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[국제경영] 스타벅스

목 차개요스타벅스의 역사전략관리과정외부환경분석내부역량분석한국의 스타벅스현 상황과 전략적 대안개요이 보고서에서는 commodity산업이었던 커피산업을 specialty 산업으로 바꾸면서 최근 20년간 가장 큰 성장률을 기록한 (82년 단 5개의 점포에서 2000년 3300개 이상의 점포) 스타벅스에 대해서 분석해 보고자 한다.분석에 앞서 스파벅스의 역사에 대해서 간략하게 정리한 뒤에 우리가 스타벅스를 분석하게 될 틀을 전략관리과정의 측면에서 정리한 다음, 외부환경과 내부역량을 분석할 것이다. 그리고 최근 한국에 들어와서 큰 인기를 끌고 있는 한국의 스타벅스에 대해서 좀더 자세히 분석한 후에 전략적인 방안을 도출함으로써 보고서를 마무리하고자 한다.그 과정에서 우리가 가장 중요시 할 부분은 기업의 정신적 가치(혹은 CEO가 갖고 있는 비젼과 열정)가 어떻게 기업의 성장과 방향에 영향을 끼쳤는가에 초점을 두고자 한다.스타벅스의 사명과 역사1) 스타벅스의 사명:스타벅스의 mission은 ‘고객에게 최고의 coffee experience를 제공하는 것’이다. 이 ‘coffee experience’는 최고 품질의 커피 뿐만 아니라, 커피와 더불어 얻을 수 있는 여러 가지를 다 포괄하는 개념이다.스타벅스는 ‘제 3의 장소(the 3rd place)’라는 개념을 사용하여 이를 설명하고 있는데, 이는 집과 일터 혹은 학교 뿐만 아니라, 커피를 마시며 다른 사람들을 만나고 휴식을 취할 수 있는 공간을 제공하는 것이다. 또한, barista도 단순히 커피를 serve하는 사람이 아닌, 고객과 함께 대화하고 인간관계를 갖는 역할을 수행하였다.그리고 이러한 ‘best coffee experience’를 제공하기 위해, 종업원들에게는 ‘일하기 좋은 환경’을 제공하여 종업원 만족이 고객에게 보다 나은 서비스로 돌아가도록 하였다.2) 스타벅스의 역사Starbucks의 성장과정을 큰 event로 구분하여 5단계로 나누어서 알아보겠다.제 1단계: 설립Starbucks는 1971년 시애틀에서 제te를 줄여서 감소시킬 수 있었다. 종업원들에게 회사의 주인의식을 심어주고 자긍심을 갖게 하는 동시에 더 많은 이익을 얻을 수 있도록 ‘bean stock'이라는 스톡 옵션을 part-timer들에게 까지 고루 분배를 해서 종업원 친화적인 경영을 하기도 했다.그리고 이때부터 CARE와 결연을 해서 스타벅스에서 CARE의 제품을 판매하기도 하고 일정액의 기부금을 내서 스타벅스에게 커피를 공급하는 국가들을 보조해 주었다. 그리고 또한 커피 농장의 노동자들의 보호를 위해 공급자에게 윤리강령을 만들어 배포하는 등의 사회 활동 참여도 활발하게 하였다. 그리고 나중에는 ‘Starbucks Foundation'을 만들어 더 다양하고 적극적인 사회 활동을 하기도 한다.제 5단계: 기업상장과 다각화 전략Starbucks는 1992년 나스닥에 성공적으로 상장을 하게 된다. 그리고 점차적으로 상품을 다각화하면서 많은 종류의 커피 제품을 만들게 된다. 우선 1992년 스타벅스는 Pepsi와 제휴를 하고 각고의 연구 끝에 1996년 고급 프라푸치노 병음료를 Pepsi의 거대한 유통망을 통해 전 미국에 공급하게 되어 보다 많은 사람들이 커피를 대중적으로 마실 수 있게 하였다.1993년에는 Banes & Noble과 제휴를 해서 Banes & Noble안에서 커피를 팔게 함으로써 starbucks 커피는 보다 대중에게 다가서는 친근한 espresso bar로 자리잡게 되었으며 1996년에는 United Airline에 커피를 공급함으로써 외국에도 홍보하고 United Airline 역시 서비스의 질을 향상시켜 서로 synergy effect를 보기도 했다.Starbucks는 가끔 최상의 커피를 공급한다는 Misson에 의해 실수를 하기도 했는데 그 첫 번째는 저지방 우유를 섞는 것이었다. 미국에서는 비만에 대한 문제가 많기 때문에 많은 사람들이 저지방 우유를 원함에도 불구하고 저지방 우유는 커피의 맛을 떨어뜨린다는 판단 아래 팔지 않았고 프라푸치노를 처음 만들 때도 시원한 커피에 대한 ning Power of Suppliers스타벅스의 사업 핵심은 고품질의 커피에 있기 때문에, 양질의 커피를 안정적으로 공급받는 것이 무엇보다도 중요하다. 이에 스타벅스는 공급자 관리를 통하여 공급자에 대한 bargaining power를 높이는 데 노력을 기울였다.단순히 커피의 가격 불안정에 따른 fixed-price contract나 futures contract 뿐만 아니라, 커피 생산지의 기후와 재배 조건 등을 계속 체크하였다.또한 1995년에는 커피 생산지의 근로자의 근무 조건을 향상시키기 위한 프로그램을 시작했고, 행동 지침을 만들거나 재배 환경 개선을 위한 재정적 보조를 하였다. 1997년에는 Appropriate Technology International 과 제휴를 맺어 과테말라의 가난한 소규모 커피 재배농들을 도와 그들이 보다 좋은 품질의 커피를 생산하여 소득을 높일 수 있도록 하였다.이러한 스타벅스의 노력은 공급자들에 대한 bargaining power를 높이는 결과를 가져왔다.The Bargaining Power of Buyers커피시장에서의 switching cost는 거의 zero에 가깝기 때문에, 고객의 bargaining power에 대해서는 열위에 있다고 볼 수 있다. 이 경우에는 customer loyalty를 구축하는 것이 매우 중요하다. 스타벅스는 KSF들을 통한 high reputation/brand power로 customer loyalty를 확보하였다.그리고 좀 더 넓은 범위에서 보면, 스타벅스가 최근 제휴를 맺고 있는 Pepsi, Dryers, United Airlines 등의 회사들도 buyer에 속한다고 볼 수 있다. 이런 제휴 관계에 있어서는 스타벅스가 성공을 거둔 후, 그들의 brand power를 이용한 제휴관계이기 때문에, 스타벅스가 bargaining power 측면에서 우위에 있다고 할 수 있다.The Threat of Substitute‘스타벅스 커피’에 대한 대체품으로는 크게 다른 specialty 러가지 복지 제도와 스톡 옵션 제도등은 직원으로 하여금 회사에 대한 주인 의식을 갖도록 했으며 이는 회사의 지속적 발전을 위한 아이디어의 자극원으로서의 역할을 하게되었다.스타벅스의 경영진은 서비스의 질 자체를 높이는 것에 제도적으로도 많은 신경을 썼다. 불만을 느낀 고객에게는 쿠폰을 제공한다던지의 방식으로 불만을 해소하는 것에 조금이나마 도움이 되도록 하였으며, Mystery Shopper 등의 방식을 이용, barista에게 HRM을 통한 양질의 서비스의 Incentive를 제공하는 이상의 행동을 취했다. 그리하여 최종적으로는 스타벅스가 고객이 가장 많은 관계를 맺고있는 가정과 직장, 이 제 1, 2의 장소 다음으로 제 3의 장소로서의 역할을 할 수 있게 되도록 노력을 하였다.이런 일련의 것들은 고객에게 스타벅스 브랜드에 대해서 좋은 이미지를 갖도록 하게 했다. 그러나 스타벅스는 이에서 그치지 않고, 직접 좋은 브랜드 이미지를 구축하는 노력을 전개했다. 그 중 중요한 것 중의 하나는 CRM (Cause-related marketing)이었는데 자선단체의 CARE에의 지원을 통하여 고객들로 하여금 사회적인 책임을 다하는 기업이라는 이미지를 갖도록 하였으며 자신들의 소비가 공익 활동에 연계된다는 생각을 갖게 함으로써 매출에도 연계될 수 있도록 하였다.Sales만으로는 높은 이윤으로 연계가 되기 힘들기 때문에 비용 측면에서도 많은 신경을 썼었다. Coffee라는 재화의 특성 상 그 원가가 그 해의 기후와 원산지의 정치적인 면 등에 의하여 가격 변동이 심하게 되어 있는데, 이에 대해서도 고정 가격이 너무 높게 형성되는 경우를 대비해 Coffee Futures를 이용하는 등(물론 High quality의 원두를 제공받는 만큼 시장에서 형성되는 가격 이상의 고정 가격을 지불하고 있었다.) cost efficiency를 확보하기 위해서 상당한 노력을 기울이고 있었다. 그리고 매장의 디스플레이 방식을 4가지로 분류해놓고, 그에 맞추어 세팅을 하여 각 매장들의 분위기가 다르한 스위스 네슬레 사와의 영업권 계약을 통해 테이크 아웃 시장에 진출하였고 2004년까지 200여개의 매장을 운영할 계획에 있다.(3) 사카300 여개의 가맹점이 있고 Starbucks가 대학생이나 젊은 직장인 층에 치중해 있는 반면 소비자 연령층의 넓은 경쟁우위요소를 가지고 있다.(4) 자바미국 자바사는 롯데리아와의 합작을 통해 커피시장에 진입하였다. 자바사의 경우, 컴퓨터에 의한 정확한 온도, 시간관리를 하는 대류방식의 배전으로 겉과 안을 고르게 배전하여 균일한 맛을 내는 회사 자체의 pure roast system으로 품질 관리를 철저히 하고 있다.(5) 세가프레도미국계 커피전문점의 비중이 큰 한국시장에서 이태리식 커피 전문점으로 차별화를 시도하였다.이 밖에 글로리아진스, 할리스 카푸치노 익스프레스, 시애틀즈 베스트, 카페루카 등 많은 업체가 경쟁을 벌이고 있다. 대부분의 이러한 업체들이 barista와의 관계성, 품질관리, 편안한 이미지 구축등에서 Starbucks와 비슷한 전략을 취하고 있다. 한국 시장은 매우 매력적이고 성장가능성이 있는 시장이지만, 경쟁이 치열하기 때문에 다른 업체와의 차별화와 점포 수를 확장하는 전략이 시급하다고 결론을 내렸다.6. 한국 Starbucks 에 대한 전략적 제안차별화를 위해 확고한 브랜드 이미지를 구축한다.원래 Starbucks는 지친 일상에서 편안하고 휴식처 같은 분위기를 제공에 중점을 둔다. 현재의 매장들은 항상 자리가 없고 복잡해서 고객들이 편히 쉬면서 커피를 즐길 수 없다. 따라서 앞으로는 핵심 상권 보다는 주택가, 지방 상권, 대형 빌딩 로비 등으로 점포를 확장하는 전략이 필요하다. 이를 통해서 복잡한 이미지에서 벗어나 제한된 고객으로 편안한 분위기를 구축하고 barista와의 관계성을 이룰 수 있게 하여 단골 고객을 만들 수 있다. 또한 품질 관리를 강화하여 우후죽순으로 자라나는 경쟁업체와 차별화를 시도하는 점도 고려할 수 있다.Social responsibility이미 미국에서는 “지역 사회와 환경에 공다.

경영/경제| 2003.07.04| 23페이지| 2,000원| 조회(705)

스타벅스, 커피, 로즈버드, 하워드 슐츠, starbucks

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[인수 합병] Electronux and Zanussi

들어가며세계 경제에서21세기는 무한 경쟁의 시대가 되었다. 경제 활동의 주체인 기업들은 더 이상 과거의 안일한 경영 방식을 고수할 수 없게 되었으며, 지속적인 혁신 없이는 경쟁에서 낙오될 환경에 처해져 있는 실정이다. 세계 경제는 국경 없는 전쟁을 치르고 있고, 이 무한한 경쟁에서 살아 남기 위해서 수많은 기업들은 국적을 막론하고 전략적 제휴, 인수 합병의 방법으로 경쟁력을 갖추기 위해 노력하고 있다.최근에 유명한 투자 은행인 골드만 삭스와 찰스 스왑의 합병과 몇 년 전 세계 경제에서, 특히 자동차 업계에 충격을 던져준 다임러 벤츠와 크라이슬러의 합병 등에서도 알 수 있듯이 M&A는 21세기 경영 혁신의 주요한 패러다임의 하나로 부상하고 있다. 인수 합병을 통하여, 기업의 전략적 측면에서는 조직의 성장, 경영 효율의 향상, 국제화, 첨단 기술의 도입, 저평가된 기업인수에 따른 이익증대의 효과를 거둘 수 있고, 영업적인 측면에서는 시장 지배력의 증대, 규모의 경제, 시장 참여시간의 단축의 효과와 재무적인 측면에서의 위험분산, 자금 조달 능력의 확대, 조세절감의 효과를 거둘 수 있다. 그러나, 이런 긍정적인 효과가 있다고 해서 인수 합병이 무조건 기업에게 win-win의 효과를 가져오는 것은 아니다. 그 예로써 무리한 차입으로 신규 진출 시장의 기업들을 인수 합병하고 공격적인 경영을 하다가 최근 도산한 한국의 D그룹을 실패한 경우로 들 수 있다. 그리고 세계 경제 속에서는 이러한 실패사례가 비일비재하다.지금까지 논의 된 바와 같이 인수 합병은 많은 경영학의 패러다임 중의 하나로써 최근 각광 받고 있는 분야이다. 경영학도로서, 특히 국제경영에 관심이 많은 우리에게 오늘날 인수 합병의 거센 태풍이 불고 있는 국제 경영 환경은 우리 팀 ‘Analyze This’가 발제를 맡게 된 “Electrolux : The Acquisition and Integration”을 분석하는데 좋은 동기를 주었다.II. Problem Definition (문제제기)1984년 스웨덴의 El문에 막대한 적자를 내는 등 힘겨운 시기를 보내고 있었다. 이들은 재정난을 타개해보고자 적자 계열사들을 많이 팔았지만 과도한 이자부담과 국내가전시장에서의 위치 유지를 위해 필요한 많은 양의 투자들을 감당하기 위해서는 외부에서의 재정 투입이 필요했다.Electrolux의 상황1984년 현재 5개의 사업분야에서 26개의 제품군을 생산하고 있었으며, 스칸디나비아 시장과 서유럽시장에서 상당한 지위를 가지고 있었다. 한편, Electrolux는 가전 분야에서의 확장을 위해서 좋은 인수상대를 물색하고 있었다. 그런 노력의 일환으로 독일의 AEG, 영국의 TI그룹을 인수하려고 했으나 불리한 조건과 높은 가격으로 실패하고 말았다.3. Zanussi의 인수1983년 6월, Zanussi의 프랑스자회사의 대표, Mr. Candotti가 Electrolux에 자금지원을 요청했다. 이 제안을 들은 Electrolux는 Zanussi가 가지고 있는 여러 가지 장점들을 분석했을 때 단순히 자금만 투자하는 것이 아니라 인수를 하는 편이 더욱 이익일 것이라는 판단을 내리게 되었다. 그래서 1984년 12월 14일, 가전제품산업과 스웨덴 업계 역사상 가장 큰 규모의 인수(Acquisition)가 이루어졌다.V. 인수의 평가파트너 선정의 측면Why did Electrolux acquisit Zanussi?3C’s로 본 인수Compatibility시장, 상품, managerial practice을 위한 기회면에서 두 회사는 상호 보완적인 면이 있다. “ There was not many overlaps; we were strong where Zanussi was weak, and vice versa.” Electrolux는 마이크로 웨이브 오븐, cookers, 즉 소위 말하는 hot household appliance부문에 강점을 가지고 있었고 상대적으로 약한 washing machine등과 wet household appliance에 강점을 가지고 있는 Zanussi 를 인수함으로써 약점을 not green field)이번에는 시장 진출에 있어서 신규투자의 인수합병에 대한 의사결정에 참고가 되는 indicator들로 두 회사의 인수에 대한 평가를 해 보고자 한다.먼저 company related factors 측면에서 Electrolux는 신규투자를 할 만큼 Firm-specific assets은 부족한 사정이었지만, 과거로부터 축적된 많은 foreign experience를 소유하고 있었고, 두 회사 모두 household appliance를 생산하는 회사이지만 core competence가 hot과 wet으로 서로 다른 division이기 때문에 상호 보완이 되며, Electrolux의 높은 다각화의 정도 등 모든 factor들이 M&A를 촉진시키는 상황이었다.두번째로 Industry-related factors 측면에서는 제품 수명 주기상 성숙기에 다다른 household appliance 산업에서 난관을 타개하기 위해서는 인수 합병을 통한 규모의 경제효과 외에는 특별히 다른 대안이 없었다.또한 Country Related factor에서는 이탈리아 정부가 Electrolux에 대해 호의적인 태도를 보이고 있었고, 이탈리아에 Zanussi라는 너무나 매력적인 candidate가 있었기 때문에 신규 투자보다는 인수쪽으로 의사결정이 내려진 것이다.VI. Electrolux의 전략들과 평가1. 인력 감축 부문에서의 전략스웨덴으로의 기술 이전이나 현지 종업원의 감축에 대한 Zanussi의 우려를 해결하기 위해서 우선 Electrolux는 Zanussi의 모든 중요한 기능들을 이탈리아 안에서 유지될 수 있도록 보장해 주었다. 스웨덴에서 이탈리아로 건너간 20 명의 리더들이 Zanussi의 종업원들을 안심시켜 주었고, Zanussi의 20명의 리더들 또한 스웨덴으로 초대되어 Electrolux의 생산 체계 등을 관찰 할 수 있도록 해 주었다. 새로 취임한 Rossignolo 는 고용 수준을 현 상태대로 유지하겠다는 서약을 하기도 했다. 하지만 인력감보 했다. 동시에 채권자들은 이자에 대해서도 상당히 양보를 했다.그 오랜 협상과정 중 가장 중요한 회의 중 하나가 1984년 11월 15일 로마에서 열었는데, 그때, Electrolux의 고위 관리자들과 Zanussi 노조의 간부들 사이에 격한 논쟁 끝에, Electrolux가 Zanussi를 인수하려고 하는 시도를 확인하는 서류가 양쪽에 의해 성사되었다. 그 모임의 가장 결정적인 순간에, Hans Werthen은 50명의 노조 간부들 앞에 서서 다음과 같이 말했다.'우리는 회사 문을 닫게 하기 위해 회사를 사려는 게 아니다. 우리는 그것들을 이익을 내는 회사로 바꾸어 주기 위한 것이다. ....그리고 우리는 바이킹족이 아니라, 노르웨이 사람일 뿐이다.’43개의 division을 3개의 사업영역Electrolux는 그 동안 세계 시장에서의 규모 즉, 시장 점유율을 늘리기 위해 수 많은 기업들을 인수 했는데 Electrolux보다 규모가 큰 Zanussi를 인수하고 급변하고 있는 시장 상황에 적응하기 위해 조직의 새로운 설계가 현실적인 문제로 대두되었고 내적인 통합을 위해 먼저 유럽 각 지역에 흩어져 있는 제조 공정의 통합이 먼저 우선 시 되었다. 이를 위해서 Electrolux는 각 제조 공장들을 3개의 사업 영역으로 그룹핑 하고 그 다음으로 각 영역들을 43개의 division으로 나누어 관리하기 시작했는데 그룹핑 3가지 사업 영역은 다음과 같다.WetHotCold그 전까지는 지역적인 위치가 우선적으로 고려되어 각각의 공장에서 여러 가지 제품을 한꺼번에 생산하는 비효율적인 요소가 있었으나 생산공정을 혁신하기 위해서 새롭게 그룹핑 된 조직 모형에서는 각 공장이 전문적으로 하나의 제품만을 전문적으로 최적의 생산 시스템을 통해 생산함으로써 생산 공정의 효율성을 도모하는 전략을 구사하였다.Task force팀을 구성하고 이를 활용기존 기업을 인수 함으로서 성장을 해 온 Electrolux는 인수할 때 마다 Electrolux의 조직과 피인수 조직과의 원활한 통합을 ness를 고려하여 Electrolux라는 브랜드의 고집보다는 각각의 지역마다 어필하고 있는 기존의 브랜드 파워를 최대한 활용하는 localization 전략을 구사하였다. 이 전략을 통해서 Electrolux는 각각 다양한 소비자들의 니즈를 충족시켜주는 transnational 전략을 구사하였다.그림3. 통합의 초기단계에서는 역량을 집중해야 한다.한 회사가 어떠한 조직을 인수하는 데 있어서 상황이 좋고 나쁘고 한 것이 중요한 것이 아니라, 그 상황을 분명하게 인식하고, 거기에 대해서 적절한 행동을 취할 수 있는, 즉, 상황파악과 대처에 대한 분명한 정의를 내리는 것이 가장 중요하다. 이러한 점에서 Electrolux가 Zanussi를 인수하는 데 있어서 구조조정에 시간을 끈 것은 바람직하지 못한 정책이었다.Electrolux가 처한 상황은 이해가 되지만, 어떤 회사가 또 다른 회사를 합병이 아닌 인수를 할 때에는 인력감축을 하지 않는 경우가 나을지도 모르겠지만 경우에 따라서는 인력감축을 해야 하는 경우가 있다. 시장상황이나 다른 요인들에 의해서, 예를 들어서 Electrolux처럼 이익을 내기위해서 어쩔 수 없는 인력감축은 특별한 대안이 없을 것이다. 그러나, 문제는 인력 감축을 하느냐 하지 않느냐가 아니다. Electrolux의 인력감축에 있어서 있어서 문제가 되는 것은 인력감축에 소요되는 시간이다.어떠한 조직을 다시 재정비하는 데에 있어서는 초반에 빠른 시일 내에 신속하게 바꾸어야 한다. 왜냐하면, 장기간의 조직의 재정비 (인력감축)는 구조조정에 대한 일꾼들을 불안하게 할 뿐이다. 언제 일을 그만두게 될지도 모르는 상황에서 회사에 대한 충성심을 가지고 열심히 일을 한다는 것을 우리는 기대할 수 없을 것이다.사례의 내용 중에서 문제점으로 대두된 경우를 살펴보면, 중견간부150명이 조직의 재구성이라는 것을 통한 환경변화에 대해 불안을 느끼고 사기가 떨어지는 것을 알 수 있는데, 이것은 장기간의 조직구조변화에 대한 불안감에서 온 것이다.그렇다면 어떻게 Elec-

경영/경제| 2003.07.04| 21페이지| 2,000원| 조회(798)

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