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관심 3개 기업 재무구조 비교, 손익계산서 부채에 대한 이자부담이 영업이익에 비해 얼마나 큰가, 삼성전자, LG전자, 애플 2007년도 재무구조 비교 및 분석 평가A+최고예요

제6장 자금조달과 회계 : 사례연구 (P203)6-2. 재무구조와 이자부담: 개인적으로 관심이 있는 기업 3개를 골라 대차대조표의 재무구조를 비교해 보시오. 또한 손익계산서의 부채에 대한 이자부담이 영업이익에 비해 얼마나 큰지 조사해 보시오.1. 삼성전자(1) 대차대조표? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?제39기 ? ? ? ? ?2007년 12월 31일 ?현재제38기 ? ? ? ? ?2006년 12월 31일 ?현재제37기 ? ? ? ? ?2005년 12월 31일 ?현재(단위 : 백만원)과 ?목제39기제38기제37기자산Ⅰ.유동자산16,621,08114,714,15714,286,642(1)당좌자산13,283,20911,494,68311,377,1951.현금및현금성자산2,026,791977,9891,053,5522.단기금융상품4,862,8693,335,1413,897,9313.단기매도가능증권922,8332,058,7811,917,1224.매출채권1,799,9021,862,9171,513,151대손충당금(19,395)(20,478)(16,212)5.단기대여금58,32436,41668,559대손충당금(566)(347)(492)현재가치할인차금(2,913)(1,154)(136)6.미수금821,183872,093848,441대손충당금(7,402)(7,372)(5,586)현재가치할인차금(58)(52)(27)7.미수수익94,27996,313106,3628.선급금861,905552,860564,116대손충당금(2,192)(1,381)(2,473)9.선급비용407,082400,824353,91110.예치보증금104,174104,727104,88211.전도금2,4622,6483,08312.단기이연법인세자산1,241,6361,155,410907,68013.단기금융리스채권112,29569,34863,331(2)재고자산3,337,8723,219,4742,909,4471.상품133,387124,925142,6392.제품392,845486,357434,6023.재공품1,447510,274384,309(2)매도가능증권평가손실(143)(1,376)(23,526)(3)지분법자본변동1,134,040513,105477,232(4)부의지분법자본변동(197,849)(465,079)(412,721)Ⅴ.이익잉여금(결손금)50,962,67744,356,77237,272,071(1)법정적립금450,789655,604655,604(2)임의적립금43,263,29435,952,85429,146,697(3)미처분이익잉여금7,248,5947,748,3147,469,770자본총계51,560,62445,197,58439,606,240부채와 자본총계65,225,25257,809,12850,538,770※ 대차대조표의 주석은 ?제39기,제38기,제37기 감사보고서의 주석사항 참조※ 기업회계기준서 제21호 '재무제표의 작성과 표시'와 회계기준적용의견서 06-2 '종속회사, 지분법적용 피투자회사 및 조인트벤처의 지분에 대한 투자자산과 관련된 이연법인세 인식에 관한 회계처리'를 적용하여 작성되었으며, 비교표시된 제38기 및 제37기 재무제표는 기업회계기준서 제1호에 따라 재작성됨(2) 손익계산서제39기 ? 2007년 01월 01일 부터 2007년 12월 31일 까지제38기 ? 2006년 01월 01일 부터 2006년 12월 31일 까지제37기 ? 2005년 01월 01일 부터 2005년 12월 31일 까지(단위 : 백만원)과 ?목제39기제38기제37기Ⅰ.매출액63,175,96858,972,76557,457,6701.국내매출액12,134,11510,748,71210,294,9082.수출액51,041,85348,224,05347,162,762Ⅱ.매출원가46,846,54642,359,75340,158,1501.기초재고액611,282577,241546,5522.제조및매입원가45,885,14142,211,21039,736,6303.타계정에서대체1,608,358947,3431,025,7854.타계정으로대체(732,003)(764,759)(573,576)5.기말재고액(526,2357,878장기금융상품14,85428,04018,945장기투자증권16,19937,07854,363지분법적용투자주식6,308,8154,583,5774,681,306장기대여금90,302103,74898,878파생상품자산5,6414,5074,386기타투자자산3,676유형자산4,037,0554,256,3214,150,304무형자산398,481462,217419,672기타비유동자산635,355594,277623,423보증금329,626319,241390,629장기선급금193,540149,505137,723장기선급비용112,189125,53195,071자산총계14,337,80513,230,14214,036,440부채유동부채4,422,6314,901,3285,208,346매입채무1,838,4021,764,1161,794,114단기차입금29,26537,67412,853유동성장기부채370,867792,5691,129,434미지급금1,051,2981,083,2091,101,399선수금149,424284,595213,837예수금46,03353,7057,727미지급비용835,332805,438885,284미지급법인세42,19642,81321,971파생상품부채19,6821,2811,159선수수익40,13235,92840,492기타유동부채76비유동부채2,704,4722,393,9982,916,602사채1,366,043792,1971,513,601장기차입금281,460849,944642,076퇴직급여충당부채245,005228,635240,853장기제품보증충당부채165,031241,956112,499이연법인세부채570,213257,396354,045파생상품부채76,72023,8322,842기타비유동부채3850,686부채총계7,127,1037,295,3268,124,948자본자본금809,169809,169800,226자본잉여금2,219,9932,219,9932,107,259주식발행초과금2,207,9192,207,9192,091,012기타자본잉여금12,07412,07416,247자본조정(4469518,190,281(1)투자자산284,956,941362,280,390보증금214,238,990362,280,390고정이연법인세자산(주12)70,717,951-(2)유형자산(주2,5,6)62,952,228155,909,891시설장치15,330,00015,330,000감가상각누계액(-)9,142,0006,188,000(-)7,242,3138,087,687집기비품78,099,41578,099,415감가상각누계액(-)44,454,05233,645,363(-)33,449,02644,650,389임차자산개량권143,244,161143,244,161감가상각누계액(-)120,125,29623,118,865(-)49,627,90293,616,259차량운반구(주6)43,000,00043,000,000감가상각누계액(-)43,000,000-(-)33,444,4449,555,556자산총계30,221,535,65417,948,939,422부 ? ? ?채Ⅰ.유동부채15,401,491,40713,197,821,346매입채무(주4,8,14)8,825,010,5296,643,261,957선수금205,246,36128,817,260관계회사미지급금(주4,8,14)718,946,888655,816,879미지급금1,429,059,2691,416,974,797미지급비용681,882,406722,559,135선수수익368,269,630215,776,038예수금35,402,52582,760,967부가세예수금269,472,010438,257,077미지급법인세(주12)1,806,709,7091,262,094,291판매보증충당부채(주2,9)1,061,492,0801,731,502,945Ⅱ.고정부채732,021,598380,669,281퇴직급여충당금(주2,7)455,085,640345,271,536퇴직보험예치금(-)295,805,666159,279,974(-)208,626,766136,644,770장기선수수익529,597,052202,675,540복구충당부채(주2)43,144,57241,348,971부채LG전자(단위:백만원)7,210,702(자기자본) / 14,337,805(자산총계) X 100 = 약 50.29%3. 애플컴퓨터코리아(단위:원)14,088,022,649(자기자본) / 30,221,535,654(자산총계) X 100 = 약 46.62%: 삼성전자의 경우 높은 자기자본비율을 나타내고 있지만 LG전자와 애플컴퓨터코리아는 상대적으로 낮은 약 45~50%의 자기자본비율을 나타내고 있다.※ 각 회사들의 부채비율(소수점 셋째자리에서 반올림)1. 삼성전자(단위:백만원)13,664,628(부채총계) / 51,560,624(자본총계) X 100 = 약 26.5%2. LG전자(단위:백만원)7,127,103(부채총계) / 7,210,702(자본총계) X 100 = 약 98.84%3. 애플컴퓨터코리아(단위:원)16,133,513,005(부채총계) / 14,088,022,649(자기자본) X 100 = 약 114.52%: 삼성전자의 경우 높은 자기자본비율 뿐 아니라 부채비율 역시 약 26.5%로 낮은 상태를 유지하여 재무구조가 탄탄하다고 볼 수 있다. 하지만 LG전자와 애플컴퓨터코리아는 총 규모는 작아도 부채비율이 높아 추후 자금의 운용에 어려움을 겪거나 경영을 함에 있어 주의를 필요로 할 수도 있겠다.※ 각 회사들의 자기자본수익률(=자기자본순이익)(소수점 셋째자리에서 반올림)1. 삼성전자(단위:백만원)7,425,016(당기순이익) / 51,560,624(자기자본) X 100 = 약 14.4%2. LG전자(단위:백만원)1,222,395(당기순이익) / 7,210,702(자기자본) X 100 = 약 16.95%3. 애플컴퓨터코리아(단위:원)9,717,573,854(당기순이익) / 14,088,022,649(자기자본) X 100 = 약 68.98%: 삼성전자와 LG전자의 경우 자기자본수익률이 약 10% 중반이지만 애플컴퓨터코리아는 비록 금액은 적더라도 약 69%에 육박하고 있다. 하지만 단순하게 자기자본 수익률만으로 기업이 영업활동을 잘 했다라고 평가하기에는 무리가 있다니다.

경영/경제| 2008.11.12| 13페이지| 1,500원| 조회(590)

회계, 재무, 이자, 손익, 대차대조

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페이욜(패욜, 패이욜, fayol) - 일반관리이론, 베버(marx weber) - 관료제이론, 메이요 호손실험, 버나드 - 협동시스템론, 매슬로우(maslow) - 욕구단계이론, 허쯔버그(herzberg) - 2요인이론

목 차1. 고전적 관리이론 중 페이욜(Hanri fayol)의 일반관리이론과 베버(Marx Weber)의관료제이론의 배경과 내용1) 페이욜의 일반관리이론의 배경과 내용2p.2) 베버의 관료제이론의 배경과 내용4p.2. 인간 관계론의 중요한 성립계기인메이요(Elton Mayo)의 호손(Hawthorne)실험의 내용7p.3. 버나드(C. I. Barnard)가 제시한 협동 시스템론13p.4. 매슬로우(Maslow)의 욕구단계이론과 허쯔버그(Herzberg)의 2요인이론의 내용과그 차이점의 비교1) 매슬로우의 욕구단계이론15p.2) 허쯔버그의 2요인이론18p.3) 매슬로우의 욕구단계이론과 허쯔버그의 2요인이론의 비교20p.○ 참고자료21p.1. 고전적 관리이론 중 페이욜(Hanri fayol)의 일반관리이론과 베버(Marx Weber)의관료제이론의 배경과 내용1) 페이욜(Hanri Fayol)의 일반관리이론의 배경 및 내용경영이론의 진정한 시조는 아마 일반관리론을 최초로 제창한 프랑스의 페이욜(Hanri Fayol)이라고 할 수 있다. 페이욜의 일반관리론은 테일러의 과학적 관리와는 달리 ‘경영관리’ 에 대한 정의에서 출발하고 있다. 경영관리란 구성원의 모집, 교육, 조직, 조정, 통제 들의 활동을 의미한다. 이를 통해 조직속의 구성원이 조직의 목표를 더 효과적으로 달성할 수 있을 것인가에 많은 관심을 기울였다. 이러한 페이욜의 사고는 현대 경영이론에서도 크게 주목받고 있다. 여기서는 그의 저서「산업 및 일반경영관리론」의 내용을 중심으로 살펴보고자 한다.페이욜의 관리이론에서는 소위 관리적 활동론과 관리의 일반원칙론이 유명하다. 첫째로 그는 어떠한 경영이든 ‘경영의 활동’에는 여섯가지 종류의 활동을 제시하였다. 생산 ? 제조 ? 가공의 ①기술활동, 구매 ? 판매 ? 교환의 ②영업활동, 자본의 조달과 관리의 ③재무활동, 인명 및 재산의 ④보전활동, 재고 ? 원가 ? 통계자료 등의 ⑤회계활동, 계획 ? 조직화 ? 지휘 ? 조정 ? 통제의 ⑥관리활동을 기업의 본질적 기능으로적인 관리 실천에 관한 일반화를 시도했다는 점에서 그 공헌을 인정받고 있다. 그러나 관리 과정의 요소 및 원칙이 서로 중복되고 그 이론적 근거를 과학적 방법으로 제시하는 데 불충분 하다는 한계점이 지적되고 있다. 이와 같은 비판에도 불구하고 고전적 관리이론은 기업경영에 대한 최초의 학문적 접근을 전개하였다는 측면에서 그 기여한 바가 크다.2) 베버(Marx Weber)의 관료제이론의 배경과 내용베버는 유럽에서 정부조직을 연구한 사회학자로서 거대한 조직을 합리적으로 그리고 능률적으로 운영하기 위한 토대로써 관료제를 제시하였다. 다른 표현으로는 베버가 산업혁명 이후의 서구 자본주의사회의 지배적인 형태로 제시한 조직 유형이다. 베버는 근대 서구사회의 특징으로 “합리성”을 제시하고, 이를 구체적으로 구현한 조직 형태가 관료제란 것이다. 베버가 제시하는 합리성이란 사려 깊고, 체계적이고, 타산적이고, 비인간적이고, 수단적이고, 정확하고, 계량적이고, 규율에 지배되고, 예측 가능하고, 일정한 방식에 따르고, 의도적이고, 냉정하고, 꼼꼼하고, 효율적이고, 이해할 수 있고, 일관성이 있다는 적어도 16가지를 동시에 포함하는 다양한 의미를 지니고 있다. 이러한 모든 것의 공통적인 특징은 인간행동에서 보편적인 능력과 논리적인 힘을 강조하고 있다는 것이다. 인간의 보편적인 능력과 논리를 적용하여 형성된 조직이 관료제라는 것이다.그는 권한의 유형을 전통적 권한, 카리스마적 권한, 합리 ? 합법적 권한으로 분류하고 합리 ? 합법적 권한에 기초를 둔 관료제 모형이 근대사회의 대규모 조직을 설명하는데 가장 적합한 것이라고 하였다. 합리성에 기반한 관료제는 종전의 가부장적 체제와는 근본적으로 다르다. 우선 타인을 지배하는 권한의 원천이 합리적 ? 합법적이다. 베버는 다음의 표와 같이 권한의 종류에 따른 내용을 구분하고 있다.○ 권한의 종류와 의미권한의 종류내 용전통적 권한? 과거로부터의 질서, 지배 권력의 신성함에 의거한 권한? 전제정치의 가부장적 구조, 귀족정치의 신분구조? 조직은 지배마나 실현될 수 있느냐 하는 것이다.2. 인간 관계론의 중요한 성립계기인 메이요(Elton Mayo)의 호손(Hawthorne)실험의 내용1) 호손 실험이란?왜 어떤 사람은 열심히 일하고 어떤 사람은 게으른가? 또 능률을 높이거나 떨어뜨리는 요인은 무엇일까? 이런 의문을 해명하기 위해 메이요(Mayo)는 1924~1932년에 미국 시카고 교외에 있는 유수의 전화기 메이커인 웨스턴 일렉트릭사의 호손공장에서 실험을 행했다. 연구자들은 한 작업실 안에서는 조명의 밝기를 다양하게 조절했고, 다른 작업실에서는 조명을 계속 일정하게 유지했다. 그런 뒤 두 집단의 작업성과를 비교해 보았다. 그러나 결과적으로 두 집단 모두 성과가 증가했고, 심지어 조명의 밝기를 낮추었음에도 불고하고 생산성은 양쪽에서 모두 향상되었다. 이것이 바로 유명한 호손실험 이라고 불리는 것이다.이 실험 결과 의외의 사실을 알게 되었다. 그때까지 인간은 임금의 많고 적음에 따라 부지런히 일하기도 하고 게으르기도 하는 경제인이라고 생각하는 사고방식이 널리 퍼져 있었다. 그러나 이런 생각이 반드시 옳은 것만은 아니라는 결론에 이른 것이다.즉, 작업 능률을 좌우하는 요인은 작업 환경이나 돈이 아니라 종업원의 심리적 안정감이며, 사내친구관계, 비공식 조직, 친목회 등이 중요한 역할을 한다는 것이다.2) 시대적 배경호손 실험을 논하기에 앞서 먼저 호손 실험이 나오게 된 당시의 “시대적 상황”에 대해서 살펴볼 필요가 있다. 당시 1900년대는 경영학 연구에 있어서 개인보다는 조직과 기계적인 원칙들이 경영기법의 중심이었다. 이와 같은 기술적 접근에 바탕을 둔 과학적 관리체계는 공장 생산성의 극대화를 가져왔지만 이러한 관리방식은 1918년에 끝난 제1차 세계대전 이후 도전을 받게 된다.즉, 전쟁으로 말미암아 군수품 생산을 능률적으로 수행하기 위한 각종 생산관리제도는 비약적으로 발전하였으나, 전시라는 상황은 노동력 부족이라는 문제를 만들어낸 것이다.이에 따라, 종전의 노동자보다는 조직이 우선이라는 관점은 위기를 맞게 대한 보상금을 지급함으로써 종업원의 창안을 발휘시키고, 근로의욕을 향상시키는 제도이다. 또 제안함을 비치하여 경영관리상의 문제에 대하여 스스로 회사의 일원이라는 소속감을 갖고 발언하게 하여 사기를 갖도록 하기도 하였다.○ 효과 : 창조적 인간의 육성, 의사소통 촉진, 사기앙양, 소속(귀속)의식 증진, 인간관계 개선○ 단점 : 서면을 통한 의사소통이므로 대면적 상호작용에 의한 동기유발(동기유인)의 효과가 없다.(2) 의사소통경영 목적을 유효하게 달성하기 위하여 횡적, 종적 구성원간의 정보를 교환함으로써 횡적 관계의 협조를 꾀함과 동시에 종적 관계인 상하간의 의사소통을 원활하게 하는 관리 기술을 말하며, 의사전달, 정보전달 또는 커뮤니케이션이라고도 한다.○ 효과 : 구성원 상호간의 불평과 분말은 해소하고, 이해를 깊게 하여 구성원간의 사기 앙양에 이바지 한다.○ 형태- 하향식 의사소통(수직적 의사소통) : 명령 계통, 게시판, 사내 보, 종업원간의 서신, 사내 방송, 비공식적 조직, 노동조합- 상향식 의사소통(수직적 의사소통) : 보고 계통, 제안제도, 고충처리, 인사상담, 사기 조사, 비공식적 조직, 노동조합- 수평적 의사소통 : 부, 과, 계 간의 심의, 토의 및 회의(3) 인사상담상담에 전문적 지식이 있는 직장 외의 제3자를 상담하는 자(Counsellor)로 하여 종업원의 직장이나 가정에 있어서 고민이 무엇인가를 듣고, 종업원 자신이 해결하는데 원조해 줌으로써 좋은 컨디션과 사기를 갖게 하고, 근로 의욕을 높이기 위한 제도이다. (종업원의 당면 고민을 해결하는데 원조하는 제도이다.)(4) 사기조사종업원의 근로의욕과 노동생산성은 밀접한 관계가 있으므로 종업원의 불평, 불만이 어디에 있는가를 파악하고, 이것을 해결하기위해 행하는 근로의욕조사를 말한다. 보통 질문지법을 사용하나 면접법에 의하기도 한다.○ 사기요인 : 작업환경, 임금, 노동시간, 노동조건, 승진, 상황, 관리방법, 교육훈련, 노 동조합의 성격, 개인조건 등(5) 고정처리 또는 고충처리근로자의 불평실이다.3. 버나드(C. I. Barnard)가 제시한 협동 시스템론조직은 인간이 개인적인 한계를 극복하기 위해, 또 여러 동료들과 함께 조직적으로 협력하여 더 나은 성과를 내기 위해서 만들어진 것이므로 개인목표와 조직목표는 본질적으로 일치한다. 그러므로 경영은 이 두 가지 목표를 균형 있게 추구해야 한다. 하지만 과학적 관리와 관료제에 대한 이론적 신뢰가 떨어지면서 1938년 버나드(C. I. Barnard)는「관리자의 기능(The Functions of Executives)」이라는 책을 발표하였다. 그는 이 책에서 조직을 과거처럼 기계적 엔지니어링 시스템으로 볼 것이 아니라 하나의 협동시스템으로 간주해야 한다고 하면서 자연적 집단, 상향적 의사소통, 하향적 권한위양, 협동을 위한 리더십의 중요성을 강조하였다. 간단히 요약하자면 다음의 그림에서 볼 수 있는바와 같이 개인과 조직 간에 대내적 균형이 유지되어야 조직이 존속 ? 발전할 수 있다고 하였다.○ 개인과 조직의 대내적 균형개인목표와 조직목표가 균형을 이룬다는 것은 양자 간에 주고받는 것이 등식을 이루는 관계라는 뜻이다. 이는 모든 구성원들이 한편으로는 조직의 성공을 위해 일하면서 또 한편으로는 자신의 욕구를 충족할 수 있으며, 개인이 성장하고 성숙할 수 있는 기회를 가질 수 있는 상태를 말한다.버나드가 제시한 사례에 따르면, 어떤 사람이 길을 가다가 앞길을 가로막고 있는 큰 바위를 만났다. 이를 한쪽으로 치워야 앞으로 갈 수 있는데, 혼자서는 바위를 옮길 수 없다. 이때 또 다른 사람이 길을 지나가면, 함께 힘을 합쳐 바위를 옮기게 된다는 것이다. 이와 같은 필요에 의해 조직이 만들어졌는데, 개인은 힘을 보태어 협력하고 그 결과로 장애물을 제거할 수 있다는 것이다. 즉, 힘을 사용하여 돌을 움직이는 공헌을 하면, 두 사람이라는 조직의 모적이라는 장애물을 제거할 수 있는 유인을 가지고 궁극적으로 그 결과에 만족하게 된다는 것이다.이와 같이 인간은 개인적으로 자신의 욕구충족을 위해 조직에 참여하며, 조직에서

경영/경제| 2008.10.18| 21페이지| 2,000원| 조회(3,206)

매슬로우, 베버, 페이욜, 메이요, 허쯔버그

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[경영] 경영 혁신의 용어의 종류와 정의, 설명 평가A+최고예요

▣ 경영의 장을 변화시키는 기법들비전 만들기(VM : Vision Making)기업의 목표를 정하고 최선의 방법을 결정하여 기업을 장기적으로 운영하기 위하여 비전이 필요하다. 이러한 기업 비전은 문제를 해결해 주는 방법 그 자체는 될 수가 없지만 확고한 비전을 가지고 목표를 향해 나아가는 기업은 어려움을 해쳐나갈 강력한 추진력과 결집력을 가질 수가 있다. 따라서, 비전 만들기는 기업에게 있어서 경영혁신의 종점이 아니라 출발점이다.리스트럭처링(RS : Restructuring)급변하는 국제적 경제 환경 속에서 기업이 생존, 성장해 나가기 위해서 기업의 미래상인 비전을 사업구조 차원에서 구체화시키는 경영혁신 기법이다. 즉 비전이 기업의 추상적인 미래지향점이라면 리스트럭처링은 어떠한 사업구조를 통해서 비전을 달성할 것인가에 대한 해답을 제시함으로써 구체적으로 기업의 미래상을 그려내는 것이라 할 수 있다.벤치마킹(BM : Benchmarking)기업들의 지속적인 개선을 지원하고 경쟁상 이점을 확보하는데 필요한 정보를 수집하기 위한 수단으로 기업이 기업의 내부 활동 및 기능, 혹은 관리능력을 외부적인 비교 시각을 통해 평가하고 판단하는 것이다. 기업의 성과는 시장 매커니즘에서 경쟁기업에 대해 비교가 되지만 이것은 기업 활동의 결과로 얻어지는 제품이나 서비스 자체에 대한 평가이지 제품이나 서비스를 만들어내는 각 프로세스에 대한 평가는 아니다.학습조직(LO : Learing Organization)스스로 배우는 기업을 의미하는 말로써 과거와 같이 몇몇 소수의 엘리트가 조직을 이끌어 나가는 것이 아니라 이젠 전 구성원이 각자의 영역에서 조직을 이끌어 나가야 하는 시대이므로 기업이 각 구성원들이 스스로 자유롭게 생각하고 배울 수 있는 학습능력을 갖추도록 해주어야 한다. 이러한 학습조직은 조직구성원의 지속적인 학습을 진작시키는 기업문화의 배양을 바탕으로 만들어져야 한다.▣기업프로세스를 변화시키는 기법장기전략 계획(LSP : Long-term Strategy Planning)기업의 목표를 설정하고 전략 수행에 필요한 자원을 배분하는 전략적 판단을 포함하며 사업구조나 제품구조와 같은 경영구조 자체의 변혁을 의도하는 전사적, 종합적, 포괄적 성격의 거시적 계획으로 불확실성의 정도가 높은 비계량적, 질적 계획이다. 또한, 한번 정해지면 고정적인 것이 아니라 상황에 따라 변화하는 연동적인 성격을 지닌다.경쟁전략(CS : Competitive Strategy)경쟁이 일어나는 기본영역이라 할 수 있는 산업내에서 유리한 경쟁적 지위를 확보하기 위해 기업이 추구하는 전략을 기획하는 기법이다.영점기준 예산(ZB : Zero-based Budgeting)경영 프로세스 중 예산이라는 기능차원을 중심으로 하여 기획과정을 바꾸는 과정이다.즉, 조직이 추구하고자 하는 목표를 세우고, 목표를 달성하기 위해 프로젝트를 추진하며, 이를 위해 예산을 편성하는 제도이다.신인사제도(NP : New Personnel Planning)인사제도의 계획부문에서 혁신을 지향하는 기법으로 인재 육성, 직능개발, 적재적소에의 배치, 적극적 평가 및 공정한 처우제도를 체계화시키는 기법이다. 신인사제도의 기본방향은 능력이나 숙련 등 직무수행 능력의 정도에 따라서 인재를 육성하고 활용하는 자격주의와 능력개발을 지향하는 처우중심의 능력주의가 그 기본방향이라고 할 수 있다.리엔지니어링(Re : Reengineering)기존기업의 경영활동을 무시하고 기업의 부가가치를 산출하는 활동을 완전히 백지상태에서 새롭게 구성하는 경영혁신 기법으로 새로운 운영방식은 계층의 복잡성으로 의사결정 지연을 초래하는 수직적 사고에서 고객에게 신속히 반응하는 프로세스중심의 수평적 사고로 전환할 것을 요구하며 적용대상에 따라 3가지로 나누어 생각할 수가 있다.-RE1 : 생산 공정과 같은 기능부문에 적용되는 비용 절감형-RE2 : 경쟁기업의 특정 사업부의 프로세스에서 경쟁기업과 동등 수준을 유지하는 형-RE3 : 기업 전체의 프로세스를 새롭게 구성하는 소위 환경 창조형이 같은 리엔지니어링은 경영의 내용 중 실행부문에 적용되어 경영활동을 변화시키는 경영혁신 기법으로서 그 적용범위가 기능, 사업부, 기업 전체에 적용할 수 있는 기법이다.다운사이징(DS : Downsizing)다운사이징은 세계적인 경제 환경의 변화 속에서 생존하기 위해서 비대한 관리층과 비효율적인 조직을 분권화, 슬림화, 프로세스의 통합화를 이루는 것을 말한다. 조직규모 및 조직구성원에 대한 조직 다운사이징과 정보 시스템 구축 차원에서의 다운사이징으로 나누어 볼 수가 있는데 다운사이징은 효율적인 네트워크 운영을 위한 정보주권의 분권화인 정보 시스템다운 사이징과, 리스트럭처링의 일부분으로 조직의 슬림화, 재정비차원에서 이루어지는 조직 다운사이징으로 나누어 질 수 있다는 것이다.

경영/경제| 2003.04.09| 3페이지| 1,000원| 조회(746)

경영, 혁신, 경영혁신, 13

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