*문* 스토어

*문*

개인인증

팔로워0 팔로우

소개

등록된 소개글이 없습니다.

전문분야 등록된 전문분야가 없습니다.

판매자 정보

학교정보

입력된 정보가 없습니다.

직장정보

입력된 정보가 없습니다.

자격증

입력된 정보가 없습니다.

판매지수

판매중 자료수

7개
전체 판매량

25개
최근 3개월 판매량

0개
자료후기 점수

-
자료문의 응답률

-

전체자료 7개

독후감 ‘블루오션 전략'을 읽고

- ‘블루오션 전략’을 읽고- 김위찬, 르네 마보안? 블루오션 전략의 등장오늘날 시장은 기술발전으로 인해 산업 생산성이 크게 향상되어 전례 없이 다양한 제품과 서비스를 생산할 수 있게 되면서 공급이 수요를 초과하여 가격경쟁이 심화되고, 가격 마진이 축소되어 점차 전인미답의 새로운 시장을 개척하기 위한 ‘블루오션 전략’이 요구되고 있다. 블루오션 전략은 레드오션 전략과의 비교를 통해 그 개념을 간단명료하게 파악할 수 있는데 레드오션 전략이 기존에 형성되어 있던 시장에서 다른 업체들과 경쟁하여 이기는 것을 주요 목표로 한다고 한다면, 블루오션 전략은 아직 만들어지지 않았거나 아직 발견되지 않은 시장을 만들어서 시장을 선점 및 개척하여 경쟁 자체를 무의미하게 만드는 것이다.레드오션과 블루오션 비교Red Ocean? 산업 간 경계가 분명하고, 동시에 제한적이다? 오로지 현재 존재 시장의 수요자 확보에 신경 쓴다? 경쟁 우위를 위해 가격 정책을 쓰는 등 제 살 깎기 식 전략에 몰입Blue Ocean? 산업 간 경계 너머 소비자들로부터 거대 수요 및 거대 이윤 창출? 소비자들로부터 거대 수요 및 거대 이윤 창출을 위한 공통 요인 모색? 거대하고 성장 가능성이 무한한 새로운 시장 공간 창출? 블루오션 전략의 실행이 책에서는 전략 캔버스와 4가지 액션 프레임워크를 토대로 성공적인 블루오션 전략의 체계화를 위한 4가지 원칙과 전략 실행을 위한 2가지 원칙을 제시하고 있다.블루오션을 위한 원칙과 도구전략캔버스블루오션 전략을 구축하기 위한 상태분석의 진단도구이자 실행프레임워크액션프레임워크제거어떤 산업에서 당연시되는 요소임에도 불구하고 소비자들에게는 주목성이 낮고 가치가 없다고 판단되는 요소감소경쟁에서 이기기 위해 과도하게 실천하는 부분에 대한 실수를 피하기 위해 산업의 수준을 끌어내림증가산업상 기준의 위쪽에 있어서 소비자가 타협하지 않아도 될 수 있게 만드는 요인창출이전에 전혀 제공되지 않았던 산업의 가치에 대한 새로운 요소전략체계화? 시장 경계선을 재구축 하라? 수치가 아닌 큰 그림에 포커스 하라? 비 고객을 찾아라? 정확한 전략적 시퀀스를 만들라전략실행? 조직의 주요 장애를 극복하라? 전략 실행을 전략화 하라? 블루오션 전략에 대한 문제제기첫째, 저자는 블루오션 전략 책에 대하여 실용적 지침서라고 얘기하면서도 블루오션은 해도에 잘 나타나 있지 않다고 얘기한다. 기업들 모두가 블루오션이 좋은 건 알지만 문제는 블루오션에 대한 해도는 책에 없다는 점이다. 이 말은 "원천 기술은 있기 때문에, 우리 연구 업적이 가치 있다"와 별반 차이 없어 보인다.둘째, 저자는 기술 혁신을 통한 블루 오션 창출 부분 제외하였으나 중원의 패권을 놓고 일합을 겨루는 메이저 기업의 사례는 없으며 조선, 반도체, 자동차, 철강, 전자 등 주요 산업을 분석 대상에서 제외하였다. 이 것은 작은 일부의 사례를 통해 일반화했다는 생각과이 길이 과연 맞는 길인지에 대한 의구심이 생기게 한다.셋째, 저자는 전략적 이동과 발상이 블루오션으로 가는 지름길이며 풍부한 R&D 예산이 블루오션으로 이어지지 않는다고 말하고 있다. 그러나 블루오션은 기술의 발전에서 비롯되었고, 발상의 전환만으로는 블루오션으로 갈 수 없다. '니치 마켓'에서 '블루오션' 으로의 간극을 뛰어 넘게 한 것은 바로 오늘날의 IT와 기업들의 치열한 R&D 노력이다.? 블루오션 전략 + α첫째, 둘 다 추구해야한다. 가치와 비용 하나에 집중하지 않고, 차별화(differentiation)와 저비용(Low Cost)를 동시에 추구해야 한다. 또한 기존 경쟁시장 포기가 아니라, 레드오션과 블루오션 모두에서 공존할 수 있는 방안을 모색해야한다.둘째, 포괄적인 전략을 추구해야한다. 마케팅은 기업 활동의 일부분만을 맡고 있을 뿐이므로 기업 활동의 전체 시스템을 포괄하는 전략적 접근을 취해야 한다. 이를 위해서는 6시그마, BCG 등 기존의 도구뿐만 아니라 새로운 도구로 시장 분석을 하고 이를 바탕으로 창출되는 블루오션을 잡아야 한다. 또한 고객 중심주의에서 벗어나, 非고객 가운데 자신의 고객이 될 수 있을 만한 집단을 찾아 수요층에 포함시켜야 한다.셋째, 끊임없이 고민해야 한다. 지금의 블루오션도 길어야 10~15년 밖에 못 가기 때문에 끊임없이 또 다른 블루오션을 찾기 위해 지속적으로 고민해야한다. 기술이나 시장의 새로움에 현혹되지 말고, 미래에 환영받을 수 있는 가치 파악에 힘써야한다. ‘가치 제공’이란 공통점을 지닌 공공기관도 블루오션 개념 차용해 고민해야 한다이 책을 읽으며, 블루오션이 우리 효성에 미칠 영향을 생각해 보고 많은 생각을 하였다.하지만 여기에서 하나의 딜레마를 발견할 수 있는데, 블루오션 기업이 성공을 거두고 시장이 확대됨에 따라 더욱 많은 기업들이 뛰어들 것이고, 언젠가 거의 모든 블루오션 전략이 모방되어 다시 레드오션으로 회귀할 가능성도 배제할 수 없게 되는 것이다. 이러한 딜레마는 자칫 블루오션 전략의 큰 결함으로 보일수도 있지만, 분명한 것은 블루오션으로의 계속적인 가치혁신이 오로지 레드오션에만 머물러 있는 것과는 엄연하게 구별된다는 점이다. 하지만 이 딜레마를 속 시원히 해결해주지는 못한다는 점에서 이 책은 블루 오션으로 들어가는 열쇠가 담긴 건 아니라 단지 나침반 정도의 역할을 한다고 할 수 있다.

독후감/창작| 2014.02.04| 3페이지| 1,000원| 조회(134)

전략 캔버스, 김위찬, 르네 마보안, 액션 프레임워크, 레드오션과 블루오션

미리보기

닫기
독후감 ‘목숨 걸고 일 한다’

- ‘목숨 걸고 일 한다’를 읽고- 오카노 마사유키(초일류장인)겨우 종업원 6명을 가진 동네 공업소 수준이지만 소니, 히타치 등의 일본 대기업은 물론이고 미국 국방부 및 NASA의 프로젝트에도 관여하면서 연간 6억 엔이라는 어마어마한 수익을 올리고 있는 초일류 장인인 오카로 마사유키라는 사람은 이 책을 통하여 작은 기업이 어떻게 하여 세계 최고의 자리에까지 올라서게 되었는지를 오카로 사장이 겪은 많은 경험을 통하여 느낀 점들을 아래의 18가지 오카노 어록을 통해 보여주고 있다.오카노 어록1. ‘로테크 없는 하이테크는 사상누각이다.’새로운 기술 개발은 단지 상상만으로는 되지 않는다는 것으로 설계도를 그리는 것은 쉽지만 그 제품을 실제로 만들기는 어려운 현실을 보여준다. 그들이 의뢰받았던 안 아픈 주사바늘의 이야기가 소개되어 있는데 기술적으로는 가능하다고 해도 그것을 실제 제품으로 제작을 할 때에는 많은 새로운 문제점들이 나타나게 되므로 그런 어려움들을 실제제작에서 해결할 수 있는 로테크가 필요하다는 것을 보여준다.2. ‘거듭되는 실패가 남다른 사람을 키워낸다.’의뢰 받았던 일이 1년이 넘는 실패를 맞아 1년 동안의 수입이 3만 5천 엔 밖에는 없었지만, 그 때 실패를 거듭하며 해결방안을 찾는 동안 오카노 사장의 노하우와 실력은 계속 쌓여 현재의 성공의 발판이 되었다.3. ‘일 잘하는 사람이 세상에서 제일 부자다.’돈은 있다가도 없고 없다가도 있는 것이지만 몸에 붙은 기술, 일 잘하는 노하우야 말로 쌓아두면 평생토록 자신을 지켜주는 ‘부’라는 생각을 가지고 한 길만을 걸어 금형과 프레스 기술에 있어서는 세계 최고의 자리에 오르게 되었다.4. ‘묻지 마 모범생이 되지 마라.’많은 사람이 가는 길이라고 무조건 따라가지 말고 자신이 성공할 수 있는 분야에 과감히 자신의 모든 것을 걸 수 있는 사람이 되라는 지혜를 주고 있다.5. ‘세상 전부가 학교, 어디를 가든 배워라.’배움은 단지 학교에서만 행하여지는 것이 아니라 세상 어디를 가더라도 배울 점이 있고 그 배움을 통하여 일을 하는데 많은 아이디어를 얻는다는 것을 보여준다.6. ‘5년 후에 먹을 것은 오늘부터 마련하라.’일본이 호황기였을 때 많은 사람들이 술에 취한 듯, 행복에 젖어 편한 것만 찾다보니 10년 불황이라는 위기가 찾아 온 것처럼 미래를 준비하지 않으면 미래에 위기가 찾아온다는 교훈을 준다.7. ‘변화도 미리 연습해두면 두렵지 않다.’이제까지 살아온 세상과 앞으로 살아갈 세상은 분명히 다르기 때문에 과거의 기준이 아니라 앞으로 다가올 시대의 기준을 조금씩 적응해 두어야 빠르게 변하는 세상에 쉽게 적응하고 발전할 수 있다.8. ‘쉬워서 모두 깔보는 일과 어려워서 아무나 못하는 일만 한다.’오카노 사장은 남다른 일을 하기 위해 많은 노력을 하였다. 절대로 남들이 하는 똑같은 일을 더 많이 하겠다는 생각 따위는 하지 않았다고 한다. 너무 단가가 저렴하여 남들이 기피하는 일들도 자신만의 방식으로 자동화하여 수익을 창출하였고 자신만의 노하우, 누구도 쉽게 흉내를 못 내는 기술, 이제껏 생각도 못했던 제품을 개발하기 위해 많은 노력을 했다고 한다.9. ‘세상을 1센티미터만 넓게 보는 연습을 하라.’사물을 바라볼 때 좀 다르게, 좀 넓게 보는 연습을 함으로써 남들과는 다른 생각을 통해 아이디어를 창출하는 것이다.10. ‘진짜 경영자는 국가나 은행에 투정부리지 않는다.’이 부분을 읽을 때 우리나라의 현실이 생각났다. 우리나라는 현재 경기가 안 좋아 투자가 일어나지 않고 실업률도 심각한데, 많은 사람들이 자신의 능력을 키워서 취업을 하거나 창업에 도전할 생각은 안하고 국가의 탓을 하고 있는 현실이 떠올랐다.11. ‘성공하고 싶다면 끝장을 보는 사람이 되라.’오카노 사장과 함께 일하는 사위인 후지모토의 이야기가 나왔는데, 그는 일을 준비하는 과정부터 끝까지 전부 스스로 하지 않으면 기분이 말끔하지 않다고 한다. 클레임도 제로, 납기 지체도 제로, 반품도 제로가 되도록 스스로 납득할 수준이 되기 전까지는 절대로 제품을 납품하지 않는다. 이처럼 자신의 일에는 완벽한 사람이 되어야만 성공할 수 있다는 것을 보여준다.12. ‘진짜 장사꾼은 돈이 아니라 사람을 남긴다.’사람들과 맺은 약속은 절대 어기지 않고 항상 원칙을 지켜주었으며, 사람들을 통해 생긴 이익은 공정하게 그 사람에게 절반을 주었다고 한다. 이처럼 눈앞의 이익에 연연하지 않고 돈 보다 사람을 중시하는 것이 성공의 비결이라고 우리에게 알려주고 있다.13. ‘버는 만큼 나눠야 더 많이 벌 수 있다.’오카노 사장은 장사에서 가장 중요한 것은 ‘신용’이라고 생각하는 사람이기 때문에 상생의 정신을 강조한다. 먼 장래를 생각하고 조금씩 신용을 쌓아가다 보면 처음에는 돈이 들어가는 일도 결국에는 돈이 돌아오게 된다는 것을 우리에게 알려주고 있다.14. ‘같은 일은 절대로 3년 이상 하지 않는다.’처음에 기술을 개발하여 성공하더라도 3년 정도가 지나면 다른 기업들도 그 상품을 만들만큼의 기술력을 갖게 되므로 다른 제품을 항상 개발하여야 한다는 것을 보여준다. 현실에 안주하고 한 가지만을 고집하는 기업들을 오카노 사장은 살찐 돼지라고 표현하였는데 살찐 돼지의 운명은 결국 잡아먹히는 것이라고 표현하며 현실에 안주하지 말고 항상 새로운 기술을 개발하는 것을 그 만의 성공 노하우로 소개하고 있다.15. ‘매출장부 속에는 세상의 비밀이 숨어있다.’이 말은 정보의 중요성을 말해주는 것으로 매출장부의 주문이 어떤 것이 들어오느냐를 알아보고 어떤 것들이 미래를 이끌어 갈 기술인지 파악을 하여 준비하는 것을 말한다. 즉 좋은 정보를 파악하여 올바른 판단을 하는 것이 중요하다는 것을 말해준다.16. ‘공룡은 쓰러져도 개미는 쓰러지지 않는다.’오카노 사장은 자신들의 기술과 노하우에 자신이 있었기 때문에 대기업과의 거래에서도 당당하였고 기업의 덩치보다는 기술력을 키우는데 집중하여 성공하였다.

독후감/창작| 2014.02.04| 3페이지| 1,000원| 조회(85)

차별화, 장인 정신, 오카노 마사유키, 초일류장인, 로테크 없는 하이테크

미리보기

닫기
“이기는 습관”를 읽고

“이기는 습관”를 읽고전옥표 지음과거에는 총칼을 들고 전쟁을 했지만 현재에는 상품과 서비스를 가지고 전쟁 아닌 전쟁을 치른다. 이 현대의 전쟁에서 이기는 것은 고객 만족을 얻어 내어 많이 팔고 이익을 내는 것이라 할 수 있다. 지은이(전옥표 : 삼성전자 마케팅 팀장, 상무이사 이후 현재 에스에이엠티유 대표)는 그 동안 현장에서 배우고 터득한 것을 바탕으로, 현대의 전쟁에서 승리하기 위해 Leader 및 팀원이 가져야 할 습관을 이야기하고 있다.1. 고객을 향해 움직이는 동사형 조직으로 변신하라.모든 기업의 목표는 동일하다. 많이 팔고 이익을 극대화하는 것, 그것을 가능하게 해 주는 것은 바로 고객이다.내가 하는 모든 일을 하나님께 바치듯 하라. : 고객을 신처럼 대하라.모든 일을 측정 가능한 동사형으로 표현하라.통째로 된 계획을 동사로 쪼개라.성과라는 나침반을 새로운 전략 지도로 삼아라. : 성과 중심의 실행력을 갖추기 위해서는 평가의 항목과 보상 기준을 세부적으로 설정하고 공정한 평가가 이루어져야 한다.2. 이기는 조직은 열정의 온도가 다르다. 일을 축제로 만들어라.가슴이 뛰고 심장이 두근거리는 ‘꿈’을 공유하라. : 미션 공유어디로 가는 배인지 그 목적지를 보여 줘라. : 구체적이고 원대한 비전 설정제대로 평가하고 확실히 보상하라.창의성과 열정을 깨울 수 있는 조직 문화를 만들어라.코치하고 기다려도 열정이 없는 친구들은 버릴 수밖에 없다.가장 힘든 지금이 있어야만 가장 값지고 기쁜 미래를 껴안을 수 있다.3. 시간이라는 무질서한 흐름에 조직을 놓아 기르지 말라.위기는 바깥에서 오는 것이 아니라 해이함이나 의욕상실 같은 내부의 붕괴에서 온다.시간의 엥겔 지수를 낮추어라. : 유용성이 떨어지는 보고서 작성 회의를 줄이고 창의성과 집중력을 요하는 업무에 비중을 두어라.직원들의 시간을 영양가 있게 운영하라.조직의 현재뿐 아니라 미래 가치를 분석하라.긴장감이 사라지면 몰락이 시작된다.4. 고통이 따른 창조적 혁신에 기꺼이 사활을 걸어라.만족하는 순간이 쇠퇴의 시작이다.창조와 혁신을 위한 절차 : 발견 > 주시 > 판단 > 선택 > 실행변화에 적응하는 종만이 살아 남는다. : 변화를 두려워하고 현재 상황을 유지하려는 사람들이야 말로 가장 위험한 내부의 적이다.5. 인생도 비즈니스도 셀프 마케팅이다.오늘 나의 불행은 언젠가 내가 잘 못 보낸 시간의 보복이다.외모는 가장 기초적인 마케팅 수단이 세상에 둘도 없는 ‘나’ 라는 스페셜 리스트 : 차별화남들과 다른 1% 프리미엄 전략을 가져라.6. 세상에 없는 오직 하나, 제안서 한 장도 차별화하라.차별화 방법 : 이 세상에 없는 것에서부터 출발하라. / 기존에 있던 것에서 무엇인가를 추가하거나 삭제하라./ 껍데기가 아니라 속 깊이 파고 들어라.7. 당신이 공부할 학교는 바로 지금 ‘이곳’ 이다.바로 이곳 ‘회사’, 바로 ‘지금’ 배움에 치중하라. 현업에서 공부가 즐거운 이유는 바로 검증이 가능하기 때문이다. 실용지능 (PQ, Practical Quotient)을 높여라.8. 조직이 직원에게 해 줄 수 있는 최상의 복지는 지독한 훈련이다.꼭 이 회사에 머물지 않더라도 직원들의 인생과 비즈니스라는 험난한 전쟁터에서 살아 남을 수 있도록 조련시켜주고 코치해 주는 것이 진정한 선배와 리더의 의무이다.훈련이란, 본능을 극복하는 행위이다. 편하고 쉽게 살려는 본능을 누르고 자신을 통제하고 훈련하는 사람만이 인생의 행복과 성공을 거머쥘 수 있다.9. 프로세스를 정착시켜 조직의 역량을 상향 평준화 하라.확립된 과정은 확립된 결과를 보장한다.세상은 프로세스의 힘으로 돌아 간다.합리적 프로세스 수립 방법 : 고객의 입장에서부터 역순으로 접근 / 모든 역할을 정확히 규정 /누구나 쉽게 이해지식 공유로 역량을 상향 평준화프로세스, 룰, 시스템이 확실히 구축되어 있다면 ‘1+1=2’ 가 아니라 ‘10’ 이나 ‘20’ 이 될 수 있다.10. 목표는 원대하게 평가는 냉혹하게5% 성장은 불가능해도 30% 성장은 가능하다.안 되는 조직일수록 리더의 인심이 후하다.측정은 공정하게 평가는 냉혹하게성과와 역량을 올바르게 평가하는 방법 : 어디로 나아가고 무엇을 추구할 것인가 / 직무 완수시 성과는/ 평가시스템의 원칙에 맞는 공정한 평가/ 평가는 자주, 피드백은 즉각평범한 성장은 성과가 아니다.11. 디테일의 힘, 1미터씩 쪼개고 잘라서 관찰하라.사소한 것이 큰 차이를 만든다.분석하고 분석하고 또 분석하라 : Fact Base 의사 결정잘라서 보라! 그러면 해결책이 보인다.12. 실패는 가장 좋은 교재, 실패 노트를 공유하고 학습하라.이기는 사람은 자신의 실패를 떳떳이 인정하고 공개한다 : 상황 논리 합리화보다는 실패의 원인을 샅샅이 파헤쳐 대안 제시실패를 인정할 수 있는 조직 문화가 중요하다.13. 모든 구성원들이 마케팅 전략의 귀신이 되라.전 직원이 마케터다 : 전사적 마케팅을 시도하라.전략가들의 5가지 비밀 법칙 : 부정의 법칙/미래의 법칙/진화의 법칙/고집의 법칙/창의의 법칙14. 돈은 가장 낮은 곳으로 흘러 들어 온다. 현장에서 답을 찾으라.숫자와 보고서 안에 자신을 가두지 말고 현장이 어떻게 움직이고 있으며, 그 안의 문제점은 무엇인지, 개선 포인트는 무엇인지 끊임없이 포착하려는 현장주의가 중요하다.15. 고객보다 유능한 마케터는 없다, 고객의 잠꼬대까지 경청하라.고객만족 관찰 기법 : 기능적 편익 측면/ 감각적인 측면/상징적 편익 측면16. CRM은 소프트웨어가 아니라 습관이다.누구나 1대 1을 원한다.내가 기억하면 고객도 나를 기억한다, 고객의 꿈속까지 동행하라. : 메모, 이름 기억, 사후관리, 인간적 접근내가 번 것은 반드시 고객에게 돌려주라.17. 인사도 제대로 못 하는 조직은 무덤이나 다름없다.인간에 대한 첫번째 예의, 인사언제나 준비된 사람, 단정함으로 무장하라.18. 자본이 필요 없는 투자, 웃음이 돈을 부른다.서비스 조직에서의 웃음은 생명줄과도 같다.일터를 신나는 놀이터로19. 전략과 함께 하루를 열고 확실한 마무리로 골 결정력을 높여라.성패를 가르는 아침의 미학, 하루를 전력과 함께 열어라.골 결정력을 키우는 마무리 습관, 성과로 연결 지어라.20. 바탕이 없는 재기 발랄함은 수명이 짧다, 성실함을 견지하라.물은 깊을수록 소리가 없다.성실 없이 진정한 성공은 불가능하다.성실한 사람일수록 자신에겐 철저하고 고객에겐 관대하다.21. 잘 하는 사람을 무작정 따라 하는 것도 탁월한 전략이다.배움을 청하고 도움을 청하라.잘 하는 사람을 따라 하는 것만으로도 반은 성공한다. : 벤치마킹22. 집요하게 물고 늘어지는 자가 결국은 큰 일을 이룬다.프로란, 어느 날 갑자기 스타처럼 탄생하는 것이 아니다. 중요하다고 생각하는 원칙들을 끊임없이 실천하고 자기 수련을 멈추지 않는 사람이다.이상에서 이기는 습관 22 가지를 정리하였다. 이를 Key Word만으로 표현해 보았다.-정직, 성실, 정확을 신조로 삼는 개인들이 모여-고객 만족을 최상의 수단으로 삼고-활기차며 적당한 긴장감과 비전 및 미션을 향한 열정을 가지고현장 중시, 학습하는 조직 문화 속에서 혁신과 차별화를 추구하며-정해진 Process로 끈질기게 실행하여 도전적인 목표를 달성하며-실패는 교훈으로 삼고 성과 달성에 대한 공정한 평가와 보상이 뒤따르는회사가 이길 수 있다정리하다 보니 대전공장은 혁신 추구, 강력한 실행력, 공정한 평가와 보상 측면을 좀 더 적극 추진해야 되겠다는 생각이 들었다.회사(Company)의 의미가 함께 라는 뜻을 지닌 ‘com’과 빵을 의미하는 ‘pany’가 합쳐져 ‘함께 빵을 먹고 살기 위해 모인 사람들이 만든 조직’이다 라는 것을 이 책을 읽고 알게 되었다. 남들보다 잘 먹고 잘 사는 조직이 되려면 그런 조직을 벤치마킹하여 실행하면 되겠다. 실행에 옮겨 보자. (끝)

독후감/창작| 2014.02.04| 4페이지| 1,000원| 조회(173)

이기는 습관, 이기는 습관 서평, 전옥표

미리보기

닫기
6시그마경영과 DFSS

독후감서명: 6시그마경영과 DFSS저자: 김영준, 전진, 유인호, 박희태 공저모든 제조업에 있어서 처음에 따라 다니는 글자는 생산성이었다. Capacity에 대한 맹신과 대량생산의 메리트는 얼마전까지만 해도 제조업계 전반에 있어 부와 신용의 원천이었다. 80년대가 지나면서 대량생산의 여파로 인하여 공급은 수요를 초과하기 시작했고 기업이 소비자를 이끌던 시대에서 소비자가 기업을 이끄는 시대로 바뀌기 시작했다. 이제 막강한 생산성만을 자랑하던 제조업에 있어 그 동안 경시해 오던 “품질”이라는 화두는 기업의 생존에 영향을 미칠 정도로 엄청난 파급효과를 가져오기 시작했다.하지만, 우리의 입장에서 품질경영은 도입해야 하지만 기존의 생산중심에 익숙해진 마인드 때문에 알면서도 하지 못하는 분야중의 하나가 되어버리고 말았다. 또한 품질관리 기법이 한 가지가 아니라 다양한 방향에서 접근하다 보니 회사의 입장에서는 어느 방법을 선택해야 할지 난감한 입장이었다. 품질관리에 대한 논의가 계속 되던 중 등장한 것이 6-시그마 (6σ) 통계관리 기법이다. 이것은 미국 GE사의 잭 웰치 회장에 의해 주창된 것으로 100만 분의 1 수준의 품질을 구현하는 고수준의 기법이었다. 이제는 누구나 6-시그마를 외치게 되었지만 실제로 이 방법이 어떠한 개념을 가지고 있으며 어느 곳에 초점이 맞추어져 있는지는 알지 못했다.이번 기회를 통해 최고의 품질관리 기법으로 평가받고 있는 6-시그마 기법의 내용을 이해하고 과연 내가 속해 있는 사업장에서 어떠한 형태로 적용시킬 수 있는지를 모색해 보고자 이 교재를 선정하게 되었다.6-시그마라는 말에서 시그마(σ)는 통계학상의 표준편차를 이야기한다. 6-시그마는 평균을 중심으로 표준편차의 3배만큼의 영역을 상, 하로 차지하는 부분을 의미한다. 일반적으로 제품의 품질편차가 통계학상의 정규분포를 따른다고 할 때, 6-시그마 밖으로 벗어나는 확률은 0.000001% 수준이다. 하지만, 제품에따라 평균이 이동할 수 있고 정규분포를 따르지 않는 경우도 있다. 하지만, 제 결정한 것이므로 실제 품질관리 수준과 고객의 만족 수준은 다를 수도 있다는 것이다. (이것이 품질관리 입장에서 가장 큰 딜레마이기도 하다.)그렇다면 6-시그마 품질수준을 이룸으로 얻을 수 있는 이익은 무엇일까? 첫째, 고객으로부터의 신뢰향상이다. 둘째, 제품원가 및 품질비용, 사후 관리비용의 절감으로 인한 경제적 효과다. 셋째, 품질관리 방법 개선을 통한 지식경영의 수단이 된다는 것이다. 각 기업들이 품질을 외치며, 6-시그마를 추구하는 데에는 그런 이유가 있는 것이다. 공급과잉의 시대에서 품질을 지키면서 원가를 낮추려면 당연히 제조원가의 하락을 위해 불량을 줄여야 하기 때문이다. (우리나라에서는 맘 편하게 사람을 잘라 버리지만 이런 식으로 하면 품질은커녕 생산자체에도 문제가 생길 수 있다.)고객 만족과 품질수준확보, 원가절감이라는 목표를 위해 6-시그마라는 품질관리 기법을 도입한다면 과연 무엇을 어떻게 해야할까? 이 책에서는 다른 문제에 연연하지 않고 처음 제품을 개발할 때부터 품질을 생각함으로써 양산시에 발생할 수 있는 품질비용 및 사후 보완비용에 관한 부담을 아예 처음부터 배제시키는 것을 큰 축으로 하고 있으며, 제품 개발 각 단계별로 구체적인 고려사항 및 지침을 제시하고 있다. 이러한 전체적인 지침을 DR (Design Review)라고 한다. 총 4단계에 걸쳐 DR의 단계를 지나 최종적으로 양산에 돌입하여 제품을 생산하며 수정을 가하게 되는 것이 DFSS (Design For Six Sigma)를 이용한 6-시그마 구현 전략이다. DR I 단계 (제품기획)- 고객의 요구사항 파악- 사업계획 및 마케팅 전략- 가상 제품 및 공정의 설정/ 벤치마킹- 제품 신뢰성 연구- 설계 목표/ 품질목표 설정- 경영자 지원 및 검토- QFD (Quality Function Deployment)- PPM (Product Portfolio Management)- Reliability- DFMA(Design For Manufacture Ability)DR II 단계 (제품수립- 공정 고장형태 및 영향분석 (P-FMEA)- 공정 설계대안의 검증- 양산선행 관리계획 수립- 공정 지침서 작성- 측정 시스템 분석계획- 초기 공장능력 조사계획 수립- 포장사양 결정- 경영자 지원 및 검토- PFMEA- Process Mapping- MSA (Measurement System Analysis)- 공정능력 분석DR IV 단계 (제품 및 공정 유효성 확인)- 양산 시험가동- 측정시스템 평가- 초기 공정능력 조사- 양산부품 승인- 양산 유효성 확인- 양산관리 계획 수립- MSA- 공정능력분석- 관리계획서- SPC (Statistical Process Control)양산단계 (생산 후 단계별 Feed Back)위의 표는 실제 제품의 계획에서부터 양산에 이르기까지의 단계 및 주안점 및 주요 분석기법들을 나타낸 것이다. 내가 있는 사업부는 제품의 특성상 고객의 요구가 일정한 편이고 거래선도 고정된 편에 속한다. 이런 경우에는 원가의 절감을 통한 판가 인하와 꾸준한 품질유지가 관건이 된다. 그래서 여기서는 2단계와 3단계에 걸친 제품 및 공정 개발과정에 대해서만 집중적으로 생각해 보기로 한다.이 책의 저자들도 내용을 통해서 제품의 설계가 제대로 이루어지지 않는 이상 양산단계에서 제 아무리 노력해도 원하는 품질수준은 얻을 수 없다고 몇 번을 강조하고 있다. 실제로 제품의 경쟁력이란 “예측 대응형”의 확실한 품질계획을 통해서 이루어지고 6-시그마 품질은 여기에 따라오게 되는 것으로 설명하고 있다. 지금부터 시작해서 우리 PU 쪽에서는 내년도 판매계획과 수요증가에 따른 설비 증설을 검토하고 있다. 사실 내년도의 수요나 판매량 같은 내용은 예측만 할 수 있지 확신은 못하는 부분이다. 수많은 변수가 존재하고 최대한 사실에 접근하는데 주력하고 있다. 하지만, 품질문제에 있어선 이야기가 조금 다르다. 단순한 예측이 아니라 확실함을 추구해야 하기 때문이다. 물론 대체로 기계적인 문제이기 때문에 엄청나게 힘든 일은 아니다. 그래도 실제로 경영의 입장에서 볼 때는 판매마다 제품이나 공정이 특성화 되어있고 여건에 따라 생산능력의 차이도 크다. 이런 상태에서는 모든 공정을 하나의 틀로 맞추기가 어렵게 된다. 올해 실제 양산에 들어간 공장 중 하나가 최근까지 품질면에서 계속 문제를 보이고 있다. 공장 구성원들의 개인적인 역량이 부족하기 때문이라고 분석하고 있지만, 내가 보기엔 공장의 양산 스타트 당시에 공정 전반에 대한 평가가 제대로 안 되었을 가능성이 크다. 한마디로 미처 다 살펴보지 못하고 시작해 버린 것이다. 기계 및 설비의 문제, 이를 가동하는 사람의 문제, 고객의 품질요구 수준에 맞출 수 있는지의 여부 등, 어찌보면 누구나 생각할 수 있는 내용에 대해 검토시에 너무 간단하게 생각해버린 것 같다. 품질문제란 그다지 호락호락한 주제가 아니기 때문이다. 사전에 이 공장에서 생산할 품목에 대해서 벤치마킹 할 대상이 있었다면 예상 문제점을 파악해야 했고 첫 시작품이었다면 조금 더 신중하게 공정설계 검증을 했어야 한다. ‘생산하면서 계속 고쳐보자’ 라는 개념이 강했던 것으로도 보인다. 결국 이러한 것들은 다 책에서 거론된 생산위주의 마인드를 가질 때 나오는 문제인 것이다. 이러한 방식의 대응은 비용측면에서 위험도가 너무 커진다. DR단계를 너무 쉽게 뛰어넘은 공정의 문제점을 바로 가까운 곳에서 지켜보게 된 것이다.하나만 더 생각해보자. 실제 생산을 하면서 문제가 생기면 문제점은 공정을 교정함으로써 해결하는 경우도 있고 제품 자체에 수정이 가해지는 경우도 있다. 이럴 경우, 공정보다는 제품 자체에 수정을 가하는 것이 비용적인 측면에서 부담이 더 크다. 즉, 단계를 거꾸로 거슬러 올라갈수록 부담은 커진다는 것이다. 왜 기업에서 기획과 마케팅을 중시하는지 알 것 같다. 첫 단추가 아주 중요하기 때문이다. 일단 우리 사업부는 첫 단추는 채워진 상태이고, 2단계는 운용의 폭이 좁고 3단계에 중점을 두어야 하지만 그렇게 하지를 못하고 4단계에서 승부를 보려는 경향이 있다. 왜 더 위로는 생각하려 하지 않은 걸까? 비용 때문에? 사실 비용 문질 소지가 얼마든지 있는 것이다.그렇다면 이러한 악순환의 방지를 위해 어디서부터 손을 대는 것이 좋을까? 당연히 나와야 하지만 나에겐 너무나 어려운 질문이다. 일단 경험이 일천하고 내가 분석한 문제점에 대한 확신이 아직은 약하기 때문이다. 그렇더라도 나름의 대안을 제기해 보도록 하자.현재 문제에 있어 핵심은 생산을 멈추지 않은 상태에서 품질향상에 대한 제고가 필요하다는 것이다. 물론 그게 불가능한 것은 아니고 단지 비용면에서 부담이 있다는 것이다. 실제로 이 공장에는 기술관련 스탭이 장기간 파견을 나와있었고 품질보증팀에서도 파견을 나가있는 상태이다. 이러한 스탭들의 업무에 관하여 전체 공정과 그 이전의 상황들까지 모두 파악할 수 있도록 시간과 권한을 부여해야 한다. 즉, 전문화 팀(TFT, Task Force Team)형태를 가져가야 한다는 것이다.책에서도 품질과 관련하여 그린벨트와 블랙벨트의 개념이 등장한다. 일반적인 품질관련 업무담당자는 그린벨트라 부르고 이들을 총괄 지휘하는 위치에 있는 사람들을 블랙벨트라 부른다. 실제 블랙벨트급의 일은 이러한 프로젝트의 전담에 있다. 블랙벨트급 사원들은 기초적인 품질교육을 바탕으로 전문화 방법을 두루 숙달한 사람들로 품질에 관련된 사항은 사후처리가 아닌 계획수립에 중점을 두고 업무를 수행한다.이 공장의 문제는 기존 제품을 그대로 생산하는 형태의 공장이므로 제품개선에 관한 것은 관계가 없고 공정설계를 하면서 간과한 부분이 많다는 것이 일반적인 의견이다. 아마도 조금은 급하게 공정을 가동시키면서 사후 처리 형식으로 품질문제에 대응하려 한 것 같다. 하지만, 사후 처리라는 것은 비용도 문제일뿐더러 사용자 입장에서 볼 때, 믿음을 반감시키는 상당히 불안한 방법이다. 따라서, 이미 공정이 가동된 이상 공정자체의 검토를 전담하는 사람과 현재 돌아가는 공정을 보조해 줄 수 있는 사람, 최소 2팀이 동시에 움직여야 한다. (역시 나만의 생각인 것이 이 업무가 회사의 입장에서는 병행이 가능하기 때문에 한 팀에게만 맡기는 것이 더 효과적

경영/경제| 2014.02.04| 5페이지| 1,000원| 조회(155)

박희태, 김영준, 전진, 유인호, D-FMEA

미리보기

닫기
꿀벌과 게릴라를 읽고서

꿀벌과 게릴라를 읽고서게리 해멀 지음/ 이동현 옮김시키는 일만 하는 꿀벌이 될 것인가? 창조하고 혁신하는 게릴라가 될 것인가?책의 제목에서도 알 수 있듯이 저자는 새로운 전략으로 상황과 환경에 맞게 변화하고 행동하는 게릴라가 현대의 비선형적인 세계에 적합한 방식임을 주장하고 있다.개미와 배짱이의 우화에 익숙한 나로서는 부지런하고 근면한 개미(=꿀벌)의 이미지가 너무 강하여 제목만 보고서는 순간적으론 혼동이 일어 났으나 책을 읽으면서 저자의 주장을 다소 이해하기 시작했다.이책에서 저자는 과거의 연장선에서 조금씩의 원가 절감, 개선, 합리화(Linear)보다는 고객과의 접점에서 고객에게 돌아갈 혜택을 찾아 고객가치를 증대하는 핵심 전략을 발굴하여 실행에 옮기는 새롭고 혁신적인 비즈니스 모델로 이동하는 것이 성공적인 기업 운영임을 강조하고 있다.즉 마지막 남은 5%까지 효율적으로 쥐어 짤 수 있을가를 고민하는 것보다 무언가 새로운 것을 창조하는 것이 이 혁명의 시대에 번영을 위한 핵심 요건이라는 것이다.이를 수행하는 회사가 되기 위해서는 조직원 자신이 먼저 선지자(Seer)가 되어야 한다. 즉 회사의 상상력의 자물쇠를 풀기 전에 먼저 조직원 자신의 상상력의 자물쇠를 푸는 법을 배워야 한다고 주장하며 이 선지자가 되는 방법을 다음과 같이 제시하고 있다.· 미래는 잊어라: 앞으로 일어날지도 모르는 일을 추측하는 것이 아니라 실제로 할 수 있는 일을 상상하는 것이다.· 다르게 보고 다르게 되어라: 신선한 시각은 종종 날카로운 두뇌의 힘보다 더욱 가치가 있다.· 새로움의 중독자가 되어라· 불연속성을 찾아라: 항상 변화하는 것을 찾는다. 미래에 놀라는 사람은 주의를 기울이고 있지 않았던 사람들이다.· 낮게 평가된 추세를 찾아라: 사람들은 대부분 같은 방식으로 앞을 보지 못한다.· 큰 이야기(big story)를 찾아라.· 결과의 사슬을 따라가라.· 더 깊게 파고 들어라.· 변하지 않는 것이 무엇인지를 알라: 시간이 흘러도 변치 않는 것에 완벽하게 적응해야 한다.· 보아라, 느껴라.· 일상적인 절차를 확보하라: 일례로 하루에 몇 시간씩 세계 각지의 신문을 읽고, 보고는 되었지만 많은 지면을 차지하지 않는 일들에서 유형을 찾는다.· 이단자가 되어라: 친숙함은 적이다.· 도그마를 표면화시켜라.· 끊임없이 “왜?”라는 질문을 하라.· 어리석음을 추구하라.· 극단을 추구하라.· “그리고”를 찾아라: 도요타 자동차의 높은 품질 ‘그리고’ 낮은 cost, 세서미스트리트의 edutainment.· 기능과 형태를 구분하라; Banking(기능), Bank(형태)->Internet· 새로운 대화를 시작하라.또한 혁명을 수행하기 위해서는 열정의 중요성을 강조하고 있으며 방법적으로는 관점을 정립하고, 선언서를 만들고, 연합을 만들고, 표적을 설정하고, 행동을 선택하고, 흡수하고 중립시키고, 통역해줄 사람을 찾고, 작게 승리하고 초기에 승리하고 자주 승리하고, 고립시키고 침투시키고 통합하라.를 내세우고 있다.결국 비선형적인 변화의 시대에는 비선형적인 혁신이 살 길이다라고 주장하고 있다.지금까지 공장 생활에서 느낀 점진적 개선이라는 사고의 틀을 한번에 깰 수 있을지 의문이 든다.PAGE PAGE 1

독후감/창작| 2014.02.04| 4페이지| 1,000원| 조회(176)

독후감, 꿀벌과 게릴라, 게리 해멀, 이동현

미리보기

닫기