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마케팅의 이해

[마케팅의 이해]1. 마케팅의 의미와 마케팅 컨셉마케팅이란 한 마디로 기업에서 생산한 제품이나 서비스를 어떻게 잘 팔 수 있을 지에 대한 활동입니다. 과거에는 판매활동이라고 불렀던 활동이 마케팅이란 이름을 달게 된 이유는 단순한 판매 이상의 활동이 이루어지기 때문입니다. 우선 고객의 수요를 파악하여, 고객이 만족할 만한 제품을 생산하고, 적절한 가격에, 고객에게 편리한 유통채널을 선정하여, 고객에게 맞는 방식의 광고와 홍보를 하는 등, 고객과의 접촉 지점에서 항상 고객만족을 추구하는 일련의 활동이 마케팅인 것입니다.마케팅의 성공여부에 따라 기업의 매출액이 결정되고, 이익도 결정됩니다. 즉 마케팅은 기업의 생존과 가장 직결되는 경영활동으로 가장 중요한 관심 대상이 됩니다. 여기서 기업은 마케팅 컨셉을 유지하는 것이 중요합니다. 기업의 마케팅 컨셉을 구성하는 요소는 크게 세 가지입니다.첫째, ‘고객가치’입니다. 고객이 지불한 비용보다 제품이나 서비스의 혜택이 많을수록 고객가치는 높은 것입니다. 따라서 기업은 원가절감의 노력으로 제품의 가격은 낮추고 품질은 높이는 활동을 지속적으로 수행해야 합니다. 그러나 단순히 가격만으로 고객가치를 높일 수 있는 것은 아닙니다. 배송기간 및 방식, A/S 기사의 전문성이나 친절도 등 수없이 많은 요소들이 고객에게 제공되는 서비스에 해당하며, 이러한 모든 과정에 있어서 고객의 입장에서 지속적인 개선 노력이 필요합니다.둘째, ‘고객만족’입니다. 고객이 제품이나 서비스에 대해 기대하는 수준에 비해 실제 제품이나서비스의 모습이 일치하면 고객은 만족합니다. 여기서 고객의 기대를 넘어서는 제품이나 서비스가 제공된다면 고객은 만족을 넘어 감동을 하기도 합니다. 고객만족이 고객가치와 다른 점이 바로 여기에 있습니다. 무조건 싸고 좋은 제품을 만들어 판매하는 것도 고객만족을 이끌어낼 수도 있지만, 고객만족에 있어서 중요한 점은 고객의 기대수준을 제대로 파악하는 것이 중요합니다.셋째, ‘고객관계구축’입니다. 기업에게 고객과의 관계구축은 마케팅에서 한 활동이 되었습니다. 기존 고객을 유지하는 비용은 신규 고객을 불러오는 비용의 25%에 불과하다고 합니다. 또한 기존 고객에 대한 관계 관리의 노력에 만족한 고객은 충성고객으로 전환되기도 하는데, 이럴 경우 고객이 주변 사람들에게 기업을 대신해 마케터의 역할을 해주기도 합니다.이와 같이 기업의 마케팅 컨셉은 고객의 욕구를 중심으로 이루어지는 하나의 가치관이라고 볼 수 있습니다. 따라서 고객의 욕구 수준이 고도화될수록 기업의 마케팅 활동도 다양한 형태로 나타날 수밖에 없습니다. 인터넷 마케팅, 실버 마케팅, 캐릭터 마케팅, 레저 마케팅, 공생적 마케팅, 에어리어 마케팅, 감성 마케팅, 음악 마케팅, 향기 마케팅, 다이렉트 마케팅, 미학마케팅, 칼라 마케팅, 심리 마케팅, 내부 마케팅 등등 수많은 마케팅이 나오는 이유가 바로 여기에 있습니다.2. 마케팅 전략 수립 프로세스의 이해마케팅에도 전략이 필요합니다. 고객의 욕구수준은 나날이 높아지고, 시장의 경쟁자는 갈수록 늘어나고, 그 경계도 점점 허물어지고 있어 소위 무한경쟁의 시대라 불리고 있는 시대를 살고 있기 때문입니다.마케팅전략을 수립하는 프로세스는 다음과 같습니다.1) 시장환경 분석 및 기회 발견먼저 시장환경을 분석합니다. 흔히 3C분석이라고 부르는 툴을 활용하는데, 3C란 시장(고객)의 Customer, 경쟁사의 Competitor, 자사의 Company를 일컫는 말입니다. 여기에 유통채널(Channel)을 추가하여 4C분석이라고 하기도 합니다.시장의 규모, 성숙도, 고객의 니즈 및 시장 구조의 변화 등을 살피고, 경쟁사의 강점 및 약점, 자사의 성장률, 기술력, 경영자원 등을 종합적으로 분석합니다. 이러한 분석결과를 바탕으로 흔히 SWOT분석을 통해 자사의 강점과 약점, 외부환경의 기회요인과 위협요인을 적절하게 통합한 전략적 방향을 정하게 됩니다.2) STP 프로세스STP란 시장을 세분화(Segmentation)하고, 목표시장(Targeting)을 명확히 하며, 그 시장에서 우리 회사와 각 제품이 고객속 어디에 위치(Positioning)하게 할 것인가를 결정하는 마케팅 전략 수립의 기본 프로세스입니다.첫째, 시장 세분화는 시장을 다양한 기준으로 나누는 것을 의미합니다. 예를 들어 성별, 연령, 직업, 소득, 지역, 기후, 라이프 스타일 등으로 고객을 분류한 후 각각의 그룹별 행동, 활동 범위, 선호하는 매체 등의 특성을 파악하는 것입니다.둘째, 목표시장 선정은 세분화한 시장을 크게 시장성, 수익성 등의 변수에 의해 전반적인 매력도를 분석하고, 자사의 경영자원과 관련하여 적합성 및 가능성 등을 평가하여 목표로 하는 시장을 명확히 하는 것입니다. 이때 목표시장은 단일일 수도 있지만, 다수의 표적시장을 선정하기도 합니다.셋째, 포지셔닝이란 기업이 선정한 목표시장에 대해 상품, 서비스, 가격, 종업원, 채널, 이미지 등의 차별적 요소를 조합하여 고객에게 제공하는 가치를 선정하고, 이를 커뮤니케이션을 통해 고객의 심상에 깊이 새기는 활동을 의미합니다.가령 커피숍을 운영한다고 가정해봅시다. 모든 고객을 만족시키겠다는 마케팅 전략은 모두를 불만족하게 만들 수도 있다는 사실을 명심해야 합니다. 따라서 먼저 고객을 연령, 직업, 라이프스타일 등으로 구분하여 시장을 세분화합니다.이들 중에서 커피숍을 가장 많이 이용할 것이라고 판단되는 연령으로는 20대~30대, 직업으로는 대학생 및 직장인, 라이프스타일은 활동적인 그룹으로 목표시장을 정합니다. 그리고 그들에게 최고의 품질과 이국적인 매장 분위기를 통해 커피를 즐김과 동시에 독특한 체험을 할 수 있는 문화공간으로서 자리잡기 위한 인테리어와 서비스 체계를 갖추는 것이 포지셔닝입니다.3) 4P Mix마지막으로 4P가 있는데, 제품(Product), 가격(Price), 유통(Place), 프로모션(Promotion)을 말하며, 이를 마케팅 4P Mix라고 부릅니다. 여기서 MIx라는 말을 굳이 사용하는 이유는 네 가지 전략이 서로 유기적으로 연결되고 조합이 잘 이루어져야 함을 의미합니다.첫째, 제품관리는 제품의 유형에 따라 달라집저 제품의 용도에 따라 소비재와 산업재로 구분합니다. 가령 가정에서 밀가루를 구매하는 것과 제과회사에서 밀가루를 구매하는 것은 완전히 다른 구매 패턴을 보이게 됩니다. 또한 되풀이해서 사용이 가능한 내구재인지, 비내구재인지에 따라서도 달라집니다.특히 고객의 구매 타입에 따라 편의품, 선매품, 전문품으로 구분할 수 있습니다. 편의품은 담배나 음료와 같이 소량으로 자주 구입하며, 구입할 때 여러 가게를 돌며 비교하지 않고 구매 결정을 내리는 상품을 말하는데, 이런 상품의 경우에는 가능하면 많은 점포에 물건을 납품하는 것이 중요합니다. 선매품이란 고객이 가격, 품질, 디자인 등 여러 면에서 여러 브랜드를 비교한 후에 구매결정을 내리는 상품으로 의류나 가전 제품이 여기에 속합니다. 이러한 선매품은 제품의 차별화된 장점을 어필하는 것이 중요하기에 광보보다 인적판매가 중시되기도 합니다. 마지막으로 전문품은 제품의 독특한 특성이나 장점으로 고객이 그 제품만을 사려고 노력하는 제품으로, 스마트폰, 자동차, 카메라 등이 여기에 속합니다. 이러한 전문품의 경우에는 점포의 수를 늘리기보다는 제품의 독특한 이미지를 높이기 위한 전략이 필요합니다.제품전략에 있어 또 하나의 고려사항 중 하나는 제품의 수명주기(Product Life Cycle)입니다. 흔히 PLC라고 부르기도 하는데, 제품에도 도입기, 성장기, 성숙기, 쇠퇴기가 있으며, 그에 따라 마케팅 전략이 달라집니다. 각각의 주기에 따라 고객의 반응, 매출, 경쟁 상황 등이 다르기 때문입니다. 도입기에는 신제품을 소비자에게 알리는 활동에 집중해야 합니다. 성장기에는 매출과 이익이 증가하지만 경쟁도 심화됩니다. 따라서 이 시기에는 새로운 신제품 준비를 시작해야 하는 시기이기도 합니다. 성숙기에는 매출이 일정 수준을 유지하게 되는데, 경쟁이 치열한 만큼 프로모션을 강화해야 합니다. 쇠퇴기에는 매출이 줄어들기에 광고와 판촉비를 줄이고 원가관리를 강화하는 것이 필요합니다.둘째, 가격관리입니다. 제품의 가격을 결정하는 방법은 크게 세 가니다. 먼저 원가를 기준으로 일정 비율의 이익을 고려하여 가격을 책정하는 것이 가장 일반적입니다. 다음으로는 경쟁상황을 고려한 가격 결정이 있습니다. 경쟁상황을 판단하여 가격을 낮추거나, 오히려 높은 가격을 유지하여 고급시장에 포지셔닝하기도 합니다. 마지막으로 회사나 브랜드의 가치에 대한 고객의 심리적 평가에 기반하여 가격을 결정하기도 합니다. 대표적으로 명품 핸드백이나 화장품 등이 실제 제조 원가보다 훨씬 높은 가격에 판매되는 이유가 여기에 있습니다.셋째, 유통채널의 관리입니다. 기업이 제품을 생산하면 도매상이나 소매상을 거쳐 소비자에게 전달되는 과정을 거치게 마련입니다. 어떤 유통채널을 활용하는 지에 따라 비용이나 속도, 경쟁 상황이 달라지기 때문에 중요한 요소 중 하나입니다. 최근에는 전자상거래, 홈쇼핑 등의 통신 판매업체의 비중이 갈수록 커져 가고 있는 상황입니다. 중요한 점은 제품마다 목표로 하는 고객의 특성을 고려하여 접근성, 편의성을 판단하여 유통채널을 적절하게 선택하는 것입니다.넷째, 프로모션입니다. 프로모션은 판매를 촉진하는 활동으로 광고와 홍보활동으로 정의하기도 합니다. 아무리 좋은 제품을 적절한 가격에 유통경로를 통해 판매를 한다고 해도 소비자에게 적절하게 알리고, 판매를 촉진하는 활동이 이루어지지 않으면 최종적으로 판매가 이루어지기 어렵습니다. 최근에는 TV나 라디오, 신문, 잡지 등의 전통적인 매체뿐만 아니라 인터넷이나 SNS를 활용한 광고와 홍보, 이벤트 등이 활발하게 이루어지고 있습니다.최근에는 기업은 물론이고 비영리조직 등 거의 모든 조직에서 마케팅이 필수이며, 가장 중요한 활동으로 여기는 시대가 되었습니다. 마케팅 활동의 결과가 조직의 생존에 가장 직접적인 영향을 미치기 때문입니다. 그런데 산업이나 업종에 관계없이 마케팅 전략을 수립하는 프로세스는 거의 유사합니다. 따라서 전체적인 마케팅 전략 수립 프로세스와 각 단계별 중점 활동 등에 대해 이해하고 있으면, 어떤 조직에서 일을 하건 도움이 될 수 있습니다.PAGE * 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경영/경제| 2025.01.15| 4페이지| 2,500원| 조회(108)

마케팅, 4P, STP, 마케팅 전략, MBA, 마케팅 정의, 마케팅 프로세스, 3C..

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경영혁신의 의미와 추진단계

[경영혁신의 의미와 추진 단계]1. 경영혁신의 필요성과 의미혹시 NOKIA라는 회사를 아시나요? 2011년까지만 해도 전세계 휴대폰 시장점유율 1위를 차지했었던 글로벌 회사입니다. 그러나 스마트폰 시장에 애플과 삼성이 새로운 강자로 들어서면서부터 점점 그 지위를 잃어가다가 결국 스마트폰 사업 부문을 2013년 마이크로소프트에 매각하게 되었습니다. 이처럼 한 때 전세계에서 넘버원이었던 회사라고 하더라도 시장의 변화에 적절하게 대응하지 못하면 살아남기가 어려운 시대입니다.우리나라의 경우에는 1998년 외환위기를 겪으면서 ‘경영혁신’의 중요성이 대두되기 시작했습니다. 당시 많은 기업들이 문을 닫았고, 살아남은 기업들은 대규모 직원 해고를 중심으로 한 처절한 기업구조조정에 들어갔습니다. 그 당시 외환위기는 국가부도라는 상상하지 못했던 상황을 견디며, 구조조정을 경험했던 세대에게는 일종의 트라우마로 남아있는 매우 큰 사건이었을 뿐만 아니라, 그 때 이후로 지금까지도 그 후유증으로 고통받고 있는 사람들이 상당히 많다고 합니다. 그래서일까요? 우리는 ‘경영혁신’이란 말을 들으면 ‘해고’라는 단어와 연결시키며, 일단 거부감부터 드는 것이 사실입니다.그러나 경영혁신을 부정적으로만 봐서는 곤란합니다. 경영혁신을 하는 이유는 위기상황에서 사후처리를 위해 필요한 것이 아니라, 위기상황 자체를 미리 예방하기 위해 필요한 활동이기 때문입니다. 실제로 98년 외환위기 이후 10년 뒤인 2008년에는 미국에서 시작된 글로벌 금융위기 사태가 벌어져 또다시 수많은 기업들이 심각한 위기를 겪기도 했습니다. 이후 경제가 다시 좋아졌다고 보기는 어렵지만 10년 전에 비해서는 빠르게 경제회복이 이루어졌습니다. 이는 그간 기업들이 지속적으로 기업체질 개선 등의 경영혁신에 대한 노력을 해왔기 때문일 것입니다. 결국 요즘 시대의 경영혁신이란 선택이라기 보다는 필수에 가까운 활동입니다. 경영환경이 급변함에 따라 경영도 그에 맞게 변화를 주어야만 합니다.그렇다면 경영혁신이란 무엇을 하는 것일까요? 기업이 목표 달성을 위해 지금까지 해왔던 사업을 새로운 방식으로 진행하는 것입니다. 때로는 새로운 비전과 경영이념을 만들고, 새로운 제품이나 서비스를 창조하고, 그에 따라 조직을 새로 설계하고, 새로운 기술을 도입하고, 새로운 조직문화를 구축하는 등 모든 변화의 과정이 여기에 해당합니다. 그런데 무조건 모든 것을 변화시키고자 하는 것은 어리석은 일입니다. 기존의 것 중 좋은 것은 좀 더 강화하고, 버려야 할 것은 과감히 버리고, 새로 시작해야 할 일은 철저한 준비 하에 진행해야 합니다. 즉 단계에 따라 체계적으로 관리해야 합니다.2. 경영혁신의 추진 단계그렇다면 이제 경영혁신의 추진 단계를 살펴보겠습니다. 먼저 사전 준비 단계입니다.1) 사전 준비첫째, 현상을 파악하고 아이디어를 발굴합니다.현상 파악: 문제가 어디에 있으며, 변화의 필요성 정도를 파악(설문, 인터뷰, 자료 분석)종합적 접근: 기업의 전반적인 요소들간의 상관관계를 고려한 혁신의 방향 설정구성원 태도: 구성원이 혁신에 대한 의지, 자신감 확인벤치마킹: 유사한 조직의 혁신 성공 및 실패 사례 연구를 통한 시사점 도출전문가 의견: 전문 컨설턴트의 조언을 구함둘째. 혁신에 대한 분위기를 조성하고 실천 계획을 수립합니다.변화에 필요한 자원의 점검 및 구성원 마인드 고취혁신 아이디어에 대한 타당성 검토혁신의 목표 및 전략 수립, 세부실행계획 수립혁신에 대한 적극적인 대내 홍보 및 구성원 의겸 수렴2) 실행 단계경영혁신은 결국 조직을 원하는 방향으로 변화시키는 과정입니다. 1940년대 미국의 심리학자 커트 레빈은 조직의 변화 관리를 Unfreezing - Moving - Refreezing의 3단계 프로세스로 정립하였습니다. 레빈은 기존 안정적인 상태를 유지하던 조직은 다양한 요인에 의해 해빙 단계로 넘어가고, 실제적인 움직임을 통해 변화가 일어나고 나면, 다시 안정화 상태로 돌아가는 재동결 단계로 넘어가는 것입니다.첫 번째 해빙단계에서는 구성원들이 변화욕구를 의식하는 과정입니다. 변화에 무관심했던 구성원들 또한 변화에 대한 욕구를 불러일으켜 변화에 적극적으로 협조할 수 있도록 하는 단계입니다. 이 과정에서 발생하는 구성원들의 저항을 줄이기 위한 다양한 인센티브 등의 전략이 중요합니다.두 번째 변화 단계에서는 새로운 업무 프로세스나 제도의 도입 등 새로운 상태로의 변화가 이루어지는 단계입니다. 이 때 변화는 빠르게 정착되는 부분이 있는 반면, 시간이 걸리는 부분도 있다는 사실을 명심해야 합니다. 특히 구성원들의 태도나 행동의 변화는 주의해야 하며, 이를 위해 교육 훈련도 필요합니다. 따라서 이 단계에서는 조직 내부에서 원활한 소통이 이루어질 수 있는 시스템을 갖추는 것도 중요합니다.세 번째 재동결 단계에서는 새로운 변화가 조직 구성원들에게 내면화되고 안정화되는 단계입니다. 변화된 제도나 업무 방식이 좋은 성과로 이어진다면 자연스럽게 안정화 단계를 거치겠지만, 처음부터 성과를 내기는 어려울 수 있습니다. 따라서 변화의 방향에 대한 확신이 있다면, 장기적인 관점에서 관리하는 노력이 필요합니다.경영혁신에 있어서 보다 구체적인 변화의 프로세스를 제시한 사람으로 하버드대학교의 존 코터 교수가 있습니다. 그는 100여개의 성공 및 실패한 기업을 분석한 결과 기업의 혁신을 위한 변화를 이끌어가는 데 있어서 다음의 8가지 프로세스를 제시하였는데, 이 또한 참고할 필요가 있습니다.첫째, 위기의식 고조입니다.상황이 긴급하다는 사실을 절실히 느끼게 함으로써 실천적 행동을 유도하는 것입니다.둘째, 변화선도팀의 구성입니다.기업에 대한 애사심과 능력을 갖는 사람들로 리더 그룹을 만들어야 합니다.셋째, 올바른 비전의 정립입니다.나아갈 방향에 대한 비전과 이를 달성하기 위한 전략을 수립하는 것입니다.넷째, 소통과 비전의 전달입니다.조직의 구석구석에 반복적으로 소통을 실시하고, 리더들의 솔선수범을 통해 비전을 전파하는 것입니다.다섯째, 권한 부여입니다.구성원들이 넓은 범위에서 의사결정권을 가질 수 있도록 권한위임을 과감하게 하는 것입니다.여섯째, 단기 성과의 확보입니다.단기적으로 눈에 보이는 성공 체험을 통해 구성원들의 사기 진작과 도전에 대한 열정을 자극하는 것입니다.일곱째, 변화의 속도 유지입니다.성공에 대한 자만과 안주를 경계하면서 후속 변화 과제에 대해 도전할 수 있도록 하는 것입니다.마지막으로 변화를 기업문화로의 정착입니다.위의 일곱 가지 단계가 조직의 문화로 정착되도록 하는 것입니다.이 중에서 존 코터는 경영혁신을 위한 변화를 위해서 위기의식을 특히 강조했습니다. 자신이 지켜본 기업들의 50% 이상이 이 단계에서 실패하였다고 말할 정도로 위기의식을 확산시키는 일은 쉽지 않습니다. 그에 따르면 경영진의 75% 이상이 현재의 통상적 사업만으로는 기업을 유지하기 어렵다는 위기의식을 느껴야 실행이 일어난다고 합니다. 변화에 성공하는 기업이 적은 것도 이 수준으로 위기의식을 확산시키는 것이 쉽지 않다는 것을 의미하는 것입니다.이와 같이 경영혁신은 계획만 잘 세워진다고 해서 저절로 이루어지는 것은 아닙니다. 최고 경영자부터 구성원 모두가 한 방향으로 정렬이 잘 이루어져야 성공할 수 있습니다. 진정한 경영혁신을 추진하기 위해서는 앞서 설명한 조직의 변화관리 프로세스에 따른 각 단계별 세부 전략을 성공적으로 이끌어 가기 위한 체계적인 노력이 뒷받침되어야 할 것입니다.PAGE * MERGEFORMAT2

경영/경제| 2025.01.15| 4페이지| 2,500원| 조회(77)

경영학, 경영전략, 경영혁신, 조직변화관리

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전략경영과 경영전략

[전략경영과 경영전략]1. 전략경영과 경영전략의 의미전략이란 전쟁에서 싸워서 이기기 위한 방법을 말합니다. 그런데 비즈니스 세계에서도 전략이란 말은 일상적으로 사용하는 용어가 되었습니다. 그만큼 시장에서의 경쟁이 치열해졌기 때문입니다. 전쟁에서 이기기 위해서는 양질의 군사와 무기도 중요하지만, 어떻게 싸울 것인가에 대한 판단인 전략에 따라서도 승패가 갈리기도 합니다. 잘 알려진 바와 같이 이순신 장군이 일본군을 무찌를 때도 열악한 자원을 가지고 지형과 적군의 심리를 잘 활용하여 승리하였습니다. 경영에 있어서도 마찬가지입니다. 규모가 큰 기업이라고 해서 경쟁에서 항상 유리한 것만은 아니라는 말입니다.이렇듯 전략경영이란 기업이 경쟁우위를 차지하기 위해 목표를 분명히 하고, 목표를 달성하기 위한 최적의 방법을 찾기 위해 외부환경 및 내부자원을 분석하여 여러 가지 대안 중 하나의 길을 선택하고 실천하는 것을 의미합니다.그렇다면 경영전략이란 무엇일까요? 바로 기업이 전략경영을 실천하기 위해 세우는 계획이 바로 경영전략이며, 경쟁자를 넘어서 시장 전체를 주도하기 위한 방법을 모색한다는 점에서 어떠한 목표를 단순히 완성하기 위한 경영계획보다는 상위개념으로 볼 수 있습니다.그렇다면 최근 들어 전략경영이 점점 중요하게 다루어 지게 되는 이유는 무엇일까요?크게 세 가지 차원에서 살펴볼 수 있습니다. 먼저 기업 규모의 확대입니다. 기업의 규모가 커질수록 부서간 협력이 용이하도록 근본지침이 되는 전략이 필요합니다. 다음으로는 급변하는 경영환경입니다. 미래에 대한 예측이 점점 어려워지는 상황에서 예비적 차원에서 전략을 미리 준비할 필요성이 높아진 것입니다. 마지막으로는 시장의 복잡성 증대입니다. 경쟁상황, 고객의 니즈 등이 매우 복잡해진 상황에서는 전략적인 대응이 절실한 상황입니다.좋은 전략을 위해서는 사전에 고려해야 할 요소들이 있습니다. 이를 위해 전통적을 가장 많이 사용해오던 기법이 바로 SWOT분석입니다.SWOT분석은 외부환경 중 기회와 위협이 되는 요소들을 기업 내부의 강점과 약점에 대응시켜 전략을 수립하는 기법을 말합니다.2. 경영전략의 유형경영전략은 일반적으로 회사 전체의 수준에서 계획하고 실천하는 전사적 전략과 특정 사업부에서 계획하고 실행하는 사업부 수준의 전략으로 구분할 수 있습니다.1) 전사적 수준의 경영전략기업이 달성하고자 하는 목표를 위해 회사가 나아갈 전체적인 방향을 수립하는 것, 그 목표를 달성하기 위해 자원을 어떻게 배분할 것인가에 대한 전략이 전사적 경영전략이라고 할 수 있습니다. 기술 중심의 회사 혹은 시장 확대를 목표로 하는 등 회사의 전체적인 전략 방향을 설정할 수 있습니다. 이러한 전략은 주로 최고경영층이 주도할 수밖에 없으며, 장기적으로 운영되는 것이 특징입니다. 따라서 여러 부서의 다양한 정보가 종합적으로 고려되어야 하며, 그만큼 시간도 많이 걸리게 마련입니다.대표적인 전사적 수준의 전략으로 제휴전략을 들 수 있습니다. 경쟁관계에 있는 기업에 있다고 해서 항상 적대적인 관계에만 머물러 있어서는 어떤 기업도 성장하기 어렵습니다. 서로의 강약점을 교환하는 제휴를 통해 협동하는 경우도 많습니다. 애플과 삼성이 다양한 부문에서 경쟁하고 있는 회사이지만 부품에 대해서는 서로 협력을 하고 있는 것도 바로 그런 이유입니다. 이러한 제휴전략은 경쟁관계에 있는 대기업 사이에서만 일어나는 것은 아닙니다. 대기업에 부품을 만들어 납품하는 협력업체의 기술력이 결국 대기업 제품의 기술력으로 연결되기 때문에, 상호협력이 이루어지는 경우가 많습니다.다음으로는 수직적 통합 전략입니다. 기업이 원재료를 구매하여 제품화하고 소비자에게 공급하기까지의 일련의 가치사슬에 있는 각 단위들을 한 기업 안에 통합하는 전략입니다. 이를 통해 각 단위 별 이익도 챙길 수 있으며, 각종 위험부담을 줄여 공급의 안정성을 확보할 수 있기 때문입니다.또한 사업 다각화 전략도 있습니다. 같은 시장에서 복수의 제품을 출시하는 것은 제품의 다각화이고, 복수의 시장에 뛰어들면 시장의 다각화, 둘 다 시도하면 제품/시장 다각화라고 부릅니다. 물론 기존 사업과 전혀 관련 없는 제품이나 시장으로 확장하는 것은 비관련 다각화라고 합니다. 우리나라의 대기업들은 대부분 이런 사업다각화 전략으로 성장한 것입니다. 이럴 경우 회사의 브랜드 힘만으로도 고객의 신뢰를 확보할 수 있는 장점이 있지만, 무조건 다각화한다고 항상 유리한 것만은 아닙니다.2) 사업부 수준의 전략회사의 규모가 클수록 여러 사업부로 나뉘어 있습니다. 사업 영역별로 건설사업부, 유통사업부 또는 유럽사업부, 아시아사업부 등 다양한 기준으로 구분할 수 있습니다. 중요한 것은 각각의 사업부 단위에서의 경영전략은 사업부 별로 차이가 있을 수밖에 없다는 점입니다. 물론 전사적 차원의 전략과 무관하게 이루어지는 것은 아닙니다. 다만 사업부 마다 고객이나 상황이 모두 다르기 때문에, 각각의 사업부별로 독립적인 전략을 수립하는 것이 타당합니다.사업부 수준의 전략의 하위에는 기능별 전략이 있습니다. 각 사업부별 생산, 판매, 인사, 재무 등의 기능별 특성에 맞는 전략이 필요합니다. 판매는 단기적인 성과를 중심으로 전략을 짤 수도 있지만, 인사나 재무는 장기적인 관점에서의 전략이 있어야 합니다.또한 기능 중심이 아닌 제품 중심의 제품별 전략도 있습니다. 특정 제품을 중심으로 기능을 연계시키는 전략입니다. 같은 회사의 제품이라고 하더라도 휴대폰 판매 전략과 TV판매 전략은 다를 것이기 때문입니다. 기능별 전략만으로는 적절하게 대응하기 어려운 상황에 맞는 전략이 필요합니다.3) 상황에 따른 경영 전략시장상황에 잘 대응하기 위한 전략으로 포트폴리오전략과 제품/시장믹스 전략이 있습니다.먼저 포트폴리오 전략은 일반적으로 재산을 주식이나 채권, 부동산, 금융상품 등 골고루 분산시키는 자산관리 전략으로 활용됩니다. 그런데 1970년대 초반 Boston Consulting Group은 이 포트폴리오 기법을 기업의 제품관리 전략에 적용하였습니다. 이를 제품 포트폴리오(PPM; Product Portfolio Management)라거나 BCG매트릭스라고 부르기도 합니다.기업의 제품이나 사업을 성장가능성과 시장점유율에 따라 네 가지 그룹으로 분류하여, 각 집단의 특성에 따라 전략을 다르게 가져가야 한다는 것입니다.첫째, 별(Star)에 속하는 제품은 성장률과 점유율이 모두 높은 상황으로, 집중적인 투자를 통해 향후 캐시카우의 상황으로 만드는 전략이 필요합니다.둘째, 젖소(Cash-cow)는 성장률은 낮지만 시장점유율은 높은 상황으로, 적은 투자에도 높은 이익을 가져다주기에 안정적으로 유지하는 전략이 필요합니다.셋째, 개(Dog)는 낮은 성장률과 시장점유율을 보이는 상황으로, 원가절감을 통해 이익을 높이거나 점진적으로 철수하는 전략이 필요합니다.넷째, 물음표(Question Mark)는 시장성장률은 높지만 시장점유율이 낮아 경쟁에서 이길 수 있는 가능성이 불확실한 상황으로, 신중하게 시장점유율을 높이기 위한 전략이 필요합니다.다음으로 제품/시장 믹스 전략은 시장을 기존 시장과 새로운 시장으로 구분하고, 제품도 기존제품과 신제품으로 구분한 뒤 전략을 수립하는 방법입니다. 이와 같은 제품/시장 매트릭스에서는 네 가지 전략이 가능합니다. 기존 시장에 기존제품을 가지고 침투하는 전략과, 신제품으로 침투하는 전략, 기존 제품으로 새로운 시장을 개척하거나, 신제품으로 전혀 새로운 시장으로 진출하는 방법입니다.가령 정수기 렌탈 전문 회사가 기존의 영업 및 관리 노하우 등의 경쟁력을 바탕으로 비데 혹은 공기청정기와 같은 다른 제품으로 확대하는 경우 시너지 효과를 기대할 수 있습니다. 그러나 이러한 전략을 선택할 때도 회사의 강점과 약점을 고려하여 신중하게 결정하는 것이 중요합니다. 무턱대고 새로운 제품, 새로운 시장으로 확장하는 전략을 선택했다가 오히려 기존 고객의 신뢰를 잃는 경우도 있을 수 있기 때문입니다.PAGE * MERGEFORMAT2

경영/경제| 2025.01.15| 4페이지| 2,500원| 조회(125)

전략경영, 경영전략, swot, 제품전략, 포트폴리오전략, 시장믹스전략

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인적자원관리의 이해

[인적자원관리의 이해]1. 인적자원관리란 무엇인가?인적자원관리란 회사가 인적자원을 확보, 훈련, 평가, 보상, 유지하는 일련의 과정을 의미합니다. 초창기에는 단순히 노동력이라는 생산요소의 관리라는 측면으로 노무관리, 인사관리라는 표현을 더 많이 사용했습니다만, 최근에는 인재개발 및 육성이 강조된 인적자원관리라는 말을 주로 사용하며, 회사의 경영전략과의 일치성을 강조하여 전략적 인적자원관리라고 표현하기도 합니다.대부분의 경영자들은 다른 어떤 자원보다도 인적자원관리의 중요성을 강조합니다. 조직에는 자본, 기계, 원료, 정보 등 여러가지 자원이 있지만, 결국 그러한 자원을 움직이는 주체는 사람이기 때문입니다. 흔히 우리가 조직관리를 한다고 말할 때에도 결국은 조직 안에서 일하고 있는 사람을 관리하는 것을 의미합니다.인적자원관리의 목표는 크게 조직 차원과 구성원 차원으로 구분해볼 수 있습니다. 인적자원관리를 효율적으로 한다는 것은 최소한의 비용으로 좋은 인력을 채용하고, 좋은 인력으로 육성하여 조직이 원하는 성과를 얻는데 기여할 수 있는 인력구조를 만드는 것입니다. 이러한 인력구조가 바로 인적자원이 갖는 경쟁력이며, 이는 곧 회사의 경쟁력이 됩니다.그러나 인적자원관리가 회사의 이익만을 목표로 하게 되면, 장기적으로는 회사에 좋지 못한 결과를 가져오게 됩니다. 즉 구성원의 만족이라는 요소를 반드시 고려해야만 합니다. 아무리 좋은 인력을 보유하고 있더라도, 구성원들이 회사의 평가 및 보상체계나, 근로조건, 의사결정과정, 조직 분위기 등에 불만을 갖게 되면 언제든지 다른 회사로 이직할 가능성이 있기 때문입니다. 즉 인적자원관리는 조직의 성과달성을 위한 측면과 구성원 개인의 성장과 만족이라는 측면 모두를 고려하지 않으면 안됩니다.2. 인적자원관리의 주요 내용인적자원관리의 주요 내용은 회사에 인적자원이 들어오고 나가기까지의 일련의 과정에서 일어나는 모든 활동을 관리하는 것입니다. 크게 모집과 선발, 유지관리, 교육훈련, 평가와 보상, 퇴직관리로 구분할 수 있습니다.1) 모집과 선발인력의 모집(recruitment)은 인력선발 계획을 외부에 알려서 입사를 희망하는 자들이 지원하도록 하는 것으로, 사전에 부서별 채용규모 및 니즈를 파악하여 진행하게 됩니다. 이후 지원자들을 다양한 방법으로 평가하여 가장 적합한 사람을 채용하기로 결정하는 것을 선발(selection)이라고 합니다. 이 과정에서 중요한 점은 회사도 채용 응시자도 서로에게 솔직하게 임하는 것이 중요하다는 점입니다. 채용 이후 서로가 이해한 바에 차이가 크면 결국은 해고나 이직으로 이어지게 되고, 그만큼 서로에게 낭비가 발생하기 때문입니다.2) 유지관리인적자원의 유지관리란 인력을 통해 업무성과를 달성하게 하고, 그에 따른 보상을 하는 것뿐 아니라 역량개발을 돕고, 조직에서 안정적으로 일할 수 있도록 관리함으로써 이직을 막고, 적정인원의 유지를 위한 퇴직관리를 하는 등 전반적인 관리활동을 의미합니다. 이를 통해 조직구성원의 양적, 질적 요소를 최적의 상태로 유지하는 활동은 인적자원관리의 핵심적 요소라고 할 수 있습니다.3) 교육훈련잘나가는 기업일수록 구성원들에 대한 교육 투자를 아끼지 않습니다. 구성원들의 역량이 곧 회사의 핵심역량이라는 사실을 알고 있기 때문입니다. 또한 최근에는 경영환경도 급변하고 있으며, 그에 따라 항상 새로운 지식과 스킬, 태도가 요구되고 있기 때문이기도 합니다. 조직 구성원들도 단순히 회사에서 업무성과만 내는 것이 아니라, 스스로 자기계발과 성장을 목표로 하는 경우가 많아지고 있습니다.경영에 있어서 교육훈련의 목적은 회사차원과 개인차원으로 구분해 볼 수 있습니다.교육훈련의 유형은 교육을 주도하는 담당자가 누구인지에 따라 직장 내 교육(on the job training, OJT), 직장 외 교육(off the job training, Off JT)으로 구분됩니다. OJT는 작업현장이나 사무실에서 직접 일을 하면서 상급자로부터 배우는 것이고, Off JT는 회사를 떠나서 교육만 받는 경우를 말합니다. 여기에 회사의 지원을 통해 퇴근 후 구성원 스스로 자기개발(self development, SD)을 하는 방식도 있습니다.교육훈련의 형태는 온라인 교육, 오프라인 교육(집체교육) 등이 있으며, 온라인과 오프라인 교육을 융합한 블렌디드 러닝(blended learning)과 현장에서 배운 것을 직접 실천하고 피드백하는 과정까지 포함한 액션 러닝(action learning)의 형태 등 매우 다양합니다. 최근에는 교육훈련에 있어서 개인의 자율성을 극대화하는 방법도 나오고 있습니다. 가령 현대백화점의 경우 ‘오피스 프리 데이’라는, 근무 시간에 직원들의 자율적인 활동을 보장하는 프로그램을 운영하고 있습니다. 이는 직원들이 자연스럽게 빠르게 변화하는 소비 트렌드와 젊은 세대의 라이프스타일을 몸소 체험해 이를 업무와 소통에 반영하기 위한 것과 ‘일과 삶의 균형‘이 중요한 삶의 가치로 자리잡은 시대상을 반영, 새로운 업무 환경과 기업 문화를 조성하기 위한 의도도 있다고 합니다.4) 평가와 보상인적자원 관리에 있어 평가와 보상은 구성원의 업무성과를 평가하여, 구성원의 업무역량 향상에 대한 피드백의 요소를 활용할 뿐 아니라, 업적에 대한 보상으로 동기부여하는 주요 요인이 됩니다. 이러한 평가의 방법에는 전통적인 목표관리법(MBO ; management by objectives)과 균형성과관리법(BSC ; balanced score card)이 대표적이라 할 수 있습니다.첫째, MBO는 상급자와 상의하여 달성할 목표를 정하고, 일정기간이 지나면 달성한 성과와 목표를 비교하여 평가하는 방법입니다. 이때 목표는 구체적이고 측정 가능하며, 도전적이면서도 달성가능한 수준으로 세우되, 상급자와 합의에 의해 세운 목표라는 전제 하에 굳이 관리자의 감독이 없더라도 구성원이 목표에 따라 행동할 것을 기대합니다. 즉 목표 자체가 관리자의 역할을 수행하기에 목표에 의한 관리라고 부르는 것입니다.둘째, BSC는 기존의 목표관리법이 지나치게 재무적인 목표에 치중한 것에 대한 반성으로 나온 성과관리법입니다. 즉 재무적, 비재무적 성과를 동시에 관리하고, 장기와 단기, 결과와 과정을 균형적으로 평가한다는 것입니다. BSC의 평가방법은 전사 전략을 재무, 고객, 업무 프로세스, 학습과 성장이라는 4가지 관점에서 핵심성공요인(CSF ; Critical Success Factor)을 도출하고, 이를 정량적 수치로 목표화하여 핵심성과지표(KPI ; Key Performance Indicator)를 설정합니다. 이를 통해 최종 성과만을 평가하는 것이 아니라 성과달성을 위한 과정에 대한 관리 및 평가가 가능하다는 장점이 있습니다.추가로 평가에 있어서 최근의 변화 중 하나는 다면평가(360도 평가)제도의 운영입니다. 과거에 상급자가 하급자를 일방적으로 평가했다면, 다면평가제에서는 상급자와 동료, 후배들이 종합적으로 평가를 진행합니다. 여러 사람이 다양한 관점에서 평가한 결과이다 보니, 보다 정확하고 객관적인 피드백이 피평가자에게 전달될 수 있으며, 피평가자가 평가의 결과를 받아들이기도 상대적으로 쉽습니다. 다만 다면평가제도가 효과를 발휘하기 위해서는 평가자들이 평가에 관련된 훈련이 잘되어 있어야 한다는 점이 중요합니다.보상은 기본적으로 급여와 성과급으로 주어집니다. 보상과 관련된 제도는 크게 연공제와 연봉제로 구분할 수 있습니다.과거에 기업들은 대부분 연공제를 운영하는 경우가 많았습니다. 연공제란 근무연한에 따라 급여가 높아짐을 의미합니다. 급여에는 당해 년도 업무 수행에 대한 대가도 있지만, 지금까지 근무하면서 회사에 기여한 부분에 대한 보상이 함께 있다고 보았기 때문입니다. 이 때는 성과급 역시 개인 별 성과에 따라 차등 지급하는 것이 아니라 급여를 기준으로 전 직원에게 동일한 비율을 적용하여 지급하는 경우가 많았습니다. 이런 상황에서는 열심히 일한 사람보다 오래 일한 사람이 항상 보상을 더 많이 받는 구조이기에 비합리적인 측면이 있습니다. 그래서 보상을 통해 구성원들을 열심히 일하도록 동기부여 하는 데는 한계가 있었습니다.그러나 최근에는 직무의 난이도에 따라 급여가 결정되는 직무급, 능력에 따라 결정되는 능력급 등을 적용하여 연봉제를 운영하는 회사가 많습니다. 따라서 연봉제에서는 근무 연차와 상관없이 어떤 일을 하는지, 어떤 능력을 갖추었는지, 어떤 성과를 냈는지에 따라 급여도 성과급도 달라집니다. 즉 후배가 선배보다 금전적인 보상을 더 많이 받을 가능성도 있는 상황이 된 것입니다. 상대적으로 과거에 비해서는 개인별 성과달성에 대한 동기부여에 효과가 있다고 할 수 있습니다.물론 보상에는 급여나 성과급 같은 직접적인 금전 형태의 보상만 있는 것은 아닙니다. 가령 특별 휴가를 주거나, 사내 MBA같은 특정한 교육을 받을 수 있는 기회를 제공하거나, 해외 연수 및 세미나 참석 기회 제공 등 매우 다양하게 있습니다. 대부분의 사람들이 자신이 일한 결과로 이러한 보상을 받는다면 일의 보람을 느끼고, 앞으로 더 열심히 일하고자 하는 마음이 생길 것입니다. 그런데 연구 결과에 의하면 금전적인 보상도 중요하지만, 구성원의 동기부여에는 평소 상급자의 인정과 칭찬이 금전적인 보상보다 훨씬 효과적인 것으로 나타났다는 사실도 기억하시기 바랍니다.5) 퇴직관리퇴직관리란 단순히 퇴직 혹은 사직하는 사람의 서류상의 업무처리가 아닙니다. 보다 전략적으로 조직 내 인력의 퇴직 상황을 파악 및 예측하여 퇴직의 전후에 발생하는 다양한 문제들을 해결하는 활동을 말합니다. 기업의 상황에 따라서는 퇴직을 촉진하는(명예퇴직) 전략을 쓰기도 하고, 퇴직을 억제하는 전략을 쓰기도 합니다. 또한 최근 퇴직예정자에 대한 지원(회사차원의 교육)을 법제화하는 움직임도 있는 만큼, 퇴직관리에 대한 부분도 인적자원관리에 있어 무시못할 영역이 되고 있습니다.인적자원관리란 한 기업에 한 개인이 들어와서 최종적으로 기업을 나가기까지의 전 과정에서 벌어지는 업무나 관계, 성장에 관한 모든 사항들을 관리하는 활동입니다. 이 활동의 결과에 따라 회사의 경쟁력과 성과, 구성원 및 이해관계자들의 만족이 결정된다고 할 수 있습니다.PAGE * MERGEFORMAT2

경영/경제| 2025.01.15| 4페이지| 2,500원| 조회(139)

인적자원관리, HR, hrd, hrm

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직업상담사 2급 실기 기출 핵심 요약본(총228개, 빈출도 제공, 외우기 쉬운 핵심 키워드 제공) 평가A+최고예요

No요점정리빈출도1"상담의 목표(ex.행/정/개/의/문)- 행동변화의 촉진- 정신건강의 증진- 개인의 효율성 증진- 의사결정능력의 증진- 문제해결"★2"상담목표설정의 특징(ex. 상담목표는 원양구실이다)- 목표는 내담자가 원하고 바라는 것이어야 한다.- 목표는 상담자의 기술과 양립 가능해야 한다.- 목표는 구체적이어야 한다.- 목표는 실현가능해야 한다.예) AT가 금연을 결심1. 상담목표설정 : 현재 하루 한 갑 피던 것을 15일 내에 절반으로 줄이고,, 다시 15일 내에 절반으로 줄여 한 달 남은 취업 면접일까지는 0개비로 줄인다. 상담자는 금연프로그램을 성공적으로 운영한 경험을 살려 처음부터 끝까지 세세하게 지도해 나가고 내담자는 이에 잘 따르기로 한다."★3"직업상담의 목표(*5개)- 내담자의 직업목표를 명백히 해준다.- 내담자의 올바른 직업계획을 수립하게 해준다.- 내담자의 의사결정능력 증진시킨다.- 내담자가 이미 잠정적으로 결정한 진로결정을 확고하게 해준다.- 내담자 자기 자신과 직업세계에 대해 알지 못했던 사실을 발견하도록 도와준다."★★4"직업상담의 과정(ex.관/진/목/개/평)관계형성 -> 진단 및 측정 -> 목표설정 -> 개입(중재) -> 평가"★5"직업상담사의 자질(ex. 자내 전직이 뭐야)- 자기 자신에 대한 이해- 내담자에 대한 존경심- 전문적인 심리학적 지식- 직업정보 분석 능력- 객관적인 통찰력"★6"집단상담: 집단 구성 시 고려사항- 집단의 크기: 일반적으로 6~10명이 적당하며, 10명 이상인 경우 두 사람이 지도하는 것이 바람직하다.- 집단의 동질성과 이질성: 구성원의 성별, 연령, 사회적 성숙도, 과거의 배경 등을 고려한다. 즉, 동질집단 또는 이질집단으로 할 것 인지 고려하여야 하며, 어느 집단이 더 효과적이라고 단정 지을 수 없다.- 집단의 목적에 따라 상담을 개방적으로 할지, 폐쇄적으로 할지 결정하여야 한다,"★7"집단상담의 장•단점1) 장점(*5개)- 한 상담자가 동시에 많은 내담자를 도울 수 있다.- 상담자의 개인적인 EBT 인지•정서•행동적 상담) 기본개념 모형- A(선행사건): 개인에게 정서적 혼란을 야기하는 어떤 사건을 의미한다.- B(비합리적 신념): 선행사건에 대한 개인의 신념이다. 신념은 합리적 또는 비합리적일 수 있다.- C(결과): 신념에서 비롯된 정서적, 행동적 결과이다. 합리적 신념은 합리적 결과를, 비합리적 신념은 비합리적 결과를 초래한다.- D(논박): 비합리적 결과를 초래한 비합리적 신념을 합리적 신념으로 바꾸도록 촉구한다.- E(효과): 논박을 통하여 비합리적 신념이 합리적 신념으로 바뀐것을 의미한다.- F(새로운 감정): 바뀐 합리적 신념에서 비롯된 새로운 감정이나 행동을 의미한다.ex) 예시A: 실직한다B: 실직은 무능이고 살아갈 희망이 없다는 비합리적 신념체계에 빠진다.C: 그냥 두면 패배주의와 초조 불안 등으로 우울증에 걸린다.D: 상담자가 내담자의 비합리적 신념체계에 논박을 한다. 한번의 실직으로 세상이 끝날 것으로 생각하느냐? 실직한 사람이 혼자뿐인가? 다시 취업을 못 한다는 근거가 있는가?E: 논박의 결과로 비합리적 신념이 합리적 신념으로 전환된다. 실직이 즐거운 일은 아니지만 그렇다고 인생의 파멸도 아니다. 취업을 위해 더 많은 직업 정보와 필요한 기술이나 자격증 취득 위해 공부를 해야겠다고 생각한다."★★★48"(REBT 인지•정서•행동적 상담) 상담기법(*의미+종류, 3개)(ex. 인정행 - 비자수)- 인지적 기법: 내담자의 비합리적 신념을 논박하여 합리적 언어로 바꾼다.ex) 비합리적 신념 논박하기, 언어 변화시키기, 인지적 과제 부여하기- 정서적 기법: 내담자의 비합리적 신념으로 발생한 감정을 인정하고, 보다 합리적인 정서로 이끌어가기 위한 기법이다.ex) 자신에 대한 무조건적 수용, 유모의 사용, 합리적 정서 상상하기- 행동적 기법: 건강한 행동을 가르치거나 행동을 시도 또는 연습시키는 기법이다.ex) 수치심 공격하기, 역할놀이, 주장훈련"★★49"(REBT 인지•정서•행동적 상담) 비합리적 신념의 뿌리를 이루는 3가지 당위성 상담사 등- 진취형: 리더십이 강하고 열정적, 설득적이나 과학적 능력이 부족하다. ex) 기업가, 정치가 등- 관습형: 꼼꼼하고 계획적이며 체계적으로 자료를 기록하고 정리하는 것을 좋아하나,예술적 능력이 부족하다. ex) 사서 등"★★★96"(홀랜드 직업선택이론) 육각형 모델과 관련된 해석 차원의 5가지 주요 개념(*3개 골라서 설명)- 일관성(*단독출제)첫 두문자가 육각형에 인접할수록 공통점을 많이 가지고 있다는 것을 의미한다.ex) 사회형과 예술형은 사회형과 탐구형보다 더 많은 공통점을 가지고 있다.즉, SA는 SI보다 일관성이 높다.- 차별성1개 유형에는 흥미가 높게 나타나지만, 다른 유형에는 흥미가 별로 나타나지 않는다는 것을 의미한다.ex) 사회형(S)에 흥미가 높게 나타나는 사람은 다른 유형에는 흥미가 별로 나타나지 않으며,그 중 현실형(R)의 흥미가 가장 낮다.- 일치성개인의 성격유형과 환경유형 간의 일치의 정도를 의미한다. 자신의 성격유형과 비슷한 환경유형에서 일할 때 일치성이 높아진다.- 정체성개인적으로 개인의 목표에 대한 명확한 청사진을 의미하며, 환경적으로는 조직의 목표 및 일, 보상의 통합을 의미한다."★★★97"(홀랜드 직업선택이론) 육각형 모형이론에 대한 비판점(*3개)- 사람들이 어떻게 그러한 유형이 되는지에 대한 설명이 충분히 제공되지 못했다.- 인성을 중요시하면서도 인성 발달에 관한 설명이 다소 결여되어 있다.- 환경변화에 따라 인간의 행동이 변화 될 수 있음을 간과하였다."★★98"(Dawis&Lofquist 직업적응이론) 직업성격적 측면(*3개 설명 또는 종류 4개)- 민첩성: 개인의 반응속도, 정확성보다는 속도를 중시한다.- 역량: 개인의 에너지 소비량- 리듬: 활동에 대한 다양성- 지구력: 다양한 활동수준의 기간"★★99"(Dawis&Lofquist 직업적응이론) 적응 방식적 측면(*3개 설명 또는 종류 4개)- 융통성: 개인이 작업환경과 개인적 환경과의 부조화를 참아내는 정도- 끈기: 환경이 개인에게 맞지 않아도 개인이도계수는 낮아진다."★★★133"(타당도) 중다특성 중다방법 행렬표 확인 절차- 수렴타당도와 변별타당도를 동시에 측정해서 상관계수를 알 수 있다.1) 동일특성에 대해 이질적인 방법으로 측정한다.(수렴타당도)2) 이질적 특성에 대해 동일한 방법으로 측정한다.(변별타당도)3) 이질적 특성에 대해 이질적 방법으로 측정한다.(상관계수비교)"★★134"개념준거 VS 실제준거(*설명과 예시)- 개념준거: 실제로 측정할 수 없는 추상적, 이론적 준거 ex) 지적능력- 실제준거: 개념준거를 실제로 측정한 준거 ex) 지능검사점수, 학교성적 등"★135"실제 연구에서 타당도계수가 낮아지는 이유(*3가지) (ex. 가독실때문이다)- 가외변인을 통제하기 어렵다.- 독립변인을 조작하기 어렵다.- 실험과정 전체를 통제하기 어렵다."★★136"GATB(일반직업적성검사) 검사 시 측정하는 검사- 지능, 언어능력, 수리능력, 사무지각, 형태지각, 공간적성, 운동반응, 손가락 재치, 손의 재치"★☆137"GATB(일반직업적성검사) 검사 시 측정하는 검사 설명(*4가지)- 지능: 일반적인 학습능력, 새로운 환경에 빨리 적응하는 능력- 언어능력: 언어의 뜻과 그와 관련된 개념을 이해하고 사용하는 능력- 수리능력: 빠르고 정확하게 계산하는 능력- 사무지각: 문자, 인쇄물 등의 세부를 식별하는 능력"138"흥미검사의 종류(*3가지)- 스트롱 직업흥미검사, 스트롱-캠벨 흥미검사, 쿠더 직업흥미검사, 직업선호도검사,직업탐색검사"★★139"스트롱 직업흥미검사의 척도(ex. 일/기/계, 스트롱은 일직부터 개인기에 흥미있었다)- 일반직업분류(GOT),홀랜드의 이론에 의한 6가지 주제 RIASEC으로 구성되어 있으며, 수검자의 흥미에 대한 포괄적인 전망을 제공한다.- 기본흥미척도(BIS)GOT하위 척도로, 수검자의 특정한 흥미 분야에 좀 더 집중된 전망을 제공한다.- 개인특성척도(PSS)수검자의 업무유형, 학습유형, 리더십유형, 모험심 유형 등 같은 개인 특성을 측정하는 것이다."★★★140"진로성숙도검사( 직업분류 원칙(ex. 포도주 최(대)생(산)- 주된 직무 우선원칙2개 이상의 직무를 수행하는 경우, 직무 내용상 상관성이 가장 많은 항목에 분류한다.예를 들어, 교육과 진료를 겸하는 의대 교수는 강의, 진료 등의 직무내용을 파악하여 관련 항목이 많은 분야로 분류한다.- 최상급 직능수준 우선원칙주된 직무우선원칙으로 직업을 분류하지 못할 경우에는 가장 높은 수준의 직무능력을 필요로 하는 일에 분류한다. 예를들어 조리와 배달의 직무 비중이 같은 때 조리의 직능수준이 높으므로 조리사로 분류한다.- 생산업무 우선원칙재화의 생산과 공급이 같이 이루어지는 경우, 생산단계에 관련된 업무를 우선적으로 분류한다.예를들어 한 사람이 빵을 생산하여 판매하는 경우에는 제빵원으로 분류한다."★★★180"(한국표준직업분류) 다수직업 종사자의 분류원칙 (ex. 다시 수근거리다)- 의미한 사람이 전혀 상관성이 없는 두 가지 이상의 직업에 종사하는 경우- 분류원칙취업시간 우선 원칙: 긴 시간을 투자하는 직업으로 결정한다.수입 우선 원칙: 시간으로 결정 못할 시 수입이 많은 것으로 결정한다.조사 시 최근의 직업 원칙: 위의 두 경우로 결정할 수 없는 경우에는 조사시점을 기준으로 최근에 종사한 직업으로 결정한다. "★★★181"(한국표준직업분류) 동일한 분류수준에서 직무단위를 분류하는 순서배열의 원칙- 한국표준산업분류한국표준산업분류의 순서대로 배열하였다.- 특수-일반분류직업의 구분에서 특수를 먼저 배열하고 일반을 나중에 배열하였다.- 고용자 수와 직능수준, 직능유형의 고려직능수준이 비교적 높거나 고용자 수가 많은 직무를 우선하여 배열한 것을 말한다."★☆182"(한국표준직업분류) 직무 유사성 판단 기준 4가지(ex. 경기직지)- 직무수행자의 경험- 직무수행자의 기능- 직무수행자가 입직하기 위해 필요한 요건- 직무수행자의 지식"★★183"(한국표준산업분류) 산업 및 산업활동의 정의, 산업활동이 범위ex) 유성산업 재비활동 영리적이다.- 산업: 유사한 성질의 생산단위의 집합- 산업활동: 각 생산단★

직업상담사| 2021.07.21| 33페이지| 3,000원| 조회(4,195)

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