..PAGE:1적시생산제(Just In Time)..PAGE:21.적시생산제의 개념1.1 JIT 시스템의 개념 : 제품생산에 요구되는 부품 등 자재를 필요한 시기에 필요한 수량만큼 조달하여 낭비적 요소를 근본적으로 제거하려는 생산시스템이다.1.2 일곱가지 낭비의유형- 불필요한 공정의 가동- 쓸데없는 재고- 불필요한 동작- 불량품의 생산- 과잉생산- 대기시간쓸데없는 자재의 이동..PAGE:31.3 JIT 시스템의 목표제조준비시간의 단축재고의 감소리드타임의 단축자재취급노력의 경감불량품 최소화..PAGE:42. JIT의 기본요소1. cell형배치2. 다기능 작업자3. 실수방지책 구축4. 생산준비시간 단축5. 풀생산 시스템6. 생산의 평준화7. 소 lot 생산8. 종합품질관리(TQM)9. 공급자 네트워크 운영..PAGE:5생산,준비시간과 로트의 축소비용Q0총비용재고유지비용생산준비비용생산준비시간 절감을 위한 연구개발,투자비용Q* = 1..PAGE:6풀(PULL) 시스템고객최종조립품2차조립2차조립2차조립2차조립2차조립1차조립1차조립1차조립공급업자2차조립1차조립1차조립1차조립1차조립공급업자공급업자공급업자..PAGE:73. 간판(KANBAN) 시스템3.1 개념 : JIT시스템에서 생산허가와 자재이동을 위한 방법으로 일본어로 칸반은 연속된 공정을 거치는 작업의 순서를 통제하는 데 사용되는 카드를 의미하며, 후속공정에서 선행공정으로 물자공급을 요청하는 신호로서 쓰임3.2 목적 : 부품이 더 필요하다는 신호를 보내고 그 부품이 다음 공정에 지장을 초래하지 않도록 적시에 생산되어야 함을 알리는 데 있음..PAGE:83.3 간판수의 결정n = D(w+p)(1+α)/C3.4 간판의 운영규칙불량품을 뒷공정에 보내지 않는다뒷공정에서 잎공정으로 가지러 간다뒷공정에서 가져간 만큼 생산한다생산을 평준화한다간판은 세부적인 조정기능이 있다공정을 안정화하고 합리화한다...PAGE:94. JIT의 적용적시생산시스템의 일반적인 적용단계-제1단계 : 직장 개선활동의 풍토조성을 위한 5S운동단계-제2단계 : 관리의 합리화 추구를 위한 눈으로보는 관리의 적용단계-제3단계 : 작업개선을 위한 3不 추방운동단계-제4단계 : 신뢰성 해석에 의한 품질안정화단계-제5단계 : 자재발주 및 입고의 합리화를 위한 생산관리 시스템의 확립닺계-제6단계 : JIT시스템 생산을 위한 칸반방식 적용단계..PAGE:104.1 5S운동정 리 (SEIRI)정 돈 (SEITON)청 소 (SEISOU)청 결 (SEIKETSU)습관화(SHITSUKE)..PAGE:114.2 눈으로 보는 관리도요다의 3가지 눈으로 보는 관리방법칸반에 의한 방법생산관리판에 의한 방법안돈(Andon : 行燈)에 의한 방법4.3 3不 추방3不불합리(不合理)불필요(不必要)불균일(不均一)..PAGE:124.4 칸반운용을 위한 자재발주방법칸반방식이 실질적으로 운영될 수 있기 위한 조건-모기업의 현장능력- 모기업의 생산관리능력- 협력업체의 능력4.5 품질의 안정화1) FMEA(Failure Mode and Effects Analysis)어떤 제품이 사용 중에 일어날 수 있는 예상 가능한 모든 고장의 형태를 선정하고 이 고장이 시스템 전체에 어떠한 영향을 미치며, 그 고장의 원인은 어디에 있는가를 추정 해석하여 신뢰성상의 약점을 지적하고 대책을 강구하여 나가는 수법.2) FTA(Fault Tree Analysis)고장의 원인은 무엇인가 하는 사고방식으로 제품의 고장을 수형도로 더듬어 나가, 어떤 부품이 고장의 원인이었는가를 찾아내는 해석기법..PAGE:135. 적시생산제의 기대효과생산공정상의 문제와 그 원인에 대한 자각완충재고의 축소품질현황에대한 자료전달적시생산의 운영폐기물감소및품질개선생산률의 평준화1회 생산량축소생산조직내의재고감소불필요한재고의감소로인한 투자비용,자재운반비용,재고관련비용감소1회 생산량의 축소를 위한 제안적시생산및적시공급의효과를 올리기위한제안폐기물감소와 공정개선을 위한 제안재작업시간의감소자재폐기물의감소자재및 인력의 절감, 간접관리비 절감 생산성증대재고의 감소 급속한 시장변화에의 적응가능,예측신뢰도증가, 일반관리의 필요성감소..PAGE:146. 도요타의 적시생산시스템저성장하에서의이익증대철저한낭비제거로원가절감재고량 절감수요량변동에따른 생산수량관리JIT생산간판식 방식생산평준화리드타임단축수익증대수익증대전사적품질경영품질보증실수방지화시스템작업자수 감축작업자수의 유연화표준작업개선소로트생산준비시간 단축동기화에의한 한단위씩의 흐름생산기계배치,다기능공 표준작업설정소집단에 의한 개선활동..PAGE:157. JIT하에서의 조립스케쥴 수립모형Qi = 제품Ai의 생산량Q = 계획기간내의 총생산량 = ∑QiNj = 총생산량 Q를 생산하는데 사용되는 부품aj의 소요량XjK = 첫번째부터 K번째까지의 제품을 정해진순서대로 생산하는데 사용되는 부품 aj의 총소요량Nj/Q = 제품 한 단위당 부품 aj의 평균 필요량K·Nj/Q = 계획초기부터 계획되어 있는 제품까지를 생산하는데 투입되는 부품 aj의 제품 한단위당 평균 소요량βi=1..PAGE:16DK = ∥GK-PK∥ = √∑(K·Nj/Q- XjK)2βJ=1제품의투입순서부품aj의 사용량NjxjkK·Nj/Q0KQGKPK부품j 에대해 이 거리(D)를로한다(Q,Nj)Nj/QDKi = √∑(K·Nj/Q- Xj,K-1 -bij)2DK* = min{DKi}iβJ=1..PAGE:178. JIT하에서의 정보시스템물류관련거래(logistical transaction)균형화관련거래(balancing transaction)품질관련거래(quality transaction)수정작업관련거래(change transaction)..PAGE:189. JIT 시스템의 제약특성안정된 수요에만 적용가능하청업체와의 갈등이 발생작업자의 스트레스 증가시스템의 도입 적용에 많은 시간과 비용이 소요..PAGE:1910. JIT 와 MRPJIT및 MRP의 비교관심이 적음. 최대 생산량이 목표임. 빠른 교체를 위한 노력이 부족하다.빠른 생산 준비로 생산에 미치는 영향을 최소화함. 빠른 교체는 소로트 크기를 가능케 하고 다종의 부품을 생산토록 한다
..PAGE:1기준생산계획2000013158 정진경2000014165 임재미2000014189 류현주2000013194 박명미2000013205 신서원..PAGE:2기준생산계획의 의의기준생산계획이란?구체적인 생산활동계획의 기준으로, 생산능력의 한계와 설비가동의 효율성을 감안한 최종품목의 생산계획.기능- 최종품목의 생산,구매스케줄을 제공함.- 상세한 자재계획을 수립.- 현재 수요 충족시키기 위해 투입되는자원들의 요구량 결정.- 고객의 요구 품목에 공급시점을 알기 위한 자료...PAGE:3MPS 수립 단위계획수립과 관리의 기본단위조금 중요함중요함매우 중요함디자인과 생산공정의 불확실성 대비여부매우 중요함중요함조금 중요함예측정확성의모니터필요성 여부조금 중요함중요함매우 중요함고객주문에납기약속MPS의 특성최종품목최종제품에서 중간조립품목원자재나중요부품MPS 수립레벨최종완제품옵션고객주문MPS 수립단위수요예측최종 조립 스케쥴주문의적체상황관리포인트MTSATOMTO..PAGE:4MPS 수립 방법MPS 수립방법1) 재고소진기간을 이용한 계획 수립- 재고소진기간: 현재고가 완전히 소진될때까지의 기간Ri = 제품 i의 현 재고제품 i의 단위기간당 평균 수요1.2주0.8주1.5주2.2주1.0주1,0008001,5001,*************00*************,0002,400525ABCDE일회생산량의 생산소요시간일회생산량(뱃취의 크기)주당평균수요현 재고품목..PAGE:52) 시간대별 주문점 제도3) ATO나 MTO 환경하에서의 납품일자의 추정- 기준생산계획의 기능· 실제생산과 계획을 비교하여계획의 달성 여부 체크· ATP를 계산하여 들어올 주문의만족 시기 체크· 판매가능량을 계산하여미래의 주문 공급성 여부 체크..PAGE:6그 기간에 MPS가 계획되어 있으면 ATP=MPS생산계획량-(이번 기부터 다음 번 MPS생산기간 바로 전까지 약속한 주문물량)그 기간에 MPS가 계획되어 있지 않으면 ATP=0두번째 주 부터ATP=기초재고+첫째 기간의 MPS - (첫째부터 다음 번 MPS생산기간 전까지 약속한 주문물량)첫번째 주계산방식기간..PAGE:7계획 수립용 자재 명세서정의 : 판매예측과 MPS 계획 수립을 효율적으로 하기 위해서 새로 구축한 자재명세서.1. 모쥴러자재명세서 :여러 선택사양들을 공통적인것과 특정사양에 고유한것으로 나누고 그룹화하여 재구성2. 슈퍼 BOM : 선택사양이나 모쥴을 최종생산제품의 평균판매비율로 나타냄최종조립스케줄(FAS)의 구축..PAGE:8생산예측을 이용한 2단계 MPS 수립기법5050100100MPS5050100100ATP주문5050100100생산계획(수요)43211단계(자동차)0000예상재고(현재고=0)35357070MPS35357070ATP주문35357070생산예측43212단계(4기통사양)202020304기통주문40504060전체주문4321기간43352012예상재고(현재고=0)35357070MPS15155040ATP20202030주문704228생산예측43212단계(4기통사양)1기초주문집계 결과수정된 MPS..PAGE:9MPS의 안정성 확보방안시스템담당자 승인경영층 승인오더의 스케쥴 수정Planned order : 미확정된 발주FPO : 지시하지않은 주문Order :생산지시와 발주한 주문주문의 타입수요예측을 토대로 계획수립
1. 직무충실화직무충실화는 단순히 직무의 수를 '늘리는' 것과 구별되어 실제적으로 직무 그 자체가 성취감과 인정감 및 책임감, 발전 및 성장에 대한 기회를 제공하게끔 재구성하여 직무를 '기름지게 만드는'것이다. 직무충실화는 개인으로 하여금 자신이 하고있는 일이 전체조직에서 어떤 의미를 가지고 어떤 위치에 있는가 하는 전체맥락을 이해할 수 있도록 함으로써 , 일상적인 업무에 중요한 의미를 부여하도록 촉진한다. 그 결과 모티베이션을 증진시켜 만족감과 업무성과가 향상될 수 있다.최근 경영환경의 변화추세에 비추어 볼 때 지금과는 다른 방식의 일들이 출연할 것이므로 이에 적합한 직무충실화 방안을 개발해야 할 것이다. 이러한 예로 도요타가 도입한 린생산방식은 수공업생산방식에서 오는 원가상승과 대량생산방식에서 비롯되는 융통성 부족문제를 극복한 새로운 생산방식으로서 이적의 노동의 전문화와 분업화에 의한 직무 엔지니어링이 아닌 직무충실화를 이용한 직무재설계이다.직무충실화를 효과적으로 실행하기 위해서는 그 과정에서 다음과 같은 점에 강조를 둘 필요가 있다.① 책임을 부여하는 동안에는 어느 장도 이상의 통제를 하지 않는다.② 구성원에게 자신의 일에 대한 책임감을 증대시킨다.③ 개인에게 일부분이 아닌 전체로서의 완전한 일을 맡긴다.④ 업무수행과정에 대한 재량권을 부여한다. 직무충실화에서는 특히 직무담당자로 하여금 주도권 을 갖고 직무를 수행하도록 하는 것이 중요하다.⑤ 정기적인 보고서를 업무담당자가 직접 만들도록 한다.⑥ 새롭고 난이도가 좀더 높은 일을 소개한다.⑦ 개인에게 구체적이고 전문화된 일을 부여하여 전문가로 성장할 수 있는 기회를 제공한다.이러한 직무충실화를 실행하는 데 있어서도 개인차를 고려해야 한다. 어떤 사람들은 지시적이고 규정된 업무수행을 선호할 수 있으므로 개인차를 무시하고 누구나 충실화된 직무를 좋아한다는 생각에 빠지는 것을 경계해야 한다.2. 직무 재설계1) 직무재설계의 의의내재적 보상을 통해 동기를 부여하고자 하는 기법으로 직무설계는 직무를 수행하는 종업원의 개인적, 사회적 요구사항 외에 기술적, 조직적 요구사항까지도 충족시키도록 직무의 내용, 방법 및 기타관련사항을 포함한 구체적 명세서를 작성하는 것이라 할 수 있다. 전문화와 관련해 세분화, 단순화, 반복화의 특성을 가진 전통적 직무설계는 작업자의 신속한 대체의 가능성 등에 따른 능률증대는 가능하였으나 그 직무의 특성과 관련, 작업자의 피로감, 소외감, 지루함 등에 따른 불안과 그에 따른 이직 및 결근율의 증가와 생산성이 하락하는 부작용을 초래하였다. 이에따라 전통적으로 강조되어왔던 협의의 의미에서의 직무설계의 방안이 몇가지 있는데, 첫째로 직업의 흐름과 관련해서, 기본적인 작업단위의 수를 증가시키는 직무확대, 둘째로 여러 개의 직무를 번갈아 함으로써, 변화를 부여하고 단조로움과 지루함을 해소하여 동기를 부여하고자 하는 동시에 기술과 능력을 개발하는 직무순환 방식. 셋째로 직무와 관련해서 관리과점으로서의 계획, 집행, 통제의 싸이클을 직무내용에 포함시키는 방식이 있는데 이는 직무설계 및 모티베이션에 내재된 심리적과정을 설명하지 못한다는 한계를 지닌다. 직무설계의 중심은 직무자체가 가지는 특성, 소위 핵크만과 올드햄의 핵심적 직무특성에 관한 것으로 그들에 의하면, 종업원이 직무에 만족하고 동기화되면 3가시 심리적 상태를 경험한다고 하는데, 그 경험이란 직무가 중요하고 의미가 있다 생각하는 것과 직무수행의 결과에 대해 책임을 느끼는 것과, 직무수행의 결과에 대한 지식을 요구하는 것이다. 따라서 직무설계는 종업원이 이러한 심리적 상태가 되도록 해야한다. 직무적요인에는 기능의 다양성, 과업의 정체성, 과업의 중요성, 자율성, 피드백 이5가지가 있고, 개인적 요인이란 모든 종업원들이 핵심적 직무특성이 많은 직무에 대하여 동일한 반응을 보이지 않는 즉, 어떤 종업원을 직무자체의 특성에 만족하여 직무를 수행하는데 반해서 다른 종업원은 직무를 목표달성의 수단으로 수행하기도 하는 것이다.조직상황적 요인에는 크게 종업원 및 감독자의 직무설계에 따른 변화와 관련된 저항감 등과 같은 태도적 요인들과 조직구조, 리더쉽스타일, 테크놀로지, 의사결정에의 참여, 집단응집성 등의 조직적 요인들로 대별된다. 따라서 직무설계시에는 개인적 요인과 함께 이들 조직적상황의 차이도 반영되지 않으면 안된다.기타의 직무재설계 방안에는 목표관리법, 스캘론 플랜, 자율적 작업집단, 유동근무시간제가 있다. ① 목표관리법 - 종업원의 역할요건을 명백히 하고, 조직목표에 종업원의 성취를 관련시키며, 상하간의 커뮤니케이션을 개선하는 동시에, 종업원의 모티베이션을 자극하기 위한 업적평가와 계획의 관리기법으로 드럭커(P.F.Drucker)와 맥그레그(D.McGregor)등에 의해서 제시된 바 있고 다음과 같은 특성을 가진다.·동의에 기초를 둔 성취 가능한 고동목표의 설정 / 조직목표와 개별목표의 일치에 대한 검토분석 / 설정된 목표에 따른 성과의 정확한 평가.따라서, 목표관리법은 목표설정과 결과에 의한 평가에 체계적 방법을 도입함으로서 성과와 종업원의 만족을 기하고자 하는 기법이라고 할 수 있다. 결국 직무수행과 관련해서 목표설정, 참여, 피드백 등의 특성을 강조하는 목표설정이론과 밀접한 관계를 가진다. 한편, 목표설정이론은 목표관리법보다 늦게 제시되어서 이 이론이 목표관리법의 배경은 될 수 없다.묘표관리법의 효과에 대한 많은 연구에도 불구하고, 이에대한 한계도 지적되고 있는데 우선, 묵표관리법의 도입에 따른 효과가 일정기간 후에는 다시 소멸된다는 것이다. 이와 관련해 이반세비치(J.M.Ivancevich)는 목표관리법의 효과가 지속되기 위해서는 상사의 긍정적인 피드백이 있어야만 된다고 하였다. 따라서 목표관리법도 직무에의 보다 많은 핵심특성의 부여를 통한 직무설계의 방안이기는 하나, 그 계속적 성공을 위해서는 직무특성 외의 다른 요인들도 동시에 고려되어야 된다는 것을 의미한다.② 스캘론 플랜(Scanlon plan)은 기업의 성과 증진을 위한 제안제도 중심의 경영참가와 그에따른 집단성과의 합리적 배분을 전제로 한 것으로, 그 특징을 제시하면 다음과 같다.*목표설정에 대한 종업원의 참여* 생산성증대를 위한 제안* 생산성 증대에 따른 집단성과의 지급* 집단적인 작업수행.스캘론 플랜의 경우도 대부분 성공적이나 실패의 경우도 많이 보고되고 있는데 실패의 원인은* 생산성의 증가와 보상과의 부적절한 관계 때문이다. 이 경우, 종업원의 계속적 노력을 기대하기 어렵기 때문이다.* 종업원의 실질적 참여의 결여 때문이다. 이 2가지로 집약됨.한편 스캘론 플랜의 경우도 그 도입의 성공이 종업원의 직무특성과 관련된 동기의 증가때문이라는 명확한 증거는 없다. 그러나 여기서 관련되는 제반 요인들이 적절히 고려되는 경우, 스캘론 플랜도 직무재설계의 효율적 방안의 하나임은 틀림없다고 하겠다.
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[ 생산계획] JIT 적시생산
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