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[품질경영] LG화학품질경영사례 평가A좋아요

◈ 목 차1.서론2.본론1)LG화학연혁2)LG의 품질관린 도입 및 계획3)LG품질관리의 과정 및 결과3.정리하며I.서 론IMF 경제위기는 우리에게 아픔을 주는 동시에 귀중한 교훈을 주었다. 그 동안 많은 사람들이 한국 등 아시아 위기상황을 진단하고 경제위기의 원인으로 회계처리 관행의 국제화와 투명성, 경쟁 확대, 기업과 정부의 조직 문화적 변화 등 해결방법을 제시하고 있다.세계 2위의 경제대국인 일본도 공식확인 부채액은 4조5천억 달러, 부실채권, 기업부채 부분까지 합하여 총부채를 10조 달러에 이르고 있다. 이러한 일본의 경제침체의 원인으로 관료주의, 보수성향, 인맥구조, 계산 불감증, 네 가지를 근본원인으로 지적하면서 일본의 유교적 전통을 비판하고 있다.그렇다면 이러한 경제위기에 대한 처방과 교훈들의 공통점은 무엇일까? 바로 "변화해야 한다."는 것이다. 이것이 바로 품질경영에서도 적용되는 말이다. 가정, 기업, 국가 모두 별개의 사회 공동체처럼 보일지라도 MANAGEMENT 입장에서 보면 같은 처방을 내릴 수 있다.미국은 1970년대 초부터 약 15년간을 줄곧 무역적자, 재정적자에 시달렸으나 1980년대 후반에 새 패러다임을 찾음으로써 비로소 위기에서 벗어났다. 새 패러다임의 요점이 바로 품질경영 즉, TQM이다. 미국인들은 데밍의 위기탈출을 정독하고 14개항을 고지식하게 실천에 옮겼다. 제조기업, 서비스업, 병원, 군대, 정부기관, 대학, 초중고등학교, 마을 단체들까지 철저하게 실천했다. 개혁과 구조조정의 방편으로 TQM이 도입되어서 경제위기를 극복하였던 것이다.TQM은 어느 순간 태어난 새로운 경영 기법이 아니다. TQM은 기업뿐 아니라 우리 주위에서 흔히 접하는 개념이다. 가정에서 보다 화목하고 민주적인 가정을 위해서 구성원이 노력하면 그것은 가정의 TQM이고 학교에서 주어진 시간동안 더 나은 학습 방법을 찾는다면 그것은 학교에서 TQM인 것이다. 보다 넓게 정의한다면 인간의 합리적인 사고 자체가 TQM이라고 할 수 있다. 그러므로 TQM의 생활화가질 경쟁력을 바탕으로 세계 초일류 화학 전문 회사로 거듭나기 위해 노력하고 있다. 화학제품이 실제 쓰이지 않는 곳이 없음에도 불고하고 기존의 인식은 소비자들과는 괴리되었다. 그렇지만 LG화학은 세계적인 경쟁사업의 집중육성과 지속적인 구조조정으로 기존의 사업구조를 21세기 변화하는 기업환경에 대응하기 위해 고도화하려고 하고 있다. 아울러 세계 최고의 제품확보를 통환 product leadership을 이루기 위해 많은 투자를 하고 있다.LG화학의 야심찬 품질계획인 product leadership은 오는 2001년까지 세계 일류 제품 구성비 30% 품직소준 6시그마 달성을 통한 가치창조형 성장 기반을 확고히 구축한다는 것이다. 이를 위해서 LG화학은 경영혁신팀을 구성하구 워드베스트 제품 및 품질 혁신에 박차를 가하고 있다. LG화학은 세계 일류제품을 세계 최초의 제품 그리고 세계 최고제품과 동등 또는 우위가격을 받는 제품 , 품질 기준 및 가격결정권자로서의 지위를 갖는 제품으로 정의하고, 현재 세파계항생제 중간체, 피안커(제초제), 부스틴(산유촉진제) 등 전체 제품의 10% 이하에 불과한 일류제품 구성비를 오는 2001년까지 30% 이상으로 끌어올릴 계획이다.또한 이를 수행할 일류화 실행팀에 대해서는 제품별 Product Owner 선정 R&D 투자 집중 등을 집중 추진키로 했으며, 지속적인 모니터링을 위해 팀별 분기 1회의 Consensus Meeting은 물론, 평가 및 파격적인 보상 등을 실시할 계획이다. LG화학은 일류제품을 이러한 품질경영을 위해 미국의 최신 품질경영 방법인 6시그마를 도입하여 단순히 제품의 품질개선 뿐만 아니라 다른 유수의 경쟁회사들과 경쟁에서 살아남을 수 있는 기업 전략의 방편으로 삼고 있다. 이러하듯 LG화학에서 6시그만의 도입은 품질경영과 더불어 기업의 생사를 결정짓는 중요한 시도인 셈이다.사업구조의 고도화와 세계 일류 제품 확보 위해서 전자상거래 시스템을 도입하여 B2B시장을 선점하고 프로세스의 개혁을 통해 value chain. 정보전자소재로는 2차전지, 편광판, TFT LCD용 Color filter photo resist가 주요 품목이다. 1999년 3%에 불과하던 점유율을 12%로, 무려 4배의 증가를 목표로 하고 있다. 그리고 생명과학 부분에서는 신약개발, 동물 의약품, 농화학분야가 주력부분인데 점유율을 4%에서 8%로 올리려 하고 있다.비록 점유율의 증가측면에서는 상기한 정보전자소재나 생명과학부분 등 첨단 산업 분야가 두드러지지만 여전히 LG화학의 주력 사업은 전체의 80%를 차지할 것으로 예상되는 생활 건강 사업, 산업건재 사업, 석유화학 사업으로 볼 수 있다. 생활용품, 화장품 등을 생산하는 생활 건강 사업은 19%에서 17%로, 자동차 부품, PVC 바닥재를 다루는 산업건재 사업은 30%에서 25%로, PVC, ABS/PS, Polyethylene, Polycarbonate를 다루는 석유화학 사업은 44%에서 38%로 감소하였다6시그마 추진전의 LG화학의 품질수준을 보면 3.2시그마 수준이고 품질 비용은 연간 1593억(매출기준: 4536억)이다. 이를 현상별로 살펴보면 고객이 Claim을 제기하여 반품이나 보상에 드는 비용은 연간 38억이고 횟수는 1597건이다. 그리고 고객의 불만에 대한 단순한 조치에 드는 비용이 연간 78억, 횟수는 4691건이다. 또한 낮은 공정관리 능력으로 인한 기준외의 제품제조에 따른 비용이 연간 187억에 달한다. 가장 많은 비용을 발생시키는 원인은 공정능력 부족에 의해 잠재된 물량과 잘못된 품질 기준 설계에 의한 잠재적 고객 불만이다. 이를 숨어있는 품질문제라고 하는데 그 비용은 990억에 달한다. 이러한 비용문제를 해결하기 위한 LG화학의 6시그마 전략은 품질 Claim과 고객불만, 그리고 공정관리 능력 부족에 기인한 기준외 제품 제조에 따른 고정비 303억을 절감할 수 있고 잠재적 불만 위험감소에 따른 비용 990억 또한 절감할 수 있다.(매출액 기준: 4536억) ( cost기준: 1290억)LG화학은 세계최고의 품질달성을 위하여정 평균 직행률)로 공정 능력을 평가하여 공정중의 재작업 등의 숨은 공정을 찾아내서 제거하는 활동을 전개한다. 이를 공정 시그마라고 한다.B/S 전체의 능력의 측면에서 살펴보면 현재까지는 사업의 경쟁력을 비용, 품질 등에만 국한하여 평가하고 전체적 경쟁력은 매출과 손익 등의 거시적 지표로만 평가하였다. 그러나 6시그마 경영을 통해서는 R&D, 생산, 물류, 마케팅 등의 사업별로 고객의 욕구를 충족시켜줄 수 있는 수준을 시그마 값으로 평가하고 공정 평균 직행률 개념을 이용하여 B/S 전체의 시그마 수준을 평가한다. 이를 B/S 전체 시그마라고 한다.3. LG 품질관리(6시그마) 과정 및 결과LG화학에서 6시그마를 추진한 결과 전반적으로 품질 수준은 개선되고 있으며 고객도 어느 정도 체감하고 있다. 이를 법인 평균의 시그마 개념으로 표현한다면 3.7시그마에서 4.4시그마로 발전하였다. 1999년 말에는 476건을, 2000년 상반기에는 546건을 모집단으로 보았을 때 20%에서 11%로 감소하였고 4.1이상 4.5시그마 이하는 29%에서 45%로 상승하였다. 그리고 3.0시그마 수준부터 4.0시그마까지도 전반적인 감소가 보였다. 이러한 결과를 고객이 체감한 정도와 비교해 보면 다음과 같다. 우선 월당 고객의 Claim Complaint의 수가 1999년에는 292건이었던 것에 반해 2000년에는 38%가 줄어든 182건이었다. 또한 전년대비 품질이 향상되었는지에 대한 설문조사를 통해 알아본 고객들의 품질 향상에 대한 의견은 1%가 악화되었다고 보고 51%는 동일 수준이라고 생각하고 48%는 개선되었다고 대답하였다. 품질 개선을 이제 고객들도 실제로 느끼고 있음을 알 수 있다.고객이 품질 개선을 실제 어떻게 구체적으로 느끼고 있는지 인지도 맴상에 나타내 보자. 가로축에는 제품품질을 나타내는 시그마 수준을 표시하고 세로축에는 고객들이 느끼는 체감 품질로 하여 표시하면 실제 품질과 고객이 느끼는 품질의 차이를 알 수 있다. LG화학이 추구한 시그마 수준은 4.O 그리고자원은 유한하므로 고객이 느끼는 품질로 기업의 자원을 집중시킬 필요가 있다. 넷째로 생산부서와 마케팅부서와의 협력이 필요하다. 고객들이 실제품질향상을 느낄 수 있게 하기 위한 품질홍보에 중점을 두어야 한다.실제 시그마 수준이 4.0시그마 이상이고 고객 품질 체감도도 4.0이상인 사업은 분체도료 1개 사업부뿐이었다. 그리고 시그마 수준은 4.0이하이지만 고객들이 실제로 느끼는 체감이 높은 사업은 에폭시 사업이었다. 반면에 LG화학에서 시그마 수준을 4.0이상으로 유지하나 고객들이 느끼는 체감도가 4.0이하 낮은 사업은 8개나 있었다. 아크릴, 농화학, 특수수지, 기능재, PVC, PE, ABS/ PS가 그것이다. 그리고 시그마 수준이 4.0이하이며 고객들도 그렇게 느끼는 염료, 영상소재, CCL, 장식재, EP, 럭키팔, 건재 등의 7개 사업부가 있었다. 또한 생활소재, 솔비톨, 전지 등의 3개 사업부는 실제 시그마 수준도 낮았고 고객들의 체감도도 3.0이하로 아주 낮았다. 이를 정리하면 LG화학의 실제 품질과 고객의 인지도 사이에는 일부 차이가 발생하고 있었다. 이를 토대로 한 각 segment별로 LG화학이 앞으로 추진해야 할 과제를 생각해 보면 다음과 같다.첫째, 시그마 수준도 높고 고객들 또한 높은 품질로 인식하는 사업부는 고객을 만족시키는 속성을 집중해서 개발할 필요가 있다. 이는 제품 차별화를 통하여 더 나은 제품으로 일류화를 목표로 나아가야 한다.둘째, 시그마 수준은 4.0이하이나 실제 고객들의 체감도는 그 이상인 사업부는 검사 중심형으로 바뀌어야 할 것이다. 즉 엄밀한 검사를 통하여 합격한 제품만 출하해야 한다. 하지만 이는 내부 품질 비용을 증가시키게 되는 문제를 안고 있 다.셋째, 실제 시그마 수준은 높으나 고객들의 품질 체감도가 낮은 사업부는 내부 지향형적으로 앞으로 LG화학이 집중해야 할 핵심과제이다. 이를 위해서 생각해 보아야 할 문제는 대략적으로 다음 네 가지이다.1) 대상제품이 축소되지 않았는가?2) CTQ가 주요 품질을 포함하는가?3다.

경영/경제| 2002.06.21| 13페이지| 1,000원| 조회(607)

6시그마운동, Lg화학, TQM과 6시그마운동

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[품질경영] 삼성SDI 6 시그마운동 평가A좋아요

삼성SDI(주) 부산사업장의 6시그마 품질운동 도입사례이 희 균------------------------------------------------------------------------------------------1987년 모토로라가 품질혁신운동으로 통계적 수치인 6시그마 목표를 정하고 품질향상운동을 벌인 것이 품질 경영의 새로운 방향을 제시하는 계기가 되었다. 6시그마 품질혁신 운동은 제품, 생산공정과 모든 경영관리의 총체적 프로세스에 내재된 불량 요소를 제거하여 엄청난 규모의 품질 손실을 극소화하는 데 역점을 두고 있다.본 연구의 대상인 삼성SDI(주) 부산사업장은 1996년 국내 기업 중 6시그마운동을 가장 먼저 도입하여 기존에 실시해 오던 경영혁신방법들과 접목시켜 착실히 목표를 달성해 가고 있다. 부산사업장의 도입사례는 새로운 경영혁신기법을 도입하여 성공을 거둔다는 것이 얼마나 어려우며 목표에 도달하기 위해 최고 경영자의 역할과 조직구성원들의 변화에 대한 수용자세와 달성 의지 그리고 지속적인 경영혁신활동이 새로운 경영기법을 도입하는 데 얼마나 중요한 것인가 시사하는 바 크다. 특히 6시그마 수준을 달성하기 위해서는 수익과 직결되는 개선활동에 초점을 맞추고, 필요한 업무방식과 프로세스를 총체적으로 혁신하여 고객만족경영을 달성하겠다는 확고한 추진목표의 설정과 새로운 경영방식을 고유 경영문화로 정착시키려는 노력이 매우 중요하다는 것을 제시한다.------------------------------------------------------------------------------------------1. 서 론세계 시장의 급변하는 환경 속에서 기업들은 경쟁력을 유지하고 수익성을 향상시키기 위해 첨단 제품개발, 고품질 유지 , 원가절감이라는 목표를 동시에 달성하여야만 한다. 이러한 목표를 달성하기 위해 기업들은 다양한 경영혁신과 품질개선에 역점을 두고 있다. 본 논문에서 소개되는 6시그마품질혁신운동은 1970년대 말부터 모토로라의 Bob GalviE TV용, 평판, Slim 등의 신규수요 창출에 따른 지속적인 성능개선과 기술개발로 경쟁력을 갖춘 결과이다.[표 3] 주요 제품의 생산실적(단위 : 억 원, 천 개)사업부문품목사업장1999년1998년1997년1996년1995년브라운관칼라관수원/부산21,423(21,508)20,651(17,758)17,529(17,800)13,742(19,896)11,006(19,352)기타LCD외부산8,575(41,760)5,188(33,569)6,004(19,281)2,0101,409모니터부산1,723(788)4,644(2,542)4,147(3,005)합 계29,99825,83923,57620,39616,562자료 : 1997년, 1998년, 1999년도 영업보고서[표 4] 브라운관 제품 시장점유율(단위 : 천개, %)구 분1999년1998년1997년1996년1995년수량비율수량비율수량비율수량비율수량비율국내삼성SDILG전자오리온전기21,10818,67510,44142.037.220.819,25316,81012,19239.934.825.317,80015,63511,12839.935.125.020,53916,24211,20542.833.823.419,38415,21010,61042.033.623.5합계50,224100.048,225100.044,563100.047,986100.045,205100.0세계삼성SDI세계수요48,456240,00020.2100.040,600230,00017.7100.035,400215,00016.6100.031,800201,00015.7100.026,930185,00014.6100.0자료 : 1997년, 1998년, 1999년도 영업보고서(3) 주요 제품의 판매 현황과 사업목표'97년과 '98년도는 국가경제가 위기를 맞은 기간으로서 삼성SDI도 주력사업인 브라운관 세계시장의 공급과잉이 지속되면서 판매가 하락으로 이어졌고, 업체간의 생존을 건 경쟁에도 불구하고 전사적인 극한 원가절감운동과 품질경쟁력 확보를 통해 시장경쟁력을 유지하였다. 또한 제품차별화)컬러브라운관사업진출기1976∼1979·제조부문 QC활동·기술개발과 판매주력사업성장기1980∼1984·제조, 자재, 설비부문 TQC활동·기술개발과 판매 주력사세확장기1985∼1989·제조, 자재, 설비부문 TQC·'85년가치공학(VE)도입 전문인력 저변확대 중점·TPI활동과 '89년 TPM, SQM활동해외거점 구축기1990∼1996·'90년 VE본격 추진·'93년 TPM과 SQM본격 실시·'92년 VOC(voice of customer) 시스템 개발·'95년 VOC를 고객불만 해결시스템으로 활욜·'95년 전사적으로 VE확대·'95년 부산사업장 ISO14001인증획득·'96년 수원사업장 ISO14001인증획득·전사업장 ISO9000인증획득·'96년 PI와 ERP시스템 도입 추진·'96년 6시그마운동 도입 추진, 추진기법 전파, 품질 전문가 양성·3S(Strech, Speed, Synergy)실천과 '한사랑 메아리 운동'전개도약 기간1997∼·'97영 6시그마와 SQM 전사업장 확산·'97년 VOC시스템의 전세계 사업장 인트라넷 구축 활용·'97년 SAP/R3시스템의 전체 모듈을 전부문에 가동·'98년 천안사업장 ISO14001인증획득·'99년 4월부터 생산현장과 미디어부문에 41명의 소사장제 도입·'99년 제품개발분야에 EPI(engineering process innovation)활동과 지원PDM(product development management)시스템 구축·'99년 21세기 비전수립과 7 Values 선정·'99년 EPR기반의 e-Business시스템 구축·'99년 6월 6시그마 2기 발대식을 갖고 강도 높은 품질경영 추진·'99년 11월 월단위 연결결산시스템(GCA)개발 성공·2000년 2월 대표이사 직속조직의 제도파괴팀 운영4. 부산사업장의 현황삼성SDI(주)의 전신인 삼성NEC(주)는 현 부산사업장을 모태로 설립되어, 일본NEC사에서 진공관 설비를 인수하여 진공관과 흑백브라운관의 생산을 시작하였다. 부산 사업장은 '74년 7월 진공관 제작에 있어 6시그마 2000운동의 미기본개념도·한사랑 : 개인의 질적인 수준을 높이는 자기 사랑과 남을 칭찬하는 브라운관부문의 활성화된분위기·6시그마 : 전부문 6시그마 품질 달성(5WHY실천)·2000 : 새천년(2000년대)디지털시대의 진정한 리더가 되기 위해 2000년에 경상이익 2000억원, 생산성 2배, 매년 원가절감 2000억원 달성최고경쟁력 사업장 실현제 조(SQM)사 무(Q-Speed)기술/개발(품위.L/T)TPITPM·PI목표수준(2000년)·전부문 품질 5시그마 달성·경상이익 2000억원이상 달성·원가절감 2000억원이상제안, 동아리활동자율·창조적 조직문화/소사장제부산사업장은 총체적 경영혁신 운동의 추진방향을 6시그마 수준 달성에 두고, 전 부문의 6시그마 달성을 통해 '최고 경쟁력 있는 사업장 구현'을 경영혁신의 목표로 삼아, 6시그마 수준을 '97년 7월부터 2000년까지 전 부문에서 달성하겠다는 목표를 정하고 시작하였다. 그러나 그 당시에는 미처 6시그마에 대한 개념을 확실히 이해하지 못하고 또 충분한 연구가 안된 상태에서 목표를 수립하여 시작하였기 때문에 많은 어려움을 겪었다.따라서 전사적으로 2000년까지 6시그마수준을 달성하기에는 많은 무리가 있음을 인정하고 2000년까지 5시그마수준을 달성하고 2001년도에 공장 전체적으로 6시그마수준을 달성하는 것으로 목표를 수정하였다. 다음의 [표 15]는 2000년도 6시그마 운동의 추진방향을 제시한 것이다.부산사업장의 경영혁신 체계도를 보면 조직을 크게 사무, 제조, 기술개발 등 세 부문으로 나누고, 이 세 부문을 중심 축으로 하여 전체 프로세스를 혁신하여 정형화 및 표준화시키는 방향으로 6시그마운동을 추진하기 위해 '한사랑 6시그마 2000운동'을 사업장 고유의 핵심문화로 정립하였다. 그리고 기본개념은 TPI(total productive innovation: 종합생산성 혁신운동)활동을 축으로 하여 TPM활동과 PI활동을 통해 전 부문의 프로세스와 종합생산성을 6시그마 수준으로 향상시키는 것을 경리공단에서 시행하는 전문자격(자격증)② 교육이수 : 교육기관이나 사내 정규교육(수료증, PDSS)③ OJT : 간부 및 관련전문가가 운영하는 부서내 업무향상 교육(OJT일지)[표 22] 부서 평가 항목평가 항목가중치산출 기준전문 인력양성률20점실전/목표(전문인력 양성수/부서원수×100%)업무지식 수준향상률10점(개인평점 10점이상 향상인원수/부서원수)×100%그리고 '98년부터 전임직원의 품질개선활동 참여와 과학적 문제해결 능력을 갖춘 품질개선 전문가 양성을 위해 6시그마 품질수준을 조기 달성코자 품질 자격제도를 시행하고 있다. 품질자격제도는 6시그마 운동의 효과적 수행을 위한 지위와 역할에 따라 챔피온(champion), 마스터 블랙벨트(master black belt), 블랙벨트(black belt), 그린벨트(green belt), 화이트벨트(white belt)등 5개 등급의 품질자격을 두고, 이의 취득유무를 승진승격에 반영하는 제도이다.) 삼성전관 신문, 1998년 3월 16일자 기사.인력양성을 위해 '98년 7월부터 과장 이상 승격 대상자는 화이트벨트 보유를 의무화하였고 '99년 1월부터는 그린벨트를 보유해야만 과장으로 승격할 수 있도록 하였다. 또 간부의 대리 승격시에도 품질자격 보유 유무에 따라 그린벨트 2점. 블랙벨트에게 3점의 가점을 적용하고 있다.그린벨트 자격을 따려면 4일간(제조부문 32시간, 비제조부문 16시간) 교육을 받고 70점이상 시험 성적이 나와야 하며, 배운 것을 바탕으로 프로젝트를 선정하여 보고서를 인증심사에 제출 발표하여 합격해야 하고, 프로젝트를 추진해서 연간 2000만원 이상의 효과를 가져와야 간부사원으로 진급도리 수 있도록 제도로 정해 놓고 있다. 전사원의 화이트벨트 획득을 의무화하고, 현장 근무자에 대해서는 직급별로 품질자격 보유를 의무화해 현장사원은 기본적으로 화이트벨트를 따야 하고, 반장 이상은 그린벨트 자격을 획득해야 자격이 부여된다. 그리고 블랙벨트의 자격을 획득하려면 6개월간 교육을 받게 되며, 자격을 획득하(진단)

경영/경제| 2002.06.21| 27페이지| 1,000원| 조회(899)

6시그마운동, 삼성sdi, 품질개선사례

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[공급자 품질관리] 공급자 품질관리 평가C아쉬워요

Team Project(공급자 품질관리)과 목 명 : 품질경영제 출 자 : 박정규, 손순석, 홍순대,(5조) 정진성, 조은경제출일자 : 02. 4. 22공급사슬의 발전배경1. 공급사슬의 정의: 후방과 전방을 연결시키는 네크워크, 원료에서부터 완제품이 소비자에게 이르기까지 여 러 가지 기능과 활동을 조직적으로 연결시킨 네크워크1) 자재관리가 공급사슬로 통합되어 발전하는 과정① 각 부서가 회사전체목표와는 달리 단절된 기능만을 독립적으로 강조하는 단계② 인접된 부서간에 통합된 기능의 필요성을 인식하는 단계③ 회사 내의 내부적 통합을 요구하는 단계④ 공급기업과 판매기업을 통합하는 공급사슬을 구축하는 단계2) 공급사슬관리의 특성① 공급사슬을 단일실체로 보아야 한다② 공급사슬은 전략적 의사결정에 기반을 두고 있다3) 공급사슬의 형성과 응용이 상대적으로 유리한 경우① 거래가 반복적으로 일어나는 경우에 유용하다② 고도로 전문화된 생산시설을 보유한 경우에도 적합하다③ 불확실성이 높을 때에도 유리하다2. 공급사슬의 발전단계와 전자자료교환* 공급사슬의 발전단계① 기능적 독립단계 : 생산이나 구매마케팅 같은 기능이 상위의 기업전략과는 완전히 단 절된 상태에서 자신의 업무만을 독립적으로 수행하는 단계② 기능적 통합이 나타나는 단계 : 한정된 범위내에서 통합의 필요성을 인식하는 단계③「처음부터 끝까지」의 계획체제의 확립과 실행이 요구되는 단계- 기업 자신의 내적인 통합을 이루는 단계- 효율성을 강조하고 있으며, 고객수요에 반응적인 상태④ 통합공급사슬관리의 단계 : 공급업자와 고객을 표용하기 위해 기업의 외부까지 통합의 범위를 확대해서 달성하는 단계3, 공급기업과의 관계유형* 공급기업의 수① 유일공급기업- 자원의 독점, 기술상의 특허, 생산의 독점적 위치 때문에 공급기업이 유일한 경우② 단일공급기업- 공급이 가능한 기업들 중 가장 유리한 하나의 기업만을 선정- 기술, 신뢰성에서 앞선 기업을 선정해 장기계약관계에 의해 조달을 유리하게 함③ 복수공급기업- 둘 또는 그 이상의 공급기업을 선정가를 기획하는 데서부터 납기를 준수하는지, 불량부품을 납품하는지 않는지 등을 체크하는 것이다.이 공장이 협력업체 건강기록부를 꼬박꼬박 적게 된 것은 지난 1981년 극심한 영업난을 겪고나서부터이다. 당시 코리아제록스의 매출성장율 이익 등은 창립 아래 가장 저조한 상태로 빠져들었다. 생산공정에서도 구멍이 보이기 시작했다. 주문을 해 완제품을 생산하기까지의 리드타임이 무려 150일이나 걸린 것, 쉽게 말해 1년 열두 달 동안 제품을 생산하는 사이클이 단 3차례밖에 안되는 상황에 직면했다. 공장측은 즉각 세자리 수 리드 타임과의 전쟁에 들어갔다. 타깃은 50일이하로 끌어내리기. 이를 위해 온갖 방법이 다 동원됐다. 폐기물 비용절감 등 생산 외적인 영역에까지 이 운동을 전개했다. 그러는 과정에서 뒤늦게 암세포가 발견됐다. 발주관리가 엉망이었던 것. 그때 도입한 것이 바로 MPC다.진료를 위한 기초시스템을 갖춘 만큼 즉각 치료제를 투약하기 시작했다. 첫 처방은 협력업체들에 납품받을 부품의 형태, 용도, 수량 등을 구체적으로 지정해주는 예시발주룰제도. 발주관리작업을 전산화하고 서류업무와 결재라인을 대폭 단축하는 보조처방도 병행했다. 그 결과 생산리듬이 1992년에는 75일로 줄어들었다. 1993년에는 60일로 더욱 짧아졌다. 1994년에는 40일을 기록했고, 최근에는 30일 수준까지 끌어내려졌다.질 좋은 부품이 제때 납품되면서 여러 가지 부수효과도 뒤따랐다. 공장의 생산라인이 갑자기 멈추는 라인스톱시간이 줄어든 게 단적인 예다. 지난해 월평균 25시간에 달했던 라인스톱시간이 부품발주관리시스템이 정착단계에 접어든 1995년에는 놀랍게도 3시간대로 떨어졌다. 강재일 제조관리담당이사는 설비가 고장이 나서 라인이 스톱되는 경우는 그래도 좀 낫다. 부품이 안 들어오거나 불량이어서 작업이 중단되는 경우는 참으로 난감하다. 다양한 노력 끝에 MPC로 이를 극복해 냈다고 전했다. 이같은 임상조치가 약효를 나타내면서 공장도 더 바삐 돌아가기 시작했다.기적의 진료시스템이라고 할 MPC의 객이 원 하는 재화를 더 빠른 시기에, 더 훌륭한 품질로, 더 낮은 가격으로 공급하기 위한 것이 며, 이를 달성하기 위하여 제조공정, 조달활동, 물류네트워크를 연계시키는 것이다.자가제작과 외부조달의 전략적 선택1. 자가제작과 외부조달의 선택* 자재의 자가제작과 외부조달의 전략적 선택과정·수직접 통합은 다각화 전략의 한가지로서 전방통합과 후방통합으로 나눈다.- 전방통합 : 영업이나 판매기업을 신설 또는 합병하는 것- 후방통합 : 부품이나 원자재를 생산하는 후방의 기업을 신설 또는 합병하는 것·수직적 통합을 취하는 이유 : 통제의 강화2. 자가제작을 결정하는 품질상의 이유① 공급자의 품질이 불량하기 때문이다.② 기술적 보호 때문이다.③ 공급자를 신뢰할 수 없기 때문이다.④ 적정수준의 규모를 유지하기 위하여 자가제작을 선호한다.⑤ 개발부품을 일정기간 보유할 필요성이 있기 때문이다.⑥ 공급기업의 노사분규가 조립기업의 생산정책에 영향을 미치는 경우가 많다.3. 외부조달을 결정하는 품질상의 이유① 공급업자의 전문성을 기대할 수 있기 때문이다.② 공급자를 교체할 수 있는 유연성의 문제 때문이다.③ 공급자가 제조상의 특허를 소지하고 있기 때문이다.④ 자재의 소요량이 소량일 경우, 외부조달이 유리하기 때문이다.⑤ 자재소요량이 너무 많은 경우에도 이를 분할하여 외부조달로 해결할 수 있다.⑥ 기업을 새로이 신설하였다면 많은 부품을 외부에서 조달하는 것이 일반적이다.4. 자재조달측면에서 본 수직적 통합의 장·단점* 수직적 통합의 선호이유 : 경영통제가 용이함- 한 기업안에서 전방과 후방에 대한 의사소통이 잘 이루어져 정보의 접근이 용이- 수직적 통합은 규모의 확대를 의미 : 경쟁자 진입을 예방* 수직적 통합이 원가에 미치는 기대- 기업이 수행해야 하는 간접기능을 중복으로 하지 않아도 될 것이다.- 한 시스템에서 수행하므로 효율적으로 이룩- 고객과 원자재 사이의 거리를 좁힘으로서 수요예측이나 물적 흐름의 비용을 줄임* 수직적 통합의 한계와 문제점- 규모의 확대는 통제가 힘들 뿐 아니다.구매부의 목적을 보다 구체적으로 분류하면 다음과 같다.① 조직에 필요한 자재와 부품, 그리고 소모품을 원활하게 공급한다.② 재고투자를 최소한도로 감소한다.③ 구입하는 자재와 부품, 그리고 소모품의 품질에 대해 적정한 수준을 유지한다.④ 유능한 공급업자와 계약한다.⑤ 유능한 공급업자가 없을 때에는 공급업자를 개발한다.⑥ 적정한 비용으로 자재나 부품·소모품을 구입한다.⑦ 구입하는 자재를 가급적이면 표준화한다.⑧ 공급업자와 원만한 관계를 유지한다.⑨ 공급업자를 지속적으로 평가한다.3. 구매부서에서의 의사결정단계1) 필요한 자재의 파악2) 공급업자의 선정3) 협상4) 구매서 작성과 피드백5) 반입자재에 대한 검사6) 공급업자 평가3.1) 필요한 자재의 파악구매부서는 어떤 부서에서 어떤 자재가 필요한지를 파악하여야 한다.또 구매부서는 단지 다른 부서에서 연락받기를 기다리지 말고 가급적이면 스스로 언제 어떤 자재가 얼마만큼 어떤 부서에서 필요한지를 예측할 수 있는 능력을 키워야 한다. 또 각 자재에 대한 물가동향을 분석하여 다른 부서들에게 정보를 주어야 한다. 그래서 필요한 경우에는 미리 자재를 구입하도록 하여야 한다. 구매부서는 또 필요한 자재에 대한 명칭, 특성, 특성, 수량, 필요한 일자, 고유번호, 요구하는 부서, 지불조건, 수송수단을 분명하게 명시하여야 한다.3.2) 공급업자 선정구매업자는 우수한 품질의 자재를 공급하여 생산하는 제품의 품질에 전혀 문제가 없도록 자격 있는 공급업자를 선정하여야 한다.구매업자가 필요한 자재를 취급하는 모든 공급업자들에 관한 자료를 수집하여야 한다. 즉, 최선의 공급업자를 선정하기 위해서는 잠재적인 공급업자들에 대한 모든 정보를 항상 가지고 있어야 한다. 그래서 구매업자는 각 공급업자의 재정상태, 관리능력, 기술능력, 생산능력, 신용도, 노사관계, 이미지 등에 관한 정보를 보유하고 있어야 한다. 그리고 각 공급업자가 제시하는 가격과 조건들을 분석하고, 그 중에서 최선의 공급업자를 선정하여야 한다. 과거에는 단지 가격에 의해 공급 돌려 여러 군데를 본다.② 누가 의사결정의 권한을 갖고 있는지를 파악한다.③ 그들이 망설이는 주제가 그들의 약점이다.④ 주요한 주제에 대해 공급업자가 자료를 갖고 있지 않다면 그들은 문제점을 갖고 있 다.⑤ 상대방의 말을 경청하고, 상대방의 눈을 똑바로 쳐다본다.B. 전략① 주도권을 잡는다.② 상대방의 이름을 파악한다.③ 상대방의 권한을 파악한다.④ 상대방의 현황을 파악한다.⑤ 긍정적으로 이야기한다.⑥ 상대방으로부터 긍정적인 대답을 들을 수 있도록 말을 한다.⑦ 유리할 때에는 사소한 일에 상대방을 칭찬한다.⑧ 쉬운 의제부터 협상한다.⑨ 양자택일을 같은 조건을 제시하지 않는다.⑩ 사소한 것이라도 상대방에게 조건 없이 양보하지 않는다.C. 전술① 우리의 최대양보선을 표출하지 않는다.② 이유 없이 상대방과 논쟁하지 않는다.③ 냉정함을 잃지 않는다.④ 내 권한을 초과하지 않는다.⑤ 상대방과 이겨야 한다는 사실을 기억한다.⑥ 방해하지 않는다.⑦ 절대적으로 용납할 수 없는 제안에 대한 최선의 대답은 침묵이다.⑧ 주제에서 벗어나지 않는다.D. 협상이 결렬되려고 할 때① 다른 의제를 끄집어낸다.② “당신을 이해합니다만 우리의 입장도 이해해 주시기 바랍니다.”③ “해결책을 한 번 제시해 보십시오.”3.4) 구매서 작성과 피드백선정한 공급업자에게 구매주문서를 작성하고 발송한다. 이것은 직접 주문서를 문서로 작성해 보낼 수도 있고, 또는 전자우편을 통하여 보낼 수도 있다. 그러나 형태에 관계없이 구매준문서는 고유번호, 발행일, 공급업자의 상호명과 주소, 납품일자, 수량, 주문하는 자재에 대한 명칭, 가격 그리고 부대조건 등을 반드시 명시하여야 한다.부대조건은 각 계약마다 조금씩 다르지만 일반적으로 다음과 같은 상황하에서의 조건들을 명시한다. 불량품 발생시, 주문해약시, 납품기일을 어겼을 때, 수량이 부족하거나 또는 수량이 주문보다 많을 때 등이다.구매부서는 또 구매가 계약대로 제대로 잘 이루어지고 있는지를 검토하고 필요시에는 재촉한다.3.5) 반입자재에 대한 검사구매부서는 공급가?

경영/경제| 2002.06.21| 24페이지| 1,000원| 조회(453)

SCM, 공급사슬, 공급자품질

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[품질경영, 인적자원관리] 지식경영과 품질경영 평가A+최고예요

Ⅰ.지식경영에 대하여1.지식경영의 배경지식경영이란 개념은 극히 최근에 우리나라에 도입되었고, 선진국에서도 본격적으로 논의된 것은 10년 정도밖에 되지 않는다. 오늘의 우리 경제 위기의 원인도 지식경영의 부재에서 찾는 이가 적지 않다. 그러면 지식경영이란 무엇이고, 오늘날 우리가 추구하고 있는 품질경영과는 어떤 연관성이 있는지 알아본다.미국의 경쟁력 회복21세기를 눈앞에 두고 우리나라의 경제는 지난해에 IMF의 구제 금융을 받아들이고 그들의 관리 체제 하에 놓여 큰 어려움을 겪고 있으며, 수없이 많은 기업이 도산하고 실업자가 200만 명에 달하는 등 국가적 위기에 놓여 있다. 이러한 위기는 근본적으로 기업 경영이 지식경영 차원에서 이뤄지지 못했고, 더 직접적으로는 국가 경영이 지식경영의 기본을 모르고 행해진 탓이라고 지적할 수 있다.지식경영이란 개념은 극히 최근에 우리나라에 도입되었고, 선진국에서도 본격적으로 논의된 것은 10년 정도밖에 되지 않는다. 이 글을 쓰는 데에는 이 글의 끝에 실려있는 이 큰 도움이 되었음을 알린다.지식경영을 논하려면 우선 지식사회로 변천되는 인류사회의 발전 단계를 이해할 필요가 있다. 이 발전 단계가 에 간단히 소개되어 있다. 인류생활방식 패러다임의 변천제1의 물결 제2의 물결 제3의 물결 제4의 물결농업혁명 산업혁명 정보통신혁명 지식혁명농경사회 산업사회 정보사회 지식사회B.C.8000년경 18세기 20세기 중반 20세기 말주요생산요소 토지 자본, 노동 정보 지식미국의 미래학자 앨빈 토플러가 언급한 바와 같이 인류는 제 1, 2, 3의 물결을 지나 정보사회에 들어와 있다. 인간이 떠돌며 유목생활을 하다가 한 곳에 정착하여 농업생활을 시작한 B.C. 8000년경부터 인류사회는 농경사회로 들어서고, 인류문화는 토지를 중심으로 농경문화로 급격히 발전하였다.유럽에서 시작된 중기기관의 발명은 산업혁명의 기폭제가 되었으며, 조용했던 농경사회를 엔진 소리가 요란한 산업사회로 바꾸어버렸다. 산업사회의 주요 생산 요소는 자본과 노동으로 기업을 일으키 시킬 수 없는 암묵적인 지식을 공유, 승화시켜 형식화하고, 이를 통해 새롭게 창조된 형식적인 지식을 다시 암묵적인 지식으로 선 순환시킴으로써 조직적 경쟁력을 확보하는 경영 활동이다" (Nonaka, 1991).4. 지식경영의 구성 요소지식경영은 사람, 문화, 제도와 조직, 시스템으로 구성된다. 이것을 지식경영의 4대 구성 요소라고 한다.1) 사람아무리 기업 내 시스템이 잘 구축되어 있어도 조직 구성원들이 그 시스템의 필요성을 인식하지 못하고 수동적인 조직생활을 영위한다면 오히려 지식경영을 실행하기 위한 노력이 기업에 큰 부담이 될 수 있다. 지식경영의 성공을 위한 가장 큰 역할은 기업 지식의 대부분을 가지고 있는 조직구성원에 있으며 지식경영성공의 가장 핵심적인 열쇠를 쥐고 있다.기업의 조직구성원을 지식노동자로 탈바꿈시키기 위해서는 적절한 교육훈련과 지식공유를 위한 민주적인 기업문화의 마련 등이 선행되어야 하며 인센티브 제공과 인사고과 활용 등을 통해 조직구성원의 지식창출을 위한 노력이 적절히 평가되어야 한다.2) 전략전략은 실질적으로 지식경영을 실천하는 지침이 된다. 즉 현재 기업이 가장필요로 하고 가치 있게 생각하고 있는 것을 실현하기 위한 기업전체 및 주요부문활동을 총체적으로 적응시키기 위한 결정 규범이라 할 수 있다.지식경영을 위한 전략은 조직 내 지식의 공유, 저장, 사용 그리고 창출에 이르는 전 과정을 통해 기업에 구체적인 목표를 제시할 수 있어야 하며 단기적인 성과를 얻는데 치중하기 보다는 장기적이며 중요성이 큰 전략을 세우도록 해야 한다. 또한 모든 조직구성원이 지식 접근을 용이하게 할 수 있도록 배려하는 것이 중요하다.더 구체적으로 해당 기업은 기업이 필요로 하는 핵심역량을 규명하고 현재 기업이 보유하고 있는 지식수준과 지식의 창출방안, 경쟁우위 확보를 지원할 수 있는 노력의 구체적인 모습을 도출해 낼 수 있어야 한다. 또한 이를 지속적으로 평가하고 전개할 수 있는 노력을 게을리 하지 않아야 한다.3) 기술기술은 넓은 의미에서 반드시 지식경영을적 만남을 통한 자연스러운 지식공유 과정을 어떻게 촉진시킬 것인가에 관심을 두며, '지식관리시스템적 접근'은 주로 정보처리 기술, 전산시스템, 경영정보시스템, 시스템 통합 등과 같이 정보기술을 활용하여 가시적인 지식관리시스템을 구축하는 것에 역점을 두고 있다. 이런 두 접근법은 개별적인 것이 아닌 모두를 포괄하는 종합적이며 통합적인 접근을 통해 지식경영 실천과정에 충분히 반영되어야 한다.이전의 많은 경영 기법들이 비교적 짧은 기간에 눈에 띄는 성과를 보이는 프로세스 혁신의 과정이며 방법론이라 한다면, 지식경영은 방법을 제시하기 보다는 기업 경영을 전체적인 모습을 파악하고 통합적 접근을 가능하게 하는 시야를 제공하고 있다는 점에 그 가치를 두어야 할 것이다.1) 지식의 창출지식은 그 특성상 지식창출의 명확한 경로를 밝혀낼 수 없는 한계를 지니고 있다. 그렇기 때문에 단순하고 보편적인 방법을 통해 지식을 창출할 수 있는 가능성을 높이는 것이 지식의 창출 과정에서 가장 중요한 성공 요건이 된다. 그리고 이러한 방법은 지식을 그 목적에 따라 정확히 분류하고 가공하는 것으로부터 시작된다.일반적으로 기업이 가지고 있는 지식은 그 형태에 따라 암묵지와 명시지로 나눌 수 있다. 이러한 분류는 폴라니에 의해 처음 제시되었으며 지식경영을 대중의 주요 관심사로 만든 노나카 이쿠지로 교수에 의해 새롭게 재탄생되었다.노나카 교수는 새로운 지식은 언제나 개인에서 시작되고, 그 개인의 지식이 조직전체에 있어서 귀중한 지식으로 변환되어야 한다고 주장하고, 이러한 암묵지의 공유를 통해 새로운 지식을 창출해가는 과정을 반복해야 한다는 지식창조이론을 제시했다.또한 지식은 그 원천에 따라 조직구성원과 조직으로 나눌 수 있으며 인적자원은 다시 교육, 훈련 그리고 외부영입 등으로 나누어 볼 수 있고, 조직은 조직내부의 정형화된 지식과 벤치마킹을 통하나 외부지식의 도입 등으로 나눌 수 있다.이렇듯 지식의 창출은 지식원천으로부터 재발견된 개인과 기업이 가지고 있는 암묵적 지식 혹은 비체계적 지식을 구체식경영에서 매우 유용하게 사용할 수 있다. 이 활동을 통하여 지식경영의 측면에서 기업경영에 도움이 되는 현장 종업원이나 평사원 개개인의 지식을 끌어낼 수 있으며, 이 지식을 기업이 공유·활용할 수 있다.품질경영에서의 분임조를 보통 품질분임조라고 부르는데, 지식경영에서는 이를 지식분임조, 지식창출 분임조 또는 문제해결 분임조 등으로 부를 수 있을 것이다.분임조 활동 중에서 특히 기술자(engineer)들이나 연구원(researcher)들이 하는 팀 활동(목적에 따라 품질개선팀, IE팀, VE팀, SQC팀, SPC팀, DOE팀, JIT팀 등 다양하게 부른다.)은 지식경영에서도 매우 중요한 역할을 한다. 왜냐하면 이런 활동을 통하여 주위에 있는 정보를 수집·정리하고 가공하여 지식을 창출할 수 있으며, 모든 종업원이 공유할 수 있는 기회를 제공하기 때문이다.3) 제안 활동제안 활동은 개개인의 아이디어를 발굴하여 기업경영에 도움을 주는 품질경영의 중요한 도구 중의 하나이다. 이 활동도 지식경영에서 유용하게 응용될 수 있다. 지식경영에서는 지식의 창조·획득이 가장 중요한 요소이므로, 제안 제도를 장려하여 종업원 개개인이 가지고 있는 지식을 도출시켜 기업에 유용한 지식 창조의 한 단계로 활용할 수 있다.4) 방침 관리품질경영에서의 방침 관리는 주로 품질 방침을 설정하고 이를 실천하기 위한 관리 활동을 말한다. 이 방법은 지식경영에 관한 세부적인 방침을 설정하고 이를 실천하기 위한 관리 활동을 하면 이것이 바로 지식경영에서의 방침 관리가 될 것이다.5) 교육 훈련교육 훈련은 품질경영에서 매우 중요한 항목이고, 지식경영에서는 더욱 중요한 항목이라고 생각된다. 품질경영에서는 교육 훈련을 통하여 분임조, 제안 활동 등이 활성화될 수 있으며, 품질 개선 활동이 가능하다. 지식경영에서는 교육 훈련을 통하여 지식의 창조·획득·공유 등이 가능하며, 충분한 교육 훈련 없이는 지식 프로세스의 흐름이 사실상 어렵다.적정 교육 훈련 시간을 평가할 때, 품질경영에서는 총 근무 시간의 5∼7% 정창고에 들어 있지 않다면, 이것은 기업의 지식경영에 도움이 되지 않는다. 개발된 지식무기가 공동의 지식 창고에 들어 있어 모든 조직원이 공유할 수 있도록 하기 위해서는 '보상'이라는 특별 장치가 필요하다. 지식경영에서는 보상 체계를 지식을 중심으로 재편하여야 하고, 보상은 반드시 물질적인 것이어야 할 필요는 없다. 사람은 정신적인 또는 명예적인 보상으로도 충분히 만족을 느끼는 경우도 많기 때문이다.마지막으로 지식경영의 4번째 요소는, 지식자산을 파악하고, 지식 창고를 만들고, 지식 창고가 항상 새롭게 되도록 하고, 보상제도를 관리하는 지식 창고 관리자를 양성해야 한다는 것이다. 이런 관리자를 보통 최고 지식경영자(CKO, Chief Knowledge Officer)라고 부른다. ;모든 사람의 일은 누구의 일도 아니다'라는 말이 있듯이 지식 창고와 보상제도를 잘 만들어 놓았다고 해서 지식경영이 저절로 되는 것은 아니다. 마치 값비싼 컴퓨터 장비만을 들여놓았다고 해서 기업의 정보화가 이루어지는 것은 아니기 때문이다.미국의 데이븐 포트 교수는 CKO를 '지식기반(knowledge infrastructure)을 설계하고, 지식을 획득·분배·활용하는 과정을 관리하는 사람'이라고 정의하고 있다. 여기서 지식기반이란 기업의 인력 자원, 자료실, 컴퓨터 네트워크, 연구 센터 그리고 학술 기관과의 관계 등으로 구성된다.3. 전담 조직의 운영과 지식품질경영어떠한 기업이든 간에 새로운 경영 방식이 도입되는 단계에서는 조직원들의 저항을 고려하여야 한다. 지식경영을 새로운 경영 패러다임이라고 볼 때에, 조직원들의 저항을 최소화하면서 체계적으로 도입하기 위해서는 지식경영을 추진하는 전담 부서가 필요하다. 이 전담 부서의 장이 CKO이다. 그러면 CKO는 기업조직상 어떤 위치에 있어야 할까?가장 바람직한 모습은 최고 경영자로부터 권한을 부여받아 독립적으로 활동하는 것이다. 그리고 밀접한 관계가 있는 정보기술 담당 책임자(CIO, Chief Information Officer)나 인력관리못함.

경영/경제| 2002.06.21| 25페이지| 1,000원| 조회(888)

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[품질경영론] 벤치마킹 평가B괜찮아요

벤치마킹"벤치마킹은 부끄럽지 않게 훔치는 것이다." --- Roger Milliken"복사하는 것은 위험한 일이나 자신이 하고자 하는 일을 남이 어떻게 하는지(theory) 이해하는 것은 매우 필요한 일이다." --- Edward Deming대기업의 재래시장 벤치마킹코오롱상사는 동대문시장에서 재래시장을 배우고 있다. 처음엔 디자이너들로 부터 시작해서 이젠 생산부서 직원까지 재래시장을 배우고 있다. 배울 것이 있으면 재래시장도 대기업의 훌륭한 벤치마킹 대상인 것이다. 코오롱상사 숙녀복 사업부 직원 70여명은 요즘 2~3주에 한 번씩 새벽시간에 동대문시장에 간다. 숙녀복 매장이 밀집한 제일평화시장 디자이너스클럽과 팀 204를 중심으로 한 옷가게들이 주요 방문지다.기획담당자, 영업담당자, 디자이너 등 4~5명이 한 조가 된 이들은 옷가게에 직접 들어가 색상, 소재, 디자인 등을 꼼꼼하게 살핀다. 또 최신 브랜드를 직접 보고, 일주일이면 최신 유행 제품을 만들어내는 봉제공장을 들르는 일도 빼놓지 않는다. 시장 방문 뒤에는 보고서를 작성한다. 보고서를 바탕으로 책상머리에서 생각했던 디자인과 마케팅전략이 수정된다. 회사측은 이러한 방법을 통해 제품경쟁력과 생산력이 20%이상은 높아졌다고 평가하고 있다.애초 디자이너들만 재래시장을 돌아보게 했던 코오롱상사는 기획, 생산, 물류 등 전부서의 직원으로 재래시장 벤치마킹을 확대하고 있다.숙녀사업부의 한 과장은 ?재래시장은 최신 유행정보와 자체 봉제공장 등 신속한 상품생산시스템을 바탕으로 단기간내에 좋은 제품을 생산하는 장점이 있다.?며 ?대기업이라도 재래시장의 신속한 생산시스템은 배울 필요가 있다.?고 말했다.벤치마킹의 의의벤치마킹이란 무엇인가? 벤치마킹이란 일반적으로 경쟁우위를 쟁취하기 위하여 산업의 최고수준의 기술 혹은 업무방식(프로세스)을 배워서 경영성과를 향상하려는 노력이라고 할 수 있다. 벤치마크(Benchmark)의 사전적 정의는 "고도, 거리등을 측정하기 위하여 지표 위에 움직이지 못하게 고정시킨 돌이나 금속물질로 프로세스를 이해하려는 노력을 기울이는 가운데 이 형태의 벤치마킹을 수행하게 되었다.3세대 벤치마킹 (프로세스 벤치마킹)3세대 벤치마킹은 1세대, 2세대 벤치마킹의 범위인 경쟁사에 국한 하지 않고 이종 산업의 기업으로부터도 최우량 프로세스(best process)를 배울 수 있다는 개념으로 1980년대 초반부터 수행되기 시작하였다. 경쟁사에게는 제공하기 꺼려하는 정보들이 이종 산업의 기업들에게는 비교적 용이하게 전파될 수 있다는 점에 착안한 벤치마킹 기법으로 같은 혹은 비슷한 프로세스를 수행하는 이종 산업의 초우량 기업을 대상으로 수행할 수 있다. 제록스사가 80년대 이종 산업인 엘엘빈(L.L.Bean)사의 물류부문 프로세스를 벤치마킹한 사례가 이 범주에 속한다고 할 수 있다. 이 단계의 벤치마킹을 기능형 벤치마킹(functional benchmarking)이라고도 한다.4세대 벤치마킹 (전략적 벤치마킹)4세대 벤치마킹은 전략적 벤치마킹(strategic benchmarking)이라 한다. 전략적 벤치마킹이란 경쟁사 뿐만 아니라 전략적으로 제휴하고 있는 회사들의 전략을 이해하고 대응하여 대안들을 평가하고, 전략을 수행하고, 성과를 개선하기 위한 시스템적인 프로세스라고 정의 할 수 있다. 전략적 벤치마킹은 단순한 프로세스의 변화 및 개선만을 추구하는 것이 아니라 기업의 비즈니스 전체를 변화시킬 수 있는 보다 기본적인 기업의 방향, 전략에 관한 벤치마킹 활동을 의미한다.벤치마킹의 필요성경쟁과 벤치마킹경쟁우위를 차지하기 위하여 기업은 무엇을 해야 하는가? 초우량 기업이 되기 위해서는 일반적으로 다음의 세가지 관점에서 경쟁우위를 차지해야 한다. 첫째는 경쟁사보다 높은 제품/서비스의 품질(quality beyond competitors)수준을 확보하여야 하며 둘째로는 경쟁사보다 앞선 기술(technology before competitors)을 보유하여야 하며 마지막으로 경쟁사보다 낮은 비용(cost below competitors)으로 제품을 생산하거나 서비스를 제공할과가 나와 있다.벤치마킹 활동에 앞서 팀을 편성하기 전 먼저 고려해야 할 사항이 있다면 첫째 무엇을 벤치마킹할 것인가를 결정하여야 하며 둘째 어떻게 벤치마킹을 할 것인가를 검토하여야 한다.무엇을 벤치마킹할 것인가무엇을 벤치마킹할 것인가 하는 것은 기업의 경영목표, 경영환경, 경쟁력 등을 종합적으로 고려하여 구체적으로 결정되어야 한다. 그러나 앞에서 언급한 바와 같이 벤치마킹의 기본 목적은 경쟁력 향상이며 경쟁력의 관점에서는 제품과 프로세스에 대한 벤치마킹이 필수적이라 할 수 있다. 제품의 관점에서는 제품설계와 관련된 제품특성과 제품의 비용이 주요 벤치마킹 대상이 된다고 할 수 있으며 프로세스의 관점에서는 업무수행방식 및 업무수행절차 등이 주요 벤치마킹 대상이라고 할 수 있다. 벤치마킹 대상의 결정제품특성 벤치마킹벤치마킹의 대상이 제품일 경우는 제품에 대한 비교분석이 경쟁사 제품 위주로 이루어져야 한다. 이 경우 국내외의 경쟁관계에 있는 모든 기업들의 제품이 포함된다고 할 수 있다. 예를 들어 자동차 회사의 경우는 국내외의 경쟁사 자동차들의 기능을 분석하고 각 부품들의 제조 비용, 납품 비용, 품질 수준 등을 조사하여 자사 자동차의 부품설계, 하청업체 관리 등에 활용할 수 있다.제품원가 벤치마킹경쟁사의 제품원가를 벤치마킹 하는 것은 제품 특성 및 기능을 벤치마킹 하는 것에 비해 훨씬 어려운 것이라고 할 수 있다. 왜냐하면 자사제품의 원가가 항목별로 노출될 경우 기업의 가격전략이 상대방 경쟁사에게 노출될 위험이 있으며 경우에 따라서는 정부에 의해 독점적 행위로 제재를 받거나 불공정행위로 판정을 받아 무역에 있어 심각한 위험을 초래할 수 있어 대부분의 기업들이 자사 제품의 항목별 제조원가를 정확히 밝히지 않고 있기 때문이다.따라서 경쟁사의 원가항목 별 비용을 정확히 파악하기 어려운 경우는 산업별 평균을 계산해 볼 수도 있으며 컨설팅 회사로부터의 도움을 받을 수도 있다. 이러한 제품원가 벤치마킹의 또 다른 문제점은 각 기업들의 원가항목들이 서로 상이하여 이들을 분류하질(Quality), 비용(Cost), 시간(Cycle time)의 관점에서 수행할 수 있다.이러한 내부의 프로세스 성과 측정은 외부 프로세스와 비교하기 위해 내부에 대한 정보를 우선 확보하기 위한 것이다. 프로세스 성과 측정을 한 다음에는 프로세스 범위와 절차를 기술하여야 하는 바 이 경우는 프로세스 맵, 프로세스 흐름도 등을 활용할 수 있다.벤치마킹 4단계 절차벤치마킹 프로세스 모델은 데밍에 의해 주창된 프로세스 관리를 위한 4단계 발전 절차 활용하여 구성할 수 있다 벤치마킹 4단계 절차는 데밍의 4단계 모델 안으로 벤치마킹 프로세스가 어떻게 통합되는지를 보여주는 그림이다. 벤치마킹 4단계 절차는 다음과 같이 요약할 수 있다1단계: 벤치마킹 프로젝트 계획 단계2단계: 필요정보 및 데이터 수집 단계3단계: 성과차이(Performance gap) 및 동인(enabler)분석 단계4단계: 프로세스 동인채택으로 인한 개선 단계1단계 : 계획단계벤치마킹 프로세스 모델의 계획 단계에서는 다음의 3가지 사항을 고려하여야 한다. 첫째, 기업은 반드시 자사의 핵심성공요인, 핵심 프로세스, 핵심 역량 등을 파악해야 한다. 둘째, 벤치마킹 되어야 할 중요한 프로세스는 반드시 문서화 되어야 하고 그 프로세스의 특성이 정확히 기술되어져야 한다. 마지막으로, 벤치마킹 파트너 선정을 위해 필요한 요구조건도 반드시 작성되어야 한다.위의 3가지 사항을 고려하여 다음과 같은 업무를 수행한다.자사의 전략적 프로세스, 핵심 프로세스, 핵심 성공 요소를 판단한다.벤치마킹 수행 대상 프로세스를 결정하고 측정단위 등 조작적 정의를 작성한다.벤치마킹 파트너 선정을 위하여 정보를 수집한다.프로세스 오너의 참여를 확보한다.벤치마킹 팀을 편성한다.프로세스 흐름 분석 및 성과 측정단위를 설정한다.2단계 : 자료 수집 단계벤치마킹 프로세스의 자료수집 단계에서는 내부 데이터 수집, 자료 및 문헌조사, 외부 데이터 수집이 포함된다. 내부 데이터 수집단계에서는 자사 프로세스의 절차 및 성과 등을 프로세스 맵 등을도움을 줄 수 있다.타당성(Validity)자사나 경쟁사의 프로세스 측정과 검사결과는 타당한 실적자료나 연구자료에 의한 근거를 갖고 있어야 한다. 이는 벤치마킹 업무수행의 신뢰성을 확보하기 위하여 필수적이다. 따라서 영감이나 의견, 감정보다는 자료위주의 접근법을 이용하여야만 벤치마킹에 대한 신뢰성과 타당성을 확보할 수 있다.벤치마킹의 행동강령벤치마킹은 기업들간의 정보교류 및 인적교류를 전제로 하고 있기 때문에 양사간의 행동을 원활하게 하고 때에 따라서는 규제할 수도 있는 행동강령이 필요하다고 할 수 있다. 벤치마킹의 행동강령은 미국 생산성 품질센터(American Productivity & Quality Center)의 국제벤치마킹협회(International Benchmarking Clearinghouse)와 전략계획원(Strategic Planning Institute)에 의해 합작으로 개발되었다. 다음의 벤치마킹 행동강령은 파트너 간의 윤리적 지침을 제시하여 준다.합법성의 원리(Principle of Legality)벤치마킹은 공정한 상거래를 저해할 수 있는 파트너 기업과의 시장분할, 가격담합, 기업비밀의 획득, 뇌물수수 등의 행위를 다루지 않는다. 비합법적인 벤치마킹 행위가 이루어지고 있다고 의심될 시는 변호사의 협조를 구하는 것이 바람직하다.상호교환의 원리(Principle of Exchange)파트너간의 상호정보교환에 있어 정당한 교환을 위해 벤치마킹 실행 이전에 각자의 기대와 목표 등을 분명히 하여야 한다. 파트너가 밝히고 싶지 않은 정보를 요구해서는 안된다. 또한 상대방이 제공한 수준의 정보만큼은 최소한도 상대방에게 공개할 수 있어야 한다.비밀보호의 원리(Principle of Confidentiality)모든 정보는 상호비밀이 보장된다는 원리하에 벤치마킹 파트너끼리 서로 공유하게 된다. 따라서 벤치마킹 파트너의 동의 없이 어떤 회사에게도 파트너의 정보를 유출하여서는 안된다.사용의 원리(Principle of Use)벤치마킹 연구로부터 얻어진 정

경영/경제| 2002.05.27| 21페이지| 1,000원| 조회(688)

벤치마킹, Benchmarking, 벤치마킹 정의, 벤치마킹의 역사

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