기존 기업들에 의해 만들어진 “블루오션”은 그 산업들의 중심에 있었다. 실제로 대부분의 “블루오션”은 “레드오션”을 초월하는 범위가 아닌, “레드오션” 내부에서 만들어 졌다. 이러한 사실들이 새로운 시장은 먼 곳에 있다는 선입견에 대해 의문을 던지게 만든다. “블루오션”은 어느 산업이건 바로 당신 옆에 있다. 기존 회사이건 새로운 회사이건 “블루오션”을 만든 회사는 수익을 올렸다.우리의 결론은 흔히 새로운 시장 창조의 희생양으로 여겨지는 기존 대기업의 경영진들에게 희망적인 것이다. 그리고 대규모의 “R&D" 예산이 새로운 시장 창조의 비결이 아니라는 것이다.가장 중요한 비결은 올바른 전략적 움직임이다. 또한 전략적 이동을 가능케 하는 요소들을 이해하는 회사들은 -새로운 회사건 기존 회사건- 지속적으로 “블루오션”을 창조할 뿐만 아니라 꾸준한 성장과 이윤을 얻게 된다. 다시 말해, “블루오션”의 창조는 회사의 규모나 나이에 의해 영향을 받는 것이 아니라, 전략과 경영 활동의 결과물에 의해 결정된다 할 수 있다.8. ‘블루오션’을 창출하면 수익이 더 오른다고 주장하시는데, 왜 대다수 CEO들은 ‘레드오션’에 집중하고 있는 것일까요?Kim &Mauborgne: ‘블루오션’과 ‘레드오션’은 항상 공존해왔고 앞으로도 그럴 것이다.그럼으로 모든 회사들은 두 부류의 ‘오션’에 대한 전략적인 논리를 이해해야한다. 하지만 현재 거의 모든 기업의 전략은 ‘레드오션’에서의 경쟁이론과 실행들이 지배하고 있다. 그 이유 는 유한한 영토를 보호하고 확장하는 전쟁의 역사로 거슬러 올라간다. (군대라는 조직은 인류의 역사와 더불어 발전해을 하고 있는데 꼭 “콜개이트” 치약을 써야한다고 생각하지 않는다는 것이다. 경쟁이 만연한 산업에서 호경기든 침체기든 브랜드의 차별화는 점점 더 어려워지고 있는 것이 현실이다.제품이나 서비스 경쟁이 만연한 산업에서 많은 제품은 시시한 제품이 되어가고 기업들은 ‘레드오션전략’에 따라 가격 경쟁을 선택한다. 따라서 각 회사의 이익은 점점 줄어드는 악순환이 거듭된다. 이런 현상의 결과중 하나는 인도나 중국과 같은 저임금 나라로 일자리들이 빠져나가는 것이다. 정부가 법적으로 이런 아웃소싱에 대한 문제를 풀려고 노력을 하지만 이것은 결코 장기적인 해결책이 아니다. 새로운 직업창출을 위한 장기적 해결은 일용품에 대한 경쟁의 쳇바퀴에서 벗어날 매력적인 제품과 서비스(‘블루오션’을 창출하는 것)를 만들어 내는 것이다. 그것은 결국 기업의 제품과 서비스를 ‘레드오션’에서 ‘블루오션’으로 옮기는 것이다. 이것만으로도 CEO들에게 ‘블루오션전략’이 꼭 필요한 이유가 된다.10. 그렇다면 ‘레드오션’은 더 이상 유용하지 않은가?Kim & Mauborgne: 결코 그런 것은 아니다. 라이벌과의 경쟁을 초월함으로 ‘레드오션’에서 성공적으로 헤엄치는 것은 항상 중요하다. 따라서 ‘레드오션’은 항상 비즈니스 라이프의 한 요소일 것이다. 하지만 많은 산업에서 공급이 수요를 초월하고 있고 시장은 점점 더 작아져 경쟁이 만연해지는 상황이다. 이러한 상황에서 높은 성과를 지속적으로 바라기에는 부족하다. 따라서 기업들은 경쟁을 뛰어넘어 새로운 이익과 성장의 기회를 위해 ‘블루오션’을 창조해야 한다.11. “블우오션전략”은 전혀 새로운 것인가?Kim & Mauborgne: “블루오션”이라는 단어는 새롭지만 그 존재는 그렇지 않다. 그것들은 현재와 과거의 비즈니스 역사다. 백 년 전을 생각해 보고 자신에게 물어보라. 오늘날의 산업 중 그 당시 몰랐던 기업이 몇 개나 있을까? 기본적인 많은 기업들 자동차, 음반, 항공, 석유 화학 제품, 건강예방, 관리인 컨설팅 등의 것들은 들어보지도 못했거나 그 당시

경영/경제| 2007.01.31| 13페이지| 1,000원| 조회(640)

블루오션, 블루오션전략, 오션, 양자택일, Kim

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[팀경영] 사례연구를 통한 팀웍증진방안

제 1장 서 론Team Work이라는 단어가 일상생활에서 빈번히 사용되고 있으며, 그 용어의 중요성을 부정하는 사람은 거의 없다고 보는 것이 요즈음의 현실이다. 예컨대 스포츠 경기에서 특정 선수의 개인적 능력도 중요하지만, 그 선수 한 사람의 능력만으로 좋은 결과를 얻기는 쉽지 않다. 팀이 좋은 결과를 얻기 위해서는 다른 선수들과 서로 협력하고 도와주는 과정이 필요한데, 바로 이러한 과정을 우리는 일상적으로 Team Work이라 한다.우리나라의 각 기업에서는 이러한 Team Work의 중요성을 인식, 팀제의 도입을 적극 추진하여 현재, 팀제 운영을 실행하고 있는 곳이 많이 산재하고 있다. 그러나 현재 운영되고 있는 팀제의 성격을 살펴보면, 과거 수직적 조직구조의 틀을 크게 벗어나지 못한 채, 형식적인 모습으로 나타나고 있는 경우가 대다수라 해도 과언이 아닐 것이다.본 연구의 주된 목적은 아직까지 미흡하다 할 수 있는 이러한 팀제의 효율적 운영을 위한 Team Work의 증진방안을 고찰해보고자 하는 것이며, 이를 위해 Team Work의 진정한 의미와 Team Work에 영향을 주는 영향요인 및 성공적인 선행사례를 살펴보고, 이를 바탕으로 교보생명의 비전달성을 위한 Team Work 증진방안을 제시해보고자 한다.제 2장 본 론제 1절 Team Work의 의미Team Work과 유사한 개념으로서 많은 연구가 이루어진 개념으로 집단응집성(Group Cohesion)이라는 것이 있다. 집단응집성에 대한 정의는 학자들마다 조금씩 다르게 정의되고 있는데, 연구자들에 따라 ‘구성원들로 하여금 집단에 남아있게 작용하는 모든 힘의 결과’(Festinger, 1950; Cartwright, 1968), 또는 ‘팀의 구성원에 대한 집단에의 매력’(Back, 1951; Organ & Hammer, 1982; Langfred, 1998)과 같은 정의가 내려지고 있고, 때로는 ‘구성원들간의 상호 매력도’(Goodman, Ravlin & Schminke, 1987)로 정의하기도 한다. ackman(1987)은 팀의 5가지 과업특성요소, 즉 다양성, 정체성, 의미성, 자율성, 그리고 피드백이 팀의 집단적인 노력에 대한 동기부여의 기재로 작용함으로써 Team Work 발휘에 긍정적인 역할을 한다고 보았으며, 집단보상의 조직적 지원은 이러한 동기부여 작용을 더욱 강화한다고 이야기하고 있다. 다시 말해서 과업의 특성들이 개인의 심리적 상태(예를 들어, 직무에 대한 의미성 및 책임감)를 이끌어내며, 이러한 심리적 과정은 개인의 특성(개인의 성장에 대한 욕구)에 의해 조절된다고 주장하고 있는 것이다.결국, 과업의 특성과 개인의 특성이 개인의 심리적 상태를 자극하는 동기부여 과정임을 이야기하고 있는 것이며, 이러한 개인의 직무에 대한 동기부여가 Team Work에 영향을 미치게 되는 것이다.팀 구조팀 구성원의 다양성팀내의 다양한 인적구성은 긍정적인 과정(예를 들어, 다양한 견해의 도출, 토론 활동의 장려 등)을 거쳐 팀의 성과에 긍적적인 영향을 미치거나, 혹은 반대로 부정적인 현상(예를 들어, 갈등 및 내부 분화현상등)을 통해 부정적인 효과를 가져올 것이라는 다양한 견해들을 제시하고 있다.(Bowers et al., 2000).Jehn(1995,1997)과 그의 동료들에 의하면 학력배경이나 전문지식 배경 등으로 인한 구성원의 다양성이 인간적 유대감 측면에서의 Team Work에는 부정적인 영향을 미치지만, 업무적 활성화 측면에서는 적절한 갈등유발로 인해 성과에 긍정적인 영향을 미친다고 말하고 있다. 그러나 자원의 배분양식, 그리고 과업의 수행방식과 관련된 가치다양성은 업무의 과정상 갈등을 불러일으키고, 이는 개인의 태도변수에 부정적인 영향을 미침으로써 결국 Team Work이 발휘되는데 부정적으로 작용한다고 주장한다.팀 규모팀규모가 Team Work에 미치는 영향을 알아보기 위해서는 팀의 규모가증가함에 따라 나타나는 효용(양질의 의사결정과 전략적 대안)과 비용(의사소통 및 관리상의 문제점)에 대한 분석을 필요로 한다. 즉, 팀의 규모에 따른 효용이 중요dentity)이 명확해지며, 이에 따라 동일한 사회적 소속집단 내부에서는 비공식적 의사소통이 활발해지고, 서로 다른 사회적 소속집단 사이에서는 공식적 의사소통이 활발해진다는 연구결과를 제시하였다.2.4 팀역할 균형Belbin(1993,1997)은 팀원들이 팀내에서 공식적으로 직무와 관련하여 부여되고 수행하는 과업상의 역할(즉, 기능역할)외의 부가적 역할, 즉 비공식적이고 직무와 직접적인 관련성이 없지만 Team Work을 형성하기 위하여 발휘하는 역할을 팀역할(team role)이라 정의하고, Team Work이 충분히 발휘되고 팀의 성과가 증진되기 위해서는 자신이 제시하는 9가지의 팀역할이 팀 내에 모두 존재해야 한다는 ‘팀역할 균형론(team role balance theory)’을 제시하였다. 이러한 연구결과는 Belbin과 그의 동료들이 9년간 수행했던 ‘팀 성과 모의실험’을 통해 도출되었으며, 그 이론의 명료성과 타당성을 바탕으로 수많은 기업들이 이를 실제로 적용하고 있다.제도적 차원 – 평가 및 보상제도Shepperd(1993)는 팀에 대한 ‘집단보상제도’가 팀의 응집성 혹은 상호 친밀감과 밀접한 관계를 가질 것으로 예측하였고, Wageman(1995), Wageman과 Baker(1997), 그리고 Langfred(2000)등의 연구자들은, 팀 전체의 성과에 근거하여 개개인의 보상액이 결정되는 정도를 결과 상호의존성(Outcome interdependence)이라는 용어로 나타내었는데, 이러한 결과 상호의존성이 과업의 상호의존성과 서로 상호작용하여 팀의 유효성에 영향을 미친다는 결론을 제시하였다. 따라서, 팀의 과업특성이 높은 상호의존성을 보일수록 개인의 전체 보상에서 집단보상이 차지하는 비율을 늘려야 한다는 것이다(Wageman, 1995).집단보상과 관련하여, Williams, Harkins 그리고 Latane(1981)는집단수준의 보상이 주어져 있는 경우 그렇지 않은 경우보다 명백히 높은 Team Work 및 성과를 내지만, 이에 앞서 팀의 몸값보다 빠른 속도로 높아지고 있고, 우승후보 아닌 팀이 없을 정도로 경쟁은 심화되고 있다.팀워크에 바탕을 둔 조직력은 선택이 아니라 필수 과제가 된지 오래다. 히딩크는 이 필수과제를 특유의 단호함으로 완수했다. 조직력을 떨어뜨리는 행위에 대해 그는 단호했다.홍콩 칼스버그대회 때 중앙선까지 몰고 나가는 '튀는' 행동을 하다 실점할 뻔한 골키퍼 김병지를 곧바로 교체해버린 것이 대표적인 예다.그는 골을 넣어도, 반대로 골을 먹어도 어느 한 사람만을 들어 칭찬하거나 꼬집어 탓하지 않았다. 선수들끼리 경기장에서 쓰는 말을 갖고도 문제를 삼을 정도였다.그는 "나이가 의사소통을 방해해서는 절대로 안된다"며 "후배가 선배에게 형이라 부르고 존대말을 쓰면서 어떻게 지시를 할 수 있겠느냐"고 다그쳤다.팀워크는 그러나 그저 오래 같이 붙어 있었다고, 또 감독이 몇가지 지시를 내렸다고 길러질 수 있는 것이 아니다. 최고경영자 혹은 리더가 시스템을 만들어주지 않으면 팀워크는 만들어질 수 없다.히딩크는 팀워크가 자라날 수 있는 바탕을 시스템화했다는 점에서 경영자적 자질을 드러냈다. 팀워크를 이루는 가치 중 경영연구가들이 가장 중요하다고 입을 모으는 것은 바로 '팀원들간의 신뢰'다.히딩크는 이를 공정한 선수 선발이라는 원칙으로 이뤄냈다. 그는 한국 축구의 고질적 문제의 하나로 지적돼온 특정 '명문 출신 우대'라는 관행을 걷어찼다.팬들에게 이름 높은 스타급 선수도 기량이 부족하다고 생각되면, 특히 팀워크에 문제가 있다고 판단되면 미련 없이 탈락시켰다. 선수들은 자신이 선발된 이유와 똑 같은 이유로 뽑힌 동료들을 '굳게' 믿을 수 있었다. 서로를 믿는 게 스스로를 믿는 것과 같다는 점을 알게 됐다는 얘기다.선수들에게 상호의존(interdependence)의 가치를 깨우치게 한 점도 주목할 대목이다. '공격수도 수비를 하라'는 그의 지시 속에는 단지 수비를 강화하기 위한 목적만 있는 게 아니었다. '너는 수비, 나는 공격'이라는 잘못된 구별을 버리는 게 1차 목적이요, 서로 도와 프로젝트게 받아들여졌던 것.이 책은 독불장군 슈퍼스타였던 앨런이 갑작스럽게 해고를 당한 시점부터 이야기를 풀어나간다. 방황하던 앨런은 우연히 아들의 아이스하키 팀 경기를 구경갔다가 코치 직을 제안 받는다.독불장군식 업무에 익숙했던 앨런은 아이스하키 팀의 코치를 맡으면서 팀워크의 소중함을 깨닫게 된다. 앨런은 학교 다닐 때 자신을 가르쳤던 웨더바이 선생님의 도움으로 꼴찌 팀이었던 리러랜드 꼬마들에게 팀워크의 위력을 가르쳐 준다.웨더바이가 강조하는 팀워크 비결은 크게 4가지. ▲목적의식과 가치와 목표를 공유하라 ▲고난도 기술을 개발하라 ▲우리 모두를 합친 것보다 현명한 사람은 아무도 없다 ▲자주 포상하고 인정하라는 것이 바로 웨더바이의 팀워크 4대 비결이다.특히 ‘우리 모두를 합친 것보다 현명한 사람은 아무도 없다’는 원칙은 팀워크의 중요성을 한 마디로 요약해 주는 말이다. 굳이 아이스하키 같은 스포츠 경기 뿐 아니라 다른 모든 활동에서도 이 말은 그대로 적용할 수 있을 것 같다.스포츠 팀 뿐 아니라 기업, 학교, 가정 어디에서도 ‘팀워크’는 조직을 지탱하는 기둥이다. 특히 ‘골을 넣는 것보다 공을 넣을 수 있도록 도와주는 것이 더욱 중요하다’는 발상은 기업 활동의 지침이 될 만한 금언이다. 21세기 기업은 유능한 사원보다 유능한 팀원을 필요로 하기 때문이다.물론 하이파이브 팀의 일원이 될 경우 개인적으로는 포기해야 할 부분이 있을 지도 모른다. 겉으로 드러난 성적은 이전 보다 못할 수도 있다. 하지만 팀이란 공동체 속에서 하나가 될 때 자신도 살고, 또 팀도 살게 된다. 그게 바로 하이파이브 팀의 위력이자 미덕이다.제 4절 Team Work의 증진방안사례 및 증진방안.1995년 일본 기업 경영인들이 세계에서 가장 존경하는 기업인으로 뽑인 교세라의 이나모리 가즈오회장은 '콤파'로도 유명한데, '콤파'란 근무시간이 끝난 후에 직장 동료들끼리 소그룹으로 모여 앉아 술잔을 주고받으며, 직장 일이나 자신의 삶에 대해 격의 없는 대화를 나누는 장이다.초창기 회사 규모가 작았을 때다.

경영/경제| 2003.10.15| 17페이지| 1,500원| 조회(1,626)

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[니체] 니체에 관한 모든것

짜라투스트라는 말한다.그대들은 그대들의 덕에도 불구하고 여전히 민중일 뿐이다.그대의 덕은 위선이다.그것은 그대자신에게서 나온 것이 아니다.그것은 단지 모방일 뿐이다.그대는 하나의 복사판이다.그대는 그대의 본래적인 '자기(self)'가 아니다.정신은 스스로 삶을 찌르는 삶이다.그것은 스스로의 고통에 의해 자신의 지식을 증대시킨다.-그대들은 일찌기 이것을 알았던가?정신은 끊임없는 도전이며 투쟁이다.삶은 더 높이,더 깨어있도록 스스로를 채찍질한다.이런 각성과 정신적인 성장에서 덕은 저절로 태어난다.덕은 그대의 경험과 이해에서 태어난다.그 덕은 독창적인 것이다.그리고 독창적인 것만이 아름답다.독창적으로 되는 것,항상 새로운 경지와 통찰을 향해 성장하는 것,항상 지도에 나와있지 않은 인적미답의 길을 가는 것,이것이 정신의 행복이다.정신은 모험가이다. 그러나 군중은 고여있는 연못과 같다.연못은 아무데로도 흐르지 않는다.그 물은 점점 더 더러워지고 태양 아래 증발된다.곧 연못은 진흙투성이의 물이 될 것이다. 정신은 하나의 강이다.강은 항상 새로운 땅으로 흐른다.강은 바다안에서 용해될 때까지 산에서 계곡으로,그리고 평원으로 흘러간다.향유를 바르고 눈물로 정화되어 하나의 희생 제물이 되는 것,이것이 정신의 행복이다.-그대들은 일찌기 그것을 알았던가?그대는 더 나은 것을 위해 스스로를 희생해야 한다.그대는 더 높은 차원으로 부활하기 위해 기꺼이 죽어야 한다.그때,그대는 끊임없이 각성하고 깨어날 것이다.잠 속에서도 그대 안의 어떤 것은 주의깊게 깨어있다. 그러나 지금,그대는 깨어있고 눈을 뜨고 있지만 그대 안의 어떤 것은 깊은 잠에 빠져 있다.눈을 감고 들여다 보라.그러면 꿈들이 그대 안에 떠다니고 있는 것이 보일 것이다.장님의 눈멀음,그리고 그의 탐구와 모색은 역시 그가 보았던 태양의 힘을 증언해야 한다.-그대들은 일찌기 이것을 알았던가?눈 먼 사람은 단지 거기에 빛이 있다고 믿을 뿐이다.사실,눈먼 사람만이 믿는다.다시 말하면,모든 신앙은 맹목적이다.어떤 것을 직접 아는 순간,만물은 유전한다라는 말의 유래를 헤라클레이토스에게서 찾았다.이와 같은 영원한 회귀의 흐름에는 어떤 고정된 목표가 있을 수 없다. 만약 그러한 것이 있다면 이 목표는 이미 도달되었어야 한다는 것이 니체의 견해이다. 이 고정된 최종적인 목표없이 즉, 우리는 무엇을 위하여 살아야 하는지에 대한 대답없이 이 영원한 회귀의 세계에서 거듭 제자리로 되돌아 올 뿐이다. 주어진 최종 목적을 성취하고자 할 때 느끼는 긴장도, 성취 후에 맞보는 즐거움도 없다. 이렇듯 우리의 영혼에는 쉴 수 있는 안식처가 없다. 이같은 사실은 사후의 천국을 동경하여 그때까지는 지상에서 온갖 어려움을 견디어 내야 된다고 믿어 온 사람들에게는 놀랍고 견디기 어려운 것이다. 따라서 이 영겁회귀 사상은 연약한 정신을 가진 인간에게는 감당할 수 없는 중압감을 준다. 그는 광활한 사막에서 주인을 잃은 낙타와 같이 삶의 의미를 상실하고 헤어나기 힘든 절망에 빠진다. 이것이 곧 허무주의적 상태인데 니체에 따르면 이 영겁회귀 사상은 허무주의 가운데 가장 극단적인 형태가 된다. 오직 초인과 같이 거짓없이 있는 것을 그대로 받아들일 수 있는 용기와 능력을 가진 자만이 이를 견디어 낼 수 있을 뿐만 아니라 그것을 자연의 이법으로 이해하게 된다. 이같은 영겁회귀 사실에 대한 긍정은 곧 삶에 대한 긍정을 뜻한다. 니체가 말하는 초인은 종래의 모든 가치를 변혁하면서 세계의 본질인 힘에의 의지를 터득하고 실현하는 인간이며, 영겁회귀를 신봉하는 인간이다.니체의 영겁회귀 사상에 따르면 자연과 사회의 진보란 하나의 환상에 불과하다. 왜냐하면 모든 것은 다시 제자리로 돌아오기 때문이다. 세계의 발전은 그러므로 그것이 지향하는 목적이나 의도가 있을 수 없다. 모든 움직임은 목표도 없고 의도도 없기 때문에 진보적인 운동이 아니라 제자리로 돌아오는 원형의 운동이다. 변화의 물결이 어떤 한계에 도달하면 출발점으로 되돌아온다.f초인의 도덕과 노예의 도덕니체에 의하면 도덕은 어떤 생물의 생존조건에 관계된 하나의 평가체계이다. 니체의 도덕론의독거미의 마음을 가진 자들은 이렇게 다짐한다. '우리는 우리와 동등하지 않은 모든 자들에게 복수를 하고 모욕을 줄 것이다. 그리고 '동등에의 의지' - 바로 그것이 이후로는 덕의 명칭이 되어야 한다. 우리는 권력을 가진 모든 자들에 대항하여 목청을 높일 것이다! '라고. 그러나 그대 동등을 설교하는 자들이여, 무력(無力)함의 폭군적 광기가 그대들의 내부에서 이렇게 '동등'을 호소하는 것이다. 그대들의 가장 은밀한 폭군적 욕망은 이와 같이 덕의 말들로 변장하는 것이다. 그러나 일찍이 세계를 가장 중상하고 이교도들을 화형에 처한 자들은 바로 그들이었던 것이다.자기 초극에 대하여 : 나는 모든 지배 속에서 시험과 모험을 발견한다. 살아 있는 존재는 지배할 때 항상 자기 자신을 거는 것이다. 그렇다. 그가 자기 자신을 지배할 때조차도 그는 자기의 지배에 대해 보상을 해야만 한다. 그는 자신의 법의 재판관이 되어야 하며, 복수자가 되어야 하며, 희생자가 되어야 하는 것이다. 영원히 변하지 않는 선과 악은 존재하지 않는다. 선과 악은 그들 자신으로부터 벗어나 끊임없이 반복해서 자기 자신을 초극해야 하는 것이다. 선과 악의 창조자가 되어야 하는 자는 진실로 먼저 파괴자가 되어야 하며, 가치를 깨뜨려야 한다.숭고한 자들에 대하여 : 그대들은 '기둥의 덕'을 소유하기 위해 노력해야 한다. 기둥은 높이 올라가면 올라갈수록 더욱 아름답고 우아해지지만, 그 내부는 더욱 견고하고, 더욱 많은 무게를 견디어낼 수 있어야 하는 것이다.교양의 나라에 대하여 : 내가 나의 조상의 아이임에 대해, 나는 나의 아이들에게 보상하리라. 그리고 모든 미래에게 - 이 현재를 보상하리라.구원에 대하여 : 과거를 구제하고 모든 '그랬었다'를 '그렇기를 나는 바랐다'로 변화시키는 것 - 그것만을 나는 구원이라고 부른다. 모든 '그랬었다'는 조각이며, 수수께끼이며, 무서운 우연이다. 창조적인 의지가 그것에게 '그러나 나는 그렇기를 바랐다. 그리고 앞으로도 나는 그렇기를 원할 것이다.'라고 말할 때까지는.인간 대하여 : 친구가 그대에게 악을 행하는 경우에는 이렇게 말하라. "나는 그대가 나에게 저지른 잘못을 용서하리라. 그러나 그대가 '그대에게' 저지른 잘못, 그것을 내가 어떻게 용서할 수 있겠는가!"라고. 모든 위대한 사랑은 이렇게 말한다. '위대한 사랑은 용서와 동정까지도 초월한다'라고. 위대한 사랑은 - 사랑의 대상을 창조하기를 원하기 때문이다.독거미들(동등주의자)에 대하여 : 독거미의 마음을 가진 자들은 이렇게 다짐한다. '우리는 우리와 동등하지 않은 모든 자들에게 복수를 하고 모욕을 줄 것이다. 그리고 '동등에의 의지' - 바로 그것이 이후로는 덕의 명칭이 되어야 한다. 우리는 권력을 가진 모든 자들에 대항하여 목청을 높일 것이다! '라고. 그러나 그대 동등을 설교하는 자들이여, 무력(無力)함의 폭군적 광기가 그대들의 내부에서 이렇게 '동등'을 호소하는 것이다. 그대들의 가장 은밀한 폭군적 욕망은 이와 같이 덕의 말들로 변장하는 것이다. 그러나 일찍이 세계를 가장 중상하고 이교도들을 화형에 처한 자들은 바로 그들이었던 것이다.자기 초극에 대하여 : 나는 모든 지배 속에서 시험과 모험을 발견한다. 살아 있는 존재는 지배할 때 항상 자기 자신을 거는 것이다. 그렇다. 그가 자기 자신을 지배할 때조차도 그는 자기의 지배에 대해 보상을 해야만 한다. 그는 자신의 법의 재판관이 되어야 하며, 복수자가 되어야 하며, 희생자가 되어야 하는 것이다. 영원히 변하지 않는 선과 악은 존재하지 않는다. 선과 악은 그들 자신으로부터 벗어나 끊임없이 반복해서 자기 자신을 초극해야 하는 것이다. 선과 악의 창조자가 되어야 하는 자는 진실로 먼저 파괴자가 되어야 하며, 가치를 깨뜨려야 한다.숭고한 자들에 대하여 : 그대들은 '기둥의 덕'을 소유하기 위해 노력해야 한다. 기둥은 높이 올라가면 올라갈수록 더욱 아름답고 우아해지지만, 그 내부는 더욱 견고하고, 더욱 많은 무게를 견디어낼 수 있어야 하는 것이다.교양의 나라에 대하여 : 내가 나의 조상의 아이임에 대해, 나는 나의 아이들에, 그 이후 그가 정신병 발작을 일으키기 전까지의 약 10년간을 이탈리아 해안가나 스위스 산중의 요양지를 전전하면서 병과 고독과 싸우는 생활을 하게 된다. 그런중에서 82년에는 이탈리아에서 루 살로메와 사귀기도 했지만 두 사람은 결혼에까지는 이르지 못하고, 5개월 만에 헤어졌다. 병과 고독과 싸우는 이런 생활 중에서도, 점점 더 원숙해져 가는 자신의 사상을 표현하고 싶다는 욕구는 그치지 않았고, 그리하여 진행성 뇌마비의 발병에 의해 정신 착란에 빠질 때까지의 그 짧은 몇 년 동안 그는 자신의 무르익은 사상들을 수많은 저술들을 통해 쉴새없이 토해 냈던 것이다. 그러나 결국 1889년 1월 튀린에서 그는 정신병 발작을 일으켰고, 그로부터 11년 후인 1900년 8월 25일, 바이마르 정신 병원애서 결국 그는 가장 사랑했고 가장 친했던 누이 엘리자베드 곁에서 숨을 거두었다.2. 『작품』에 대하여프리드리히 니체의 사상의 발전은 대략 세 단계로 나누어 볼 수 있다. 제1기는 1869년에서 1876년에 이르는 시기로서, 소위 '미학적(美學的)페시미즘'의 단계이다. 이 시기의 젊은 니체에게 큰 영향을 미친 것은 후가 낭만주의자의 대표격인 쇼펜하우어와 바그너였다. 니체는 자기 시대의 주지적(主知的) 문명에 저항감을 느껴, 희랍의 미적(美的) 예술적 정신을 옹호하면서 그것을 독일 문화와 결합시켜 새로운 게르만적 헬레니즘을 창조하고자 하는 낭만적 열정에 차 있었던 것이다. 이렇게 해서 나오게 된 것이 그의 처녀작『음악 정신으로부터의 비극의 탄생』(1872)과 『반시대적 고찰』(1873-1876)이다. 『비극의 탄생』에서 그는 문화 유형으로서의 주지적인 것과 주정적(主情的)인 것, 혹은 로고스적인 것과 파토스적인 것, 아폴로적인 것과 디오니소스적인 것을 구분해 놓으면서, 희랍 문명은 모럴리스트인 유리피데스, 철학적 진리 탐구를 제일 목표로 했던 소크라테스 등과 더불어 주정(主情)보다 주지(主知)가, 파토스적인 것보다 로고스적인 것이, 디오니소스적인 것보다 아폴로적인 것이 우세한 65).

인문/어학| 2003.06.12| 77페이지| 1,000원| 조회(545)

니체, 사상, 철학자, 초인

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