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[경영학] yahoo (야후!) 기업조사 평가B괜찮아요

1.연구 목적가장 우리에게 친숙한 인터넷 싸이트를 떠올려 보라고하면, 아마 이 싸이트가 생각날 것이다. YAHOO.CO.KR 처음의 접근은 야후라는 기업이 어떻게 생겨나게 되었으며, 어떤 과정을 거쳐서 성공 가도를 밝아왔느냐에 관심이 많았었다. 그러나 우린 이것에만 관심을 그칠 것이 아니다. 전체적인 닷컴 기업들의 몰락 속에서 야후는 어떤 과정을 겪었는지 이를 극복할 방법이 없는지 알아보는 것이 더 중요할 것이다. 한 걸음 나아가 제 2의 도약기라고도 할 수 있는 이 시기에 앞으로 인터넷 기업들이 제시해야하고 나가야할 길에 대해서 제시해 볼 것이다.2.'야후!' 는 어떻게 생겨났는가?컴퓨터 시대의 다른 많은 형태가 그러하듯, 야후!도 구상에서 시작하여 취미로 성장하고 그것이 결국 오늘의 야후를 있게 했다. 야후!의 두 개발자, 데이빗 파일로와 제리 양은 스탠포드대학의 전기공학 박사과정에 있었으며 인터넷에 관한 개인적인 관심을 지속시키는 방법으로 1994년 4월에 교과과정별로 홈페이지를 분류한 웹 목록을 만들었다. 순식간에 그들의 웹 목록이 광범위하게 보급되었음을 깨닫게 되었고 점차 그들은 야후!에 더 많은 시간을 투자하게 되었다. 두 사람의 개인적인 필요에 의해 만들어 졌던 이 웹사이트 리스트는 뜻밖으로 스탠포드 대학생들의 폭발적인 인기를 끌게 되었고 곧 이어 대학교 밖으로까지 알려지게 되어 계속적인 수요증가로 스탠포드 대학교의 컴퓨터 망은 심각한 부하가 걸려서 정상작동이 되지 않을 지경에 이르게 되었다. 1995년초 Netscape 사의 제안으로 야후 서버를 몇 달간 Netscape 에서 hosting 을 해줌으로서 스탠포드 대학 네트웍이 정상으로 돌아갔다고 한다.1994년 야후!는 인터넷상에 산재되어 있는 수많은 자료를 이용자 요구에 맞춰 서비스하는 최고의 데이터베이스가 되었다. 그들은 사용자들이 인터넷상에 축적된 자료를 효과적으로 배치, 확인, 편집할 수 있도록 소프트웨어를 개발하였다. 야후!라는 이름은 "Yet Another Hierarchical Of왠지 기분이 좋아지고….친근감이 절로 가는 이름이 아닐 수 없다. 인터넷 회사의 간판은 인터넷 주소이다. 부르기 쉽고 외우기 쉽고 누구나 기분 좋은 이름…이미 야후의 성공은 50% 예약 된 것이라 하겠다. 아직도 우리는 멋있고 폼이 나는 그런 것들을 좋아한다. LA 에서 회계사 사무실을 하는 친구가 있다. 이 친구가 한국에서 이민을 올 사람들을 대상으로 이민수속, 또는 이민 후에 필요한 모든 일들을 종합적으로 consulting 해주는 사업을 추진하고 있었다. 물론 인터넷 홈페이지도 개통하면서 회사이름과 인터넷 주소이름을 PBCG 라고 지었다. 인터넷 주소는 pbcg.com 이 었다. PBCG 의 의미를 물어보니 Professional Business Consulting Group 의 약자라는 것이다. 얼마나 우아하고 격조있는 이름입니까 ? 그런데 문제는 고객 누가 이런 우아한 이름을 기억 해주겠습니까? 한번 들으면 기억되는, 기분 좋은 Brand…사소한 것 같지만 아주 중요한 factor 이다. 특히 인터넷의 세계에서는 그렇다. 그 친구는 회사 이름을 Come to USA 로 인터넷 주소를 cometousa.com 으로 바꾸었고 지금 사업도 잘되고 있다고 한다.두번째 성공 요인은 timing 이다. 시장의 변화에 따른 on time 한 대응, 또는 시장의 흐름을 예견하고 반 발 먼저 시장을 리드해 가는 전략이 바로 그 것이다. 금년 1월 8일 미국 CE Show 에서 Internetworking 분야 최고의 회사인 Cisco 사 사장인 John Chamber 는 key note speech 에서 이렇게 말했다. '인터넷 혁명에서 앞서 가고자 하는 기업이라면 꼭 명심해야 할 교훈이 있다. 바로 timing 이 전부라는 사실이다' 라고 했다. . 세계 최초의 검색엔진으로서 야후는 계속 선두에 서서 발 빠르게 변신을 거듭해 왔다. 야후가 스스로를 표현하는 문구의 변화를 보시면 야후의 변신을 느낄 수 있다. 1995년 초기에는 #1 검색엔진이라고 했다. 1995년 포 3세인 손정의 회장이 이끄는 소프트뱅크사와 야후의 합작으로 설립이 되었다. 야후의 첫번째 해외 법인인 셈이다. 일본 증시사상 최단기간인 법인 설립후 1년반만인 1997년 11월 상장되었다. 총주식수는 6775주로서 그중 15%인 1000주 정도만 상장되었고 주당 액면가는 50,000엔, 상장가는 70만엔으로 책정되었으나 당일 200만엔으로 올라 갔다. 즉 상장당일의 시가총액이 135억엔, 1500억원 정도였다. 1년여가 흐른 지금 시가 총액은 938억엔, 1조원정도로 700% 급등한 결과가 되었다. 현재 하루 traffic 은 1700만page view를 웃돌고 있으며 unique user 수는 270만명, 660사이상의 광고 수주를 기록하는 등 일본 제일의 인터넷 사이트로 자리하고 있다. 1조원의 회사가 종업원은 단 70명, 사옥도 없이 약 150평정도의 좁은 공간에서 버티고 있다. 실평수 60평도 안되는 야후코리아의 사무실이 호화스럽게 보일 정도로 좁고 옹색한 공간이다. 사장은 손정의 회장의 비서실장이었던 이노우에씨가 맡고 있다.6.사업 환경첫째 디지털 경제가 이미 시작되었다는 것이다. 19세기 산업혁명이후 지난 20세기에 절정에 달했던, 제조업과 공업이 중심이었던 산업사회는 이미 끝나고 디지털 혁명은 벌써 시작되어 새로운 21세기를 맞는 1999년 오늘은 이미 디지털 경제에 진입되어 있는 상태란 것이다.둘째, 인터넷의 진화속도는 우리의 상상을 불허할 정도로 빠르다는 것이다. 야후의 주식 총액은 4년도 안되는 사이에 무려 11000배나 올랐다. 제가 알기로는 미국 증시 사상 이런 속도로 올라간 경우는 없었다. Amazon 이나 AOL 같은 인터넷의 선두그룹들의 주식도 마찬가지이다. 야후 주식의 급등은 점점 속도가 더 빨라지고 있다. 앞으로 가속도가 붙어서 더 빨라질 것으로 예상하고 있다. 야후 주식가격의 오르는 속도가 바로 디지털 혁명의 속도를 말해주는 것이라고 저는 생각한다.셋째, 인터넷은 이미 life style 이란 점이다. 아직도 많은 사람들이 인원감축, 아웃소싱 운영, 광고비 절감, 성장과 이익이 나지 않는 서비스 퇴출을 한다고 밝히고 있다. 전체 매출액의 90%가 광고 매출인 점을 감안하면 Yahoo(YHOO)의 미래는 밝지가 않다. 이제 광고주들은 온라인 광고를 하지 않기 때문이다. 따라서 Yahoo는 과거의 닷컴 기업 광고주에서 이제는 전통기업들인 Miller Brewing, Seagram, PepsiCo 등 3,145 개의 광고주에 의존할 수 밖에 없다.②반면 경쟁사인 AOL(AOL) 등은 아직도 지속적으로 성장하고 있다. AOL의 매출구조는 서비스가 90%로 Yahoo와는 정 반대의 사업을 하고 있다. Yahoo의 주가는 AOL의 1/3 수준이다.물론 네트워킹은 곧 무료가 될 것이며, 누구나 접속이 가능한 상태로 바뀔 것이다. 그러나 이러한 전제조건은 반드시 무료이되 고객들이 당연히 지불할 수 있는 프리미엄 서비스를 개발해야 한다. 프리미엄 서비스 없는 ISPs 들은 반드시 이점을 명심해야 할 것이다.포털(Portal) 의 비즈니스 모델도 최근 하강기를 타고 있다. 다양한 디렉토리를 확보하고, 검색 엔진을 구축하여 서비스를 하고 있지만, 광고 이외의 다른 수익모델이 없다는 점 때문이다. 온라인 광고를 주는 스폰서 기업들도 이제 온라인 광고를 외면하는 추세이다. 그만큼 효과가 없다는 얘기이다. 모건 스탠리 딘 위터의(http://www.msdw.com/) 사의 2000년 5월의 ‘e-마케팅 보고서(The e-Marketing Report)’ 25) 에 의하면, 총광고비의 포션(%)을 독자들이 광고를 보는 포션(%)으로 나누면 이를 광고 파우어 비율(Power Ratios) 이라고 하는데, 인터넷은 3.1%/3.3% 로 0.9이고, 전통적인 신문은 6.6, 매거진이 3.0, TV가 0.8로 나타나 아직 온라인 광고의 파워가 낮음을 알 수 있다. 단, 보고서는 현재의 3.1%가 2005년이 되면 14%로 증가하고 파워 비율도 적어도 3.0에 도달할 것으로 예상하고 있지만 어디까지나 추측에 불과하한 광고수입에 의존하던 기존 사업 방식의 한계와 순수한 인터넷 기업의 독주를 예의 주시하던 대기업들이 본격적인 진출을 시도하면서, 새로운 수익사업모델을 제시하지 못하면 도태되거나 합병을 당하는 서바이벌 게임이 진행되고 있다. 광속으로 다가오는 디지털 생존 경쟁에서는 살아남는 극소수의 기업만이 인터넷이 초대하는 파티를 마음껏 누릴 것이다. 이제 인터넷 기업으로 진입하기 위함이 아닌, 생존하기 위한 전략이 필요할 때이다.생존 경쟁 단계에 접어든 인터넷 비즈니스에서 살아남기 위해서는, 전문화된 차별적 수익 모델과 네트워크를 적극 활용할 수 있는 전략적 제휴가 필수적이다.가상공간에서 인터넷 비즈니스를 표방하며, 산업전반의 새로운 체계를 구축하던 인터넷 기업들이 초기 진입단계를 거쳐 이제는 생존의 단계에 접어들고 있다.고객확보를 통한 광고수입에 의존하던 기존 사업 방식의 한계와 순수한 인터넷 기업의 독주를 예의 주시하던 대기업들이 본격적인 진출을 시도하면서, 새로운 수익사업모델을 제시하지 못하면 도태되거나 합병을 당하는 서바이벌 게임이 진행되고 있다. 광속으로 다가오는 디지털 생존 경쟁에서는 살아남는 극소수의 기업만이 인터넷이 초대하는 파티를 마음껏 누릴 것이다. 이제 인터넷 기업으로 진입하기 위함이 아닌, 생존하기 위한 전략이 필요할 때이다.11.인터넷 비즈니스의 전개 유형현재의 인터넷 비즈니스 환경은 향후 어떤 형태로 전개될 것인가? 이에 대한 대답은 명확하지 않다. 그만큼 미래 인터넷 비즈니스의 형태는 다양하고 새롭게 전개되고 있기 때문이다. 그러나 현재 진행되는 인터넷 비즈니스 모델을 통하여 미래에 나타날 새로운 사업 모델을 어느 정도 예측해 보는 것은 가능할지 모른다.인터넷 비즈니스 모델은 기본적으로 거래에 참여하는 당사자의 정의 및 상품, 서비스, 정보의 흐름을 제시하는 아키텍쳐, 그리고 거래 참여자의 편익과 수입원에 대한 정확한 묘사를 포함하고 있다. 또한 그 다양성과 함께 상호 결합을 통해 새로운 모델들을 지속적으로 창출하고 있다.가장 일반적인 방법에 의

경영/경제| 2001.12.06| 18페이지| 1,000원| 조회(765)

yahoo, 기업조사, 인터넷 기업

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'jit를 잡아라' 감상문

우선 이 책을 약 3∼4시간에 걸쳐 한 자리에서 읽어버리고 나서의 느낌은 한 마디로 말해서 재미있다 라는 것이다. 사실 이책을 처음 접했을 때는 엄청난 각오를 하고 있었다. 책 표지는 제목을 보고서는 생각할 것도 없이 엄청 재미없는 책일 것이라고 생각했었기 때문이다. 보나마나 무엇은 어떻고 어떤건 어떠한 것이라고 설명만 엄청하다가 끝날 것이라고 생각했다. 집에 돌아가는 지하철에서 무심코 책을 열었다. 난 이 책을 읽기 전에 이채게 대한 사전 정보가 전혀 없었기 때문에 책의 책장을 넘길 때마다 의아해졌다. 내가 생각했었던 형식의 것이 전혀 아니었기 때문이다. 재미있었다. 그 날 난 결국 내려야할 정거장에서 2곳이나 지난 후에서야 내가 내려야한다는 사실을 알았다. 그 만큼 이 책은 재미있다. 중간 중간에 번역본이어서 느껴야할 말도 안되는 부분이 몇 부분있었지만, 참 잘 쓰여진 책이란걸 알 수 있었다. 책은 재미있었지만 중간중간 연습장을 펴 놓고 그 내용을 써 보아야할 부분이 있었다.(그리고 캠프장에서 행해진 그 게임을 이해하기 위해서 난 30분동안을 끙끙거려야했다.) 그러나 막상 해피엔딩으로 마무리 지어진 책의 끝을 본후 난 의아해졌다. 왜냐하면 책은 너무 흥미롭게 읽었지만, 막상 10장나되는 감상문을 어떻게 써야할지 너무나 막막했기 때문이다. 감상문 내용은 이 책의 줄거리 그리고 알렉스 가 깨닫게 되는 새로운 개념의 생산 시스템에 대하여 내 나름대로 이해한 개념과 관련 자료를 소개하는 것으로 마무리하려고 한다.이 책을 읽기 전부터 내가 가지고 있던 의문이 있었다. 수능을 보자마자 면허증을 딴후 운전을 했기 때문에 이젠 난 어느정도 여유를 가지고 운전을 할 수 있게 되었다. 운전을 하다 보면 모든 운전자들이 그렇겠지만, 정체 구간을 피해 갈 수는 없을 것이다. 이런 곳을 지나가다 보면 대개 지루해지기 때문에 쓸데없는 공상에 빠져들기 시작한다. 그래서 생각해본 것이 이 책에나오는 산오르는 과정 과 비슷한 것을 경험한 것이다. 특별히 병목 지점이 아닌데도 차는 막히기질수 있는 것이다.알렉스의 공장에 처한 어려움은 이러하다. 판매비가 작년 대비하여서 20%하락하고 직접 노무비가 계속늘어가고 생산의 효율성에 있에서도 12%정도 늦고 있다는 것이다. 무엇보다도 3달전의 주문품이 아직 생산되지 못하고 있다는 것이 가장 큰 문제이다. 표면적으로 보았을 때 공장은 별문제가 없어보인다. 생산에 필요한 기술과 기계들 그리고 인력을 확보하고 있다. 그리고 이것들은 운영할 수 있는 컴퓨터 시스템도 가지고 있다. 그러나 이런 상황에서 조나와 운명적인 만남이 이루어지면서 문제점이 무엇인지 서서히 알 수 있게 한다. 먼저 기계의 도입으로 인해 생산성은 36%늘어나게 된다. 그러나 그것은 그 기계가 속한 공정에서의 효율성 증가일뿐 전체적으로는 그러지 못하다. 공장 전체의 출고량도 늘어나지 못했다. 더구나 기계를 들임으로써 인력을 줄이지도 못했는데 이것은 인건비의 상승을 의미한다.그리고 기계를 들임으로서 간접비 역시 어느정도 늘어났음을 알 수 있다. 재고마저 줄지 않았으니, 이런 상황을 종합해서 볼 때 기계를 들여놓으면서 오히려 생산 효율성이나 순익이 늘어나지 않았으며, 비용의 증가마저 가져 왔음을 알 수 있다. 그리고 진정한 목표에 대해서 언급하게 되는데, 우리가 사회시간에 배웠었던 개념이 적용된다. 가장 기본적인 것이다. 기업이 추구하는 것은 무엇인가? 궁극적으로 기업은 이윤 즉 돈 버는 것 을 추구하기 마련이다. 알렉스는 순이익과 투자수익률 그리고 현금유통같은 잦대로 돈을 벌고 있다는 것을 알수 있다고 자명한다. 여기서 목표가 돈을 번다 라는 것을 아는 것은 매울 중요한 것으로 인지 된다. 대부분의 사람들이 이 사실에 근본적으로 동의하고 있지만, 평가잣대에 있어서 그 것이 왜곡되는 것이 사실이다. 나도 많이 헛갈리는 것이었다. 돈을 버는 것과 효율성은 어느정도의 연관성은 있는 것이 사실이지만, 두 가지를 같은 개념의 것이라고 보기 힘들다는 것이다. 돈을 번다 라는 것을 알 수 있도록해주는 평가 방법을 다음과 같이 제시한다. 생산율과 재고 그리 확실히 기계같은 경우 얼마정도의 고정 비용이 작용하기 때문에 많은 시간 그 기계를 돌리는 것이 높은 효율성을 가지고 오는 것이 사실이다. 그러나 결코 간과할 수 없는 사실이있다. 높은 요율성이 돈을 벌어다 주는 것을 의미하지 않는다. 즉 생산과정에 있어서 위의 세가지 정의는 다음과 같이 정리할 수 있다. 먼저 생산율은 들어오는 돈이고 재고는 현재 시스템 안에 머물러있는 돈이다. 그리고 영업비용은 생산율이 실현되도록 하기 위해 쓰는 돈이다. 결국 들어오는 돈, 내재하는 돈,나가는 돈으로 나눌 수 있다. 그리고 공장안에 모든 것들을 모두 세가지 잣대로 나누어 볼 수 있다. 기계들을 예로 들면 기계의 감가상각은 영업비용이다. 즉 나가는 돈이다. 그리고 그 기계에 남아 있는 얼마만큼의 투자라도 즉 그 기계가 팔릴 가치를 가지고 있다면 재고가 되는 것이다. 공장 전체가 이에 해당한다. 공장 건물 자체와 이를 돌아가게 하는 전기세나 관리비 같은 비용들은 영업비용에 해당하지만, 공장 건물 자체도 어느 정도의 가치를 가지고 있으니 재고에 해당한다. 이외에 눈에 보이지 않는 것들에 관한 것도 이와같은 정의로 나눌 수 있다. 만약 우리에게 새 생산 과정을 가르쳐주거나 재고를 생산률로 바꾸어주는 뭔가에 대한 지식이라면 그것은 영업비용이다. 그러나 그 지식자체를 판매할 목적이라면 예를 들면 특허나 라에센스같은 것이라면 그것은 재고가 되는 것이다. 대부분의 제조 회사라면 전자의 것으로 지식이 정의되는 식이 많다. 이런 잣대를 세우는 것은 매우 중요하다. 왜냐하면 우린 생산성에 있어서 생산적인 것과 반생산적인 것을 바로 아는 것이 돈을 벌기 위한 첫 걸음이기 때문이다. 생산률을 늘이고 재고룰 줄이고 영업비용을 줄이는 것이 돈을 버는 것이다. 물론 이에 반하는 것이 반생산적인 것이다. 결국 목표는 자명하게 들어난다. 생산율을증가시킴과 동시에 영업비용과 재고를 같이 감소시키는 것이다. 이것을 이루기 위해서는 균형잡힌 용량이 필요하다. 모든 공장에서 발견할 수 있는 두 가지 현상은 이러하로 돌아오면, 가장 늦은 병사가 대열의 도중에 있어 그 위치를 바꾸지 않으면, 그 병사와 선두 병사 사이를 로프로 연결하면 된다. 그래도 그 로프는 부대의 최소 간격분의 거리보다 길어 여유를 갖게 된다. 그 이유는 가장 늦은 병사 직전의 병사가 결려 넘어질 때에 가장 늦은 병사도 멈추지 않으면 안되는데 그 때, 잃어버린 행진 거리는 영구히 만회하지 못한다. 그러나 그 이외의 병사가 멈추어도 대열의 보행 속도는 가장 늦은 병사의 속도로 바로 만회한다. 이것에 의해 대열은 가장 늦은 병사와 그 앞 병사 사이만은 거리가 있지만, 그것 이외는 좁혀진 대열로 된다.이것은 생산라인에서 선두 공정에의 자재 투입을 Bottleneck 공정의 생산속도에 맞추는 것과, 제약 조건의 앞만은 제약 조건의 활동을 보호하는 버퍼를 설치하는 것에 상당한다. 여기서 드럼, 버퍼, 로프는 다음을 가리키고 있다. 드럼은 가장 늦은 병사가 대열 전체의 보조를 결정한다고 하는 것이다. 옛날의 행군에서 드럼을 두드려 보조를 맞추는 것에 대응하다는 것이다. 로프는 선두병사와 가장 늦은 병사의 사이에 연결된 로프, 버퍼란 가장 늦은 병사의 진행이 앞 병사에 돌발상황에 방해받지 않도록 로프에 갖게 한 여유(길이)이다.{위의 그림은 이러한 개념을 생산라인에 응용한 것이다. 드럼이 병목에 해당하는 것이다.이제 문제를 해결하는 과정을 알아 보자.{STEP 1의 '제약조건을 발견한다'는 매우 중요하다. 이것은 제약조건이 현금창출률의 결정 요인으로, 기업의 이익을 방해하는 물리적 제약을 찾아내는 단계이다. 이 책에서의 허비 즉 병목을 찾는 것이다. 특히 제조현장에서는 재공재고가 많이 쌓인 곳의 앞과 뒤, 또는 집중과 분산이 이루어지는 곳이 될 것이다. 구체적인 수치도 중요하지만 책의 경우와 같이 재고가 많이 쌓여진 곳 그리고 현장 요원의 경험을 통해서 손쉽게 찾을 수 있다.STEP 2의 '제약조건을 철저하게 활용한다'는 Constraint에 숨어있는 생산능력을 끌어내는 것으로 실현된다. 책에서와 같이 자재들을 으로 변하게 되면서 생산율이 높아짐은 물론이고 재고도 줄게 되었다.즉 돈을 벌게 되었다. 하지만 문제가 발생하게 되는데 또 다른 병목이 생겨나게 된 것이다. 간단히 설명하면 다음과 같다. 병목의 생산율과 비병목의 생산율, 두가지를 단순비교해 보면 당현히 비병목의 생산율이 높게 나타나게 된다. 즉 병목이 단위 시간당 재료를 500처리한다면 비병목은 700정도 처리할 수 있다고 한다. 같은 시간으로 다시 환원하다면 비명목이 병목보다 먼저 같은 수량의 재료를 처리하고 대기하게 된다. 즉 초과 용량을 가지게 된다. 그리고 이 때 문제가 발생하는데, 이 초과 용량 때문에 새 병목이 생기게 되는 것이다. 그 이유는 비병목이 병목에 의해서 결정지어지기 때문이다. 즉 비명목을 병목보다 더 일하게 한다고 생산성이 늘어나는 것이 아니기 때문이다. 그것은 생산성을 저하시킨다. 즉 초과 용량 즉 초과 재고를 만드는 것이다.STEP 4의 '제약조건의 능력을 향상시킨다'고 하는 것은 제약조건의 능력을 강화한다고 하는 것이다. 지금까지 우리는 제약조건을 발견하면 즉시 능력을 향상시키려고 노력하여 왔다. 그러나 골드렛 박사는 4스텝에서 실시를 하고 있다. 이것이 대단히 중요한 컨셉이다. 이 스텝은 우선 현금창출률 향상에 공헌하는 제약조건을 철저히 활용하여 더 이상 돈을 들이지 않고 능력을 끌어내지 못하게 될 때, 최소의 돈을 들여서라도 능력을 올리려고 하는 것이다. 능력을 늘린다는 것은 병목의 짐을 덜어준다는 내용과 흡사하다. 허비 의 짐을 나누어 가지는 것이다. 필요하다면 병목을 늘리는 것이 중요하며 이것이 이루어지지 않는다면 외부업체에 요청하는 것이 바람직하다. 언듯보면 이것은 영업비용을 늘이는 행위로 받아들여 질수 있다. 그러나 병목이 전체의 생산율을 좌우한다는 것을 인지 한다면 결코 그러하지만은 않다.STEP 5의 '타성에 주의하면서 제 1 STEP으로 돌아간다'는 단순히 이 STEP을 한없이 반복하는 것이 아니고, 제약조건이 변화하는가 어떤가에 주의하면서 반복한다는 것이다. 제약.

독후감/창작| 2001.06.16| 11페이지| 무료| 조회(1,020)

TOC, 엘리 골드렛, 경영 기법

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