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[마케팅] KFC의 위기 극복을 위한 IMC(통합적 마케팅) 전략 제안서

KFC의 위기극복을 위한 IMC 전략 제안서숭실대학교 경영학부INDEXⅠ. KFC 선택동기 Ⅱ. KFC 시장상황 Ⅲ. KFC 現 전략방안 Ⅳ. IMC전략 제안 Ⅴ. 광고분석 Bonus CF 우리가 간다Ⅰ. 선택동기Ⅰ.선택동기-극도의 위기상황Well-Being 열풍삶의 질의 향상이라는 최근 Trend QSR시장 보다는 CDR시장에의 관심QSR시장에 대한 부정적 시각경쟁업체 다양화건강에 좋지 않은 재료 사용 비만의 주원인이 되는 음식 환경오염 동물학대 노동력착취등의 인식전국적으로 난립하고 있는 QSR시장과의 경쟁 CDR시장의 강자들의 확고한 자리매김 배달 전문 치킨점의 전통적인 강세 삼각김밥, 이삭샌드위치등의 식사대체품 증가Ⅰ.선택동기- 위기를 기회로 바꿀 IMC전략IMC전략의 기본컨셉IMC전략을 통해 現 KFC기업의 내부적, 외부적인 위기상황의 극복고급화 전략을 통해 타사와의 차별화 각종 프로모션을 통해 제품구매로 유인 브랜드 이미지 향상 (McDonald 벤치마킹) 치킨은 KFC라는 확고한 브랜드 자산의 구축Ⅰ. 시장분석Ⅱ. 상황분석 – 시장 상황 분석1979 1985 1986-88 1990 1995 1998 1999 2001 2002년이후활성화 단계 86,88 올림픽 특수급성장 단계 한국경제 규모의 성장 시기정체기 IMF 경제 위기Brand위주 성장단계 경기 회복 및 소비 수준 향상도입 단계 패스트 푸드 개점Quick Service Restaurant의 성장 시기(1980~90년대) (롯데리아, 맥도날드, KFC, 버거킹, 파파이스, 피자헛)Casual Dining Restaurant의 성장 시기(1990~ ) (TGI Fridays, Bennigan's, Outback Steakhouse)[1979-2004 외식산업 Trend 변화]Brand 위주의 성장이 추세! – 경제수준 향상 + 생활패턴의 변화 + 소비자 기호의 변화 QSR 시장에 비해 CDR 시장이 급성장하는 것이 최근 추세!!외식 산업의 성장Ⅱ. 상황분석 – 시장 상황 분석QSR 업계 매출액 변화고급 서비스와 이미지로 기존 QSR 업체의 Core target층인 1924, 2532 여성들의 CDR 업체로 이동 증가!Ⅱ. 상황분석 – 경쟁 상황 분석QSR 경쟁 업체의 활동McDonaldBurgerkingPopeyesLotteria브랜드 이미지 전략과 웰빙제품 위주 !!전 세계적 캠페인 I'm lovin' it 전개(2003~) 품질을 강조한 '퀄리티 캠페인' 전개(2004~) - Open day 행사 실시 웰빙형 상품 '후레시 플러스' 개발 / 판매 웰빙 트렌드에 따른 요거트 상품 판매 - 베리나이스 요거트 경기 불황에 대비한 천원 메뉴 개발 및 마케팅 전략 전개Texmex 와퍼 상품 개발 및 성공 와퍼 extention에의 의존도 중지 전략 예정 - 신메뉴 개발 및 신제품 홍보 강화 요거트 경쟁에의 합류 - 요거트 아이스크림 개발 직영체제의 점포 전개 전략을 가맹 체제로 전환 - 공격적 영업 개시 아침 고객 확보 전략 전개 : 크라상, 베이글 도입대대적인 웰빙 캠페인 전개 - 건강 패스트푸드로의 이미지 전환 의도 다양한 웰빙 제품 개발 - 웰빙 후레시 제품 메뉴 개발 - 샐러드 제품 개발 - 호밀빵버거, 한우버거 개발 - 요거트 상품 판매 : 웰빙 후레시 요구르트 천원 메뉴 고정 상품군 개발 및 홍보제품 차별화 전략 전개 건강, 프리미엄 지향 전략 - 단호박, 고구마 샐러드 : 옐로우 푸드 강화 - 샐러드 메뉴 라인 확장 - 라이스, 씨푸드 개발 복날대비 레토르트 삼계탕 개발 - 실패 부위별 판매 전략 실시 – 교촌, BBQ 사례 연구Ⅲ. KFC의 現 전략방안Ⅲ. Red Hot Chicken 런칭 전략BCG Portfolio 분석치킨 전문점이라는 인식 약화 및 경쟁에서의 강점 상실 위험 존재스마트 초이스 징거 샐러드오리지널 치킨 핫크리스피 치킨 치킨 징거 버거치즈 징거 버거 허니 비스켓 트위스터 고고 샌드위치StarCash CowQuestion MarkDog치킨 부문 신제품 출시 필요!!그러나 현재 지속적인 Star영역으로의 치킨 신제품 출시 저조KF출 및 KFC의 치킨 전문 이미지 강화Step 2Step 3123Ⅲ. Red Hot Chicken 런칭 전략Red Hot Chicken 런칭 전략 방향Brand를 건강하게 만드는 경쟁력 있는 이미지 요소1. 고객의 변화하는 성향에 맞아야 한다. 2. 브랜드가 지닌 속성 중에서 부각시길 수 있어야 한다. 3. 경쟁 브랜드와 차별화가 가능해야 한다. 4. 단기적인 충격보다는 장기적인 관점에서 접근해야 한다.KFC만의 치킨 전문 이미지 “It's finger lickin' good”캠페인Red Hot Chicken만의 강점 매콤한 맛과 바삭바삭함Ⅳ. IMC전략 제안Ⅳ. IMC 실행 방안IMC 전략 방향장기 전략Brand Image 강화 전략지속적인 치킨 개발 확장치킨 전문가 이미지 부여It's Finger lickin' good 캠페인KFC Brand Power 강화단기 전략IMC 전략레드핫치킨 만의 강점 발견커뮤니케이션 컨셉 설정IMC 실행실질적인 판매 증가 및 장기 전략의 BaseⅣ. IMC 실행 방안IMC 실행 단계Pre- LaunchingPhase 1Phase 2전략단계추진 단계신제품에 대한 기대감, 호기심 유발신제품에 대한 인지도 증대 및 관심 유도Target Relevance 강화, My Product화(2004. 10. 1 ~ 2004. 10. 28) PR 전략 (보도자료, Publicity) 홈페이지 활용(2004. 10. 29 ~ 2004. 11. 30) TV 광고 집행 Outdoor Media (Mobile Flex) 미니홈피, 홈페이지 활용 Red Hot Mania, Red Hot Day Event 실시(2004. 12. 1 ~ 2005. 1. 6) TV 광고 집행 미니홈피, 홈페이지 활용 Red Hot Christmas, Happy New Chicken Year Event 실시 무가지 활용 전략 실행 Co-promotion (카트라이더)Pre-LaunchingPhase 1Phase 2Ⅳ. 4P 전략방안Product판매율 저조한 매장의 경우 버거 치킨을 할인실행 방안기업이미지 증대를 통한 긍정적 효과 기대 무가지 이용에 따른 상대적 저렴한 비용으로 효과 극대화기대 효과Ⅳ. IMC 실행 방안– Event Promotion'Red Hot Mania' Event레드핫치킨의 매콤한 맛에 대한 관심을 집중시키는 이벤트Key point가장 한국적이면서도 젊은 층을 유인할 수 있는 맛인 '매콤한 맛'을 강조하여 소비자들의 관심을 집중전략 목표보통 한국 사람들 중에는 매운 맛을 즐겨 찾는 사람들이 많고 매운 것을 잘 먹는다고 자부하는 사람들이 많은 것에 착안하여 레드핫 치킨 초기 런칭 시점에서 보통 레드핫 치킨보다 더 매운 제품을 먹기 대회 이벤트 실시 참가자는 레드핫 치킨을 구매하여 영수증을 소지한 자로 하여 초기 판매율 증가실행 방안레드핫 치킨의 초기 런칭시 사람들의 관심을 집중시켜 이슈화 및 매콤한 맛에 대한 소비자들의 증가기대 효과인터넷 까페 매운 음식 동호회 모습Ⅳ. IMC 실행 방안– Event Promotion'Red Hot Day' Event레드핫이란 강렬한 이미지 표출과 수능에서의 해방과의 만남Key point수능이 끝난 수험생을 대상으로 이벤트를 실시하여 레드핫 치킨의 젊고 강렬한 맛을 타겟과 연계전략 목표수능시험일(2004. 11. 17)을 Red Hot Day로 선정하여 시험에서 해방되고 자유를 누릴 수험생을 대상으로 레드핫 치킨 한 조각 무료 제공 또는 일정 금액 할인 수능시험일 이후 일정기간 동안 수험표를 지참한 수험생들에게 레드핫 치킨을 일정 금액 할인실행 방안레드핫 치킨의 새롭고 독특한 강렬한 맛을 젊은 층에게 인식 젊은 층을 지지하고 지원하는 이미지를 영 타겟에게 전달기대 효과Ⅳ. IMC 실행 방안– Event Promotion'Red Hot Christmas' Event레드핫 치킨의 뜨겁고 강렬한 느낌을 크리스마스와 연결Key point크리스마스의 들뜨고 설레이는 느낌과 따뜻한 분위기를 레드핫 치킨의 이벤트에 접목전략 목표시행 일시 : 12월 1일부터 14일까지 2주간 실시 레드핫 련 이벤트 홍보전략 목표미니홈피를 통한 홍보 효과와 입소문 효과가 높기 때문에 운영을 중단했던 KFC 미니홈피를 한정적으로 재운영 실시 (런칭시점부터 1~2개월 정도) 메뉴는 이전에 운영했던 메뉴를 기본으로 사용 레드핫 치킨의 홍보 및 관련 이벤트 홍보 메뉴 추가 전체적인 치킨 매출 증가를 위한 'it's finger lickin' good' 캠페인 홍보 우수 고객에 KFC스킨을 선물함으로 홍보효과 증대실행 방안미니홈피를 통한 레드핫 치킨 출시와 이벤트에 대한 소비자들의 인지도 증가 및 매출 증가기대 효과Ⅳ. IMC 실행 방안– Outdoor MediaMobile Flex레드핫치킨의 출시를 길거리의 모든 사람들에게 홍보Key point모바일 플렉스를 사용하여 길거리의 많은 사람들을 대상으로 레드핫 치킨의 출시를 홍보전략 목표활용 시기 : 레드핫 치킨 출시부터 2주일~1개월 정도 활용 장소 - 오전 : 대학가, 중고등학교 주변 - 오후, 저녁 : 신촌, 명동, 대학로, 강남역 등 사람들이 많은 곳 활용 방법 : 레드핫 치킨의 광고 및 기존 KFC 광고들을 방영 트럭은 레드핫 치킨 이미지로 랩핑(Wrapping)실행 방안레드핫 치킨의 초기 런칭시 사람들의 관심을 집중시키고 소비자에 대한 노출을 극대화기대 효과Ⅳ. IMC 실행 방안– Co-Promotion : 온라인 게임 '카트라이더'Red Hot Race인기를 얻고 있는 온라인 게임 '카트라이더'와 레드핫 치킨과의 연계Key point최근 젊은 층에게 인기있는 온라인 게임 '카트라이더'를 이용하여 효과적으로 광고 전달 및 레드핫 치킨 이미지 증대전략 목표카트라이드의 레이스시 주변 배경에 기업 홍보 광고판을 삽입하여 기업 홍보 효과 노림실행 방안젊은 층에게 익숙한 '카트라이더'라는 온라인 게임을 이용하여 젊고 신선한 레드핫 치킨의 이미지를 환기시키고 타겟에게 친근한 느낌을 부여 레이싱 게임이라는 점에서 매콤한 맛이라는 강렬한 이미지를 강화기대 효과Ⅴ. 광고분석Ⅳ. IMC 실행 방안– 광고 캠페인지난 광고 캠페인 분w}

경영/경제| 2004.11.20| 35페이지| 1,500원| 조회(1,028)

광고론, 맥도날드, 패스트푸드, IMC, kfc

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[조직관리] 3M의 조직사례 평가A좋아요

3M의 조직구조와 조직문화1.서론1]선정이유1) 개인의 존엄성과 가치를 존중한다.2)고객에 헌신한다 3)혁신으로 앞서간다.사람은 전세계 쓰리엠의 가장 소중한 자산이며 궁극적으로 사람에 의해 그 추구하는 바를 실현시키고자 노력하고 있으며 이를 인사관리원칙으로 지켜나가고 있다.학습 능력이 없는 기업은 다른 기업에 뒤질 수밖에 없다. 왜냐하면 기업은 주위 환경에 따라 지속적으로 변신하여 야 경쟁력을 가질 수 있으며, 기업의 지속적인 변신은 바로 기업의 학습 능력에 의해 좌우되기 때문이다. 이러한 학습 역량을 바탕으로 시장 및 환경의 요구에 따라 지속적으로 변신하는 학습 조직의 대표적 기업인 3 M을 소개하고자 한다. 3M은 지속적인 신상품 개발의 노력을 위해 많은 독특하고 혁신적인 시스템을 도입했다. 그 결과 1995년에만 515가지의 상품을 발표했고 총 상품 수는 6만여 가지에 이른다. 3M이라는 거대 조직을 이끌고 지탱해주는 것은 바로 이 대량으로 수집된 개인의 작은 아이디어 들이다. 여기서 우리는 어떻게 사원수 7만 명 이상의 거대기업이 기존의 효율만을 중시하는 피라미드형 관료주의 체제를 벗어나 분할을 통해 활력과 아이디어로 새로운 경쟁력을 창출해 내는가 하는 문제를 찾을 수 있다. 이에 대한 해답은 3M의 뛰어난 조직 문화, 구조, 인력관리에서 찾을 있기 때문에 우리는 3M을 선정하게 되었다.2]기업소개&기업철학기업소개3M은 미국 미네소타주 세인트폴(Minnesota, St. Paul)에 본부를 둔 초국적 초우량기업으로 Minnesota Mining & Manufacturing (미네소타 채광 제조회사)에서 첫머리를 따서 3M이라는 회사이름이 비롯됐다. 1902년 다섯 명의 남자들이 각각 1천 달러씩 출자를 해 시작한 회사로 최초 커런덤(鋼玉石)이라는 천연광물의 채굴, 판매를 목적으로 한 채강회사가 그 시초가 된 것이다. 그러나 채굴되는 광석의 질이 떨어지는 것으로 판명되어 도산의 위기를 맞게 되었다.이후 생존의 길을 찾아 3M은 1905년경 샌드페이퍼 사업려가는 기온에 혹독한 자연환경의 미네소타 주의 환경에서 기업풍토를 만들어 나갔다. 농민이 많고 자연재해 때문에 발생하는 피해에는 서로 힘을 모아 이겨냈다. 서로 협력해서 살아가는 풍토는 미네소타지역에 뿌리내려 있었다. 이러한 환경이 3M에도 영향을 미쳐 사원과 소비자, 주주 모두의 공생과 이익을 모색하는 인간존중의 기업풍토에 적지 않게 영향을 끼쳤을 지도 모른다. 실재로 미네소타 주 및 그 인근 10개주에서 신입사원을 채용하는데 미네소타 대학은 중요한 인력 공급처이다. 이러한 배경이 단체정신을 향상시키고 사내정치를 최소화함으로써 긍정적으로 작용하였다.3M은 기본적으로 외부에서 인재를 스카우트 하지 않고 신입사원을 채용해서 갖가지 업무경력을 쌓게 한 후 그 중에서 실력주의로 등용시키는 방침을 실행에 옮기고 있는데, 이는 과거 맥나이트 사장이 족벌주의의 폐지와 능력, 실력위주의 내부승진방침을 채용한 이후 지속되어 오고 있다. 기업내 인력을 중요시 여기고 가능성을 믿는 이러한 풍토로 인해 3M은 기업간 이직률이 높은 미국산업계에서 이직률이 지극히 낮고 인재의 유출이 거의 없는 것으로 유명하다.2.본론1]환경 분석안정된 기업의 대명사로 우리에게 널리 알려져 왔던 3M사는 최근, 창립이래 93년이 라는 세월 동안 없었던 초유의 대규모 조직 개편을 단행한다고 발표했다. '월스트리트 저널'에 따르면, 이 조직 재구축 작업에는 휴업, 조직 분리, 사업 중단 등의 조치들이 포함될 예정이라고. 1995년 4/4 분기에 3M사는 6억 달러 정도의 부채 (1994년 총수입의 약 27%에 달하는 액수임)를 진 바 있다. 이번의 조직 개편에서 3M사는 1994년 약 29억5천 달러 상당의 매출을 올린 사업 부문(3M사의 약 1/5에 해당하는 규모임)을 분리시켜 아직 이름이 정해지지 않은 새로 운 회사로 독립시킬 예정이며, 6억5천 달러 상당의 컴퓨터 디스켓, 비디오 및 오디오 테이프 사업 부문은 매각할 방침이다. 이 결정에 따라 5천여 명의 직원들이 해고, 타 회사 이관 등으로 감소하 보지 도 않는다. 그것은 그 문제들이 이제까지 3M을 성장시킨 그 토양에서 함께 자라났기 때문이 다.그것은 자본보다는 사람을 중시하고, 직원들이 함께 어울려서 큰 성과를 이뤄 내 도 자극하며, 상사에 대한 일방적인 복종을 모르며, 회사전체가 내부 과학자들과 외부의 고객들이 이끄는 대로 움직이도록 하는 기본 철학 등으로 요약된다. '실패는 가끔 예기치 않은 성공을 낳는다'라는 3M사의 잘 알려진 성공에 대한 공식은 경영 관리에 대한 심각한 논쟁을 가져오기도 했다. 사실 모든 사람들의 강점은 또한 약점이 될 수도 있다는 것은 기본적인 사실이다. 낙관주의자들은 그렇지 않은 사람들이 쉽게 부딪히는 장애를 슬쩍 넘어가 유유하게 성공에 도달하기도 하지만, 그렇기 때문에 어리석은 위험을 걸머지기도 한다는 것이다. 햄릿의 사려 깊음은 한편으로는 망설임과 우유부단의 원인이 되었고, 미국의 뿌리 깊은 세심한 배려와 다양성의 전통은 저력과 강점인 동시에 또한 약점이 될 수도 있는 것과 같다.2]조직구조의 특색1) 15%의 Rule3M의 연구원은 근무시간의 15%를 자신의 연구를 위해 소비해도 괜찮다. 실제로 15%의 시간은 대부분 시행착오로 끝나는 경우가 대부분이지만, 이 원칙을 지속적으로 이어오고 있다. 또한 회사의 설비를 사용해서 드러내지 않고 연구를 진행하는 부트레킹(Boot Legging)이 장려되고 있기도 하다. 이러한 조직파괴라고도 말할 수 있는 시스템으로부터 획기적인 연구개발의 씨앗이 키워져 큰 성공을 거둔 예도 있다. 유명한 포스트-잍의 성공이 그 대표적 사례로 자유로운 환경의 유지에서 3M의 사내에서는 다양한 장치가 보완되어 있기까지 하다.'너의 아이디어를 죽이지 말라' 라는 기독교의 10계명에 비유되어 불려지는 11번째의 계율을 중요시해 상사는 부하가 하고 싶다고 하는 아이디어를 확실하게 실패할 것으로 증명되지 않는 한은 하지 못하게 해서는 안 된다. 예를 들면 스폰서십 제도가 있어 아이디어를 가진 사원이 있는 경우, 관리직은 예산과 인력 면에서 이 사원을 지장하면 다시 분할시키면서 이룩되어왔다. 사업부가 연간매출액 5천만 달러의 규모에 이르면 분할의 대상이 되는데, 3M의 성장과 분할은 기반이 되는 기술을 중심으로 파생되고 분화됨으로써 이룩되어 온 것이다. 예를 들면 의료제품의 경우 건강관리제품 및 서비스 그룹에 속하고 생활 과학 섹터에 속해 있지만 원래는 테이프 기술에서 파생된 것이다. 즉, 스카치 테이프라던지 전기 통신에 사용되는 테이프를 만드는 기술을 기본으로 해서 만들어 지는데, 판매시장은 다르지만 동일한 기술에 의해 만들어진 제품이기 때문에 그 대부분이 기존의 설비를 이용하여 생산되고 있는 것이다. 말하자면 생산의 상승효과가 그 기능을 발휘하고 있는 셈이다.3M의 한 경영간부는 "아무튼 분할하라. 오직 그것뿐이다. 경쟁력과 효율은 문제 밖이다. 작기 때문에 활력이 있는 것이다." 라고 말한 적이 있다. 3M의 이러한 경향을 가리켜서 '성장 분할 증후군' 이라고 하는 사람이 있는데, 그만큼 각 사업부의 규모를 세분화해서 사업부 저마다의 자주독립성을 존중하게 되어있는 것이다. 이러한 이유로 3M에는 항상 활력이 넘친다.하지만 사업의 규모가 작은 것과 창의성. 활력 사이에 반드시 절대적인 관계가 있는 것은 아니다. 자금 조달의 능력과 위험부담에 대한 저항력만을 가지고 보면 대기업이 소기업보다 혁신적인 사업을 일으키는 데 유리한 입장에 있다. 반면 소기업의 조직은 작기 때문에 변화에 민감하게 대응할 수 있는 융통성이 있고 독자적 판단으로 행동할 수 있는 유연성과 시장과 밀착되어 선진기술과 기업가정신을 가지고 일에 몰두하기에 유리하다. 조직이 대기업과 같이 경직되어 있지 않기 때문에 막연한 가운데서 기술혁신과 새로운 아이디어를 창안할 수 있는 이질적인 세계가 존재하는 것이다.결국 3M은 작은 조직이 갖는 원칙을 기본적으로 유지하면서 큰 조직의 이점을 살리고 싶을 때에는 상승효과를 발휘하여 대기업으로서 행동을 취한다. 곧 작은 조직끼리, 또는 작은 조직과 본사 관리 부분 그리고 전 세계의 현지법인들을 통하여 일관된믿고 있기 때문이다. 이들 사업부는 1년에 1차례 회장 이하 약 20여명의 경영진으로부터 사업전반에 걸친 평가를 받는다.5) 겹사다리 승진체계 (Double ladder system)이는 연구전문직과 관리직 어느 쪽을 통하여 승진하여도 급여와 그밖에 대우에서 차등이 생기지 않도록 하는 체계로 연구자는 연구개발 전문직으로 최고 7단계까지 (T7이라고 부름) 진급할 수 있다. 이 경우 번거로운 관리 업무에 신경 쓸 필요 없이 연구에 몰두할 수 있으며, 전문직 단계 째의 연구자는 'Corporate Scientist'로 불려지며, 최대의 존견을 받는다. 또 한편 관리직 코스로의 수평이동 역시 가능한데, 이 경우 다시 전문직으로 되돌아 갈 수 없다.6) 다국적기업 3M의 관점에서의 조직구조인력중심의 조직구조에 있어서 나타나는 점으로 기업의 경쟁력 강화를 통한 글로벌화 즉, 다국적기업으로서의 진화과정에 있어서도 조직구조의 재편성은 필수적 요소이다.원활한 Communication을 위한 시스템이 구축되어야 한다. 다국적기업으로서 우위를 지켜가기 위해서는 국제적으로 자원을 효율적으로 이용하는 것이 필수적이므로 인적자원에 있어서도 가장 필요한 부분에, 가장 적합한 인력을 사용하는 것이 필요한데, 이를 위해서는 다국적기업내의 원활한 의사소통과 인적자원에 대한 자료가 정리되어 있어야 할 것이다. 의사소통의 원활화를 위한 다양화 되고 체계화된 의사소통route, 시스템의 통일성(인사평가 시스템 등; 회사 내 인력 상호간의 이해) 등은 3M뿐만이 아니라 우리나라 다국적 기업이 안고 있는 숙제이다.그리고 현지사정에 대한 이해와 회사통합능력을 들 수 있다. 3M의 경우, 현지의 문화, 습관, 사고의 다양성을 인정한다는 기본전제하에 각국의 기존 기업의 형태도 필요하다면 받아들이는 유기적 태도를 지니고 있다.3M의 해외업무 및 본사 스태프 담당 사장이었던 트와이츠는 3M의 해외 전략에 대하여 다음과 같이 말하고 있다."해외의 3M이 미국의 3M과 같은 것이 되기를 우리는 기대하고 있지 않 한다.

경영/경제| 2003.12.09| 8페이지| 1,000원| 조회(1,208)

기업사례, 조직문화, 조직이론, 3M, 조직구조

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[경영] 포스코 포스피아를 통한 PI 평가A좋아요

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경영/경제| 2004.07.02| 19페이지| 1,000원| 조회(1,375)

포스코, 철강, BPR, pi, 포스피아

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[전략 경영] 현대오토넷의 기업사례 평가C아쉬워요

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보장규모는 약 200억 달러로서 세계 시장규모 약 1조 달러의 1.9%를 점유하고, 자동차 부품 생산액은 23조 7천억으로 제조업 전체의 4.6%, 부가가치의 3.5%, 고용의 4.6%를 차지하고 있습니다. 국내 카오디오 및 전장품 시장은 여타 자동차 부품시장과 마찬가지로 완성차 업체의 실적에 의존하고 있는 실정이며, 해외 업체와의 자본 및 기술 제휴를 통한 신기술 개발 및 독자기술 보유로 원가경쟁력을 확보하여 글로벌 부품 공급 추진 및 완성 업체와의 수직관계를 탈피하려는 추세입니다..PAGE:27(2)산업의 성장성자동차 부품산업은 완성차 메이커의 영업실적과 성장성에 직접적인 비례 관계에 있습니다. 상반기 완성차 매출은 극심한 내수시장의 침체에도 불구하고 수출 호조에 힘입어 전년 동기 대비 5.3%로 증가한 157만을 기록하였으며, 하반기 매출은 내수 특소세율 조정으로 내수시장은 약간 증가하겠지만 원화의 평가절상/노사분규로 인한 생산 차질 등 불안 요인으로 상반기 대비 미미한 증가율을 보일 것으로 예상됩니다. 내수 매출의 경우 GDP가 연 5% 증가하고 자동차 가격 및 유류 가격이 과거 5년간의 연평균 증가율을 유지한다고 가정 했을 때 향후 10년간 연평균 약 3.6% 증가할 것으로 예상됩니다.(자료출처 : 자동차공업협회)(3)경기변동의 특성자동차 부품산업의 경기는 내부적으로는 완성차의 생산대수, 국민의 소득수준에 크게 영향을 받으며, 외부적으로는 국제환율 및 유가변동에 따라 영향을 받습니다. 또한 기업내부의 원가경쟁력 및 품질 경쟁력 확보 여부가 기업의 성장과 밀접한 관계를 가지고 있습니다...PAGE:28(4)경쟁요소국내의 자동차부품 생산업체는 대부분 완성차 업체에 납품하고 있으며, 차종별로 각 해당 경쟁업체들이 견적을 제출하여 수주를 받는 형태로 진행되고 있습니다. 완성차 업체와 부품업체가 1:1 관계를 유지해왔던 과거와는 달리 델파이, 비스테온등 대형 해외 자동차 부품 업체의 국내 진출과 M&A 등을 통한 국내 업체의 대형화로 경쟁이심화 되고 있으며 또한하기 위한 교두보로 변화되고 있습니다. 과거에도 많은 해외 대형 부품업체들이 한국에 진출했지만 '97년 말 경제위기 이후 보다 많은 해외부품업체들이 한국에 진출하였으며 특히 '80년대 미국 완성차 업체들이 월드카 전략 하에 한국을 주요 부품생산기지로 활용하기 위해 국내기업과의 합작을 통해 한국에 진출하기 시작하였으며 또한 이러한 미국 완성차업체의 전략에 대응하여 일본의 마쯔다, 미쯔비시, 이스즈, 닛산 등이 진출하였으며, 이러한 대부분의 해외 부품메이커들의 한국진출은 부실 부품업체의 인수 또는 위기에 봉착한 한국 부품업체에 대한 자본공여 등을 통해 이루어졌습니다. 미국과 독일, 프랑스, 일본기업을 중심으로 한 국내 부품업체 인수의 증가로 국내 완성차업체와 부품업체간 거래관계는 과거의 전속적 거래와는 다른 변화가 나타날 것으로 예상되며 국내 완성차업체도 글로벌소싱을 추구하고 있으므로 향후 기존의 전속적 거래관계는 변화를 보여 개방적 거래관계로 전환해갈 것으로 예상됩니다(5)자원조달상의 특성자동차부품 산업의 전반적인 수급현황 보다는 회사와 생산 제품과 관련된 자원조달 상태를 언급하면, Audio-Visual 주요부품인 Tuner, Deck의 경우 자체생산 및 기술대여를 통한 외주생산으로 수급에 문제는 없으나 일부 반도체(IC, -Com)와 TFT-LCD는 국내 제조업체의 SPEC, 기능 等 미진으로 해외 전문 제조업체로부터 수입하여 사용하고 있으며 기타부품은 전자산업에 범용으로 쓰이는 자재이므로 조달에는 문제가 없습니다. 단, 향후 거의 모든 부문에서 가격 경쟁력을 확보한 중국 생산 부품의 활용여부가 당사 경쟁력 보유의 주요 요인으로 대두될 가능성이 높으므로 부품사업에 있어서의 국제화, 연구개발/생산/구매방법의 혁신 등으로 인해 과거의 부품공급 방식을 전반적으로 재검토하여 새로운 환경변화에 대응해야 할 시점에 직면해있으며 국제적인 부품메이커와의 수직적 결합 또는 아웃소싱 형태의 협력 등이 요구되고 있습니다..PAGE:29(6)관련법령 또는 정부의 규제 등회사의 제 및 정부의 규제사항은 없습니다.3. 회사의 현황(1) 영업개황현대오토넷은 과거 수년간 지속적인 혁신과 신기술에 대한 과감한 투자를 바탕으로 국내 카오디오 및 차량용 부품 시장을 선도해 왔고 세계 카오디오 첨단 기술을 조기에 접목시켜 우리나라의 카오디오 시장이 진일보 하는데 커다란 역할을 수행해 왔습니다. 특히,『라디오+Tape』가 일반적이었던 카오디오 시장을 AV, Navigation시장으로 한 단계 Upgrade 하는데 큰 기여를 하였으며, 향후 차안에서 인터넷을 하고 차량의 모든 기능을 운전자가 직접 통신으로 제어하는 미래형 자동차 부품 시장에도 선도적인 역할을 담당하기 위해 공격적인 기술투자를 하고 있습니다. 하이닉스(구 현대전자)에서 분사한 2000년 이후로는 현대모비스가 동종업종에 진출하여 영업상황이 불투명한 상황에서도 평균 매출증가율 5-6%대의 안정적인 성장을 해오고 있습니다.2003년도 3분기는 국내 자동차 시장의 침체, 완성차 업계의 장기 파업 등 제반 여건의 어려운 상황으로 2분기 대비 34%, 전년 동기 대비 24% 감소한 1,043억의 매출을 기록하였습니다. 완성차 업체별로는 현대차 매출이 2분기 대비 40% 감소한 548억을, 기아차 매출이 11% 감소한 102억을 기록하였습니다. 회사는 이러한 완성차 업체의 의존도를 최대한 낮추기 위해 직수출 및 국내 Aftermarket을 확대하는 영업 전략을 지속적으로 추진하여 왔으며, 아직까지는 미미하지만 전년 동기 대비 직수출 매출이 59% 성장하는 절반의 성공을 거두었습니다. 3분기는 시장의 특수한 상황으로 저조한 영업실적을 기록하였지만, 4분기에는 AV/Navigation의 장착율이 높은 쌍용차의 체어맨, 현대차의 에쿠스 후속 모델이 출시되고, 완성차 업체도 할부 판매 등 적극적인 판매 정책을 추진하고 있어 정상적인 매출수준을 달성할 것으로 예상됩니다. 현대 모비스의 카오디오 및 전장품 시장 진출로 완성차 업체에 대한 수주 경쟁이 치열해 지고 있지만 기술력 우위를 바탕으로 한 Cost do, 고급기술을 접목시킨 신제품(DIS 등)등의 선행 투자로 기존시장을 고수하고 신규시장을 확보하는 적극적인 마케팅 전략을 펼쳐 시장 지배력을 더욱 더 확대할 수 있도록 최선의 노력을 다하겠습니다...PAGE:30(2) 시장점유율회사의 주요 거래선은 현대차와 기아차로 현대차에는 1985년부터 거래를 시작하였고, 기아차는 2000년말부터 거래를 시작하였습니다.완성차업체의 실적에 의존하는 영업의 특성상 당사의 생산품목에 대하여 국내 업계 자료나 통계치등 공식적인 자료가 없는 관계로 회사의 주요 제품인 Audio-Visual의 주요 거래처별 제품 점유율로 갈음하면 다음과 같습니다.주)2003년 상반기 현대차 점유율 = 당사판매량(317K대)/현대차내수판매(343K대)기아차 점유율 = 당사판매량(29K대)/기아차내수판매(175K대)2002년 현대차 점유율 = 당사판매량(716K대)/현대차내수판매(767K대)기아차 점유율 = 당사판매량(59K대)/기아차내수판매(429K대)2001년 기아차 점유율 = 당사판매량(28K대)/기아차내수판매(392K대)(3) 시장의 특성(가) Audio-Visual 제품Audio-Visual제품은 통신과 연계된 텔레매틱스(Telematics) 제품의 시장형성 및 발전 가능한 제품으로 텔레매틱스는 통신(Telecommunication)과 정보과학(Informatics)의 합성어로 이동통신망, 위치측정기술(GPS) 및 첨단지리정보시스템(GIS) 등을 자동차에 접목해 각종 필요정보를 운전자에게 실시간으로 제공하는 종합서비스를 뜻합니다. 관련 업계에서는 국내에 보급된 자동차 약 1,200만대 중에서 1%정도만 이 서비스를 채택하더라도 약 1,000억~1,200억원 정도의 단말기 시장이 형성될 것으로 전망하고 있습니다. 또 IMT2000 서비스가 전국적으로 상용화 예상되는 3~4년 후는 텔레매틱스 관련 상품이 보편화될 것으로 전망됩니다. 국내의 경우 이미 대우자동차가『드림넷』, SK가『엔트렉』서비스를 시작하였고 현대자동차도 2003년 중『MTS』로 이 됩니다.

경영/경제| 2003.12.09| 32페이지| 1,000원| 조회(996)

경영전략, 네비게이션, 기업분석, 현대오토넷, 현대모비스

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[인사관리] 민주노총과 한국노총의 비교연구 평가A좋아요

민주노총과 한국노총의 비교연구목 차1. 서 론2. 본 론2-1 노동조합의 역사2-2 민주노조운동의 발자취2-3 한국노총과 민주노총1) 결성과정2) 연혁3) 선언 및 강령4) 운동노선5) 주요사업 내역6) 이념 및 정치진출2-4 민주노총과 한국노총의 차이2-5 노총의 부작용1) 공공파업2) 이념투쟁3) 타협부족3. 결 론3-1. 노총의 나아갈 방향3-2. 느낀점1. 서론최근 신문이나 뉴스를 통해 살펴본 한국 사회의 화두는 단연 노사문제다. 친노(親勞) 성향의 정권 출범, 민주노동당의 국회 진출 등으로 노조의 목소리가 점점 커지면서 양상도 예전과는 사뭇 다르다. 얼마전부터 얘기가 나오기 시작하여 이제는 조금씩 실행단계에 이르고 있는 주 5일 근무제나 불평등한 고용관계에 있는 비정규근로자의 처우개선에 대한 법적개선에 대한 문제뿐 아니라 또한 최근 가장 큰 이슈가 되고 있는 이라크 파병철회와 같은 정치적인 사항에도 파업이라는 무기를 이용하여 노동자들이 힘을 모아 자신들의 목소리를 높이고 있다. 이런 가운데 올해는 국민을 볼모로 한 병원, 은행, 공공 부문 등의 파업도 속출하면서 사회적 파장도 커지고 있다. 오죽하면 극한 행동으로 표출됐을까 라며 수긍하는 일부 의견도 있지만 다수의 부정적 여론도 많아지고 있는 현실이다. 자신들의 이익을 위하여 국민들의 편리나 심지어 생명까지도 볼모로 협상을 하는 모습은 가끔 국민들의 울분을 토하게 한다. 이는 외국 투자자들이 한국에 투자를 꺼리게 만드는 이유중 상당히 큰 부분을 차지하고 있다는데서 또 다른 관심사항이 된다. 이처럼 나날이 심화되어가는 노사문제를 살펴보면서 양대노총은 단순히 노동자 자신의 권익만을 위해서 활동을 하는게 아니라 무언가 더 깊이있고 체계적인 단체가 아닌가 하고 생각해본 적이 많이 있었다. 그 동안 이러한 노사문제를 통해 자연스럽게 관심을 가지게 되었던 민주노총과 한국노총 양대노총에 대하여 노동조합의 역사와 배경, 이에 따른 결성과정부터 시작하여 최근 이슈화 되고 있는 사항들에 대한 한국노총과 민주노총의 견해차협의회(전국노협)이 시기에 있어서 가장 중요한 노동쟁의로는 1956년의 대구 대한방직 쟁의를 들 수 있다. 대한방직 역시 조선방직과 동일하게 일본인 적산기업을 이승만 정권과 결탁한 특정인에게 불하된 기업으로 집단해고 등이 직접적인 도화선이 되어 어용노조간부 규탄대회 및 쟁의로 발전하게 된다. 이를 계기로 대구의 노동자들은 쟁의과정에서 어용적 태도를 취한 "대한노총 경북지구연맹"에 반발하여 새로이 "대한노총 대구지구연맹"을 구성했으며, 이 대구지구연맹은 1959년 10월 26일 "대한노총 광산노련"과 더불어 일단 대한노총 자체의 부패와 어용성을 반대하고 노동운동의 민주화를 위한 기치를 내걸며 민주노조의 맹아인 "전국노동조합협의회(전국노협)"를 결성하였다.한국노동조합총연맹(한국노련)그러나 전국노협은 이승만 정권과 대한노총의 말기적 탄압으로 합법적인 활동을 하지 못하였다. 이후 전국노협은 여론에 밀리고 밀린 대한노총과 통합하여 1960년 11월 25일 "한국노동조합총연맹(한국노련)"을 결성하게 된다.명 칭결 성 일1전평1945.11. 52대한노총1946. 3.103전국노협1959.10.264한국노련1960.11.255한국노총1961. 8.306민주노총1995.11.112-2. 민주노조운동의 발자취1. 제1시기 (87～88년) : 민주노조운동의 폭발적 대두1) 77년부터 86년까지 10년 동안 파업건수는 1,498건, 파업 참가자수는 25만명이었다. 그러나 87년 노동자 대투쟁(7～9월) 당시 3개월 동안 파업건수는 3,255건, 파업 참가자수는 122만명이었다. 87년 노동자 대투쟁 당시 3개월은 지난 10년간 파업건수의 2배, 참가자수의 5배에 달하는 질풍노도의 시기였다.87년 노동자 대투쟁이라는 거대한 투쟁을 거친 뒤 민주노조운동은 본격화하기 시작했다. 이것은 제3세계 노동운동의 떠오르는 별로 일컬어지는 남아프리카공화국 노동운동이 1973년 더반(Durban) 파업을, 브라질 노동운동이 1978년 사웅파울로 교외 ABC 지역 파업을 시작으로 본격화한 것과 궤를 식이 조직 안팎에 자리잡게 되었다.4. 제4시기 (96～97년) : 노동법 개정과 총파업 투쟁1) 민주노총은 출범 직후인 96년 2월 정기 대의원대회에서 ‘96년에 노동법을 개정하고 97년 대선 전까지 사회개혁 3대 과제를 쟁취한다는 목표 아래, 가능한 모든 방법을 동원해 노동법 개정과 사회개혁 투쟁을 대중적으로 전개’할 것을 결의했다. 그리고 96년 4월 총선이 끝난 직후 정부는 사회적 실체로 자리잡은 민주노총을 배제한 상태에서는 ‘더 이상 노사관계 안정과 경쟁력 강화가 불가능하다’는 인식 아래, ‘참여와 협력적 노사관계 구축’을 기치로 5월 9일 대통령 직속 자문기구로 노사관계개혁위원회를 발족시켰다. 이에 따라 노동법 개정은 96년 최대 쟁점으로 떠올랐고, 노자간에 대접전이 준비되기 시작했다.2) 96년 상반기에는 노동자들에게 유리한 방향에서 노동법이 개정될 것으로 전망되었다. 그러나 하반기에 경기가 하강국면으로 접어들자 재계는 ‘경제위기설’을 확산시켜 정부의 ‘신재벌정책’을 무산시킨데 이어, 노동법 개정국면을 노동법 개악국면으로 전환시키기 위해 집중적으로 공세를 퍼붓기 시작했다. 이에 맞서 민주노총은 96년 11월 전국노동자대회에서 총파업을 결의하고 임전태세를 갖추어 나갔다. 그러나 차기 집권을 과신하며 재계의 논리에 일방적으로 편승한 신한국당은, 노동운동의 역량과 국민적 저항을 과소평가한 나머지 성탄절 휴가 다음날인 12월 26일 새벽 노동법과 안기부법을 날치기 처리했다.신한국당의 날치기 처리 소식을 접한 민주노총은 곧바로 총파업 투쟁에 돌입했다. 이로써 정부 수립후 최초이자 우리 역사상 최대 규모인 총파업 투쟁이 시작되었다. 민주노총의 총파업 선언이 있자 곧바로 기아자동차, 현대자동차 등 제조업 노동자들이 파업에 돌입했고, 잇따라 사무전문직과 공공부문 노동자들이 총파업에 돌입했다. 그 결과 연인원 500만명이 참가한 총파업 투쟁은 많은 국민들의 지지와 성원 속에 20여일 간에 걸쳐 완강하게 전개되었고, 마침내 민주노총의 승리이자 전국민의 승리로 마무리존엄성과 평등을 보장하는 통일조국, 민주사회 건설의 그 날까지 힘차게 투쟁할 것을 선언한다.*강령 : ① 우리는 자주적이고 민주적인 노동조합운동의 역사와 전통을 계승하고, 인간의 존엄성과 평등을 보장하는 참된 민주사회를 건설한다.② 우리는 노동자의 정치세력화를 실현하고 제민주세력과 연대를 강화하며, 민족 의 자주성과 건강한 민족문화를 확립하고 민주적 제권리를 쟁취하며 분단된 조국의 평화적 통일을 실현한다.③ 우리는 미조직 노동자의 조직화 등 조직역량을 확대 강화하고, 산업별 공동교 섭,공동투쟁 체제를 확립하여 산업별 노동조합을 건설하고 전체 노동조합운동을 통일한다.④ 우리는 권력과 자본의 탄압과 통제를 분쇄하고, 노동기본권을 완전 쟁취하며, 공동결정에 기초한 경영참가를 확대하고 노동현장의 비민주적 요소를 척결한다.⑤ 우리는 생활임금 확보, 고용안정 보장, 노동시간 단축, 산업재해 추방, 모성보호 확대 등 노동조건을 개선하고, 남녀평등 실현 등 모든 형태의 차별을 철폐하고 안전하고 쾌적한 노동환경을 쟁취한다.⑥ 우리는 독점자본에 대한 규제를 강화하고 중소기업과 농업을 보호하며, 사회보 장, 주택, 교육, 의료, 세제, 재정, 물가, 금융, 토지, 환경, 교통 등과 관련한 정 책과 제도를 개혁한다.⑦ 우리는 전 세계 노동자와 연대하여 국제노동운동 역량을 강화하고 인권을 신장 하며, 전쟁과 핵무기의 위협에 맞서 항구적인 세계평화를 실현한다.4) 운동노선- 한국노총의 운동노선*한국노총의 운동이념한국노동조합총연맹(한국노총)은 91년 2월의 전국대의원 대회에서 90년대 한국노총의 운동기조와 활동방침을 채택했다. 한국노총은 노동운동의 이념을 민주복지사회 실현을 위한 노동조합주의로 설정했다. 그 주요 내용으로는 ①자주적. 민주적 노동운동의 전개, ② 노동자와 일반국민의 생존권 보호, ③ 한국 자본주의의 구조적 개혁 추진, ④ 국가의 정책결정과정에의 적극적 참여, ⑤ 정치활동의 전개, ⑥ 노동조직의 통일과 시민운동과의 연대 등이다. 한국노총은 이 같은 내용의 운동이념이 경제적 사업장 파업투쟁, 쟁의행위 결의 95개 -성과: 임금 8. 0%인상③ 사회개혁 투쟁- 정경유착 근절과 부패추방 및 경영참가- 사회복지제도 개선 : 의료보험 통합, 교육개혁, 연금기금 운영, 사회복지 예산 증액- 세제 개혁 : 근로소득세율 인하, 부가가치세율 인하, 금융소득 종합과세 기준인하 등④ 96년 노동법 개정투쟁 전개- ILO 기준의 자주적 단결권, 쟁의권 확보 : 공무원, 교사 노동3권, 복수노조금지 조항 삭 제, 정치활동 금지조항 삭제, 변형근로제, 근로자 파견제 저지, 주40시간 노동제 등- 노동법개정 투쟁본부 구성(본부장 : 권영길 위원장)- 범국민대책위원회 구성- 위원장 삭발. 단식농성 : 11월 4일부터 명동성당에서- 총파업투쟁전개 : 쟁의발생결의 338개 노동조합 268,444명, 총조합원 496,908명의 54%- 1단계 총파업투쟁(96년 12월 26일-97년 1월2일) : 파업돌입노조 매일평균 179-180개노동조합 22만명의 조합원 참가- 2단계 총파업투쟁(97년 1월3일-1월14일) : 파업돌입노조 최대 212개 211,731명- 3단계 총파업투쟁(97년 1월15일- 1월19일) : 파업돌입노조 최대 338개 350,856명- 4단계 총파업투쟁(97년 1월20일-2월28일) : 파업돌입노조 최대 135개 140,373명◎ 총파업 총괄 현황 ◎1. 한번이상 파업에 참가한 노조: 531개 404,054명(전체의 81.1%)2. 총파업 돌입노조: 누적집계 3,422개 3,878,211명3. 1일 평균 파업 규모: 163개 노조 184,498명4. 집회 참여 총인원: 전국주요도시에서 150만명5. 대국민 선전물: 390만부 제작, 배포.- 세계 노동자의 연대와 지지투쟁 : ALO-CIO 등 22개 국가에서 항의시위를 전개하고, ICFTU와 국제산별노련에서 국제조사단을 파견하였으며, 국제기구(ILO)에 제소 등⑤ 97년 대통령 선거에 민주노총 위원장 권영길 추대- 97년 9월 제7차 대의원대회에서 ‘국민승리21’ 추천 국민후보로 권영길 위원장이다.

경영/경제| 2004.07.12| 36페이지| 1,000원| 조회(1,849)

민주노총, 노동조합, 주5일제, 파업, 한국노총

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