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디지털시대의 인적자원 관리

디지털시대의 지식경영과 인적자산의 확보와 활용수 없이 많은 경영학 이론이 등장하고, 사라지고, 발전해 나간다. 테일러(Taylor)의 과학적 관리론에서 본격 출발한 경영학은 사이몬(Simon) 등에 의해 인간중심 경영으로 발전된다. 또한 바나드(Barnard)에 의해 소개된 기업가이론이 발전하여 경영조직론으로 정착하게 된다. 인간과 조직의 만남, 그리고 그 두 개체간의 조화를 설명하는 이론들이 속속 등장한 눈부신 20세기 였다. 20세기의 끝에선 우리 기업인, 학자들에게 또 다른 생각의 전환을 요구하는 지식 경영의 등장은 다시금 조직의 구성원과 직무방식을 연구에 중심에 서게 하는 기회를 제공했다.이글에서는 지식경영을 보다 미시적인 입장에서 접근하여 인적자원관리에 초점을 두고 서술하고자 한다.지식경영의 연구추세는 두 갈래로 설명할 수 있다.첫째, 노나까 이꾸지로교수의 암묵지이론과 이와 맥락을 같이하는 무형자산론에서 파생된 지식역량이론 등 보다 소프트한 측면의 지식경영이론이 있다.둘째, 정보기술의 획기적인 발전을 응용한 정보원의 효율적 공급을 추구하는 지식관리시스템론이 있다.두 갈래의 연구결과는 결국 한 점으로 귀결되는데 이것은 조직을 실제로 움직이는 인간에 대한 차별적 경영이라고 할 수 있다. 보다 효율적으로 인적자산을 활용하고, 그 잠재력과 역량을 최고조로 활용하기 위한 일련의 노력이 바로 지식경영인 것이다.논리상에 약간의 비약은 있을 수 있어도, 현재의 지식경영론은 조직이 차별적 우위를 견지하기 위해 노력해야할 주요한 실마리를 제공한다고 하겠다. 마이크로소프트사의 빌게이츠는 "5%의 뛰어난 인재가 오늘의 마이크로소프트제국을 건설했다"라고 진술한다. 소수의 창조적 개인이 다수를 선도하고, 이러한 소수의 창조적 개인을 제대로 활용하고 그들의 능력을 극한으로 사용할 수 있도록 도와주는 조직이 21세기형 미래조직이라고 드럭커교수는 설파하고 있다. 기업의 지적자산(intellectual capital)에 대한 선구자적 견해를 가지고 있는 애니 브루킹(A. Brooki밀 등이 포함-(4)인프라자산-직원과 업무프로세스를 유기적으로 연결하여 조직체를 유지, 강화시키는 한편, 업무효율을 높이는 토대가 될 뿐만 아니라 지식공유의 장을 마련하는 것-으로 대별된다.다음은 이 지적자산의 주요 한 축인 인적자산(또는 인적자본)관리에 대해 기술하고자 한다.이는 인적자원관리(인사관리)와 지식경영을 연결하는 주요 연결자이기도 하다.기업은 인적자산의 寶庫가 되어야 1999년 한해 우리는 IMF의 충격에서 벗어나기 위해 기업, 정부, 공공단체 모두가 한 방향으로 노력했다. "핵심을 중심으로 한 구조조정"이 모든 집단의 지상과제였다. 각 집단마다 기법 상에는 차이가 있었겠지만 모든 집단이 공히 사용한 방법 중 첫번째는 분명 다운사이징이었을 것이다. 구조조정하면 다운사이징이 떠오르는 한해였다. 생존을 위해 대규모 인원감축을 실시한 것이다. 당장 눈앞에 보이는 비용의 감소와 효율성의 증대를 목적으로 한 몸집 줄이기였다.생산성 향상이라는 단기적 성과가 가시화되었다. 그러나 퇴직과 동시에 이들이 갖고 있었던 노하우(암묵지, 체험지, 경험지)와 같은 지식자산이 기업에서 없어지게 되어 퇴직한 종업원들을 재고용하는 사태도 맞이했다. 즉 기업은 인적자원관리를 제대로 하지 못한 것이다. 이러한 현상은 90년대 중반이후 미국 내 여러 유수기업에서도 똑같이 경험한 문제점이었다. 경기 저점이던 90년대 초 미국의 기업을 단기간에 회생시킨 다운사이징과 BPR의 열풍은 수 만명의 실직자를 양산시켰다.개별기업은 단기적으로 생산성이 제고되는 효과를 보았다. 하지만 이러한 인력의 공백현상은 곧바로 중기적인 기업의 발전에 악영향을 미치고 이른바 디지털경제(digital economy)로 대변되는 90년후반의 활황기에 인력수급의 차질을 빚으며, 고급두뇌 유치전에 기업의 총력을 집중하고 있다. 일반적으로 기업의 경영층에게 기업의 가장 큰 자산이 무엇이냐고 물으면 인재라고 답한다. 그리고 인재육성과 교육을 또 하나의 중요한 기업인프라로 손꼽는다. 하지만 작년 한해 우리기업은 90년래 하지 않고 조직에 대한 공헌도가 높은 인력의 경우 저자는 "지식자산=인적자산"이라고 말한다. 보다 보편적인 용어로 우수인재, 특이인재, 핵심인력 등으로 기업에서 총칭되는 부류의 인적집단인 것이다. 원칙적으로 다른 사분면들에 속해있는 종업원은 자산이 아니고 비용이 되기 때문에 원가감축의 대상이 되고 있다. 이에 따라 제4분면의 인적자원에 대한 투자를 강화하고 다른 사분면들의 종업원에 대해서는 원가감축을 시도해야 한다. 예를 들어 채용의 용이도는 높으나 조직의 공헌도가 높은 인력은 아웃소싱 등의 방법으로 인력운영의 효율성을 기할 수 있다. 제록스는 이러한 부류의 인력으로 전산파트를 선정했다. 전산부문은 자산이 아니라 비용이므로 이런 비용을 감축하기 위해 전산에 관련된 부문을 EDS에 아웃소싱했다. 반면에 EDS는 전산부문이 자산이므로 능력을 구축하는 입장에서 새로운 사업을 추가한 것이다.인적자산의 확보와 활용선두의 자리에서 조직을 이끌어 가는 창조적 소수, 즉 조직의 인적자산을 구축해야 한다. 바로 인사담당자의 지상명제인 것이다. 처음부터 탁월한 지식근로자를 채용할 수 있는 방안을 모색해야 한다. 맥킨지와 같은 컨설팅 업체는 전략적 차원에서 종업원을 채용하고 있다. 직무 특성에 따라 다른 스타일과 특성을 가진 인적자원이 요구되고 있으므로 종업원을 대량으로 모집하고 적당하게 부서에 배치하는 과거의 양적 채용방식은 반드시 없어져야 한다. 최근 대기업에도 과거의 그룹공채나 일시채용과 같은 그물망식 채용방식에서 탈피하려고 노력하고 있는 중이다. 각 업종별로 整合性을 가진 인재를 선별하려고 노력하는 중이다. 우수인재를 조기 발굴하여 자신의 조직으로 끌어올 수 있는 매력을 가진 조직과 기업이되어야만 한다.미국의 경우, 기업의 최고경영자를 외부에서 영입하는 예가 보편화되어 있다. 또한 이를 위해 CEO인력시장이 형성되어 있다. 매년 발간되는 기업의 대리인보고서(proxy statement)에 필수로 첨부되는 사항이 유능한 CEO를 선발하여 채용할 수 있는 제도적 보상체계의 소e) 등을 실시하며, 보다 창조적이고 활동적인 조직환경구현을 위해 힘쓰는 기업이 증대되고 있다. 현장에서 발로 뛰어야 하는 영업파트의 경우 완벽한 모바일(mobile)체제를 갖추어 기동성을 증대시킨다. "사내 스타 만들기"를 통해 우수인력의 외부유출을 막기에 분주한 회사도 눈에 띈다. 우수한 인재가 매력을 느낄 수 있는 일터를 만드는 업무는 인사관리파트의 제1 관심사가 되어야 한다. 과거 인력관리 또는 인사관리라는 용어에서 느낄 수 있었던 조정과 감시자의 역할에서 인적자원을 개발하고 찾아내는 보다 능동적이고 相生的인 Win-Win 파트너가 되어야 한다.우수인재의 채용과 함께 강조되어야 할 사항은 교육이다. 채용자들은 물론 기존 종업원도 수시로 사내외 교육과정에 참여해야 한다. 지식경영과 비슷한 개념으로 우리는 이미 학습조직 구축을 얘기해 오고 있다. 많은 학습조직의 이론중 두가지를 언급하면 첫째 모방학습이 있다. 모방학습은 다른 조직체에 의해 수용된 행동유형이나 지식체계를 모방하는 즉, 간접경험을 통한 학습을 말한다. 이는 개인수준에서의 대리학습 또는 사회학습과 유사한 개념인데, 조직학습에서는 특히 경쟁업체의 전략적 행동이나 새로운 기술도입을 관찰하고 이를 모방하는 학습과정에 주요한 관심을 두고 있다. 종업원 교육의 출발점은 바로 이 모방학습에서 시작한다.경영일선에선 벤치마킹으로 통하는 모방학습은 상대방의 경험을 미리 체험함으로써 인적자산의 역량을 증가시키는 최우선 방책이다. 인사담당자와 교육담당자가 함께 협력하여, 자신이 조직과 가장 유사한 사례와 기업을 선정하여, 실전에서의 대응방법에 대한 심층적 교육을 실시해야만 한다. 여기에서 강조하고자 하는 것은 인사담당자와 교육담당자의 협업체제이다. 인사고과에 형식적으로 교육점수를 산정하지말고 보다 능동적으로 피교육자가 교육프로그램에 참여할 수 있도록 유도해야 한다.다가올 21세기는 "Blur"하다고 한다. 즉 원인과 결과가 모호해지고, 미래예측이 불투명해지며, 어제의 진리가 오늘은 오류로 변할 수 있다는 것이다. 을 극복해야 한다. 공유할 수 있는 조직문화를 만들기 위해 인사담당자 및 경영관리지원팀은 지식공유의 베스트프랙티스를 개발하고 이를 사내에 두루 공유시키는 노력을 게을리 하지 말아야 한다.미국의 반도체회사 Texas Instrument는 조나네트워크(Jonah Network)란 제도를 통해 사내의 베스트프랙티스를 전사적으로 공유할 수 있는 방안을 모색하고 있다. 또한 국내의 유수 기업체에서도 지식공유노력에 대해 적절한 보상을 할 수 있는 특별 인센티브제도를 시행하고 있다. 공유되어 지지않는 나홀로 지식은 이제 아무런 가치를 가지지 않는다. 지식의 내재가치를 공유하고 많은 사람이 인지할 때만 비로소 그 지식은 활동성을 부여받게 된다. 활동화된 지식은 새로운 조직에 흘러가고 다시 신지식으로 재생산되어 자신의 조직으로 선순환되어 지는데 이러한 현상을 복잡성의 과학에선 양순환(positive feeback)이라고 한다. 조직구성원이 서로가 가진 노하우, 경험, 체험을 공유할 때 비로서 그 조직은 지속적인 발전을 할 수 있게 되는 것이다. 이러한 지식공유의 동기를 유발시키는 역할은 인사담당자가 맡아야할 또다른 주요사항이다.어떤 교육을 시킬 것인가? 어떤 조직원으로 키워나갈 것인가?캐나다의 상업은행 CIBC는 종업원 스스로가 자신이 해야할 일을 찾아 행할 수 있는 자아발견 교육프로그램을 가지고 있다. 이 은행은 종업원이 자신의 부족분을 스스로 알아서 채울 수 있도록 도와주는 체크리스트를 만들어 각자의 역량 갭(격차)을 자발적으로 줄이도록 권장한다. 자발성을 띤 교육풍토를 통해 강조해야 할 사항은 다방면의 견해를 지닌 T-자형 인력개발이라고 할 수 있다.조직의 구성원을 제네랄 스페셜리스트(general specialist)로 키울 수 있어야 한다. 미국의 유수 소프트웨어 업체인 로터스는 개인의 역량을 증대시키기 위해 종업원 각자를 '최고'로 만드는 데 노력하고 있다. 종업원 범위는 기존 종업원에 국한되지 않고 신입사원, 잠재사원까지 포함되어 있다. 종업들이 '최대한 책을 많 있다.

사회과학| 2000.11.24| 12페이지| 1,000원| 조회(627)

지식경영, 인적자원, 인적자원 관리, 디지털 시대, 인적자산

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