1. 6시그마의 정의모토로라사의 6시그마 프로그램을 발전시킨 해리와 슈뢰더는 6시그마(Six Sigma)란 조직으로 하여금 자원의 낭비를 최소화하는 동시에 고객만족을 최대화하는 방법으로 조직활동을 설계하고 운영하여 결과적으로 조직의 수익성을 향상시키는 비즈니스프로세스라고 정의한다. 자원의 낭비를 줄이면서 동시에 고객만족을 추구하여 결국 조직의 수익성을 향상시키는 철학은 일본 도요다자동차의 JIT(Just In Time)방식이나 TQM의 철학과 일맥상통한다. 그러나 6시그마는 기술 프로그램이 아닌 경영프로그램이라는 점에서 구분된다.6시그마에서는 제품이나 서비스의 불량을 단위당 불량률이나 결함수(DPU: defect per unit) 대신에 ‘1백만 불량발생기회당 결함수’(DPMO: defect per million opportunity)라는 척도로 측정한다.DPMO = 총 결함수 / 총 결함발생기회수 * 1,000,0006시그마에서 정의 하는 결함(defect)은 다음과 같다.① 고객 불만을 유도하는 모든 것.② 정해진 기준과 일치하지 않는 모든 것.③ 정상적인 프로세스를 벗어나는 모든 것.④ 고객의 요구사항과 어긋나는 모든 것.2. 6시그마의 기본원리6시그마의 기본원리는 “품질 좋은 제품이 나쁜 것보다 비용이 적게 소요된다”는 것이다. 이는 TQM에서 중시하는 “처음에 올바르게 행한다”(Do it right the first time: DIRTFT)는 결함예방 철학에 입각한 것이다.6시그마의 아이디어를 처음으로 제시한 모토로라의 빌 스미스는 현장에서 수집된 애프터서비스 자료를 분석하는 과정에서 고장난 제품 대부분이 공장에서 제조할 때부터 말썽이 있었던 재작업이나 수리를 거친 제품이라는 흥미있는 사실을 밝혀냈다. 처음부터 결함이 없이 제조된 제품은 고객이 사용할 때 초기고장이 거의 발생하지 않는다는 것이다.처음부터 물건을 올바르게 만들면 고장이 나지 않아 고객이 만족하고 비용도 적게 든다. 그래서 1960년대에 무결함(Zero Defect) 운동을 제창한 크로스개선할 프로세스의 품질수준을 측정하고 문제에 대한 계량적 규명을 시도한다.CTQ에 영향을 미치는 핵심 프로세스들을 파악하고, 파악된 CTQ와 관련해 발생 된 결함을 측정한다. 이 단계 마지막에서는 블랙벨트가 CTQ에 영향을 미치는 핵심 프로세스에서 발생하는 결함을 측정할 수 있게 된다.(3) 분석(Analysis): 결함이나 문제가 발생한 장소와 시점, 문제의 형태와 원인을 규명한다.벤치마킹이나 파레토도, 특성요인도 등의 통계기법을 사용하여 결함의 원인이 되는 주요 변수들을 파악한다. 문제의 잠재원인들을 파악하고 이들 중 소수의 핵심이 되는 원인을 규명하여 가능한 대응책을 모색한다.(4) 개선(Improve): 문제나 프로세스를 개선하는 단계이다.브레인스토밍이나 회귀분석 등의 통계기법을 이용하여 문제를 일으키는 주요 변수들을 확인하고, 이 변수들이 CTQ에 미치는 영향을 수량화하고, 주요 변수의 허용범위를 파악하여 프로세스가 이 허용범위 내에 있도록 수정한다.(5) 관리(Control): 개선효과를 분석하고 개선된 프로세스를 지속시키는 방법을 모색한다.제품이나 서비스가 산출되는 프로세스를 지속적으로 관리함으로써 같은 문제가 재발하지 않도록 한다. 통계적 공정관리나 체크리스트 같은 통계도구를 사용하여, 수정된 프로세스가 유지되도록 한다.6시그마 프로젝트는 이상 5단계의 DMAIC 수행과정으로 추진되지만, 새로운 프로젝트가 아닌 기존 프로젝트의 지속적 개선을 추진하는 경우는 4단계 MAIC 사이클을 돌린다.6시그마가 에러발생률 1백만분의 3.4를 추구한다지만 기업의 사정에 따라 최초 목표는 달라질 수 있다.현재 3시그마도 안 되는 수준에서 6시그마를 연내에 도달하겠다는 목표를 세우면 실패하기 십상이다. ROI(Return on investment) 등 재무적 검증을 계속적으로 받는 과정에서 목표 달성은 늦어지고 경영운동은 무색해지고 만다. 전문가들은 따라서 기업 능력에 맞는 적절한 목표를 세우고 차근차근 6시그마 운동을 전개할 것을 권하고 있다. 미국의 6시그마 인 성장에 영향을 많이 주는 요소, 그리고 명확하지 않은 문제 등이다. 프로젝트를 선정하는 방법에는 하향식과 상향식의 두 방식이 있다. 하향식은 회사의 목표에 의거해 개선 목표를 결정하고, 성과 측정 기준을 수립하고, 그리고 구체적이고 측정 가능한 목표를 결정하고, 성과 측정 기준을 수립하고, 그리고 구체적이고 측정 가능한 목표를 가진 개선 프로젝트를 수립한다. 여기에 비해 상향식은 현장에서 품질이나 프로세스를 직접 개선하는 사람들에 의해 이루어진다. 하향식 방식은 경영적인 측면에서 설득력이 있고, 상향식 방식은 조직 하부의 의견을 상부에 반영한다는 점에서 효과가 있다. 그러나 가장 좋은 방법은 이 두 방식을 잘 결합하여 사용하는 것이다.(3) 마스터 블랙벨트마스터 블랙벨트는 6시그마 전문가로써 챔피언에 의해 선전되며, 전임으로 6시그마 혁신전략을 조직에 전파하는 사람이다. 마스터 블랙벨트가 되기 위해서는 마스터 블랙벨트 교육을 이수한 다음 인증을 받아야 한다. 마스터 블랙벨트도 통계학을 사용하지만, 통계학을 사용하는 시간보다는 주로 팀에 인원을 배정하거나 또는 강의와 정보수집 등에 많은 시간을 보낸다. 이들은 또 6시그마를 조직의 문화로 동화시키고, 블랙벨트가 프로젝트를 수행하는 것을 도와 준다. 그리고 종업원들에게 6시그마의 관점에서 행동하고 생각하도록 6시그마에 대한 교육과 훈련을 시킨다. 마스터 블랙벨트에는 추진 마스터 블랙벨트와 프로젝트 블랙벨트의 두 종류가 있다.추진 마스터 블랙벨트는 6시그마를 위해 전임으로 일을 하는 사람으로써, 6시그마의 비전과 기술개발을 위해 일을 한다. 특히 이들은 6시그마의 기술비전을 개발한다. 또 6시그마를 수행하는 새로운 방법들을 개발하고, 개발한 지식들과 방법들을 실제 작업에 활용시킨다.프로젝트 마스터 블랙벨트도 6시그마를 위해 전임으로 일을 하는 사람으로써, 6시그마에 대한 지식과 도구를 블랙벨트와 그린벨트에게 교육시키고, 또 현장에서 종업원들을 직접 지도하는 6시그마전문가이다. 프로젝트 마스터 블랙벨트에 적합한 사 someone else will.") 첫째로 품질의 6 시그마를 기업의 가치로서 정착시켰으며 이러한 공유가치에 동참하지 않는 GE 종업원은 GE와 더불어 일할 자격이 없다는 것을 모든 종업원이 인식토록하고 변화를 긍정적으로 받아들일 수 있도록 하였다. 도입 초부터 철저히 6 Sigma를 먼저 도입한 타 회사의 장단점을 분석 시행상의 실패를 극소화 할 수 있도록 시스템을 잘 구축하였다. 매달 1주 교육, 3주 실습을 하도록 하는 4달간의 Black Belt 교육 프로그램에 참여하기 전에는 누구나 필히 자신의 업무와 관련된 프로젝트를 정해야 하며 교육 진행 단계별로 실제 프로젝트를 수행 후 결과를 발표토록 하여 체험을 통한 학습효과를 극대화하고 있다. "성공적인 6 Sigma 도입" 그 자체가 훌륭한 관리분야의 Best Practice가 될 수 있다. 모든 GE종업원이 무결점을 추구하려는 6 Sigma 정성의 집합이 성공의 또 다른 요인이 될 수 있었다. 즉 초기수율(First Time Yield)를 극대화하기 위해 재작업 중에 숨겨진 결함요인(Hidden Factor)을노출 시켜 통계적 분석을 통해 합리적으로 스크린 또는 제거 함으로서 궁극적으로는 모든 단위 공정에서의 초기수율 이 6 Sigma 수준을 달성하여 높은 최종수율(Rolled Throughput Yield)를 달성코자 함이다. 최고의 이윤추구 위해서는 가격대비 최상의 품질과 서비스를 제공 함으로서 게임에 임할 때 승리하는 것은 당연한 이치일 것이다. 프로의 세계에서의1등과 2등의 상금차이는 엄청나다.2.총체적 고객 만족의 도구인 대시보드와 스코어카드총체적 고객 만족의 도구인 대시보드와 스코어카드를 소개코저 한다.대시보드(Dashboard)란 고객이 생산자의 품질특성을 평가하는 도구로서 고객의 요구사항이 대시보드 개발 과정에서 충분히 검토 반영되었으며, 생산자의 프로세스의 개선활동 들이 6시그마 프로젝트와 연계되어 있어야 하며, 고객이 생산자로부터 제공되는 제품이나 서비스에서의 품질 개선 정도를 실제구의 베이스제조(Making the base of an incandescent light bulb)신용카드승인(Approving a credit card application)터어빈 설치(Installing a turbine)현금대부(Lending money)항공기 엔진 서비스(Servicing an aircraft engine) 가전제품 전화 접수 서비스 (Answering a service call for an appliance)보험계약서 작성(Underwriting an insurance policy)새로운 CT 제품의 소프트웨어 개발(Developing software for a new CT product)전동차의 분해조립(Overhauling a locomotive)산업 배전기 송장발송(Invoicing an industrial distributor)4.프로세스와 품질개선을 위한 DMAIC 기법 활용우선 DMAIC에 대해 정의하고 프로젝트 수행 단계별로 Six Sigma 툴과 함께 소개한다.정의(Define)주요 고객을 정의한다고객의 요구사항(CTQ) 을 파악고객 만족을 위한 내부 프로세스를 정의개선 프로젝트를 선정 한다측정(Measure)불량은 어느 정도인지?문제를 계량적으로 규명한다.프로세스 맵핑을 한다.측정방법을 확인한다.분석(Analyze)언제, 어디에서 불량이 발생하는가?불량의 형태와 원인규명불량의 잠재 원인들에 대한 이해를 세밀하게 하기 위해 자료를 확보한다.개선(Improve)프로세스를 어떻게 고칠 수 있는가?브레인스토밍 방법으로 여러 사람의 지혜를 모은다.Action Work-Out 기법 활용가능한 해결방법의 실험적 실시통제(Control)어떻게 하면 고쳐진 프로세스가 지속 될 수 있게 할 수 있는가?새로운 프로세스의 디자인과 절차를 제도화 시킨다.적절한 프로세스의 측정 방법과 통제의 한계를 확인 설정한다4.1. "측정" 단계비즈니스 용어로 문제를 정의한다프로젝트 팀/컴뮤니케이션 흐름을 개발한다프로세스를 이해하고 서술한다초기 자료를 취한치이다.
Ⅰ. 독일의 경영학사1. 독일경영학의 생성배경독일경영학은 그 어떤 조류의 경영학보다도 역사적으로 오랜 전통을 지니고 있다. 일반적으로는 독일경영학이 대략 300여년 전에 생성된 것으로 추정된다. 그러나 그 기원을 어디서부터 찾아야 할 것인가는 독일경영학 자체의 성립문제와도 관계가 있는 어려운 문제로서 논자나 관점에 따라 많은 차이를 보이기도 한다. 독일경영학은 대체로 중세 이후의 상업학에서 그 기원을 찾아야 한다는 것이 일반적인 견해이다. 좀더 정확히 말하면 많은 학자들은 프랑스인 학자인 사봐리(J. Savary)가 처음으로 상업학에 관한 체계적인 문헌으로 알려진 ‘완전한 상인’을 출판한 연대인 1675년을 그 기점으로 보고 있다. 이 책은 곧 독일 최초의 상학자이자 독일상업학의 선구자로 손꼽히는 인물이기도 한 마르페르거(P.J. Marperger)에 의해 번역되어 독일에 소개되면서 독일에서 상업학이 꽃을 피우게 된 것이다.그 후 18세기 초반까지 몇몇 학자들에 의해 잇달아 상업학에 관한 저서들이 출판되었다. 그러나 이 저서들의 내용은 거의가 ‘사봐리 상업학’을 모방했거나 부분적인 보완에 그친 것일 따름이었다. 그러나 18세기 중반에 이르러 루도비치(K.G. Ludovich)가 일명 ‘상인사전’으로 불리우게 된 ‘공개상인대학’ 또는 ‘완전한 상인사전’과 ‘상업의 체계’라는 대작이 출판되면서 독일상업학은 나름대로의 독특한 학문체계를 갖추게 된다. 사봐리로부터 루도비치에 이르는 기간동안에 출판된 문헌들은 대부분 상인이라는 인격에 그 핵심이 두어져 왔으나, 로이크스의 ‘상업의 체계’는 비단 상인뿐만 아니라 상업기관과 상업기능 등과 같은 상업상의 모든 문제를 체계적으로 다룸으로써 독일상업학이 하나의 학문으로서 확립되는 데 결정적인 기여를 하였다고 할 수 있다.이상과 같은 과정을 거쳐 확립된 현대독일경영학의 전신으로서의 독일상업학은 로이크스의 저작인 ‘상업의 체계’가 출판된 1804년 이후부터 약 100여년간에 걸쳐서는 이렇다 할 연구업적을 남기지 못하면서 소위 ‘상업960년대 후반에서 1970년대 중반에 걸쳐 이론과학적 조류에 대한 비판과 함께 미국경영학의 영향이 커지면서 빛을 보기 시작했고, 1980년대에 들어서면서 독일경제학은 하이넨(E.Heinen), 키르쉬(W.Kirch), 슈미트(R.B. Schmidt) 등에 의해 전개되었는데, 특히 미국의 조직론자들인 바나드(C.I. Barnard)와 사이몬(H.A. Simon)에 의해 개발된 근대적 조직이론과 그 밖의 행동과학적 연구성과가 크게 영향을 끼쳤다고 할 수 있다. 의사결정론적 경영경제학은 인간을 의사결정의 주체로 파악하면서 모든 경영현상을 이러한 인간의 의사결정에 의해 설명하려는 데에서 그 특징을 찾을 수 있다.이상에서 살펴본 바와 같이 독일경영학은 1970년대와 1980년대를 거치면서 그동안 경영경제학의 주류인 실증학파와는 다른 새로운 조류들은 물론 앞에서와 같은 가치판단적 경영경제학이나 의사결정론적 경영경제학만이 그 전부는 아닌다. 이를테면, 1970년초에 서베르린대학의 급진그룹인 ‘베르린 그룹’을 중심으로 하여 형성된 ‘마르크스주의적 경영경제학’이라든지, 1974년 독일노동총연맹의 경제·사회과학연구소의 연구팀에 의해 노동자들의 이익옹호라는 관점에서 시작된 ‘노동지향적 경영경제학’(AOEWL), 그리고 같은 시기에 마르크스주의적인 입장에서 현재의 자본지향적 경영경제학을 전적으로 부정하는 입장에서 전개된 ‘비판적 경영경제학’ 등도 이 시기에 나타난 새로운 학문적 조류라고 볼 수 있다. 그러나 이러한 새로운 학문적 조류들은 아직까지는 독일경영학이 전통적으로 이어오고 있는 큰 학문적 흐름의 방향을 바꾸어 놓지는 못하고 있다. 따라서 현대독일경영학의 학문적 주류는 어디까지나 이론학파와 기술학파로 크게 분류되는 실증학파적인 흐름이라고 할 수 있을 것이다.Ⅱ. 미국의 경영학사오늘날에 있어서 독일경영학과 더불어 세계경영학의 양대조류로 인식되고 있는 미국경영학은 대략 80년 안팎의 짧은 역사를 지니고 있다. 그러나 학문의 역사가 단순히 짧다고만 해서 그것이 곧 학문적인 내용이론가나 조직이론가는 아니다. 그러나 그들이 제시한 실무적 주장 속에는 권한과 책임의 구분, 계획과 작업의 분리, 기능식 조직의 채용, 통제표준의 설정, 인센티브제도의 개발, 예외적 관리원칙의 실시 등과 같이 많은 중요한 이론적 개념들이 포함되어 있다. 또한 테일러 이후에 비로소 미국기업에 인사와 품질관리 등의 부서가 생겼을 정도로 과학적 관리운동이 기업경영에 미친 영향은 매우 깊고도 넓다고 할 수 있다.(2) 관리과정학파미국에서 과학적 관리운동이 활발하게 전개되고 있던 때와 거의 같은 시기에 유럽에서도 실무종사자들과 학자들을 중심으로 하여 또 다른 관점으로의 경영이론이 전개되었다. 여기서 말하는 소위 ‘또 다른 관점’이란 테일러의 연구가 공장에서의 작업이라는 제한된 범위 안에서 가장 효과적인 작업방식을 찾아내려고 한 데 반하여 이것은 일종의 보다 넓은 관점에서 비교적 높은 계층에 보편적으로 응용할 수 있는 관리원칙을 제시하려는 노력을 말한다. 그 주요 내용은 공식적 조직구조에서의 일반적인 관리과정에 관한 것이었다. 따라서 이것을 관리과정이론 또는 관리과정학파라고 부른다.만일 미국의 테일러가 ‘과학적 관리의 아버지’라면, 프랑스의 페이욜(Henri Fayol)은 ‘관리과정학파의 아버지’라고 할 수 있다. 페이욜은 그의 경험을 토대로 하여 ‘산업 및 일반관리’란 저서를 1916년에 출판하였다. 그 후 이 저서는 1929년에 가서야 처음으로 영어로 번역되어 널리 알려지게 되었다.페이욜은 이 저서에서 경영관리의 계획(planning)·조직(organization)·명령(command)·협조(coordination)·통제(control) 등 5개의 성분으로 구성된다고 보았다. 이것은 또한 5개의 경영관리과정 또는 경영관리기능이라고도 불리는데, 이러한 과정 내지 기능은 기업조직 뿐만 아니라 정부·군대·교회·학교 등과 같은 또 다른 성질의 조직에 대해서도 적용할 수 있다. 따라서 이것은 ‘일반적 경영관리과정’에 속한다고 할 수 있다.페이욜은 이러한 경영관리과정의 틀을 근거 같이 6개의 차원을 포함한다. ①기능적 전문화(functional specialization)의 기초에 의거한 분업의 정도, ②권한계층의 구분이 명확한 정도, ③각종 지위에 있는 사람들에 대한 권한과 책임규정의 상세한 정도, ④잡업과정 또는 단계의 상세한 정도, ⑤인간관계에 있어서 공평무사한 정도, ⑥선발과 승진이 기술능력에 의해 결정되는 정도, 따라서 6개 차원상의 정도가 높으면 높을수록 그 계층화 또는 관료화의 정도 역시 높아진다고 할 수 있다.이들 학자들과 같은 해석에 따르면 베버가 제시한 모형은 공식적 조직을 연구하거나 평가하는 데 있어서 중요한 기초가 될 수 있다. 왜냐하면 조직은 모두 위의 6개 차원에 의하여 그 관료화의 정도가 어느 정도가 되는지를 평가할 수 있기 때문이다. 그러나 이들의 관점에서 볼 때, 베버가 처음 제시한 조직모형은 또한 너무나 ‘이상적 형태’에 불과한 것이라는 사실을 이해할 수 있다.베버는 그가 제시한 조직모형이 산업혁명 이후에 나타난 대규모 조직에 가장 적합한 것이라고 주장한다. 그러나 그 후 많은 학자들[Merton, 1957:195-206 ; Selznick, 1949; Gouldner, 1954]은 만일 베버의 이상적 형태의 조직이 진정으로 존재한다면 그러한 형태의 조직에 의한 영향은 역기증적(dysfunctional)일것이라고 주장한다. 특히 가장 현저히 나타날 수 있는 역기능적인 현상은 조직이 규칙?규정?절차 등을 너무 중시함에 따라 이것이 수단이 아닌 목적으로되어 조직의 진정한 목적이 오히려 무시될 수 있고, 집권화가 너무 과도하게 이루어진 결과 리더가 독단적?전제적으로 될 가능성이 있다는 것이다.물론 우리는 베버의 이론이 아무런 가치가 없는 것이라고 단정적으로 말할 수 없다. 베버의 조직모형이 탄생되기까지에는 사람의 손에 의한 생산보다는 기계의 의한 대량생산의 필요성이 요구되었던 중요한 사회적 배경이 있었다. 이러한 산업발전 초기의 환경하에서 베버의 조직모형은 확실히 효율적인 것으로 인정받을 수 있었다. 그러나 일렉트릭회사(Western Electric Co.)의 공장명칭이다. 사람들은 당시에 유행하던 과학적 관리에 근거하여 종업원의 생산성은 주로 조명도?통풍상태?휴식시간 등과 같은 각종 실제적인 작업환경요인에 의해서 결정되는 것으로 알고 있었다. 이 회사 역시 이러한 이론에 근거하여 국가연구위원회(National Research Council)와 공동으로 공자으이 조명도와 종업원들의 생산효율 사이에 어떤 관계가 있는가를 알아보기 위한 연구를 실시하였다. 초기의 연구에서 연구자들은 조명도를 높이면 생산효율, 즉 산출량이 증가할 것이라고 가정하였다.이 연구에서 연구자들은 먼저 작업자의 집단을 두 개로 나누었다. 한 집단은 조명도가 서로 다른 상태에서 일하는 ‘실험집단’(experimental group)으로 하고 다른 한 집단은 그 공장의 정상적인 조명상태에서 일하는 ‘통제집단’(control group)으로 나누어 조사를 하였다. 연구자들이 조명도를 증가시키자 예상했던 대로 실험집단의 산출량이 올라갔다. 그러나 뜻밖에도 통제집단에 대해서는 불빛을 전혀 밝게 해주지 않았는데도 산출량이 역시 올라갔던 것이다. 더욱 놀라운 것은 실험집단의 조명도를 줄였을 때도 산출량이 하락하기는커녕 반대로 증가한다는 사실이었다. [Mayo, 1933 : Roethlisberger and Dickson, 1939] 이러한 결과는 이들 연구자들로 하여금 실제의 환경요인들 이외에 생산효율에 영향을 미치는 또 다른 요인들이 반드시 존재할 것이라는 생각을 갖게 하였다.이 때 이 회사는 메이요, 화이트헤드(T.N. Whitehead) 및 뢰스리스버거(F. R. Roethlisberger)등 세 사람의 하버드대학 교수들에게 요청하여 존재할지도 모를 사회적?심리적 요인을 찾아내기 위한 연구를 계속하도록 하였다. 이들의 연구는 장장 5년간 3단계에 걸쳐 실시되었다.제 1단계에서 메이요와 그의 동료들은 6명의 여공들을 대상으로 하여 각종 실험을 설계하고 작업환경?작업시간?휴식시간 등 요인의 산출량에 대한일이다.
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