사람을 관리하는 데 있어 보상은 매우 중요하다. 특히 금전적인 보상은 더욱 그렇다. 어떻게 보상하느냐에 따라 종업원들의 사기가 올라가기도 하고 떨어지기도 한다. 또 바람직한 행동이 나오기도 하고 엉뚱한 일이 벌어지기도 하는 것이다. 보상은 그래서 기업의 경쟁력을 높이는 중요 수단인 동시에 기업문화를 발휘하고 또 변화 시켜나가는 도구이기도 한 것이다.우리나라 기업의 임금체계는 일제시대 때부터 유지되어온 연공호봉제가 산업화가 깊숙이 진행되어온 1980년대까지 유지되어 경직성을 탈피하지 못하고 있었다. 임금교섭을 통해서 임금이 일률적으로 결정되며 학력, 연령, 근속년수 등 속인적 기준에 의해 결정되는 집단적 성격을 가진 연공급체계를 가지고 있었기 때문이다.연공급 임금체계는 개인적 업적과 능력보다는 신분식 연공가치를 중심으로 임금을 결정하므로서 개인의 생애주기, 신분질서 그리고 생계보장 등을 고려한다. 따라서 연공급은 조직의 효율성이나 생산성을 제고하려는 조직의 목표에 부합되지 않는다. 즉 임금 수준이 능력과 성과와는 관계없이 연령, 학력 그리고 근속년수에 따라서 기계적으로 결정되어 왔는데, 이는 연공서열을 중시하는 동양적 사고가 임금관리에 있어서도 그대로 적용되고 있음을 의미한다고 하겠다.따라서 종전의 임금제도는 직무의 내용이나 질과는 상관없이 운영되어 왔으며 직장에서 ‘얼마동안 일을 했는가?’가 결정적으로 중요한 기준이 되어 왔다.1990년대 들어서 대기업을 중심으로 일본의 직능급 제도를 도입하는 붐이 일었고 이를 통칭해서 신인사제도라고 불렀다. 삼성그룹의 경우 제일합섬이 시범사로 지정되어 1993년에 우선적으로 도입하였으며 이를 점차 확대하여 1996년부터는 전 계열사에 직능급제가 도입되었다.연봉제는 직무중심으로 성과의 정도에 따라서 임금수준이 결정되는 특징을 가지고 있다. 이러한 업적주의, 능력주의 임금체계는 서구의 경우 매우 오랜 역사를 가지고 있다. 반면에 한국과 일본 등 동양권에서의 연봉제에 대한 논의는 최근의 현상이다. 우리나라에서 연봉제에 대한 관심이 일이다. 우리 나라의 연봉제 실시는 아직은 보편화되어 있지 않으며 역사도 짧다. 다만, 외국계 기업의 경우는 한국 IBM사의 경우와 같이 1968년에 이미 실시한 사례도 있다.그러나 우리 나라 고유 기업의 경우 지금까지 연공급적 임금체계가 보편화되어 있다보니 1990년대에 들어와서 도입되기 시작했다고 볼 수 있다. 본격적으로 연봉제가 논의되기 시작한 것은 두산그룹 등 대기업을 중심으로 도입되기 시작한 1990년대에 부터이다.두산 그룹은 다른 재벌사들이 일본에서 한창 직능제를 수입하여 임금체계를 뜯어고치고 있던 시기인 1993년에 과감히 연봉제를 도입했다. IMF전에 구조조정을 열심히 실시하였던 두산그룹은 어떤 점에서는 선견력을 가지고 있는 듯하였다. 두산그룹의 연봉제는 연봉 인상률 차이가 최고 3%에 불과하여 실질적으로 보상을 차별화하는 효과는 미미하였지만 두산그룹의 임직원들은 연봉제가 던지는 불확실성으로 인해 긴장할 수밖에 없었다. IMF를 거치며 마치 강의 둑이 무너진 것처럼 연봉제의 거센 물살이 공사조직을 뒤흔들었고 대기업을 선두로 해서 연봉제도입이 꼬리를 물었다.LG는 성과주의 문화의 정착을 위해 2000년부터 전 계열사가 성과주의 급여제도를 도입했다. LG는 성과주의 급여제도를 통해 직급, 급여, 평가를 종전의 연공 중심에서 업무 및 역할을 중심으로 전환하고, 능력과 업적에 대한 차등적 보상을 통해 개인의 능력을 최대한 발휘할 수 있게 함으로써 「성과주의」문화를 정착시키고 있다.LG가 도입한「성과주의 급여제도」의 주요 내용은 다음과 같다.“기존에 사용했던 호봉제는 모두 폐지하고 급여 항목은 기본연봉, 성과급, 법정수당, 특별 인센티브로 단순화하였고, 향후 성과급의 비중을 점차 확대할 예정입니다.”이와 같이 지금까지 연공에 의해 고정적으로 지급되어 오던 모든 급여 항목은 기본 연봉으로 흡수·통합하고, 소속 조직의 성과와 개인의 업적 평가 결과에 따라 차등 배분되는 성과급의 총 연봉에서 차지하는 비중이 점진적으로 확대될 수 있도록 급여제도를 개정함으로써으로 기대된다.평가제도는「성과형 급여제도」정착의 관건이 되는 만큼, 평가방식은 평가의 객관성과 공정성이 최대한 확보될 수 있도록 설정하고, 평가항목은 각사별 특성에 맞게 자율적으로 설정하되 LG의 경영이념인「고객을 위한 가치창조」,「인간존중의 경영」이 반영될 수 있도록 하였다.이를 위해서 평가자가 일방적으로 평가했던 기존의 평가방식을 지양하고, 피평가자가 평가결과에 대해 충분히 납득하고 수용할 수 있는 제도적 장치를 마련하였다.평가자는 피평가자와 목표 및 평가 기준을 사전에 합의하고,피평가자의 목표달성을 위해 조언, 지원하여야 하며, 상사는 물론 동료, 부하에 의한 360도 다면평가를 실시하고, 평가 결과에 대한 본인 피드백이 반드시 이루어지도록 하는 등 평가 제도를 개선하였다.LG는『강한 성과주의 확립』을 위해 2000년부터 전 계열사가 경영활동의 성과로 확립된 경제적 부가가치액 (EVA) 의 일정비율을 임직원에 대한 보상재원으로 확보하여, 임직원들의 기여도에 따라 주식 또는 현금으로 차등 지급하는 『이익 분배』제도 (사원 주식 공여제) 를 도입하였다.LG화학과 LG전자 및 전자 계열사가 실시하고 있으며, R&D, e-비즈니스, 생명과학, 정보전자소재 등 핵심사업분야에 필요한 우수인력을 확보하기 위해 연봉이외에 채용대상자의 시장가치(Market Value)에 걸맞는 보너스를 일시급으로 지급한다.LG화학 및 LG전자를 비롯한 전자계열사가 실시하고 있으며, 이 제도는 우수 인재들만 보너스를 받는 것이 아니라 우수인재를 추천한 사람들도 보너스를 받는 것으로, LG전자의 경우 최종 입사자를 기준으로 추천자에게 100만원 ~ 50만원을 입사시점에 지급하는데 누적제(마일리지제도)를 도입하여 연말에 한해의 최고 점수자 및 최다 추천자에게 최고 100만원까지 추가 인센티브를 지급한다.LG화학의 경우 IR, 컨설팅, IT, e-Biz, 6시그마, 마케팅 등 시장 수급상 채용이 어려운 전문분야의 박사(급) R&D 인력 및 경력 5년 이상 핵심역량을 갖춘 우수 인력을 대상으로 십분 활용, 업무 생산성을 더욱 높이는 등 좋은 평가를 받고 있다.LG전자 및 전자 계열사에서는 탁월한 성과를 창출한 임직원에 대해 언제든지 지급회수와 관계 없이 1인당 최고 1억원까지 Real-time으로 지급하는 디지털 인센티브 제도를 시행하고 있으며, 기타의 계열사에서도 다양한 명칭과 형태의 인센티브 제도를 운영하고 있다. LG화학과 LG전자 및 전자계열사가 실시 중이며, 연1회 실시하는 정기연봉조정과는 별도로 시기에 관계 없이 연봉조정을 해주는 제도로서, 우수인재 확보 및 유지를 위해 운영되고 있다.한화 그룹은 1999년부터 기존에 사용하였던 호봉제는 폐지하고 기본연봉과 고정수당, 성과급을 중심으로 한 연봉제를 시행함으로써 업적평가 및 보상을 강화하여 조직활성화 및 경쟁력 제고를 도모하였다.향후에는 조직 성과와 개인의 업적평가 결과에 따라 차등배분되는 급여의 비중을 점차 확대시킴으로써 자발적인 동기부여를 통해 개인과 조직의 능력을 극대화할 수 있도록 급여제도 개선을 꾸준히 준비하고 있다고했다.대졸신입사원의 연봉수준은 업종별로 상이할 뿐만 아니라 각사별 연봉제 또는 성과급제, 인센티브제도의 상이함으로 인해 단순비교는 무의미하며, 특히 금융권 회사는 전직원 성과급제도 실시로 개인별 능력에 따라 급여가 철저히 개인별로 차등 지급되고 있다고 밝힌다.우리나라에는 지금 기업이나 공기관이나 학교나 할 것 없이 연봉제 바람이 세차게 불고 있다. 종래의 연공제하에서는 국제경쟁을 이겨낼 수 없으며, 소위 IMF 경제위기를 극복하기 어렵기 때문이다. 종업원들이 정말 열심히 일하지 않으면 안되게 되었고 또 그저 회사에 충성스럽기만 한 회사인 보다는 뭔가 획기적인 성과를 내 주는 몇 사람이 필요해졌기 때문이다. 연봉제는 또 1987년 노사분규이후 급격히 증가한 기업의 인건비 부담도 줄일 수 있는 효과를 줄 수 있게 된 것이다.최근 연봉제를 도입한 기업들이 운영하는 한국형 연봉제는 천차만별이지만 크게 두 가지로 분류할 수 있는데,실적이 나쁜 사람이라도 연봉액이 줄지 않는 플러정하는 능력 중시형 임금체계이다. 그동안 우리 기업의 임금체계는 학력과 근속년수에 기초한 연공급이 주류였다. 그러나 연봉제가 보편화되면 능력주의 시대가 본격화된 것이다.노동부 자료에 따르면 99년 노동자 100인 이상 사업체 중 연봉제를 도입한 곳은 모두 649개에 이른 것으로 나타났다. 이는 96년 94곳, 97년 205곳에 견주어 크게 늘어난 숫자다. 삼성 현대 등 대부분의 대기업들은 과장급 이상을 대상으로 연봉제를 실시하고 있으며 일부 대기업들은 최근 일반 사원급까지 확대하고 있는 추세다. 연봉제는 이제 임금체계 중 대세로 자리를 잡고 있다.연봉제의 취지는 급여의 동기부여효과를 높이자는 것이다. 전문적인 용어를 빌면 급여의 도구성(instrumentality)을 높이자는 것이다. "내가 이 일을 하면 나는 임금이 달라질 것이다." 또는 "임금을 더 받으려면 이 목표를 달성해야겠구나" 하는 기대감을 높이는 것을 말한다. 그런데 우리나라 사람들은 워낙 같은 월급을 받는 것이 좋다고 생각하고 있기 때문에 서양 사람들에 비해 조금만 차이를 주어도 예민하게 반응하여 임금의 도구성을 높일 수 있다. 요즘은 봉급쟁이라고 다같은 봉급쟁이가 아니다. 같은 연차, 같은 직위라도 받는 월급이 다르다. 과장이 차장 월급을 받는가 하면, 부장이 이사 월급을 받기도 한다. 임금체계가 연봉제, 스톡옵션 등 능력과 성과 위주로 바뀌면서 벌어지는 현상이다. 경기 양극화가 심화되면서 업종별로 임금 격차가 나는 것은 물론이고 이제는 기업 내에서도 부익부 빈익빈 현상이 나타나고 있는 것이다. 연봉제는 능력과 성과에 따라 임금을 지급하는 능력급이다. 물론 철저하게 성과 위주인 미국식 연봉제와는 달리 기본급과 성과급을 합한 한국식 연봉제이긴 하지만, 연봉제 실시로 같은 직급이라도 20∼40%까지 연봉 차이가 난다. 94년 국내 최초로 연봉제를 도입한 두산그룹의 경우에는 일부 우수한 과장과 그렇지 못한 차장간에 연봉 역전현상도 나타나고 있다고 한다. 두산의 한 관계자는 “과장급 중 우수한 그룹들왔다.
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