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오라클 Oracle Corporation Strategy 분석 및 대안 평가B괜찮아요

Entrepreneurial Spirit at Oracle CorporationContents1. The Organization 2. Product Development Architecture 3. Major Product Groups 4. Services 5. Marketing and Sales 6. Competition 7. Development Process 8. IFAS 9. EFAS 10. SFAS 11. TOWS 12. BCG Matrix 13. Corporate Directional strategies1. The OrganizationSystem Software Internet상에서 Application을 develop할 수 있도록 하는 완전한 하나의 platform(Database Management Software와 Development Tool포함) Internet Business Application Software Client Computers가 간단한 Internet Browser를 이용하여 Information을 access할 수 있도록 하는 Software Financial management,procurement,project management,human resource management,supply chain management, custom relationship management의 자동화Information management를 위한 Software 공급을 세계적으로 주도 회사가 business를 성장, 관리할 수 있도록 하는 Computer Software를 개발,생산,보급기업목표제품2. Product Development ArchitectureInternet PlatformElectronic BusinessInternet computing architectureApplication serverData ServerClient ServerEnd-User는 database와 application을 standard internet browser를 통해 쉽고 효율적으로 제공 받음(1)Products' distribution과 marketing에 대한 효율 극대화 (2)Personalized Customer Service에 대한 상대 적 low prices 제공 Oracle의 경쟁력을 위해 Internet상에서의 Web-based business와 commerce application 을 개발할 필요성을 가짐E-commerce3. Major Product GroupProductInternet platformSystem Software Oracle Relational Database Management System (DBMS)Application Development Tools Application Development Tools Enterprise Portal Tools Business Intelligent ToolsoElectronic BusinessInternet Business Application ERP (Enterprise Resource Planning) CRM (Customer Relationship Management S/W Tools)4. ServicesServicesConsulting Train consulting personalEducation Media-based or InstructorSupport On-site, telephone, Internet accessHosted Online ServicesOracle Partner ProgramSales Distribution ChannelKey market segment5. Marketing and SalesEnterprise business market General business marketInside U.S: through Headquarters + Field Offices(90 metropolitans) Outside U.S: through 60 SubsidiariesBroadening the company's exposure in new marketManaging environment at a remote data center6. CompetitionCompetitionEnterprise DBMS marketplaceData warehousing marketplacePersonal DBMS marketplaceApplication Server marketplaceBusiness application s/w marketplace7. Development ProcessCEO found out faults of ORACLE Business in 1997Completed Suite Application is built Global System through the InternetBuilt Human Resource, Financial Reporting System through the e-mail by 43 database center in the world in 20001 Global database system0.30 0.24 0.403 3 40.10 0.08 0.10Weaknesses Employee management Product's compatibility of language Feedback of Client's requirements3.361.00TOTAL SCORES0.30 0.60 0.16 0.60 0.30 0.16 0.303 4 2 4 3 2 50.10 0.15 0.08 0.15 0.10 0.08 0.06Strengths Centralized Strategy E-business(reporting system) R D(Product's compatibility on various OS) Global Position Financial Position Employee relation Corporation ImageWeighted ScoreRatingWeightKey Internal Factors8. IFAS (Internal Factor Analysis Summary)9. EFAS (External Factor Analysis Summary)2.960.30 0.45 0.200.16 0.72 0.08 0.45 0.60Weighted Score2 3 22 4 2 3 4Rating1.000.15 0.15 0.100.08 0.18 0.04 0.15 0.15WeightTOTAL SCORESThreats Entrance to New market Outside U.S, management for managers CompetitorOpportunities Partnership Client Management Market segment's separate Service distribution channel Hosted online serviceExternal Factors10. SFAS (Strategic Factor Analysis Summary)0 0 0 0 0 0 00 0 0 00 0 0Duration S I LE-commerce 60 countries Services Unified management IBM,MS Entry barrierComments3.451.00 0.60 0.20 0.10 0.60 0.45 0.30 0.20Weighted Score4 3 2 2 4 3 3 2Rating1.000.25 0.20 0.10 0.05 0.15 0.15 0.10 0.10WeightTOTAL SCORESE-business (S) Global Position (S) Feedback of Client's requirement (W) Employee management (W) Partnership (O) Hosted online service (O) Competitor (T) Entrance to New market (T)Strategic Factors11.TOWS MatrixWT Strategies Outside U.S, Management For managersST Strategies R D CompetitorsThreats (T)WO Strategies Employee Management FeedbackSO Strategies E-Business Global position Client Management Hosted online servicesOpportunities (O)Weakness (W)Strengths (S)I . FE . F12. BCG Matrix13. Corporate Directional strategiesCorporate Directional strategiesGrowthConcentricDiversification{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2003.12.07| 15페이지| 1,500원| 조회(544)

전략경영, 경영, 전략, 지식, 오라클

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한국 금융위기에 대한 나의 견해

금융 시장론Ⅰ. 서 론1997년은 한국을 비롯한 동아시아 국가들에게는 경제적으로 유례없는 새로운 시련을 안겨준 한 해였다. 국가 부도(moratorium)의 상태까지 직면하여 태국, 인도네시아 및 한국은 결국 IMF에 구제금융을 신청하게 되었다. 이러한 동아시아의 경제위기는 좀 더 좁혀 말하면 금융위기, 금융위기 중에서도 외환위기 특히 외환 단기 유동성 위기로 정의될 수 있다. 불과 얼마 전만 하더라도 경제개발의 모형처럼 칭송받던 한국 등이 왜 이런 위기를 갑작스레 맞이하게 되었는가? 이에 대한 원인을 분석하고 향후 과제 및 대책을 모색하고자 한다.본 보고서는 먼저 한국이 금융위기를 맞이하게 된 외내적 원인을 규명하고, 외적 원인으로 BIS 기준과 같은 서방권의 견제, 달러의 독점적 지위, 외환투기자금의 증가, 동아시아 경제의 일본종속 및 과잉경쟁구조, 동아시아권 환율 불균형 등을 고찰한다. 반면, 내적 원인으로는 무능한 정부, 부실한 금융, 차입경영과 과잉투자의 기업, 낮은 노동생산성 등 경제주체별로 분석한다. 나아가, 제도적 모순의 한계로 위기상황을 맞이하였다는 인식하에 본 보고서는 새로운 제도의 확립과 구조조정 측면에서 향후 과제를 논의하였다. 해외적 과제로서 새로운 세계금융감독기구의 설립, 동아시아기금의 조성, 정신과 문화우선의 환경친화적 개방경제의 도입, 동아시아 자립경제체제의 확립 등을 살펴보았다. 내국적 과제로서는 정부의 구조조정, 금융인프라의 재구축, 기업의 지배구조 개선을 비롯한 구조조정, 금융시장개방에 따른 대책 마련 등을 고찰하였다.Ⅱ. 금융위기를 초래한 원인한국은 외환 유동성 위기로 1997년 11월 21일 IMF에 구제금융을 신청하여 총 583.5억 달러를 2000년까지 단계별로 지원받기로 되었다. 한국 금융위기의 원인을 해외적 요인과 내국적 요인으로 구분하여 볼 때, 해외적 요인은 상황분석과 전략적 차원에서 시사하는 바가 있을 것이며 내국적 요인은 구조조정에 대한 방향을 제시하여 줄 것이다. 본 보고서는 제도적 모순이 한계를 드러내며 이 흔들리는 결과를 가져오게 되었다.3) 외환투기자금 증가금융시장은 거품과 초과 변동성에 노출되기 쉬우므로 적어도 단기적으로는 실물경제를 제대로 반영하지 않을 수 있다. 예컨대, 미국의 대표적 주식시장지수인 다우 존스 산업평균(Dow Jones Industrial Average; DJIA)이 1987년 10월 13일 2508.16에서 금요일인 16일까지 2246.74로 10.4%나 떨어졌음에도 불구하고 월요일인 19일 하루에 무려 22.6%가 하락하여 1738.74에 이른 것은 경제의 기본 변수로는 충분히 설명될 수 없다. 1970년대 들어 고정환율제를 골격으로 하는 브레튼우즈 체제(Bretton Woods System)가 무너지고 변동환율제가 도입되었다. 그 여파로 전 세계적으로 시장에 의존하는 자율화 내지 규제완화가 진행되어 1980년대 이후 외환거래가 급증하여 왔다. 1995년의 경우 하루에 이루어지는 외환거래액이 1.2조 달러에 달하였다. 이 금액은 전 세계 상품 및 서비스 거래액의 50배 가량된다. 세계의 자본시장이 자유화되기 전인 1970년대 초반만 해도 외환거래금액은 실물거래금액의 6배에 불과했다. Radelet & Sachs(1998)에 따르면 1994년에서 1996년 사이에 한국, 인도네시아, 말레이시아, 필리핀 및 태국 5개국으로 2,110억 달러의 돈이 유입되었는데 이 중 3분의 2 정도가 정부의 보증없는 비은행 부문으로 갔다고 한다. 이러한 외국자금은 이들 국가의 경제가 거품을 키우는 원인이 되었다. Feldstein(1998)은 과도한 위험을 조장한 외국 자금제공자도 응분의 책임을 져야 한다고 주장하고 있다. 투기적 거품은 자기암시적(self-fulfilling) 비관주의에 취약하다[Krugman(1998b)]. 일단의 투자자들이 거품이 터지지 않을까 망설이는 순간 거품은 터진다. 이는 악순환을 초래하게 되는데, 자금이 인출됨에 따라 자산가치가 폭락하게 되고 따라서 예금과 대출에 대한 보증이 의심스럽게 되고 자금은 더욱 급히 도망가게 되하락하는 외환위기 발생하였다.1990년대 들어 기업의 왕성한 설비투자와 민간의 과소비 등으로 경상수지 적자가 누적되고, 경상수지 적자는 해외차입으로 보전할 수밖에 없어 외채가 계속 증가하였으며, 특히 차입외채의 만기구조가 단기외채에 치중되어 있어 우리나라의 단기적인 지불능력을 약화시키게 되었다. 기업의 과다한 투자붐은 기업간의 중복투자로 연결되어 우리나라의 수출 주종품목에 대한 생산능력이 과잉상태에 도달하였으며, 1990년대 해외투자 붐을 타고 선진국들의 對(대)동남아 투자가 급격하게 증가하면서 아시아 전체의 과잉투자가 진행됨과 동시에 이와 같은 과잉투자로 인한 공급확대가 우리나라의 수출주종품목의 국제가격 하락으로 이어져 교역조건 악화로 기업의 채산성 저하시켰다. 또한 채산성 악화는 기업들의 자금사정 악화로 연결되어 1997년 들어 부채비율 이 높은 대기업들의 부도를 불러오게 되었다(한보, 삼미, 기아 등). 대기업들의 과잉투자는 금융기관들의 무분별한 대출이 있었기에 가능했으므로 대기업의 연이은 부도는 곧바로 금융기관 부실채권을 양산하여 은행위기 초래하였다. 은행들은 과도한 부실채권 누적으로 대출여력이 줄어듬에 따라, 부채비율이 높은 대기업의 부도 가능성은 더욱 높아졌고, 이들에 대한 담보가 부족한 제2금융권의 자금회수는 신용을 극도로 경색시켜 금융위기 가속화 시켰으며, 신용경색으로 인한 금융위기는 기업들의 부도를 더욱 촉진하게 되었고, 연이은 기업들의 부도는 또다시 금융기관을 더욱 부실화시키는 악순환 계속하였다. 이와 같이 기업들의 연쇄부도와 그에 따른 금융기관의 부실은 우리나라 금융기관들의 대외신인도를 급속하게 하락시켰으며, 이들 부실기업과 부실 금융기관에 대한 정부의 지원은 민간부문의 부실이 정부의 부실로 해석되어 국가 신인도 하락까지 이어지게 되었다. 이에따라 대외 신인도 하락으로 금융기관들의 신규 외화차입은 물론 만기연장(roll-over)도 어려워지기 시작했고, 이와 함께 동남아홍콩 등의 금융위기로 인한 국제금융시장의 불안에 따른 외국 투자자금 이탈행들에 대한 해외부채 추이(단위 : 십억 달러)구분1993. 121994. 121995. 121996. 121997. 6단기부채한국(은행)(비은행)45.22(34.63)(10.59)60.97(47.49)(13.48)83.26(65.35)(17.91)108.79(84.92)(23.87)116.82(90.61)(26.21)67%인도네시아(은행)(비은행)37.20(14.97)(22.23)41.62(17.05)(24.57)48.93(21.00)(27.93)56.52(21.97)(34.55)60.63(23.44)(37.19)61%말레이시아(은행)(비은행)16.02(11.77)(4.25)14.48(10.57)(3.91)18.76(13.22)(5.54)25.84(18.97)(6.87)32.81(25.46)(7.35)50%필리핀(은행)(비은행)6.61(3.24)(3.37)6.54(3.70)(2.84)8.07(4.95)(3.12)13.35(9.36)(3.99)16.50(11.44)(5.06)58%싱가포르(은행)(비은행)233.39(229.66)(3.73)248.00(243.95)(4.05)282.03(276.38)(5.65)286.96(280.35)(6.61)304.90(296.63)(8.27)92%태국(은행)(비은행)34.73(25.59)(9.14)54.44(44.63)(9.81)92.18(79.62)(12.56)98.69(84.69)(14.00)98.94(86.65)(13.29)65%중국(은행)(비은행)48.59(35.29)(13.30)56.46(41.28)(15.18)67.06(50.96)(16.10)79.64(61.80)(17.84)85.70(66.89)(18.81)49%대만(은행)(비은행)N/AN/A22.13(19.62)(2.51)22.75(19.79)(2.96)25.13(21.96)(3.17)84%자료 : BIS주 : 수치는 말 기준임. 단기부채 비중은 1996년 말 기준 총부채 대비임.한편, 1997년 들어 진로 그룹을 비롯하여 기업의 부도가 이어질 때 시장원리에한 경제위기가 브라질등 이웃 남미국가에 번진 것을 뜻한다.우리나라를 비롯한 아시아에서도 이같은 현상이 발생했다. 태국은 바트화 폭락에 따른 외환위기가 발생하자 IMF에 자금지원을 신청했다. 태국의 외환위기는 주변국가들로 번졌다. 이같은 현상은 국제투자자들이 아시아를 하나의 지역으로 간주 .한 나라의 경제위기가 발생하면 주변국가에 대한 투자까지 거둬들이는데 따른 것으로 분석된다.중남미의 데킬라 효과에 대비해 이를 `바트 효과'라고도 한다.5) 차입경영과 과잉투자동아시아 각국은 에서 보듯이 세계의 어떤 경제권보다도 높은 저축률과 투자율을 유지하여 왔다. 국가별 투자율과 저축률 추이(단위 : GDP 대비 백분율)구분투자율저축률1992199319941995199619921993199419951996한국인도네시아말레이시아필리핀싱가포르태국중국대만35.6835.8733.6021.3435.9739.9936.1723.2035.0829.4837.8123.9837.6941.8643.3023.7036.0531.0640.3724.0632.6943.3639.8822.9037.0531.9343.2422.2233.1246.5639.1122.9038.2232.0743.0224.1935.0742.7542.3921.0034.8833.4129.5418.1648.3533.7037.2627.8034.9128.6627.7017.2946.1735.3641.1327.7034.6029.5228.8620.3250.8236.2041.0527.1035.1427.6829.7917.1651.0537.5640.1328.0033.3328.6637.0318.3351.3333.5742.0528.00이는 동아시아 각국의 높은 경제성장의 원동력이었다. 그런데 한국, 인도네시아, 말레이시아, 필리핀, 태국 등은 투자율이 지속적으로 저축률을 상회하고 있는 반면, 싱가포르, 중국, 대만 등은 저축률이 투자율보다 높다. 전자 그룹의 국가들은 지속적으로 차입에 의한 과잉투자가 이어졌으며 이는 결국 자원배분의 왜곡과 거품경제를 초래하고다.

경영/경제| 2003.12.15| 17페이지| 1,000원| 조회(473)

IMF, 경제, 은행, 금융, 환율의 불균형

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소니 sony 전략분석

Sony의 사례분석-세계 최고를 자리를 위한 소니-소니사는 1946년 1월 故 Ibuka Masaru와 Morita Akio가 동경 통신 공업 주식회사를 창립하였다.소니사 제품들에 간략히 소개하자면, 전기 밥통은 소니의 설립자들에 의한 최초의 아이디어 상품들 중 하나였다. 이후에도 세계 최초의 트랜지스터 라디오가 1955년에 개발되었으며, 뒤를 이어 Trintron color TV(1968), Walkman personal stereo(1979), DVD player(1997) 그리고 Memory Stick(1998)과 같은 많은 혁명적인 제품들이 개발되었다. 오늘날 소니는 일반 소비자들은 물론, 전문가들을 위한 오디오, 비디오, 커뮤니케이션 그리고 정보기술 제품들의 주도적인 제조 업체로서 발돋움하고 있다.-사업부분-Sony의 사업군은 크게 전자, 오락, 금융 등 3사업군으로 나누어 볼 수 있다. 금융부문은 97년도 총매출의 4.4%에 불과하다. 주력은 여전히 총매출의 77.5%를 차지하고 있는 전자 산업이다. 그 중 18.3%에 해당하는 오디오와 14.4%를 차지하는 비디오가 여전히 소니의 주력사업이다. 이는 사업 다각화는 명분아래 “돈이 되는 것은 무이든지 한다”는 생각으로 무조건 사업을 벌이는 것이 아니라는 사실을 단적으로 보여 준다. 즉, 기업의 사업 부문간의 상호 관련성 등을 판단해 주력 업종을 꾸준히 시대에 맞게 발전시키는 전략을 쓰고 있는 것이다. 현재 「전자제품의 절대강자」 소니는 디지털 왕국으로 거듭나기 위해 노력하고 있다. 이를 위해 먼저 소니는 디지털 시대에 맞게 디지털 가전과 IT, 통신을 융합한 신제품을 개발하는 방향으로 핵심 사업을 강화하고 있다. PC는 물론 DVD, MD, 휴대폰/PDA, 플레이스테이션2 등 하드웨어를 중심으로 생활에 필요한 가전제품을 망라한 네트워크를 구축하였다.또한 Sony Music, Columbia Pictures 등 음악, 영화, 게임 등 소프트웨어 부문에서도 많은 수익을 내고 있으며 소프트웨어 관련기업 다른 기업과 비슷해서는 팔리지 않는다. 참신한 신기술로 승부한다”는 소니의 경영철학은 여기서 다져진 산물이다. 세계 최초라는 ‘가치창조 경영’은 한 제품이 성공하면 다시 다른 제품으로 옮기는 수법으로 제품 개발에 나서고 있다. 소니는 모리타 창업주 시절부터 다른 일본기업과 달리 해외시장 개척에 눈을 돌렸다. 각국 소비자를 만족시키는 독특한 제품개발과 서비스는 바로 반세기만에 소니가 세계적인 전자 기업으로 발돋움하게 만든 원천이기도 하다. 기술과 제품컨셉 그리고 브랜드를 전세계적으로 통일시킴으로서 성공한 소니는 그칸큼 철저한 현지화 전략을 추구하고 있다. 소니는 현지인을 최고 경영진으로 발탁함음 물론 조직관리도 현지의 근로관행이나 사정을 우선 고려하고 있다.-글로벌한 기술 경영-Sony의 초기 해외 연구소는 상향적 접근 방식에 의해 관리되었다. 당시 회장이 소니의 해외자회사는 물론 제조 및 판매를 수행해야할 뿐만 아니라 자체의 노력에 의해 자금을 조달하고 연구개발활동을 수행해야만 한다는 정책을 지녔기 때문이다.그러한 경영적 접근방식은 해외연구개발 활동 뿐만 아니라 해외 제조 및 판매활동에도 적용되었다. 1980년대초, 소니의 최고경영자는 이러한 접근 방식이 회사에 항상 유익한 것은 아니라는 점을 주목하게 되었다. 예를 들어, 판매 정책과 가격 결정에 있어서의 일관성 부재, 해외자회사에서의 재고 누적, 해외 활동과 본사정책 및 전략과의 갈등을 유발할 수도 있다는 것을 주목하게된 것이다.이러한 문제를 해결하기 위해서 소니의 최고 경영자는 그 해외활동의 관리에 보다 더 많은 하향적 접근 방식을 도입하기로 결정하였다. 먼저, 1983년 소니는 본사 사업부문조직의 시스템을 더욱 강화하여 일본내 각 사업부문에게 해외에서의 제조, 판매 및 재고 부문 관리에 대한 권한과 책임을 부여하였다. 또한 소니는 1986년 글로벌한 “권역관리시스템”을 구축하였다. 이 시스템에서 소니의 전세계시장은 일본, 미국, 유럽, 남동아시아 등 4개의 주요 영역으로 나뉘어 졌고, 각 영역에 권역별 소니에 기술과 인력자원의 유동성 확보⑥ 내부적 및 외부적 글로벌화-세계시장에서 Sony의 위상-반 세기 전 도쿄 긴자(銀座) 거리의 뒷골목에서 태어난 Sony가 오늘날 아프리카 오지에서도 모르는 사람이 없을 정도로 소니는 이미 세계 전자산업을 주도하는 글로벌 전자회사이다. 소니는 항상 새로운 기술과 유행을 창조해내는 전자회사로서 세계 전자산업계에서 선두의 위치를 유지하며 리더의 역학을 맡아왔다. 소니는 일본에서 창업된 일본계 회사이지만 일본 내에서의 평가보다는 오히려 해외에서의 평가가 더욱 높은 전세계적인 다국적 기업으로서 그 비즈니스 영역은 지역을 초월하여 전 세계에 걸쳐있는 글로벌 전자회사이다.1. 미국의 내수시장-자유로운 경쟁 시장일부 수입규제는 있더라도 세계에서 가장 자유롭고 공정한 시장이자 경쟁이 치열한 표준화된 시장이다. 미국시장에서의 성패여부가 궁극적으로 서로 다른 시장에서의 성공 여부를 판가름하는 척도이다.-소비자 패턴미국은 99년 기준 민간 소비자 지출이 GDP의 2/3을 상회하는 5조 9,997억불을 점하고 있는 소비대국이다. 미국인들은 소비가 미덕이라는 대중문화에 익숙해있어 소득의 대부분이 필요한 물건 구입이나 생활비용으로 지출되나 미소비자의 대다수를 차지하는 백인들의 소비성향은 대체로 합리적이고 계획적이며, 충동 구매나 전시구매를 하지 않는다는 점이다.소득계층별 소비패턴은 어느 정도 구분되는 차별화된 시장이자, 유통시장 발달로 수요자 주도의 시장 구조가 정착되어 품질고하를 막론하고 가격경쟁이 치열하다. 96년 기준, 연간 가계소득이 75000불을 상회하는 상류층은 미전체 1억 100만 가구의 약16.4%수준이다. 연간 가계소득이 미국가계 중간소득규모인 35000불을 하회하는 서민빈민층 이 50%에 달해 방대한 규모의 저가품시장이 존재한다. 서민빈민층은 저가의류, 완구, 잡제품, 신발, 전자제품의 주요 소비층으로 브랜드 선호도가 낮아 최근 중국, 동남아, 멕시코 등 후발개도국 저가제품으로 구매를 전환중이다. 연간 가계소득 35000～7500히 신장하여 50년대가 끝나기도 전에 미국 가정의 80% 이상의 흑백 TV를 보유하였다. 50년대 미국에서 판매되던 TV는, 물론 모두 미국 기업이 생산한 제품이었다. 그 당시 미국에서는 RCA, GE, Zenith, 모토로라 등 27개 기업이 TV를 생산하였다. 그러나 오늘날, TV를 생산하던 미국 기업들은 전멸하였다. 일본 기업(특히 소니와 마쓰시다)의 다양한 공격 앞에 무릎을 꿇고 만 것이다.-신규 사업 분야의 진출 -『소프트웨어 기업으로의 변신』Sony는 TV와 같은 전자제품 외에도 CBS Records를 인수하여 Sony Music으로 이름을 바꾸어 음반 사업에 진출하였고, 1989년에는 Columbia Pictures를 인수했다. 또 1991년도에는 컴퓨터 주변기기 사업에 진출하였고 1994년에는 CDMA용 휴대용 전화기 사업에 진출했다. 1995년 이후부터 주로 컴퓨터 소프트웨어 관련기업 및 멀티미디어 관련 기업 등을 인수하거나 이들 기업들과 제휴하고 있다. 미국 시장 진출 초기에는 TV와 같이 강한 경쟁우위를 갖는 사업분야에 최초로 진출하여 미국 현지 경영에 대한 노하우를 축척하고 난 뒤, 점차 경쟁우위가 약한 사업 분야인 컴퓨터, 통신, 멀티미이어 분야로 진출을 시도하였다. 소니가 최근에 진출한 영화와 멀티미디어 사업은 일본에서는 하지 않다가 미국에 직접투자를 함으로써 신규사업진출을 하게 된 대표적인 사례이다. 2000년 3월 31일 현재 매출액 구성을 보면 과거 소니의 매출의 대부분을 차지하던 오디오, 비디오, TV의 비중은 각각 14%, 15%, 11% 정도로 축소되었다. 그 대신 정보통신, 게임, 음악, 영화 등의 비중은 매출액 비중보다 높아서, 소니가 하드웨어기업에서 소프트웨어 기업으로 변신하기 됨에 따라 수익성이 높아진것을 보여 준다. 한편, 지역별 매출비중 역시 일본, 미국, 유럽 등으로 잘 분산되어 있는 것으로 나타난다.이데이 사장은 “소니의 라이벌 기업은 디즈니와 같은 기업이다. 마쓰시다, 도시바 등은 경쟁업체로 생각지 않는다”고한 디지털 AV사업 추진-위성방송사업 진출-본업 강화를 위한 금융사업 확대2000년 Sony는 인터넷 사업에 주력하고 있다.Sony는 향후 자신이 만들어내는 Walkman, Playstation 게임기, TV 등이 모두 인터넷에 연결되어, 소니가 가진 음악, 영화, 게임 등의 콘텐츠를 제공받게 되리라 기대한다. 그 첫 번째 시도로서 소니의 웹사이트에 접속하여 300엔을 내고 음악을 다운 로드하는 서비스를 일본에서부터 시작하였다. 또한 미국 소비자들은 곧 Playstation2를 사용하여 케이블 TV 네트워크로부터 새로운 게임을 다운 로드 받거나 온라인 게임을 즐기게 될 예정이다. 이러한 “eSony"전략을 추구하기 위하여 2000년 5월 이데이 회장은 PC사업부를 운영하던 안구니타케를 신임 사장으로 임명하였다. 이 안도 사장은 바로 1990년대 초반 소니의 미국현지법인의 법인장으로서, 미국의 TV 사업부를 독립사업부로 승격시키고, Qualcomn과의 통신 부문 합작을 성사시켰으며, 소프트웨어 등 멀티미디어 사업을 확장시켜온 인물이다. 먼저 소니는 디지털 시대에 맞게 디지털 가전과 IT, 통신을 융합한 신제품을 개발하는 방향으로 핵심 사업을 강화하고 있다. 이중 네트워크의 게이트웨이 역할을 수행할 디지털 TVSet-top Box, VAIO 노트북, PC, 휴대폰PDA, 플레이스테이션2 등 4가지 하드웨어를 집중육성하고 있다. 특히 플레이스테이션2는 디지털 시대 홈 엔터테인먼트의 중심으로 성장시킬 계획이다. 또한 오퍼레이션의 효율화를 위해 EMCS(Engineering, Manufacturing, and Customer Services)를 신설, 독립시킴으로써 개별 사업 부문은 전략 및 상품, 기획, 브랜드 구축에 집중하고 EMCS는 소니 이외의 메이커의 물량도 주문 받아 전문 생산업체로 발전시키는 계획을 내놓았다. EH한 EMS(Electronic Manufacturing Services)업체인 Solectron에 2개 공장을 매각하고 일부 제조 서비스 활동을 있다.

경영/경제| 2003.12.15| 6페이지| 1,500원| 조회(912)

경영, 전략, 지식경영, 소니, SONY

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[지식경영, 정보통신] 번호이동성 실시에 따른 3사(SKT, KTF, LGT)의 마케팅 전략분석과 향후 전망 평가B괜찮아요

Internal Factor Weight Rating Weighted Score Comments SKT KTF LGT SKT KTF LGT Strengths*통화품질*요금수준 및 요금체계*단말기의 기능 및 디자인*부가서비스의 종류 및 편의성*가입 및 변경절차*고객지원의 제도 및 불만처리0.150.250.200.100.050.054 3 33 4 54 3 33 3 33 3 33 3 3.60 .45 .45.75 1.0 1.25.80 .60 .60.30 .30 .30.15 .15 .15.15 .15 .15*통화의 선명성 및 통화가능지역범위*요금체계의 다양화 및 자유로운 선택폭*기능,디자인의 우수성 및 종류의 다양성*다양성,편리성,최신성 등*가입 및 변경시 편리성과 친절함*고객지원의 다양성 및 불만처리의 신속,편리,친절함 등 Weaknesses*사업자해지로 발생하는 지위나 성과의 상실비용*사업자전환시 발생하는 적응비용*사업자전환시 발생하는 경제적비용0.050.050.102 2 23 3 32 4 3.10 .10 .10.15 .15 .15.20 .40 .30*마일리지 등 특별한 혜택의 상실*새로운 서비스 방식을 익혀야 하는 불편함*단말기 교체비용 및 신규가입에 따른 가입비용 Total Weighted Score 1.00 3.20 3.30 3.45 번호이동성 실시에 따른 3사(SKT, KTF, LGT)의 마케팅 전략분석과 향후 전망Internal Factor Analysis Summary (IFAS)External Factor Analysis Summary (EFAS)External Factor Weight Rating Weighted Score Comments SKT KTF LGT SKT KTF LGT Opportunities*타사업자와의 상대적 매력도*고객과의 인간적 관계*고객만족도*사업자에 대한 고객의 충성도*광고효과*보유 자금력0.150.100.150.100.100.104 3 33 3 32 3 33 4 44 3 25 3 2.60 .45 .45.30 .30 .30.30 .45 .45.30 .40 .40.40 .30 .20.50 .30 .20*브랜드 이미지 및 서비스 품질*고객에 대한 배려,신뢰감,친밀감,의사소통등*사업자 및 서비스에 대한 전반적인 만족도*계속이용,타인추천 의향*브랜드 이미지 상승 효과*탄탄한 자금력의 보유정도 Threats*정부정책 및 규제*가격경쟁적 입지*고객이 느끼는 전환장벽의 정도0.150.100.051 4 52 3 43 4 4.15 .60 .75.20 .30 .40.15 .20 .20*정부의 압력 및 규제 정도*타 사업자간의 가격차 극복능력*경제적 손실 및 심리적 부담감 Total Weighted Score 1.00 2.90 3.30 3.35Strategic Factor Weight Rating Weighted Score Duration Comments SKT KTF LGT SKT KTF LGT S M L S2 요금수준 및 요금체계(S)S3 단말기의 기능 및 디자인(S)W3 사업자 전환시 발생하는 경제적비용(W)O1 타사업자와의 상대적 매력도(O)O3 고객만족도(O)T1 정부정책 및 규제(T)T2 가격경쟁적 입지 0.200.100.100.100.150.250.10 3 4 54 3 32 4 34 3 32 3 31 4 52 3 4 .60 .80 1.0.40 .30 .30.20 .40 .30.40 .30 .30.30 .45 .45.25 1.0 1.25.20 .30 .40 * ** ***** ** *요금체계의 다양화 및 자유로운 선택폭*기능,디자인의 우수성 및 종류의 다양성*단말기 교체비용 및 신규가입에 따른 가입비용*브랜드 이미지 및 서비스 품질*사업자 및 서비스에 대한 전반적인 만족도*정부의 압력 및 규제 정도*타 사업자간의 가격차 극복능력 Total Weighted Score 1.00 2.35 3.55 4.00Strategic Factor Analysis Summary (SFAS)이번 과제는 번호이동성 제도를 통하여 시장 성숙단계에 있는 이동통신서비스 사업자가 기존 고객을 유지하고 신규고객을 확보함으로써 수익성을 증진시키기 위한 전략적 변화를 조사한 것으로, 각 통신사(SKT, KTF, LGT)의 마케팅 전략을 분석하여 위와 같은 3개의 Analysis Summary를 도출해 낼 수 있었다.향후 통신시장에 큰 변화를 가져올 수도 있는 번호이동성 제도시행의 효과에 대한 분석이 분분해지고 있다. 번호이동성 제도란 휴대폰의 번호는 그대로 유지하면서 가입회사만 바꾸는것으로, 소비자들은 별도 탈퇴절차를 밟지 않고 새 통신사에 가입신청서만내면 통신서비스 회사를 변경할 수 있다. 시행시기는 시장점유율 차이에 따라 SK텔레콤이 내년 1월, KTF가 내년 7월, LG텔레콤은 2005년1월로 차등화했다.번호이동성 시행에 대해 각 3사(SKT, KTF, LGT)간의 Analysis Summary을 살펴보면 LGT, KTF, SKT의 순서대로 유리한 고지에 있다는 것이 나의 개인적인 생각이다.통신사업자는 고객만족도와 전환장벽을 높여 고객충성도를 높여야 한다. 그러므로 통신사업자들은 서비스 품질 요인들을 중심으로 고객지향적인 서비스를 제공하여 고객만족도를 높여야 한다. 특히 번호이동성을 통하여 전환장벽이 낮아질 경우 고객만족도가 고객충성도에 미치는 영향이 더욱 커질 것으로 예측됨에 따라, 기존 가입고객과 쌍방향적인 의사소통을 통하여 고객의 다양한 의견을 수렴하고 고객관리부터 고객지원, 사후관리에 이르는 고객과의 연계체인에서 고객만족도를 극대화하는 시스템을 구축, 실행하여야 할 것이다. 그리고 고객의 가치와 편익을 증진시키는 동시에 다른 사업자로의 전환을 방지하는 전환장벽을 높이기 위하여 고객의 장기적인 관리체계가 필요하다.통화요금, 통화품질, 단말기 가격, 부가서비스, 고객지원 등의 서비스 품질도 사업자의 성장에 매우 중요한 요인이다. 그리고 통신사업자들이 고객만족도를 높이기 위해서는 정보나 오락 등을 제공하는 무선인테넷과 무선 전자상거래, 위치기반 서비스와 같이 고객들에게 재미와 편익을 증진시키는 부가서비스의 개발에 주력해야 할 것이다.사업자 전환시 발생하는 경제적비용, 타 사업자와의 상대적 매력도, 인간적 관계 등도 전환장벽을 높이는 중요한 요인이 된다. 통신사업자들은 이러한 고객만족도를 높이기 위해 마일리지 제도와 장기 이용에 따른 요금할인제도 등 실질적으로 고객들에게 보상을 제공하는 고객혜택 프로그램들을 지속적으로 개발하여야 한다. 또한 통신사업자와 고객간의 정서적인 유대감, 신뢰감 등의 인간적인 관계는 경쟁 기업들이 요금이나 다른 편익을 제공하여 유인하여도 고객들이 자발적으로 가입을 유지하는 요인이 되므로 통신사업자들은 고객과의 관계를 형성하는데 노력해야 할 것이다.LGT는 번호이동성 시행을 통해 신규고객을 200만명 이상 확보한다는 목표를 세웠으며 이를 통해 현재 14.3%인 시장점유율을 20%대 초반으로 끌어 올려 실질적 3강 경쟁이 가능토록 하겠다는 전략이다. LGT는 SKT에 비해 요금에서 확실한 경쟁력이 있는 만큼 단말기 성능과 콘텐츠만 지속적으로 개선하면 번호이동성 제도를 통해 SKT와 일부 KTF고객을 끌어올 수 있을 것으로 생각된다.SKT도 번호이동성제도 도입에 따른 가입자 이탈을 막기 위해 보상판매 혜택을 실시하고 있다. SKT고객을 한 사람이라도 끌어들여야 할 처지인 KTF와 LGT은 이 같은 판촉행사의 위법사례를 통신위에 제소하였지만 KTF와 LGT 역시 단말기 보조금을 지급한 혐의로 조사를 받기는 마찬가지이다.

경영/경제| 2003.11.30| 4페이지| 1,000원| 조회(666)

분석, 전략, 대안, 번호이동성, 시나리오

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[지식경영] 세이클럽 분석 및 전망 (모바일 비즈니스)

..PAGE:1ㅎㄷㅎㄷㄱ..PAGE:2목 차Ⅰ. 회사 개요1.회사 소개 및 연혁2.재무 & 수익 & 사용자 현황3.구매 고객 분석Ⅱ. 업계 동향 & 경쟁사 분석Ⅲ. 제공 서비스 (도입배경)Ⅳ. 문제점 & 한계점Ⅴ. 향후 전망..PAGE:3회사 개요..PAGE:4-네오위즈사의 종합 온라인 커뮤니티 사이트, 커뮤니티, 채팅, 아바타몰 등서비스 개시일 : 1999년 6월 28일유료 서비스 추가 : 2000년 11월회사 소개세이클럽-인터넷 자동접속 프로그램 원클릭 제작 회사. 세이클럽, SayClub, 게임접속 프로그램이게임즈, , eChain 서비스 등-www.neowiz.com-..PAGE:52003년 1월 7일(현재) 2000만명 돌파(해지자 제외, 실가입자)2002년 1월 세이클럽 웹게임 서비스, '세이게임' 시작1월 세이클럽, 운세, 복권 등 콘텐츠서비스 시작2월 네오위즈,일본 도시바와 함께 일본판 세이클럽 시범서비스 시작4월 세이클럽, 메신저 서비스 시작2001년 5월 세이클럽 사용자 1000만 돌파(해지자 제외)6월 세이클럽 2차 유료서비스 시작(모바일,콘텐츠,오프라인 진출)7월 세이클럽 동호회 50만개 돌파9월 세이클럽 실시간 최고 동시접속자 15만7천명 돌파11월 세이클럽 사용자 1250만 돌파(해지자 제외)2000년10월 커뮤니티 사이트 세이클럽 회원 600만 돌파11월 세이클럽 프리미엄 유료서비스 시작1999년 7월 커뮤니티 사이트 SayClub.Com 서비스 시작11월 세이클럽, 사용자 100만 돌파1998년 7월 세이클럽 서비스(채팅) 시작1997년 6월 네오위즈 설립회사 연혁-www.neowiz.com..PAGE:6주요 재무상황1477.8%320.4%141%매출액 증가율2049%1352.4%7.8%자기자본 증가율1916%903.1%5.9%총자산 증가율80.6%15.4%11.3%자기자본 이익율48.8%13.5%10%총자산 이익율39.8%26.3%23.4%매출액 순이익율48.5%30.3%21.7%매출액 영업이익율49.6%47.8%36.5%매출액 171억72억58억매출-5.5억손익2.5억29억60억’01·02 분기별 매출&손실-www.neowiz.com-..PAGE:1002년 Q102년 Q202년 Q302년 Q4351************* 2002년 원클릭 광고 세이클럽 게임 월Total 원클릭 광고 세이클럽 게임02년 Q1 1,839 312 3,655 0 5,807 2001년 16,990 1,231 12,969 31,19002년 Q2 1,316 307 5,606 0 7,228 2002년 5,030 2,442 24,279 9,819 41,57002년 Q3 1,099 667 7,052 2,546 11,363 -70.394% 98.375% 87.208% 33.280%02년 Q4 776 1,156 7,966 7,273 17,171Total 5,030 2,442 24,279 9,819 41,5702001년 원클릭 외 광고 세이클럽 게임 월 Total01년 Q1 5,920 219 2,263 0 8,40201년 Q2 4,663 262 4,108 0 9,03301년 Q3 3,807 367 3,284 0 7,45801년 Q4 2,600 383 3,314 0 6,297Total 16,990 1,231 12,969 0 31,19002년 분기매출 01년 분기매출 01년 대비 02년성장률5,807 8,402 -31%7,228 9,033 -20%11,363 7,458 52%17,171 6,297 173%41,570 31,190 33%2001년 2001년 2001년 2001년2002년 2002년 2002년 2002년16990 1231 129695030 2442 24279 9819 2002년 세이클럽프리미엄02년 Q1 3,51902년 Q2 5,39002년 Q3 6,76402년 Q4 7,438Total 23,11000005.1*************e-31*************590 3759037560 3756*************499 3749937468 3746*************407 3740737376 373sitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors월 전체순위 35 29 32 33 29 29 27 26 26 28 28 28 24 24 25Unique Visitor 7,120,424 7,636,674 6,859,937 6,190,359 6,379,497 6,844,565 7,147,850 7,345,331 6,890,983 6,686,037 7,959,268 8,161,318 8,241,413 8,526,994 8,632,456Q1 02 Q2 02 Q3 02 Q4 02 Q1 03RU 14,027,567 15,173,296 16,618,463 18,304,953 20,502,932UV 7,205,678 6,471,474 7,128,055 7,602,208 8,466,954000001 000000 00 00 00 00 0Registered UserUnique Visitor세이클럽 2003년 1분기 매출7,823 백만원2002년 4분기 매출 7,641백만원 대비 2.4 %성장세이클럽 가입회원2002년 12월: 1,890만 명2003년 3월: 2,100만 명세이클럽 순방문자2003년 3월: 863만 명 2002년 12월: 816만 명(명)(자료: 코리안클릭)사용자현황..PAGE:141Q 022Q 023Q 024Q 021Q 0**************************33580단위:백만원구 분 10월 11월 12월 1월 2월 3월 1분기 Total 4월 5월 6월 7월 8월 9월 10월 11월 12월 계세이클럽 2,692 2,743 2,560 7,995 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7,995캐릭터 2,447 2,516 2,337 7nique Visitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors월 전체순위 40 40 42 39 40 41 41 35 33 32 40 37Unique Visitor 3,250,813 4,270,029 4,067,042 4,526,616 5,196,960 5,460,901 5,926,078 6,431,868 6,284,257 6,519,432 6,119,606 6,659,820241,096 6,432,953기 간 2002/01/01 2002/02/01 2002/03/01 2002/04/01 2002/05/01 2002/06/01 2002/07/01 2002/08/01 2002/09/01 2002/10/01 2002/11/01 2002/12/01 2003/01/01 2003/02/01 2003/03/01Domain Ranking Ranking Ranking Ranking Ranking Ranking Ranking Ranking Ranking Ranking Ranking Ranking Ranking Ranking RankingUnique Visitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors월 전체순위 35 29 32 33 29 29 27 26 26 28 28 28 24 24 25Unique Visitor 7,120,424 7,636,674 6,859,937 6,190,359 6,379,497 6,844,565 7,147,850 7,345,331 6,890,983 6,686,037 7,959,268 8,16ue Visitors월 전체순위 40 40 42 39 40 41 41 35 33 32 40 37Unique Visitor 3,250,813 4,270,029 4,067,042 4,526,616 5,196,960 5,460,901 5,926,078 6,431,868 6,284,257 6,519,432 6,119,606 6,659,820241,096 6,432,953기 간 2002/01/01 2002/02/01 2002/03/01 2002/04/01 2002/05/01 2002/06/01 2002/07/01 2002/08/01 2002/09/01 2002/10/01 2002/11/01 2002/12/01 2003/01/01 2003/02/01 2003/03/01Domain Ranking Ranking Ranking Ranking Ranking Ranking Ranking Ranking Ranking Ranking Ranking Ranking Ranking Ranking RankingUnique Visitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors Unique Visitors월 전체순위 35 29 32 33 29 29 27 26 26 28 28 28 24 24 25Unique Visitor 7,120,424 7,636,674 6,859,937 6,190,359 6,379,497 6,844,565 7,147,850 7,345,331 6,890,983 6,686,037 7,959,268 8,161,318 8,241,413 8,526,994 8,632,4567,205,678 6,471,474 7,128,055 7,602,208 8,466,95 있음

경영/경제| 2003.11.30| 32페이지| 1,000원| 조회(497)

비즈니스, 모바일, 세이클럽, 아바타, 경쟁사 분석

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