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[인적자원관리] 인사고과의 개념과 목적

제1절 인사고과의 개념과 목적1.인사고과의 의의인사고과란 종업원들이 소속된 조직에 대해 갖고 있는 잠재적 유용성에 관하여 평가하는 제도하고 한다. 또한 인사고과란 조직에 있어서 현재하고 있는 직부에 대하여 만족하고 있으며, 승진할 수 있는 잠재능력이 있는가 없는가를 정기적 객관적으로 평가하는 것이다. 따라서 인사고과란 종업원의 능력, 근무성적, 자격, 습관, 태도의 상대적 가치를 조직적으로 그리고 사실에 입각하여 객관적으로 평가하는 절차이다.종업원은 먼저 시험과 면접을 거쳐 채용되고 교육훈련을 받아 실제로 부서에 배치된다. 그러나 이 종업원은 일정한 연한이 지나면 본인의 능력발전 또는 부적합 등에 의하여 현재의 직무에 재배치된다. 이것은 근무능력의 질을 유력하게 이용하는 것으로서 당연히 필요한 것이다. 그러나 재배치(이것은 승진 승격 이동의 형식)의 전제로서 본인의 능력을 평가하여 그 특징 및 성격을 뚜렷이 파악해야 된다. 이것이 인사고과 또는 근무 평가이다.이와 같이 직무평가가 직무에 대한 평가인데 대하여 인사고과는 종업원에 대한 평가라는 데에 그 특질이 있다. 따라서 이 양자는 밀접 불가분의 관계에 있다 즉, 직무평가를 전제로 하여 비로소 인사고과가 그 의의를 갖게 되며, 또 반대로 인사고과가 따르지 않는 직무평가는 충분한 의의를 갖지 못하는 것이다. 환언하면 이 양 제도는 병행적으로 실시됨으로써 각각 근대적 인사관리의 방법으로서 그 효과를 향상시킬 수 있는 것이다.2.인사고과의 목적인사고과의 근본 목적은 조직에 있어서 종업원의 가치를 객관적으로 정확히 측정하여 합리적인 인사관리에 기초한 객관적이면서도 공평하게 근로자의 실적을 평가하는 데 있다. 환언하면 인사고과는 인사관에 필요한 종업원에 관한 사실 내지 자료를 제공하는 데에 그 중요성이 있는 것이다. 인사관리에 있어서는 근로자가 갖는 자치를 공평하게 평가한다는 것이 기본적 요청의 하나이다. 인사고과는 근로자의 직무평가를 체계적 합리적으로 행하려는 것이다.예를 들면 종업원의 이동, 승진, 임금의 조정, 귀 면에 대하여 중요한 자료를 주는 것이다.1부적격자의 조기발견과 제거 2승진 승급의 판단 3재능의 발견과 그것에 의한 가장 유리한 훈련 계발 배치 등을 할 수 있다. 4승진 이동 승급을 요하거나 또는 망각되고 있는 인재의 재발견 5적격자의 선발과 임명 6공정한 급여 7감사자의 인사관리에 대한 관심을 자극한다. 8종업원의 고과표의 영구 보존체를 확립하여 이동할지도 모르는 고과자 개인의 판단에만 의존하는 것을 피한다. 9종업원 질의 유지 및 개선에 관하여 경영층을 전반적으로 원조한다.이상과 같은 여러 가지 효용을 인사고과의 직접적인 관리목적에 따라 분류하면1승급 상여 임률결정 등의 임금관리 2배치 이동(승진 강등 해고 등을 포함하여) 3교육훈련의 세 가지로 대별할 수 있다.이와 같은 인사고과의 목적 중에서 어느 것이 중요한가는 다음의 통계에서 알 수 있는 것이다. 즉, 최근의 한 조사보고서에 의하면 인사고과의 목적은 1급여관리 86% 2승진 77% 3종업원의 지도 76% 4연구용 16% 이며 일본의 인사원 조사(대기업 52사)에 의하면 1승급의 자료 94% 2승급과 이동 69%3상여의 배분 54% 4직원의 지도 54% 5기타 19% 등으로 나타나고 있다.특히 인사고과는 부하의 능력 성적 성격 등을 평가 판정하는 것이며, 그 주요목적은 1부하를 적절하게 지도하고, 인사가 공정하다는 것을 부하에게 인식시켜 신뢰감을 갖게 하는 것 2승진 강등 배치 전환 해고 기타의 인사이동의 자료를 얻는 것 3각자의 근무성적 태도 등을 임금급여에 반영시켜 생산성을 높이기 위한 것 등이다.3.인사고과의 방법인사고과의 관리를 합리적으로 하기 위해서는 다음과 같은 항목에 대하여 고찰할 필요가 있다. 즉, 1인사고과의 목적에 알맞는 고과요소의 선정 2평가가의 적성 3평가방식이 객관성이 있고 또 비교 가능할 것 4평정과 정상의 합리성을 유지할 것 등이며, 인사고과의 방법은 대체로 다음과 같은 세 가지로 구분할 수가 있다.1)순위법순위법은 1총합순위법 2분석적 순위법 3종합적 사고법 등이 있다.가 매우 곤란하다. 이와 같이 순위를 매기기는 것이 곤란할 경우에는 순위 대신 인물전체를 상 중 하 등으로 분류하여 순위에 대신한다.이 방법은 직무평가의 분류법과 매우 유사하다. 그리고 이 분류법의 더욱 진보된 방법으로서 종합적 사고법이 있다. 이것은 와 같이 종합적으로 판단하여 종업원을 상 중 하로 분류하는 방법이나 각각 관점을 바꾸어 종합판단을 하여 분류하는 방법이다. 그러나 이 방법은 역시 주관적이며 인사고과가 객관성이 있어야 한다는 목적에 타당한 것인지는 의문인 것이다.2)평정척도법평정척도법은 1단계식 평정척도법(비연속적 척도법) 2도식 평정척도법(연속 척도법) 등이 있다. 평정척도법은 평가가 간단하며 또 분석적인 점에서 널리 보급되고 있는 좋은 방법이다. 미국에서는 약 90%가 이 방법에 의하고 있다. 단계식 평정척도법은 각 항목을 4단계로 또는 5단계로 나누어 기록시키는 방법이다. 이것은 단계가 연속적이 아니기 때문에 비연속적 척도법이라고도 한다. 이것에 대하여 도식법은 연속적인 수치로 하고 있다는 점이 다르며, 또한 이 방법이 기입하기도 쉽고 합리적이다.이 방법은 간단하며 또 구체적이다. 이 방법은 비중을 바꿈으로써 사무 기술직원 또는 노무직원에도 공통으로 사용할 수가 있다. 노무직에서는 작업의 질과 속도가 가장 큰 비중을 나타내며, 반대로 관리직 직원에 대해서는 직무지식 판단력 지도력 등이 큰 비중을 나타내게 된다. 한편 비중을 바꿈으로써 과거의 실적을 보기 위한 고과, 즉 승급을 위한 고과와 장래의 가능성을 보는 고과로, 승진을 위한 고과에 이용할 수가 있다.3)대조리스트법대조리스트법은 1프로브스트법 2강제선택법 등이 있다. 대조리스트법은 평가에 적당한 몇 가지 표준행동을 배열하고 이 리스트에 해당사항을 대조하여 채점하는 방법이다. 이 방법의 대표적인 것은 프로브스트법의 고과법이며, 그 후 이것을 더욱 객관화하려는 것이 오르드웨이식의 실증하는 방법이 있다.프로브스트법에 의한 고과표는 세 사람이 체크할 수가 있게 되어 있고, 그 근무보고서의 결과 평정자는 복수일지라도 조정을 요하지 않는다.3평정항목 모두를 체크할 필요는 없고, 확신할 수 있는 항목에만 한하여도 좋다.4평정자의 체크가 정직한가의 여부는 채점결과의 분석에 의하여 발견할 수가 있다.이와 같이 프로브스트법은 평정의 객관성을 위하여 큰 의미를 갖기는 하나 평정항목이 너무 많아 번잡하며, 또 기계화하여 평정자 자신이 불만을 느끼는 등의 결함이 있다.제2절 인사고과의 한계우리기업들이 매년 정기적으로 신중하게 인사고과를 실시하더라도 평가 결과에 대하여 여러 가지 문제점을 발견할 수 있으며, 그 평가에 오차가 생기는 현상으로서 집단 분포도로 나타나는 현상과 평정자의 심리적 현상 등 두 가지를 들 수 있다.1.집단분포도의 현상1)관대화 경향평가자가 실제보다 좀 관대하게 평가하는 것을 말하며, 집단분포가 되기 위해 편중되는 경향을 말한다.인사고과의 일반성질로서 평가가 상위에 편재하기 때문에 그 정도가 문제가 된다.관대화 경향의 원인은 1집단 내에 우수한 사람이 많거나 또는 관대한 평가 2평정자의 부하 편애기질 3낮게 평가하면 통솔력의 부족이라고 오해받는 것 등이다.2)중심화적 경향집중화 경향이라고도 하며, 산포의 정도가 중심에 집합하는 것을 말한다. 이들 관대화 경향이나 집중화 경향은 평가치의 산포정도(평균치 및 편차치)에 의하여 그 경향을 찾아볼 수 있으나 이들 경향의 원인을 추구하는 것이 문제 발견의 요점이다.중심화 경향의 원인은 1평가방법을 이해하지 못하는 거 2평가자가 능력이 없어 적당하게 중간정도로 평가한 것 3평가방법에 회의적인 점이 있거나 4피평가자를 잘 알지 못하기 때문에 중간정도로 평가한 것 5낮게 평가한 후의 피평가자의 감정적 대립을 우려하여 중간으로 평가하거나 6시간적 여유없이 적당하게 중간정도로 평가한 것 등이 있다.2.평가자의 심리적 현상1)현혹효과평가되는 각 종업원의 전반적 인상이 전 고과내용 전 항목에 영향을 주는 것이며 어느 하나의 항목이 특출하면 타 항목도 그것에 현혹되어 전반적으로 높이 평가하게 된다. 예를 들어 용모만 적 현상은 제1평가자와 제2평가자, 제2평가자와 제3평가자 사이의 평가오차에서 발견할 수 있으나 평정오차 주체는 현혹효과나 논리적 오차 이외에 여러 가지 원인을 지니고 있다.따라서 이와 같은 경향을 방지하기 위한 여러 가지 대책이 강구되더라도 중심화 경향과 관대화 경향에 말한 바와 같은 평가자 자신에 관계되는 원인, 특히 감정적 이해적인 행위는 평가 방법에 의한 원인보다도 특히 중시하지 않으면 아니 될 문제이다.이와 같은 경향을 없애는 방법으로는 분포제한의 방법을 갖게 되나 진술한 바와 같이 소수 예외 직장에 있어서는 정산분포가 반드시 타당한 것은 아니므로 경우에 따라서는 특히 상위평가자의 평가과정에 있어서의 조정이 중요한 것이다. 또한 이와 같은 경향이나 오차를 발견한 경우의 조정문제에 대해서는 그 원인분석에서 출발하여야 할 것이다. 그 원인에 따라서는 조정불능한 경우가 많으며, 다만 수학적 처리만으로 무리하게 조정하는 것은 인사고과에 대한 불신을 피평가자간에 품게 하는 원인이 된다.따라서 무리한 조정을 하지 않고 평가자 간의 의견의 일치를 보는 범위도 인가고과의 한계로 하고 그 이상의 것은 평가기법의 연구, 평가자의 훈련 등에 유의하고 평가 후는 더욱 연구를 거듭하여 집적된 실적과 경험으로 점차 개선해 가야만 할 것이다.제3절 인사고과의 저해요인 분석1.중앙집권적 인사관리체제인사고과제도는 바로 인사권을 일반담당부서의 장에게 부여하는 데 그 의의가 있는 것이다. 따라서 그것은 바로 종래의 중앙집권적인 관리체제로부터 분권적인 관리체제로서의 전환을 전제로 할 때 비로소 가능한 것이다. 그러나 우리나라에서 인사고과제도를 실시한 이후에도 관리체제는 여전히 상부에 집중되고 있으며, 인사권이 여기에 포함되고 있다.오늘날 국영기업체에 있어서 중간관리층이 갖고 있는 의사결정 권한을 승진 승급 내신권, 인사 고과권 등 인사권에 관한 중간 관리층에 있어서는 부장이 81%을 갖고 있으며, 그 이하에 있어서는 거의 갖고 있지 않다. 우리나라 민간기업에 있어서는 인사고과제도를 실시 있다.

경영/경제| 2003.06.22| 6페이지| 1,000원| 조회(1,011)

인사고과 의의, 인사고과의 목적, 인사고과의 개념, 인사고과의 방법, 인사고과의..

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교육훈련 관리

제 1절 교육훈련관리제1절 교육훈련관리의 본질1.교육훈련관리의 의의교육훈련은 21세기에 들어와서 대부분 기업에서 이론적으로나 실무적으로 새로운 각도에서 인식되어 인적자원관리 면에서 매우 중요시되고 있다. 인적자원관리에서 문제가 되는 교육은 가정교육이나 학교교육과는 달라 기업경영의 목적을 달성하기 위한 지식, 기능향상과 인적관계의 선도에 주로 중점을 두지만 기업의 구성원으로 하여금 기업의 일원인 동시에 또 사회의 구성이원이라는 것을 자각시키는 것이 필요하다. 이 사회의 구성원은 모두 직장의 사회 구성원이라는 의미로서 크게는 지역사회, 국가사회의 일원으로서 인격형성을 위한 기업시민인 것이다따라서 기업이 추진하는 교육훈련 및 능력개발은 기업시민을 양성하는 사명을 가져야 할 것이다. 그리하여 ① 현실사태에 대응하는 교육훈련, ② 장래에 대비한 능력개발, ③ 기업시민으로서 자기개발, ④ 의사결정능력 향상 등을 갖게 하는데 목적이 있다.기업의 정보화와 세계화의 의의가 강하게 지적된 오늘날의 구성원인 종업원은 경영자로부터 종업원에 이르기까지 교육의 세계화에 대한 의의를 파악할 필요가 있다. 따라서 채용된 근로자는 단지 장래 일정한 직업에 종사하는데 정신능력이나 체력을 갖는다는 것에 불과한 것이며, 곧 일정한 직무를 수행 할 수 있는 구체적인 직업지식이나 기능을 구비한 것은 아니다. 그러므로 이들은 어떤 형식으로라도 교육훈련을 받아야 비로소 업무에 종사할 수 있는 것이다. 즉, 노동능력의 질이 단순한 가능성이라는 것에서부터 현실적인 것으로 발전한다는 문제가 생기는 것이다.그리고 이것은 비단 채용서의 문제뿐만 아니라 다른 일에 전환한다던가 또 일단 일을 할 수 있게 된 이후일지라도 더욱 고도의 기능을 요하는 경우 혹은 일반종업원으로부터 관리자로 승격한 경우 직위계층에 대하여 어떤 형식일지라도 교육훈련을 필요로 하는 것이다. 우리 기업에서 이러한 교육훈련을 계획적. 조직적, 합리적인 방법에 의하여 관리하는 것을 교육훈련관리라고 한다.2. 교육훈련의 발달과정기업 내의 교육훈련은 과적인 훈련방식[예를 들면 TWI(Training Within Industry), MTP(Management Training Program)]등이 생기게 된 것이다.3. 교육훈련계획의 설계기업 내 교육훈련에 대하여 중요한 것은 교육의 필요성을 발견하여 알맞은 교육훈련을 하는데 있다. 따라서 먼저 교육훈련의 대상에 대하여 그 직무에 대한 본연의 자세를 규정한 다음에 그 직무를 달성하는 데 필요한 지식, 기능, 태도를 몸에 지니고 있는가를 판정하여 불충분한 점, 즉 욱성해야 할 점이 있으면 이것을 욕구로서 명기하고 더욱이 욕구를 어떻게 교육훈련할 것인가의 구체적 방법을 연구하면 이것이 실효있는 훈련계획이 된다.특히 기능자 양성과 같이 장기적, 계획적, 조직적으로 교육할 경우에는 교육과목별로 교육목표 , 수준, 순서, 시간수, 내용세목, 지도상의 주의사항 등을 상세하게 기술한 커리큘럼을 편성하여야 한다. 그리고 이것을 계획표에 기재하여 진도를 통제하면 원활한 교육훈련이 이루어지게 된다.제 2절, 교육훈련실시의 요건1. 교육훈련의 담당자직장내훈련 담당자는 기업의 규모, 업종, 경영자의 방침에 따라 다르겠지만 대규모 기업에 있어서의 독립된 교육부문이 있다. 교육해당부문은 직장외훈련과 아울러 관리자,감독자들이 하는 직장훈련의 좋은 조연자가 되어 교육훈련의 총 지도자가 되어야 한다. 훈련해당자는 교육하려는 직업의 지식과 경험을 갖고 피훈련자로부터 존경과 신뢰를 받아야 하며, 탁월한 교육법과 교육에 대한 열의와 인내를 가진 사람이라야 한다.교육훈련을 하는 조직에는 다음과 같은 다섯 가지 형태가 있다① 초기의 기초훈련(훈련부문이 실시하는)은 관리자에 의해 실시된다.② 훈련의 대부분이 감독자의 요구에 교육부문의 직원에 의하여 실시된다.③ 관리자가 스태프 부문이나 교육전문가의 지도를 받아 모든 훈련을 한다.④ 관리자 자신이 조력자 없이 훈련을 한다.⑤ 관리자 교육은 전문가에 의하여 실시한다. 훈련이 조직적이지 못하고 작업이 단순할 때 는 감독자는 숙련자로서 훈련을 할 수가 있으나를 넓히는 반면에, 본점에서 실시할 경우에는 경비 특히 여비, 일당 등을 절약할 수 있고 이론적이지만 실무적이 아니라는 결점이 있다. 그러나 고급감독자의 집단훈련을 실시할 경우에는 연수원, 훈련원을 사용하나 만일 이것이 없을 경우에는 정신을 집중할 수 있는 학습에 알맞은 장소를 택하고 또 교육설비도 갖추어진 직장에서 떨어진 곳을 택하여야 할 것이다. 개별훈련은 공장의 현장이라든가 사무실 등에서 실시되나 이론을 교육하는 데는 알맞지 않다.제 3 절 교육훈련의 체계1. 교육훈련체계의 사례현대의 기업교육훈련은 신입사원에서 경영층까지에 이르는 전계층을 대상으로 하는 종합적, 조직적, 훈련적인 것을 그 특징으로 한다. 따라서 우리들은 산업훈련의 구체적인 내용을 알기 위하여 선진국 회사의 훈련체계의 사례들을 살펴보기로 한다.1)'웨스팅하우스'전기회사의 훈련체계웨스팅하우스사(Westinghouse Electric Co.)에서는 다음과 네 가지 훈련체제를 가지고 있다. 즉, ①양성공훈련, ②대학졸업자훈련, ③감독자 훈련, ④관리자 양성 등이다. 이 체계는 일견하여 훈련의 대상과 목적에 따라 편성되어 있다. 산업훈련은 거의 모두가 이것과 같은 기준에 따라 체계화하고 있다.예를 들면 이스트면 코닥사에 있어서도 훈련을 ①신입사원훈련 ②기능공훈련, ③양성공훈련, ④기술훈련, ⑤감독자훈련, ⑥관리자양성 등으로 하고 있디. 이중에서 ①과 ④를 일관하여 전자의 ②에 대응시키고 ②와 ③을 일괄하여 전자의 ①에 대응시킨다면 양자의 체계는 거의 중복된다는 것을 알 수 있다. 이들은 생산회사의 예가 되나 여기에 판매원 훈련, 서비스훈련 등을 추가하면 상사회사, 서비스회사의 훈련을 할 수가 있을 것이다.이들을 종합하여 산업훈련의 체계를 훈련대상 목적에 따라 분류하면 ①경영자 훈련 ②감독자훈련 ③판매훈련 ④서비스 훈련, ⑤생산훈련, ⑥양성공훈련, ⑦사무훈련, ⑧컴퓨터교육, ⑨일반교육 등이 있다산업훈련을 훈련의 대상과 목적에 보아 체계화하는 것은 뜻 있는 일이다. 왜냐하면 그것은 산업훈련의 구체적 수강자로부터 질문을 할 수 있도록 유도하는 한편 토론방법도 다소 가미하는 것이 좋다.이 방법은 최근 회의방식 교육법이 발전에 따라 감독자의 교육은 회의식에 편중되는 경향이 있으나 이것은 재고를 요할 문제다. 회의식은 교육할 인원수가 한정되고, 비용과 장기를 요하기 때문에 다수의 종업원을 단기간에 교육하려는 경우에는 강의식이 좋다. 우리나라에서는 이와 같은 회의식이 수입되자 전적으로 이것에 의존하고 있는데 직장의 환경, 감독자의 계층, 인수, 직종 등에 대하여 아무런 고려도 없이 회의 방식을 택하는 것은 잘못이다.3) 시청각 응용 교육시청각 응용교육은 강의식 교육에 교재를 사용함으로써 이것을 보조하는 역할을 하는 방식이며 영상을 강화시켜 교육에 대한 흥미를 일으키도록 하는 교육이다. 이것에는 영화, 슬라이드 필름, 텔레비전, 컴퓨터, 인터넷, 모형, 사진, 그래프 등이 이용된다. 특히 영화는 기계부분품의 설명, 생산공정의 설명, 품질관리교육, 안전교육 등에 유효하다.4)직장순화교육일정한 교육계획에 따라 직장을 순차로 교대시킴으로써 경영 전체의 젼지에서 직무를 이해시키고, 또 각 직장의 상호관계를 체득시켜 지식과 경험을 높이는 방법이며 단순한 직장견학과는 다른 것이다. 특히 본사의 공장, 본사와 지방지침, 협력사 등 상호순회기교육도 효과가 크다.5) 사례연구법사례연구법(case study)은 1981년 하버드 대학원의 법과대학 랑델(Langdell C.C)교수에 의해 창안되었다. 랑델은 종래의 강의식 방법보다는 실제 일어난 여러 가지 관례를 학생들로 하여금 토의시킴으로써 현실문제를 이해시키는 것이 좋다고 믿었던 것이다. 그 후 이 사례연구법은 점차 좋은 성과를 가져왔기 때문에 법과대학뿐만 아니라 경영대학의 실무교육에까지 적용되어 오늘날 세계와 각 기업에서 종업원 교육훈련에 널리 실시되고 있다. 그리고 이 방법은 미국학계의 경영학 연구분야의 실제문제를 다루는 교육훈련으로 발전되어 오늘날은 보편화되었다.사례연구법에는 여러 가지 기법이 있으나 공통적인 절차는 다음과 체의 상호관련성을 주지시킨다.⑥업체 및 협력회사의 내용을 알림으로써 기업의 공공성, 사회의 책임을 인식시키고 놓은 시야에서 직업인으로서 활약할 수 있는 기초를 마련한다.⑦집무에 필요한 태도 및 관행을 습득시킨다.⑧회사간부나 선배들과 접촉할 수 있는 기회를 줌으로써 인간관계적인 면에서 훈련의 성과를 기대한다.⑨훈련기간을 통하여 규율적이며, 착실한 성격을 신입당시부터 질러준다.3) 훈련내용훈련내용에 관해서는 회사의 역사, 규모, 업무내용에 따라 차이가 있다. 각 기업별로 열거할 수는 없으나 기업전체의 내용을 파악하기 위한 것으로 회사의 역사, 사업의 개요, 경영방침, 경영조직, 사규 사칙, 업계지식, 제품지식, 노사협약 등이 교육항목에 들어 있다. 그리고 직무의 세목에 있어서는 직무요령, 급여, 복리후생, 안전위생, 제안제도 등이며 사무회계라면 문서, 숫자의 기록, 컴퓨터, 인터넷, 복사, 인쇄, 응접의 방법, 전화통화상의 예의, 또 기술면에서는 기계, 설비, 공구, 자재 등 작업자의 환경 등에 대하여 교육한다.따라서 입사교육의 취지는 기업에 대한 신입사원의 귀속의식을 높이는 데 있다. 그 성과여하에 따라 그 후의 입사훈련이나 근무성과의 성부가 달려 있다. 입사교육의 실패는 신입종업원의 불만, 군무불량 또는 근무이동 등으로 나타나게 된다4) 감독자의 교육훈련작업현장에서의 팀장, 사무소에서의 각 업무단위의 장은 직접적으로 작업자의 감독, 지도 통솔을 하는 위치에 있으며, 생산관리와 노무관리를 직접적으로 결부시키는 동시에 관리자와 작업자를 직접적으로 접촉시키는 역할을 하기도 한다. 따라서 테일러(Taylor, F.W.)이래 이 교육이 특히 중시되었고 1930년대부터 미국에서 발달되어 이제는 거의 전세계의 주요국에서 채용되고 있다.이러한 직접감독자의 훈련방법의 하나로 TWI(Training Within Industy) 방식이 있다. 이것은 직장의 조직적, 합리적인 단기훈련방법이며 10명 전후의 직장을 그 직장 내에 모아 특별훈련을 받은 지도자로부터 상세, 주도하게 작성이다.

경영/경제| 2003.05.24| 11페이지| 1,000원| 조회(633)

교육훈련관리, 교육훈련실시의 요건, 교육훈련체제

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