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[홍보] MPR-삼각김밥 평가B괜찮아요

구상품- “국내 시장내삼각김밥(세븐 일레븐)”1990년대 초에 들어와 전전긍긍하던 삼각김밥이 10여년이 지난 2000년도에 들어와서 최고 히트상품으로 올라섰다. 오랜 시간 실패의 그늘속에 있던 구상품 삼각김밥을 양지로 끌어올린 세븐 일레븐의 MPR전략을 분석해보았다.1. 배경1989년 5뤌 일본에서 처음 도입된 편의점은 현재까지 계속적인 성장으로 전국매장 3,860여개가 성업을 하고 있다. 하지만 국내 유통 시장에서 업체간 지난친 경쟁으로 백화점, 할인점의 과점화 현상이 일어나고 대기업들의 슈퍼마겟 진출 등으로 편의점은 생존은 위협받고 있다. 이런 상황을 타개하기 위해서 편의점은 다양한 편의서비스- 택배, 세탁, 은행납부, 패스트푸드 서비스 등을 제공하는 공간으로 탈바꿈하려고 주력하고 있다.패스트푸드는 마진도 높고 소비자를 편의점을 수시로 찾도록 하는 핵심상품으로 히트 상품인 삼각김밥이 있다. 삼각김밥은 다른 패스트푸드와는 달리 밥이 들어있고 저렴한 가격(보통 700원)으로 한끼 식사를 해결하는 간편함과 영양을 동시에 고려하는 상품으로 인기를 끌고 있다. 점포당 하루 평균 매출이 100여개가 달할 정도의 인기이다. 이런 인기에 힘입어 2001년에는 전년대비 450%라는 놀라운 증가율을 기록했다. 그리고 편의점들은 삼각김밥의 맛과 디자인을 개선한 신제품을 계속 내놓고 있어 그 인기를 지속될 것으로 보인다.하지만 삼각김밥이 처음부터 인기가 있었던 것은 아니다. 처음 국내시장에 출시된 것은 1990년대 초의 일로 패스트푸드가 발달한 일본의 편의점-세븐일레븐이 한국에 진출하면서 처음 삼각김밥을 출시하였다. 하지만 출시 이후 삼각김밥은 별 인기를 끌지 못한 채 거의 10여년이 세월이 흘렀다. 2000년도에 와서야 비로소 편의점의 최고 히트상품이 된 삼각김밥. 그 성공 원인에는 정확한 소비자의 needs,wants를 파악, 새로운 제품개발, MPR에 있다.2. 목표1) 타겟소비자( 10대에서 30대 초반의 중고등학생, 대학생, 직장인이 중에서도 특히 바쁜 직장인들의 점심식사용으로 많이 애용되고 있다. 이들은 새로운 제품에 대한 대응이 빠르고 구전성향 또한 강하기 때문에 이들 사이에서 수요가 급격히 확대되고 있다. 이들은 정형화된 식생활에 구애받지 않고 그들이 지향하는 다른 부분(일, 여가)에 그 시간과 노력을 투입하여 자신만의 라이프스타일을 영위하려는 경향이 강하다. 또한 Take-Out제품에 익숙한 세대이므로 매장내에서나 길거리를 걸으며 음식을 먹는 것에도 크게 거부감을 가지지 않는다.2) 목표( 소비자의 need, wants에 맞는 삼각김밥으로 소비자를 편의점으로 끌여들어라.삼각김밥은 직접 제조할 수 있고, 직접 제조시 다른 상품들보다 높은 마진율을 기대할 수 있다는 것이다. 타겟소비자들의 바쁜 일상 속 간편한 식사대용으로 인식시켜 전체 편의점 및 편의점 패스트푸드에 대한 매출을 높인다.3. MPR 전략1) 삼각김밥 제품의 고급화, 다양화하라.편의점들은 과거의 삼각김밥의 실패이유가 무엇인가를 분석했다. 한정된 종류와 무미건조한 맛 때문이라고 결론은 얻은 후 삼각 김밥의 종류와 맛을 대폭 보강하고, 고급원료를 사용하기 시작했다.2) 가격을 낮춰라.가격 인하 전략도 구사했다. 특히 2001년에는 900원이던 가격을 700원으로 인하하였고 2001년도에 다시 500원으로 판매하기도 하였다. 이는 삼각김밥을 로스 리더(Loss Leader), 즉 삼각김밥을 구매하러 왔다가 동시에 다른 제품도 구매하도록 유도할 수 있는 상품으로 인식했기 때문이다.3) 사는 시점에서 시선을 끌어라.삼각김밥의 가격인하전략을 알리기 위해 각 편의점들은 구매시점광고(POP)와 옥외 플랜카드를 사용하였다. 구매시점 소비자들의 시선을 시선을 끌기 위해 7-Eleven의 각 점포마다 TV광고의 포스터를 부착하고, 출입구 위에 삼각김밥을 PR하는 플랜카드를 설치하였다. 편의점은 그 성격상 구매하고자 하는 특정제품만이 아니라 눈에 잘 띄는 제품들을 충동적으로 구매하기가 쉬우므로 이러한 POP광고는 적절한 PR수단이었다.4) 광고를 이용하라.세븐일레븐의 경우, 단일 상품으로 드물게 삼각김밥의 TV광고를 제작하여 이 제품에 대한 인지도를 높이는데 크게 기여했다. 2001년 4월 김용건과 최상학이라는 두 배우를 기용한 TV광고를 내보냈다. 7-Eleven의 타겟 고객층은 10대에서 30대 초반의 젊은 층이지만 수요층의 확대를 위해 4,50대 중장년층에게까지 어필할 수 있는 김용건이란 중견배우가 기용되었다. 기존의 다른 상품들의 경우 TV광고는 가장 일반적인 커뮤니케이션 수단으로 사용하고 있으나 편의점 광고로는 한 상품에 대한 광고를 한 것은 처음이었다. 삼각김밥의 경우에는 오히려 독특한 커뮤니케이션 수단으로 사용된 것이다.

사회과학| 2003.06.23| 4페이지| 1,000원| 조회(872)

홍보, PR사례, 펩시, PP, 마케팅홍보

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[PR] MPR-Peanut Advisory Board

MPR- Peanut Advisory Board1. 배경땅콩버터는 1890년에 세상에 태어나 많은 미국사람들의 사랑을 받던 식품이었다. 하지만 수 세대에 걸쳐 판매되면서 모든 사람들이 땅콩버터를 벌써 다 사봤고 절대 새로울 것이 없는 상품이 되었다.이런 상황에서 Peanut Advisory Board는 어떻게 하면 사람들이 수 세대를 걸쳐 쭉 팔려온 그리고 모든 사람들이 벌써 다 사고 절대 새로울 것도 전혀 향상된 것도 없는 상품에 대해 흥분하게 할 수 있을까? 생각하게 되었다.2. 상황분석PR활동에 앞서 우선 다른 기업이나 산업에서는 과거에 중요 기념일을 어떻게 기념했는지 알아내기 위한 조사가 착수되었다. 그리고 다른 기업이나 산업이 1990년에 대중의 주목을 끌기 위해 어떤 기념일을 계획하고 있는지 조사했다. 조사에는 소비자에 대한 전화서베이, Consumer focus groups, 주요 땅콩버터 회사의 상담전화&우편함 등을 이용하였다.이런 조사활동을 통해서 Peanut Advisory Board는 땅콩버터가 현재 소비자들에게 전혀 흥미를 끌지 못한다는 것으로 판단하고 쇠퇴기 상품인 땅콩버터를 소비자에게 다시 소개하는 기회를 만들어 PR하기로 하였다. 그리하여 땅콩버터의 탄생 100주년인 1990년을 맞아 ‘땅콩버터 100번째 생일파티’를 개최하는 등 구상품 MPR전략을 사용하게 되었다.3. PR 프로그램목표땅콩버터가 100년이라는 나이를 가진 오래된 상품임을 publicity를 통해 알려 소비자에게 새로운 관심과 흥미를 이끌어내고 판매를 증가시킨다.공중소비자: 25세 이상으로 Food Opinion Leaders / 5-15세 어린이 (주요타켓공중)언론5-15세 어린이들이 다니는 학교 / 이벤트가 열리는 주 수도 / 연계 PR활동 산업관계자포지셔닝땅콩 버터 생일은 너무나 심각한(다사다난한) 세상에 가볍고 재미있는 행사이다.땅콩 버터는 건강에 좋다. (이 제품은 의사에 의해 발명되어졌다.)땅콩 버터는 어떤 음식보다 미국적이다.땅콩 버터는 아이들 음식이면서 어른 음식이다.전략일년 내내 작은 행사를 많이 열어 publicity 를 통해 대중과의 접촉 기회를 늘린다.성인은 대중매체를 통해 애들은 학교를 통해 PR한다.전국적으로 주목할만한 레스토랑의 제품 이용을 권장한다.레스토랑을 이용하면 여러가지 장점이 발생한다. 레스토랑은 다량의 제품을 사용하고 레스토랑 이용객이 제품을 자주 볼 수 있다는 점, 그리고 레스토랑측이 제품에 대해 줄 수 있는 신임도가 생긴다.제품에 충실하고 제품에 대해 지역적인 대사의 역할을 할 수 있는 잔디 뿌리 같은 조밀한 소비자 조직을 만든다.부정적 publicity을 해소시키고 세가지 잠재 위기와 관련된 걱정의 완화시킨다.* 세가지 잠재 위기땅콩 버터에 대한 소비자 보고서땅콩 버터를 위험한 음식으로 불리한 새 책Bill 농장의 땅콩과 관련된 deliberation.전술사용된 기본 기술( 출판물, 비디오 뉴스 출시, 칼라 ROP 페이지,라디오, 인터뷰 네트워크특별한 주목을 얻기 위한 작은 행사들농장 투어기념 행사전국 땅콩버터 애호가의 날주 수도 기념행사매장에서 제품 향상 전국 요리 협회의 협찬백년마다 나오는 요리책 출간땅콩 버터 생일파티/ 팬 클럽 모임전국 샌드위치 데이와 결연세계에서 가장 큰 땅콩 버터 샌드위치애들을 대상으로 한 학교 프로그램음식 서비스 프로그램성년 땅콩버터 애호가 팬 클럽 결성Public Affairs Task Force가 잠재적 위기에 대응하기 위해 결성되었다.4. 성과27억5천만 건의 publicity가 이루어졌다. 총 publicity가 11년 동안의 이전 캠페인보다 3배가 높았다.Food service publicity는 식당산업 출판부에서 20면을 차지할 정도였고, 5000개의 식당과 9000개의 학교가 제품을 신청했다.12000명의 소비자가 땅콩 버터 애호가 팬클럽에 들었고, 1000명이 땅콩버터 생일 파티에 참석했다.20만 불의 총 PR프로그램 지출과 두 명의 헌신적인 사원으로부터 땅콩 버터 판매는 5천만불 정도로 늘어났다.5. 성공포인트너무나도 일상적으로 되어버린 심심해보이는 땅콩버터를 사람들의 관심 영역에 다시 들어가게 하였다. 땅콩버터는 이미 생산된 지 100년이나 되는 쇠퇴기 상품이었다. Peanut Advisory Board는 땅콩버터의 단점을 오히려 장점으로 뒤바꿔놓았다. 생산된 지 100년이란 점에 착안하여 땅콩버터 100번 생일파티를 개최하고 땅콩버터를 다시 소개하는 이벤트전략을 사용하여 사람들이 흥미와 관심을 가질 수 있게 하였다.소비자를 친구로 만드는 전략을 사용하여 소비자와의 관계를 돈독히 할 수 있었다. 땅콩버터 100번째 생일을 맞이하여 일년내내 다양한 이벤트를 열어 소비자와 직접적인 만남을 가졌고 땅콩버터 애호가 팬 클럽 결성 등의 소비자 동호회를 결성하여 소비자 기반을 형성하였다.땅콩버터와 관련된 다른 산업, 기업과의 연계를 통해 PR하였다. 전국적으로 레스토랑에서의 제품사용을 권장하여 레스토랑에 의해 땅콩버터에 대한 신임도가 향상하도록 하였고 전국 요리 협회에 대한 협찬으로 땅콩버터를 이용한 요리에 대해서도 관심을 가지게 하였다. 그리고 전국 샌드위치 데이와 결연 등을 통해서 샌드위치를 먹는 소비자가 땅콩버터 사용을 생각해보게 하였다. 이런 다른 산업과의 연계를 통해서 Peanut Advisory Board는 소비자들이 음식을 먹을 때 땅콩버터 사용을 한번 생각해 볼 수 있게 하는 기회를 제공하였다.

사회과학| 2002.07.23| 4페이지| 1,000원| 조회(410)

pr, 홍보, MPR, PR 프로그램

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[조직이론] 노동과 독점자본 평가D별로예요

*개요*Ⅰ. 들어가면서...- 주류 조직이론 정리Ⅱ.'노동과 독점자본' 요약Ⅲ. 브레이버맨의 비판적 시각 적용1.'브레이버맨'의 시각으로 본 '모던 타임즈'의테일러리즘 비판2. 비정규직 채용의 문제3. 은행의 온라인시스템 구축과 노동과정의 변화Ⅳ. 평가Ⅰ. 들어가면서...경영학의 학문적 발전은 20세기 초에 경영조직을 처음으로 체계적으로 연구한 고전이론가들(classical theorists)에 의하여 시작되었다고 할 수 있다. 산업 혁명 이후에 서구 각국에서는 기업조직이 급속히 발달하기 시작했고, 점차적으로 산업사회가 형성되어 나감으로써 보다 효율적이 산업조직의 경영이 요구되었으며, 이것이 경영학 연구의 발달에 직접적인 계기가 되었다고 볼 수 있다.고전이론은 경영학에 있어서 초기이론에 해당하며 매우 합리적이고 기계적인 사고방식에 입각하여 문제를 해결하려는 입장으로 생산성이나 효율성이 강조되고 공식조직의 원리와 원칙에 치중되어 있다. 그리고 조직은 기본적으로 효율적인 경영과 합리적 생산체계를 지향하고 있기 때문에 경영학에 있어서 근본을 이루고 있는 이론이라 할 수 있다. 이 고전이론을 시작으로 조직이론은 점차 발달되어 경영학 조직이론의 하나의 큰 기둥인 일원주의 조직이론을 이루었다.그러나 고전적 조직이론으로 시작된 일원주의 조직이론은 인간을 고려하지 않은 이론이라는 공격을 받고 있기도 하다. 우리가 지금부터 살펴볼 브레이버만의 주장도 이러한 이론들에 상당히 비판적인 시각을 가지고 있다.일원주의 조직이론 중 고전이론의 시초이자 대표적인 이론을 살펴보면 테일러(F.W. Taylor)의 과학적 관리법을 들 수 있다. 그러면 브레이버만의 주장을 살펴보기 전에 일원주의 조직이론과 고전이론의 이해를 위해 가장 대표적인 고전조직이론가 테일러의 이론을 먼저 정리해보겠다.* 테일러(F.W. Taylor)의 과학적 관리법테일러(Fredrick Winslow Taylor, 1856-1915)는 미국 필라델피아의 부유한 가정에서 태어나 필립엑스터 학원을 거쳐 하버드 법과대학에 우등이라는 제목의 보고서에서는 "상당수의 미국 노동자가 자신의 노동 생활의 질에 만족하지 못하고 있음"을 골간으로 했다. "노동자의 태도 변화"의 증거로 든 고의적인 결근이나 이직률은 취업 가능성에 의해 변하는 경향이 있으며 부분적으로는 1960년대 말의 실업의 저하를 반영하고 있다. 그러나 당시 불만 풍조 하에서는 이러나 것들은 특정 노동 형태에 대한 새로운 저항의 한 지표로 해석되었다. 1970년 당시 자동차 공장의 조립라인이 그 본보기로 제시되고 있다. 이 당시 자동차 산업의 전체는 1960년대 후반보다 결근율이 두배이며 이동도 두배가 되었다. 1972년 오하이오주 제너럴 모터스사의 스트라이크가 발생했다. 이와 같이 행동으로 드러나는 직무불만족이 현저히 증가하게 된 데에는 여러 가지 원인이 있는데, 한편으로는 노동자의 속성과 관련되어 있으며 다른 한편으로는 노동 자체의 성격 변화와 관련되어 있다. 여러 가지 치유책과 개선책이 제시되었는데 직무 확대, 잡던 작업, 팁 작업, 노사 협의 혹은 노동자의 경영참가, 집단 상여금이나 이윤 배당, 조립라인 공정의 폐기 등이 있다. 이러한 시도들 특유의 일시적 유행 이면에서 깊은 우려감을 쉽게 읽어 낼 수 있다. 공업이나 상업 혹은 금융업의 경영자에게 나타나는 문제는 학문이나 저널리스트 세계에서 나타나는 문제와 구분된다. 기업 경영에서 이것은 "노동의 인간화"의 문제가 아니라 비용과 통제의 문제이다. 그것은 경영자의 계산과 기대에 부합하지 않는 결근, 이직, 생산 수준으로 표출되기 때문에 그들의 관심을 끌게 된다. 이 때의 해결책은 국내와 세계 시장에서 노동 비용과 경쟁적 지위를 개선하는 것뿐이다. 따라서 오늘날 제안되고 있는 개혁들은 결코 새로운 것이 아니라 어떤 기업체나 경영이론가들에게 한 세대 동안이나 유행했던 것이다.제 1부 노동과 관리제 1 장 노동과 노동력모든 형태의 생물은 자연환경에 의존해서 살아간다. 노동은 이러한 자연적인 상태를 변화시켜 그 유용성을 증대시키는 행위이다. 마르크스의 을 인용하여 설명했는데 장 자본주의적 생산양식에의 노동자의 순응노동자가 급속하게 바뀌는 기술, 적대적인 사회관계, 세대교체 등에 의해서 강화되는 자연적인 저항감을 극복하고 자본주의적 형태에 적응해야 할 필요성은 과학적인 노동조직에 의해서 없어지는 것이 아니라 자본주의적 사회의 영구적인 특징이다.노동자가 자본주의적 생산양식에 적응하게 되는 것은 어떻게 해서 이루어졌는가? 지난 1세기 반 동안의 자본주의 세계의 경제와 정치의 역사 대부분은 이 적응과정 및 그것에 따르는 투쟁이나 투쟁과 밀접히 연결되어 있다. 노동자를 종전의 상태로부터 끌어내어 자본에 의해서 관리되는 노동형태로 적응시키는 과정은 조작이나 말로 되는 것이 아니라, 사회경제적 조건과 힘에 의해서 되는 근본적인 과정이라는 것을 보여주는 예가 최초의 대규모 컨베이어 조립라인이다. 1903년에 포드 자동차 회사가 설립되었을 때, 자동차 만드는 일은 오랫동안 훈련을 쌓은 숙련공들이 하고 있었다. 그러나 1908년에 포드사가 모델 T를 만들자 공정이 바뀌게 되었다. 최종 조립공정이 세부적인 공정으로 분할된 것이다. 이전에 모든 일을 행하던 만물박사식 대신에 이제는 몇 명의 조립공이 각 제한된 작업에 책임을 지고 협력하여 한 대의 차를 조립하게 되었다. 새로운 노동조직의 핵심적인 요소는 연속적인 컨베이어 체인이었다 이를 통해 모델 T를 조립하는 데 걸리는 시간은 1/10으로 줄게 되었다. 이 경우 생산속도가 가속화된 것은 노동조직의 변화에만 기인한 것은 아니었다. 관리자가 조립속도를 한꺼번에 통제할 수 있게 됨에 따라서 얻어진 결과이기도 했다. 이것을 달성하고 난 뒤 포드 사는 비용을 더욱 감소시키기 위하여 임금구조를 평준화하는 작업에 들어갔다. 이와 같은 방식으로 숙련 작업은 반복되는 부분작업으로 바뀌었고 임금은 동일한 수준으로 균등화되었다. 그러나 이러한 변화에 대한 노동자들의 반발은 강력했다. 여기서 우리가 발견할 수 있는 것은 포드가 새로운 생산양식의 개척자로서 그 지역의 다른 자동차산업이나 다른 산업에서 일반적이던 이전의 노흡수하는 것은 기계의 배후에 있는 고용주이다. 인류를 약화시키는 것은 기계의 생산력이 아니라 이 생산력이 자본주의적 사회관계하에서 이용되는 방식인 것이다.그러나 실제로 사회적 관계로부터 생기는 인류에 대한 지배력을 기계의 탓으로 돌리는 것이 유행하고 있다. 이 관점에서 보면 기계 자체가 적이다. 기계는 생명을 부여받아 속성상 불가피하게 노동자와의 관계에 참여하고 인류의 생활형태를 결정하는 힘을 가지게 된다. 이것이 사회적 관계의 물화이고 마르크스적 의미에서 물신성이다. 고용주에 의해 정확하게 설계된 방식으로 기계는 인간의 눈에는 스스로의 힘으로, 그 교유의 내적 필연성에 의해 움직이는 것처럼 보인다.기계는 실제로 많은 가능성을 가지고 있으나 많은 부분은 자본에 의해서 조직적으로 왜곡되는 것이다. 비교적 소규모의 노동자집단에 의해서 운전되는 자동화된 기계조직은 이 노동자들이 기계를 공학적 지식에 의해 지배하고 가장 진보된 작업부터 일상작업까지 함께하여 고도로 생산적인 공장을 진정으로 통제하는 가능성을 보여준다.그러나 산업혁명 이후 기술이 발전할 때마다 분업을 재조직하고 가장 해로운 형태로 심화시키는 자본가들의 요구에 의해 이런 가능성은 번번히 좌절되었다. 오늘날의 산업 노동자들이 그 산업에 대한 지식이 적다는 사실이 이를 뒷받침한다. 자본주의의 진보는 점점 노동자와 기계사이의 간극을 넓히고 노동자를 한층 더 확고하게 기계의 멍에에 종속시킨다.제 10 장 노동배분에 대한 관리와 기술의 추가적인 영향과학과 기술의 필연적인 결과로 노동에 대한 수요의 감소가 나타난다. 조직적, 기술적 수단에 의해 노동 생산성의 상승 자체가 이 결과를 낳게 된다. 이러한 노동생산성의 증가는 생산의 확장으로 인해 상쇄되는 경향이 있다. 이로 인해 고용의 절대적인 크기는 현재까지 증가하고 있다. 이것은 생산의 증가와 기계화 자체가 노동의 구축과정에 제한을 가하고 있다는 사실을 반영한다. 노동자가 기계보다 싸지는 것은 단순한 기술적 관계 이상의 것에 의해 결정되고 임금수준에도 영향을 받고 이일상적이었던 대공황 당시의 사회로 다시 던져진다. 여기에서 그는 가난에 찌들린 고아 소녀를 만나 사랑에 눈을 뜨고 행복한 보금자리를 꾸민다. 음식점에서 춤을 추는 소녀와 음식을 나르는 두 주인공의 행복한 순간은 그 소녀를 청소년 보호원에 감호하려는 국가의 개입으로 금새 깨어지고 만다. 두 주인공은 이들을 잡으러 온 경찰을 피하여 삶의 터전을 잃고 새로운 방랑을 시작하면서 영화는 끝이 난다. 영화의 맨 마지막을 장식하는 두 사람 사이의 대화는 절망과 희망이 묘하게 대비된다.모던타임즈(Modern times)는 작은 행복을 찾는 한 방랑자의 이야기로서 첫장면에서 시계바늘의 단순하고 주기적이며 반복적인 움직임은 바로 산업사회에서 인간들이 기계적/순환적인 모습을 갖는다는 것을 우리에게 암시한다. 또한 양몰이 장면과 노동자의 출근 장면은 양을 노동자로 양치기를 국가 또는 자본가로 대치함으로써 노동자들의 획일적이고 통제된 모습을 보여준다.영화 속에서 자본가는 시간때우는 소일거리나 하다가 가끔 감독관을 통하여 노동현장을 감시/통제하는데, 여기서도 알 수 있듯이 자본가와 노동자 사이에는 언제나 중간적 착취계급이 형성되어 있음을 보여준다. 그리고 자본가들은 노동자에 비하여 상대적으로 적은 노동량이나 엄청난 부를 노동력 착취를 통하여 얻는다. 이는 점심시간이나 휴식시간에도 나타난다. 자본가들은 노동시간의 최대효과 창출을 꾀하려는 나머지, 자동식사기계를 이용하여 노동시간을 확보하려 할 정도이다. 휴식시간도 예외는 아니다. 화장실까지도 자본가가 직접 통제를 하는 장소인 것이다.'모던 타임즈'의 가장 유명한 신 중 하나는 컨베이어 벨트 신이다. 채플린은 컨베이어 밸트를 따라 흘러가는 기계에 너트를 조인다. 벌이 눈앞에서 뱅뱅 돌며 채플린을 위협해도 그로서는 쫓을 수도, 피할 수도 없다. 그러다간 어느새 조여야 할 기계는 저만큼 지나가 버리기 때문이다. 동료와 다투는 것도 기계에 매여 있다. 이 영화에서 노동자의 노동모습은 컨베이어 벨트라는 일련의 생산 메카니즘에 의해 인간으로서의 자.

사회과학| 2002.07.23| 36페이지| 1,000원| 조회(851)

조직이론, 노동과 독점자본, 브레이버맨

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위기관리 PR- 엑슨 발데즈호 사건 평가B괜찮아요

위기관리 PR- 엑슨 발데즈호 사건1. 사건발달1989년 3월 24일- 엑슨 발데즈호 유조선이 알래스카 근해에서 암초에 부딪쳐 자초1989년 3월 25일, 26일- 엑슨사의 발데즈호 사건 비공식조사착수에 대한 발표를 포함해서 여러 건의 보도자료 배포1989년 4월 3일- 미주전역 166개 신문의 전면에 사과문 실음1989년 4월 14일- 엑슨사의 롤회장 사건발생 22일째인 날 발데즈항 처음 방문1989년 5월- 주주총회서 롤회장 퇴진 여부가 투표에 부쳐짐 기각1990대말- 엑슨사를 상대로 한 145건의 법정소송의 계류 중2. 사건의 결과1,100만 갤런의 원유 유촐로 1,100 마일의 알래스카 해안이 오염기름제거작업에 20여억 달러를 들였으면 수백건의 법정소송에 시달림기름 제거작업에 1만 2,000명의 인원과 1,385척의 배가 동원3,000여 마리의 새와 980마리의 수달피가 죽음기업이미지에 엄청난 손상과 이미지회복의 어려움3. 사건분석엑슨 발데즈호 사건은 위기관리 PR 실패의 대표적인 케이스이다. 위기관리PR이라고 할 행동이 전혀 행해지지 않았고 사고를 숨기고 언론을 무시하는 행동을 보였다. 이로써 여론의 강력한 비난을 받아야 했고 수백만 달러의 사과광고와 원유제거 작업에도 불구하고 관련 공중과 여론으로부터의 의혹과 기업이미지의 엄청난 손상을 받아야했다.4. 실패포인트전략적 PR의 결여가장 큰 실패 이유라고 할 수 있다. 위기상황임에도 불구하고 제대로 된 위기관리 PR활동이 거의 없었다. 최고경영자와 위기대책본부의 지휘아래 철저한 위기관리PR이 필요한 상황임에도 불구하고 정보은폐와 언론저지 등의 행동을 취하였다. 그리고 위기상황 이전의 쟁점관리PR도 전혀 이루어지지 않았고 위기상황 발생 후에도 거만함과 오만한 자세를 취함으로써 일반공중의 신뢰을 잃고 기업 이미지에 엄청난 손상을 가져왔다.반응의 느림엑슨사는 기름유출에 관한 커뮤니케이션을 공개적으로 하지 않았고 유출자체를 관리하는 반응 자체도 느렸다. 그리고 엑슨사는 앞서 말한 쟁점관리PR이 거의 없었으므로 이러한 규모의 기름유출사건을 다룰 준비가 되어 있지 않았고 이 문제를 어떻게 해결할 것인지에 관한 언급을 주저했다.책임회피엑슨사는 처음부터 회사자체의 노출을 제한하고 다른 사람들이 도우려는 노력을 거절했으며 일반시민들이 요구하는 책임을 회피하는 인상을 주었다. 따라서 엑슨사 회장과 기타 임원들이 책임을 지고 물러나야 한다는 여론으로 1989년 5월에 주주총회를 통해 회장퇴진여부를 투표했으나 통과되지 않았다. 그 후 엑슨사가 유감을 표시하고 기름제거작업을 책임지겠다고 발표하였으나 오늘날까지 엑슨사가 사고에 대한 책임을 져야 한다는 일반 공중들의 기대에 부응하지 못한 인상을 남기고 있다.준비결여엑슨사는 이런 큰 규모의 유조선을 운영하면서도 기름이 대량 유출될 때 관리할 능력이 없었다. 유출방지에 대한 계획도 없었으며 유출을 막은 어떠한 즉각적 조치과정조차 없었다.오만함과 관심의 부족엑슨사는 초기 이 사고를 자체적으로 처리할 능력이 있으며 외부의 도움이 필요하지 않다는 입장을 취했다. 이는 발데즈항 오염과 관련된 주요 공중과 일반 공중에게 불쾌함을 안겨주었다. 이는 그 후 엑슨사의 사건 해결 노력에도 불구하고 일반공중들에게 와닿지 않는 결과를 초래하였다.준비되지 않은 대변인을 내세웠다.언론이 휴스턴에 있는 엑스본사에 코멘트를 요청했을 때 대변인은 ‘이것은 사고유조선을 건조한 회사의 문제’라는 시큰둥한 반응을 보였다. 롤 회장은 TV뉴스 프로그램에 출연요청을 받았으나 그런 일에 소비할 시간이 없다는 대답을 했을 뿐이었다.최고경영자의 관여가 부족했다.사고가 난 지 22일쨰 되는 날이 되어서야 롤 회장이 현장을 방문함으로서 최고 경영자가 사건에 대한 관심이 부족한 듯한 느낌을 주었다.언론과의 기회를 잃었다.사고 초기에 좀더 공격적인 미디어 노출정책이 이루어졌다면 사건에 대한 회사의 노력과 태도가 반영되었을 것이다. 그러나 엑슨사는 언론의 취재활동을 돕기보다는 이를 방해하는 듯한 인상을 주었다. 기자들의 사고현장의 접근이 허용되지 않았고 사고현장에서의 전화이용도 금지되었다. 엑산사 회사정책에 관한 질문은 사고현장인 알래스카가 아닌 휴스턴과 뉴욕에서만 다루기로 결정하여 취재에 불편을 주었다.공중과의 기회를 잃었다.엑슨사는 기름제거작업에 일반시민을 참여시키는 방안을 강구하여야 했으나 그러지 않았다.5. 이론적용언론대행 홍보모델엑슨사는 언론과 쌍방향적 커뮤니케이션이 아닌 일방적이고 폐쇄적인 커뮤니케이션을 하였다. 과학적 기획에 의한 PR활동이 전혀 이루어지지 않았고 회사의 노출을 거부하며 상황에 따라 필요한 기사거리 제공형식으로 PR활동이 진행되었다. 그리고 사건에 대한 언론의 취재활동에 협조하지 않았고 언론에 일방적으로 간단한 기사거리를 제공하였다. 기자들의 사고현장의 접근이 허용되지도 않았고 전화를 이용하지 못하고 회사정책에 관한 질문을 사건현장인 알래스카가 아닌 휴스턴과 뉴욕에서만 다루기로 결정하는 등 취재에 불편을 주었다. 엑슨사의 언론에 대한 이러한 태도는 사건에 대한 부정적 정보의 은폐, 왜곡을 하고 있는 인상을 주었다.의제설정이론언론에서의 의제 설정 주도권을 상실하였다. 엑슨사는 언론보도에 대해 과학적인 조사도 없었으며 이에 적절하고 발빠르게 대처하지 못하였다. 사건이 일어난 후에도 이를 심각하게 받아드리지 못하다가 언론의 비난이 거세지자 10일정도 후에야 사과문을 신문에 실는 등 적절한 언론관계 PR이 이루어지지 않았다. 이로 인해 부정적인 여론이 형성되고 일반공중들의 신뢰감을 상실하고 기업 이미지에 상당한 부정적 결과를 초래하였다.Framing 이론엑슨사는 일반공중들에게공동지향이론엑슨사는 기름유출사건에 대한 각 공중의 생각을 제대로 읽지 못하였다. 발데즈항 오염과 관련된 주요 공중과 일반 공중들은 이 사건에 굉장한 관심을 가지고 사건해결에 참여하고자 하였다. 그러나 엑슨사는 이 사고를 자체적으로 처리할 능력이 있으며 외부의 도움이 필요하지 않다는 입장을 취하였다. 엑슨사는 사건에 대한 공중의 생각과 동의도, 인지된 일치도, 정확도면에서 모두 제대로 파악하지 못하였다. 그 결과 발데즈항 오염과 관련된 주요 공중과 일반 공중에게 불쾌함을 안겨주었고 엑슨사의 사건 해결 노력에도 불구하고 일반공중들에게 와닿지 않는 결과를 초래하였다.우수이론-기업정신에서 혁신을 강조하였다.-권위주의를 배제하고 사원에게 권력(즉각적 결정권)을 부여하였다.-강력한 참여적 문화를 가지고 있다.

사회과학| 2002.05.28| 4페이지| 1,000원| 조회(1,654)

PR사례, 기름유출, 반데츠호사건

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