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원가관리프로세서 평가A좋아요

** 원가관리방식의 변화 **1. 원가관리전통적인 원가회계는 대차대조표와 손익계산서를 작성하는데 필요한 정보인 제품원가수치의 제공에 주로 초점을 맞추고 있다. 이러한 외부재무보고를 중시하는 원가회계의 정보는 전략적인 경영의사결정의 목적에는 부합되지 않는다. 그럼에도 불구하고 전통적인 관리회계는 원가회계에 크게 의존하고 있는 형편이다. 1980년대 이후로 학계와 실무계에선 전통적인 관리회계제도인 경영의사결정을 위한 합목적적이고 시기적절한 정보를 제공하는데 실패 했다는 이유로 많은 비판을 받고 있다.의사결정자들이 회계정보를 전적으로 신뢰하지 못하는 이유는 너무나 많다. 경영자들이 조직목표를 달성하기 위하여 그 직능을 수행하는데 회계정보는 유용한가? 만약 그렇지 못한 점이 있다면 그 이유는 무엇인가? 적어도 다음과 같은 측면에서 전통적인 원가 및 관리회계는 문제점을 지니고 있는 듯하다.1 재무보고 중심적인 원가회계에서 산출되는 원가정보는 총체적으로 재고자산의 평가, 매출액의 산정에는 유용하다. 그러나 개별제품에의 원가배부는 인과관계를 무시하고 편의 및 관습에 의해 집행되기 때문에 개별제품에 의해 소비된 자원을 측정하는 데는 부정확하다. 이와 같이 부정확한 개별제품차원에서의 원가정보는 제품믹스결정, 가격경쟁, 수익성측정, 제품라인의 폐쇄 등과 관련된 의사결정을 그르치게 만들 수 있다. 가령 자동화된 환경에서 생산되는 다양한 제품군에 대한 제조간접비의 배부기준으로 과거와 마찬가지로 여전히 직접작업시간을 사용하고 있다고 하자. 직접작업시간이 상대적으로 많이 투입되는 제품군은 제조간접비 자원을 상대적으로 적게 사용하고 있음에도 불구하고 제조간접비부담이 늘어나게 될 것이다.2 전통적인 원가 및 관리회계는 단기적인 이익의 지나친 강조로 말미암아 조직구성원들로 하여금 장기적인 측면에서 조직목표달성에 부합되지 않는 역기능적인 행동을 유발시키는 경우도 있다. 가령 재무보고 목적의 전부원가계산하에서는 생산을 많이 하여 재고를 많이 쌓아 놓으면 놓을수록 고정제조원가의 일부가 부풀어진 원수, 직접작업시간 등- 배부율 = 공통비/배부기준합- 배부액 = 배부율 배부기준값3. 보조부문비의 제조부문에의 배부(1) 배부기준{보조부문비배 부 기 준{동 력 부 비전력소비량, 혹은 기계마력수 또는 마력시간{용 수 부 비용수소비량{수 선 부 비수선작업시간{운 반 부 비운반중량, 운반거리, 운반횟수{검 사 부 비검사수량, 검사인원, 검사시간{재 료 부 비출고재료의 가액, 수량, 중량{노 무 부 비종업원수, 직접작업시간, 임금{시험연구부비직접작업시간, 생산수량{공장사무부비종업원수, 직접작업시간(2) 보조부문비의 배부방법(I)- 단일기준배부법 : 보조부문비를 총괄적으로 (실제)용역소비량에 비례하 여 제조부문에 배부- 복수기준배부법 : 고정비는 용역을 소비하는 능력의 비율을 기준으로 배부하고, 변동비는 용역을 실제로 소비한 비율로 배부(3) 보조부문비의 배부방법(II) 보조부문간의 용역수수1)직접배부법l보조부문 서로간의 용역수수는 무시하고 제조부문에 대해서만 용역을 제 공한 것 같이 계산- 제 1 법(전부배부법) : 모든 보조부문비를 제조부문에 배부- 제 2 법(일부배부법) : 보조경영부문의 부문비만 제조부문에 배부하고, 공장관리부문은 제조부문이 아닌 제품에 직접 배부l1법과 2법은 다른 방법에도 마찬가지 적용2) 계제식배부법l다른 부문에 용역을 가장 많이 제공한 부문부터 차례로 배부l일단 배부를 완료한 해당 보조부문은 다른 보조부문으로부터 받은 용역은 무시l순서- 용역제공수가 제일 많은 보조부문 우선- 용역제공수가 같으면 1차 집계비가 큰 보조부문 우선3)상호배부법l보조부문간의 용역수수를 계산상 모두 인정하는 방법1 간편법으로서의 상호배부법- 1차 : 상호배부- 2차 : 직접배부2 순수한 상호배부법- 해법 : 연속배부법, 시행착오법, 연립방정식법, 행렬법(3) 보조부문비의 예정배부부문비예산과 배부기준 예상치를 이용한 배부계산- 원가계산의 신속, 정상 원가의 계산** 개별원가계산 **1. 개별원가계산의 기초(1) 의의- 종류를 달리하는 제품을 개별적으로 제조하는 한 정도의 자원을 소모하는 즉 원가가 발생되는 활동ㄴ 배치 - 수준의 활동; 한묶음의 제품 즉 한 배치마다 수행되는 활동ㄷ 제품 - 수준의 활동; 특정 제품 라인을 유지하기 위해 수행되는 활동, 여기서 자원의 소모는 결국 제품 라인의 수에 비례하여 증가하게 된다.ㄹ 설비 - 수준 활동; 특정제품이나 제품라인과 무관하게 공장 전체의 일반 생산 능력을유지하기 위해 수행되는 활동이다. 따라서 이러한 활동은 특별한원가유발요인을 파악하기가 어렵다.○ 4단계 -- 활동별 원가의 원가 대상별 배부- 제품이나 서비스와 같은 원가 대상이 활동을 소모하는 정도에 따라 원가 대상에 활동원가를 배부하는 것이다.- ABC에서는 원가대상에 활동의 소모 정도를 정확하게 나타내 주는 수단에 의거하여 활동원가를 배부하게 된다. 이때 활동의 소모를 유발하여 활동의 소모 정도와 인과관계가 있는 지표를 원가 유발 요인이라 할수 있다.1.4 ABC와 전통적 원가시스템에 의한 원가 차이·ABC의 핵심은 정확한 원가유발요인을 파악하는 일이다·정확한 원가유발요인일 경우 제품원가는 ABC에 의해 계산되었을 때 정확하다·전통적 원가시스템에서 제공하는 원가와 ABC시스템에서 제공하는 원가간에는 차 이가 발생하는데, 특히 제품 특성이 복잡하고 소량이 생산되는 제품의 경우 두 시 스템에서 보고되는 원가간의 차이는 더욱 극명해진다.·결론적으로 ABC는 전통적인 원가 계산보다 여러 가지의 원가 유발요인 또는여러 형태의 원가유발요인을 파악하여 사용한다. 활동 원가별로 적절한 원가 유발 요인을 대응시켜 정확하게 원가를 계산함으로써 전략적인 제품배합 의사결정이 가 능해진다.1.5 ABC시스템의 평가1 정확한 원가 정보 제공; ABC에서는 조직도 상의 구분인 부문별로 원가를 집계하지 않고 동질성이 놓은 활동별로 원가를 집계한다. 동질성이 높은 활동별로 원가가 분류되기 때문에 적절한 배부기준을 택할수 있고 이 때문에 제품별 원가정보가 정확해질 수 있다. 따라서 제품가격결정이나 제품 믹스 결정, 생산 라인의 수익성 등의 의사다.실제원가계산은 제품의 원가를 제품생산과정에서 실제로 사용한 직접재료비, 직접노무비 및 제조간접비로 계산하는 방법이다. 실제원가는 생산과정에 실제로 투입된 원가요소의 실제 사용량에 실제가격을 곱하여 계산된다.정상원가계산은 직접재료비와 직접노무비는 실제원가로 하되, 제조간접비는 생산활동 단위에 대하여 사전에 정한 금액에 따라 원가를 계산하는 것이다.표준원가계산(standard costing)은 직접재료비, 직접노무비 및 제조간접비 등의 모든 원가요소를 사전에 정해 놓은 표준가격과 표준투입량을 기준으로 제품의 원가를 계산하는 방법이다. 표준원가계산은 표준원가와 실제원가를 비교하여 그 차이를 분석함으로써 원가관리를 효과적으로 수행할 수 있는 방법이다3) 원가의 계산범위에 따른 분류제품원가계산방법은 제품원가의 계산범위에 따라 전부원가계산과 변동(또는 직접)원가계산으로 나눌 수 있다. 즉, 원가계산에 포함되는 원가항목이 무엇인가에 따라 분류하는 방법이다.전부원가계산(absorption costing, full costing)은 직접재료비, 직접노무비, 변동제조간접비 및 고정제조간접비 등 제품의 생산활동에서 발생하는 모든 제조원가를 제품원가로 계산하는 방법이다.변동(또는 직접)원가계산은 직접재료비, 직접노무비 및 변동제조간접비 등의 변동제조원가만을 제품원가로 하고 고정제조간접비는 발생 즉시 그 기간의 비용으로 처리하는 방법이다. 따라서 제품원가의 계산범위가 달라짐에 따라 재고자산의 평가액과 기간손익이 달라질 수 있다. 전부원가계산은 현재 외부보고 목적을 위하여 일반적으로 인정된 방법이고, 직접원가계산은 단기이익계획과 같은 내부보고목적에 유용한 방법이다.8. 전략적 원가관리전통적 관리회계에 대한 비판가운데 하나는 전통적 관리회계는 전략적 감각을 결여하고 있다는데 있다. 과거 관리회계분야에서는 원가분석에 있어서 전략적 개념을 명시적으로 고려하지 않고 있었다. 최근에 와서 학계에서 전략적 경영에 대한 관심이 고조되자 관리회계분야에서도 전략적인 측면이 강조되기 시작하였다. 소로 측정했다.고객만족도, 기업의 내적성과, 그리고 혁신 및 향상에 대한 측정치들은 세계에 대한 기업의 특성 시각과 주요 성공요인들에 관한 기업의 독특한 관점으로부터 도출된 것이다. 그러나 그러한 시각이 반드시 올바른 것만은 아니다. 훌륭한 측정치들의 집합으로 꾸며진 균형잡힌 성과기록표라할지라도 항상 승리하는 전략을 담아내는 것은 아니다. 균형잡힌 성과기록표는 단지 기업의 전략을 구체적인 측정가능한 목표들로 전환시킬 수 있을 뿐이다. 만약 성과기록표에서 측정된 운영상의 업적향상을 재무적 업적향상으로 탈바꿈시키는데 실패했다면 고위경영자들은 그 기업의 전략이나 실행계획을 재검토해야 할 필요가 있다.기업들은 품질과 반응시간을 향상시킴에 따라 규격에 맞지 않는 제품들을 쌓아 두거나 검수 또는 재작업할 필요가 없어졌을 뿐만 아니라 지연시킨 주문에 대해서는 일정을 다시 짜거나 서두를 필요가 없어지게 한다. 이러한 작업들이 필요없게 되었다는 것은 이들 작업을 수행하는 사람들의 일부가 더 이상 필요하지 않다는 것을 의미한다. 기업들이 종업원을 해고시키기를 꺼리고 있는 것은 이해할 만 하다. 특히 종업원들은 품질을 향상시켰고 사이클타임을 감소시켰던 아이디어를 제공한 장본인일 수 있기 때문이다. 해고한다는 것은 지난날의 개선업적에 대한 대가치고는 형편없는 것이며, 남아있는 작업자들의 사기를 손상시키므로 더 많이 향상시킬 수 있는 여지를 없애 버린다. 그러나 기업들은 소속근로자 및 소유설비가 여유조업능력없이 가동되고 있을 때까지 아니면 규모감축의 아픔을 감수하면서 새롭게 창출되는 여유능력과 관련된 비용들을 제거시킬 때까지 향상이 가져다줄 수 있는 온갖 재무적 이익을 실현시킬 수 없을 것이다.이상적으로 보면 기업들은 품질, 사이클 타임, 예상 리드타임, 인도 그리고 신제춤도입 측면 등에서의 향상이 어떻게 시장점율률의 제고, 영업이익의 향상, 자산회전률의 제고, 또는 영업비용의 감소 등을 이끌어 낼 수 있는지를 규명해야 한다. 운영과 재무사이에 어떻게 그와 같은 명시적인 연계가 이루어.

경영/경제| 2001.05.26| 67페이지| 3,000원| 조회(658)

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