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IBM 코리아 동기부여

Ⅰ. 들어가며지구의 역사에 있어 인간은 다른 수백만 종의 생물들과는 다르게 생산이라는 수단을 통하여 종족을 발전시켜 왔다. 때문에 더 많은 생산을 위한 고민과 연구는 스스로의 번영을 위한 당연한 과정이라 할 수 있다. 인간이 생산의 결과를 보다 확대시키기 위하여 시도한 방법은 매우 다양하다. 수십만 년에 걸쳐-현재에 이르기까지-유지되어온 농업에 있어서의 발전 노력들을 살펴보면 비옥한 새 농토를 찾아다니는 것에서 시작하여 땅의 지력을 유지하는 신작물의 발견이나 보다 효율적인 농기구의 개발, 나아가 현대에 와서는 유전학, 생물학을 이용한 연구에까지 이르게 되었다. 농업에 비해 그 역사가 짧은 공업의 경우는 훨씬 더 활발한 변화의 과정을 겪어왔는데, 너무나 대중적인 산업혁명의 역사를 거론하지 않더라도 다른 여러 공업기술의 발전들을 살펴보면 짧은 시간동안 공업을 통한 생산량의 증가가 얼마나 엄청난 것이었는지를 알 수 있을 것이다. 그런데 여기서 인류의 다양한 노력의 형태들을 살펴보면 그런 것들이 비단 물질적이고 외형적인 것에만 치우쳐 있는 것은 아니다. 바로 조직이라는 구조가 형성되면서 생산향상을 위한 비가시적인 노력들이 생겨났는데, 주로 칭찬이나 승진, 보다 효율적인 조직 구성 등의 방법을 통해 이루어지는 모티베이션(motivation)이 바로 그것이다.모티베이션이란, 어원을 통하여 그 뜻을 정의하면 다양한 결과를 창출하는 노력의 과정에 적절한 동기를 부여함으로써 보다 적극적이고 고차원적인 노력을 이끌어내는 상황을 일컫는다. 이러한 개념을 조직, 보다 구체적으로 기업의 환경에 결부시켜보면 개인의 성과에 따른 보상에 있어 급여의 인상이나 보너스 등의 성과급이 아닌 능력의 인정, 승진을 통한 책임 범위의 확대 등의 비 급여보상을 이용하여 다음의 업무에 대해 더 큰 성과를 유도해 나갈 수 있을 것이다. 인간은 매우 고차원적인 생물이기 때문에 단순한 물질적 충족만으로 지배당하지 않는다. 그것이 모티베이션을 통해 성과- 앞서 언급한 생산물의 증가 -를 향상 시킬 수 있는 전e위에 우수한 사원 관리와 인사 시스템를 구축함으로써 대학 졸업생들이 가장 입사하고 싶은 기업으로 선정되었다. 기업의 모티베이션에 있어서도 가장 진보적인 위치를 구축하게 된 것이다.지금부터 오늘날 한국 IBM의 위상을 이루어온 효과적이고 체계적인 조직 관리 시스템에 대하여 좀더 구체적으로 알아보도록 하자.Ⅲ. IBM의 급여제도 분석1. 동기부여 전략으로서의 급여제도의 중요성급여 제도의 분석에 들어가기에 앞서서 우선 급여와 동기부여와의 관계를 살펴볼 필요성이 있다. 우선 그것을 알아보기 위해서는 보상이라는 것에 대해서 살펴볼 필요가 있다. 이것은 급여라는 것은 보상의 일부분이고 보상의 필요성을 알게되면 자연히 급여의 필요성이 나타나기 때문이다.보상이라는 것은 조직의 목표와 개인의 목표를 조정하는 교량적인 역할을 한다. 즉 개인과 조직을 하나의 공동체로 묶는 요인이 되는 것이다. 또한 조직의 성과와 목표를 실현하기 위한 추진, 견인의 역할도 겸행하는 것이다. 즉 보상은 직업의 기본적인 요인이 되는 것이고 목표를 성취하기 위해서 제공할 수 있는 가장 중요한 대가가 되는 것이다. 구체적으로 이는 직무가치의 상징이 되며, 다음으로 직무 담당자의 공헌가치가 되고 마지막으로 구성원 개인의 성장과 발전을 알리는 지표로써 사용이 되는 것이다. 이러한 의미를 가지고 있는 보상 중에서 가장 많이 사용되는 방법이 바로 급여 지급에 관한 것이다.이러한 급여의 가장 역할은 첫째로 개인에게 있어서 조직의 멤버쉽의 함양이라는 점이다. 이것은 크게 두 가지 부분으로 나타나게 되는데 그중 하나가 개인의 직업 선택의 지표가 된다는 점이다. 이는 개인의 직업 선택의 경향이 주로 금전적인 보상을 중시하고 있다는 점을 통해서 알아볼 수 있다. 즉 매 시기마다 인기 있는 직종이 바뀌는 점-주식이 호황일 때는 주식회사의 선택이 증가된다는 점, 해외 투자가 활발할 때는 종합금융회사의 선택이 증가된다는 점-등을 예로 들 수가 있다. 다음으로는 급여는 개인이 조직의 잔류 여부의 지표가 된다는 점이다. 인사관사를 실시하고 있다. 이를 근거로 각 직급별 평균 급여 수준을 설정하고, 직급내 연봉의 최저 한도와 최고 한도를 범위로 표시한 급여표를 매년마다 작성한다. 이렇게 설정된 직급별 연봉 범위를 4등분하고, 또한 업적 평가 결과를 4단계로 나누어, 실제 개인별 평가 결과와 현재의 연봉 수준에 따라 차등적으로 연봉 인상율이 결정되도록 급여 인상표를 작성하고 있다. 특이한 점은 연봉 인상시기마저 개인별로 서로 다르게 적용한다는 점이다.결론적으로 한국 IBM의 직무 성과급 연봉제는 현재 한국 기업들이 실시하고 있는 연봉제와는 그 짜임새 자체를 다르게 하고 있는 것이다. 즉 급여를 위한 직급체제를 전제로 하여 단순한 호봉에 의한 연봉제 상승이 아닌 경력과 능력에 따른 차등 급여를 지급하고 있는 것이다. 즉 IBM사의 직무 성과급 연봉제는 개인별 성과 기여도에 따라 급여 인상율 및 인상 시기가 다르게 적용되기 때문에 동일한 직무에 동시에 입사한 사원이라 하더라도 몇 년이 경과하면 직급이나 연봉 수준이 상당히 차이가 나게 되어 있는 것이다. 한 통계 조사에 의하면 ‘탁월’과 ‘보통’사이의 경우 3-5년이 경과하면 약 50%정도의 연봉차이가 난다고 한다. 이와 같은 급여 정책으로 개인의 업무에 대한 동기부여 효과를 극대화하고 있다.한국 IBM사의 급여 결정 수준Ⅳ.IBM의 복리후생제도이제 IBM의 복리후생제도에 대해 살펴보려 한다. 직원들의 여러 가지 성과에 대한 보상의 주요 도구는 노동에 대한 직접적 보상으로서 임금을 들 수 있다. 하지만 임금 뿐만 아니라, 간접적인 보상으로서 복리후생 프로그램을 빼놓을 수 없을 것이다. 이는 직원들의 욕구 수준이 다양하기 때문에 임금 하나만으로 그들의 욕구를 모두 다 충족할 수 없기 때문에, 다양한 복리후생제도를 마련함으로써 직원들의 욕구 만족을 가능케 하고 직원들의 사기 진작을 통해 모티베이션을 상승시키는 데 그 목적이 있다복리후생 프로그램의 유형은 법적으로 명시되어 있는 법정 복리후생과 그 외의 법정외 복리후생으로 나누어 볼 수 있다. 경우에는 반나절 휴가도 가능하여, 휴가 일수에서 1일이 빠지는 것이 아니라, 0.5일이 공제되어서 불필요하게 휴가일수가 많이 소진되는 것을 방지하는 제도도 시행중이다. 또한 후술하게 될 선택복리후생제도(Flexible Benefits)를 통해서 휴가를 판매하거나 구입할 수 있는 제도를 시행해서, 휴가가 더 필요한 사람과 덜 필요한 사람의 휴가에 대한 거래를 할 수 있는 제도를 시행하고 있다. 또한 복리후생구좌라는 것을 두고 있는 이것은 후술할 선택복리후생제도에서 자세히 설명할 것이다.이상으로 IBM이 시행하고 있는 여러 가지 복리후생 프로그램을 안전, 복리, 후생의 세가지 측면으로 구분하여 소개해 보았는데, 이제 IBM이 복리후생 프로그램에서 가지는 독특한 면인 선택복리후생제도(Flexible Benefits)에 대해서 소개해 보려 한다. 먼저 아래의 표로 정리해보자.< IBM사의 선택복리후생제도(Flexible Benefits) >선택항목의료비보상치과진료비보상생명/상해보험휴 가복리후생구좌선택안1)부모/배우자부모0%보상50% 보상(*)2)직원,배우자,자녀90% 보상(*)전액보상비보상80%보상(*)연봉3배수보상(*)연봉4배수보상연봉5배수보상구입판매11가지별도복리후생지출 항목○ 개인별 연간 기본 CREDIT금액 : (*)+근속기간에 따른 추가점수+가족건강구좌해당점수○ 기본 CREDIT점수에 영향을 주는 요소 : 연봉, 부양가족, 연령, 근속연수, 성별복리후생 프로그램은 일반적으로 선택과 관련하여 표준적 복리후생 프로그램과 선택적 복리후생 프로그램이 있다. 만약 기업이 표준적 복리후생 프로그램을 시행하였을 경우는 직원의 욕구구조와는 관계없이 기업이 제공하는 프로그램을 단순히 수용하는 데 그치기 때문에 직원들의 프로그램에 대한 효용이 떨어질 것이다. 이 경우 기업은 많은 복지후생 프로그램을 시행한다고 하더라도 직원들의 욕구 구조와 일치하지 않는다면 효율적있게 비용을 사용하지 못한 결과를 초래하게 될 것이다. 이러한 문제점을 해결하고자 직원들이 구체적이고 측정 가능하도록 설정되어있다. 즉 직원이 업무를 효율적으로 수행할 수 있도록 계획단계에서 분명한 자신의 업무를 숙지시키고 있다. 그리고 중간 점검 단계를 가져서 변화하는 상황에 적절히 대처할 수 있는 유연성을 갖추기 위하여 필요시 조정하도록 되어있다.2단계 : 업적 정리.한국 IBM에서는 직원 스스로 자신의 업적을 정리 및 서류화하도록 하고 있다. 하지만 단순히 노력 및 수고를 했다는 정도가 아닌 분명히 가시화된 업적 결과만을 정리하도록 하고 있다. 이것은 주관적인 판단을 배제함으로써 업적 평가에 대한 공정성을 부여하기 위해서이다. 이러한 업적결과 정리는 3대 서약별로 정리하도록 되어있으며 결과는 구체적이어야 하고 업무의 질, 양, 비용분석, 기한준수, 부서 또 팀의 기여도 등에 의해서 정리하도록 하고 있다. 관리자가 직원을 평가함에 있어서도 직원과 마찬가지로 결과에 입각해서 객관적으로 정리하도록 되어있다. 그리고 관리자와 직원은 최종 업적정리 결과에 대하여 서로 협의하여 직원과 관리자간에 자연스러운 업적과 목표 달성에 대한 커뮤니케이션을 가지도록 하고 있다. 즉 직원이 회사에 공헌했다고 인정하는 정도와 회사에서 평가하는 직원의 영업목표에 대한 공헌도의 오차를 줄이기 위한 단계라고 볼 수 있다.이렇게 업적 결과에 대해서만 평가를 실시하고 그 결과에 대해 직원과 관리자가 커뮤니케이션 하는 절차를 가지는 것은 Adams의 공정성 이론에서 그 이유를 찾아볼 수 있다. 공정성 이론을 살펴보면, 각 개인은 회사로부터 자신의 공헌에 대한 정당하고 공평한 대가를 받아야 한다고 생각한다. 그리고 이러한 유인을 회사에서 제공해주지 못할 경우 개인은 회사에서 요구하는 정도의 공헌을 제공하지 않을 것이다. 즉 조직이 균형을 유지하기 위해선 조직과 개인 상호간의 유인과 공헌이 적절한 조화를 이루어야 한다. 그리고 이것뿐만 아니라 개인은 남들의 것과 비교하여 자기의 공헌-보상을 평가하기 때문에 회사에서는 조직 구성원의 공헌과 보상에 대한 객관적이고 과학적인 측정시스템이 다.

경영/경제| 2008.10.29| 22페이지| 1,500원| 조회(286)

경영, 동기부여, IBM, 조직행동, 인사

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