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[마케팅] 고객의 역량을 활용하는 기업경영 평가B괜찮아요

마케팅 원론고객의 역량을 활용하는 기업경영20011678이제권논문의 요약과거의 비즈니스에서 생산자와 소비자(고객)는 무대 위의 배우와 입장권을 구입한 관객으로 비유된다. 고객은 단지 보여지는 연극을 수동적으로 관람만 했고, 생산자는 자신이 맡은 각자의 역할만 충실히 해냈을 뿐이다. 그러나 지금에 와서는 관객과 배우가 함께 연극을 이뤄 나가는 실험극의 유형과 비슷해져, 생산자와 소비자간의 연결이 중요해 지고 있다. 또한, 생산자들 간에도 공식적이고 정해진 역할로부터 일탈하는 현상이 나타났으며, 규제철폐, 세계화, 기술집중, 인터넷의 급속한 발전 등과 같은 중요한 비즈니스 혁신은 기업이 다른 기업과 거래할 때 맡았던 역할을 모호하게 만들었다.그뿐만 아니라, 소비자의 역할이 매우 증대됐다. 인터넷의 발달로 인해 제품과 서비스의 생산자와 점점 더 능동적이고 분명하게 대화를 나눌 수 있게 되었으며, 소비자 개개인은 자기자신의 경험에 기초하거나 다른 소비자들과 공유한 경험을 통해 비즈니스에 관해 의견을 제시할 수 있고 또 배울 수 있음으로 소비자들이 대화를 주도할 수 있게 되었다. 예를 들어, 마이크로소프트의 경우 윈도2000의 테스트를 위해 고객을 실험실이 아니라 고객을 이용했고, 그 결과 총 5억 달러 이상의 시간·노력·비용을 얻었다. 이런 현상은 독자 영역적 성격이 강한 산업에서도 나타나기 시작했는데, 의학분야에서 환자가 직접 자신의 병을 치료키 위해 병원과 의사에게 자신이 생각하는 치료법을 제시하고 상담할 수 있게 된 것이다.기업의 입장에서는 이렇게 성장한 소비자들을 역량의 원천으로서 인식해야 하고, 그들의 능력을 최대한 이용하기 위해 여러 가지가 필요하다. 가장 먼저 고객과 적극적인 대화가 필요하다. 기업과 고객의 대화는 평등한 주체간의 대화임을 인식해야 하며, 기업은 더 이상의 정보에 관한 독점권과 우월권을 가지고 있지 못함을 알아야 한다. 이런 적극적인 대화는 인터넷의 발달로 점점 단절될 위기에 처해 있는데, 기업은 고객으로부터 배운 것을 이용해 대화를 진전시키고 소비자의 관심을 유지하는 방법을 발견해야 할 과제가 있다. 이렇게 고객과의 대화를 통해 고객의 취향과 선호도가 변해감에 따라 그것을 기업의 제품과 서비스에 반영해야 한다.두 번째로 고객공동체를 움직일 수 있어야 한다. 인터넷의 발달로 인해 소비자들 스스로의 힘으로 자가선택적인 가상공동체를 형성하기 쉬워졌고, 온라인 고객공동체는 매우 치밀하게 조직된다. 이런 온라인 고객공동체는 인터넷을 통해 매우 빠르게 정보와 소문이 전파되는 특징이 있는데 이것을 "바이러스성 마케팅"이라 일컫는다. 이것을 이용하면 고객에게 제품과 서비스의 이미지를 손쉽게 주입할 수 있을 뿐 아니라, 마케팅의 비용도 줄일 수 있다. 이를 실현하는 기업으로 네널란드의 대기업인 필립스는 인공지능 만능 원격조정기 프론토(Pronto)에 내재된 소프트웨어를 탐색하는데 관심 있는 해커를 이용하기 위해 웹사이트를 개설했다. 그 사이트에는 프로그램 파일, 코드, 기타정보 등의 교환을 용이하게 만들어놓아, 필립스 오디오-비디오 제품 사업부의 사람들이 프로그래밍하는 시간을 절약했다. 또한 그것에 관심 있는 해커들은 합법적인 행동으로 자신의 만족을 느낄 수 있는 소비자나 기업 모두에게 이익이 되는 것이다. 필립스는 소비자들이 독자적으로 만든 자율적인 공동체를 개척했고 동원함으로 이익을 창출한 것이다.세 번째로 고객의 다양성을 관리해야 한다. 예전의 기업들은 시장의 고객들을 평균 통계치 내지는 개별 통계치로 치부하여 획일화를 만들어 냈다. 지금도 기업들은 시장을 포럼으로 받아드림에 따라 고객의 다양성에 취약하다. 특히 고객숙련도의 변화에 민감한 기술집약적 제품을 판매하는 기업인 경우 더욱 두드러진다. 제품 사용자의 숙련도도 차이날 뿐 아니라 이용하고자 하는 서비스의 내용도 차이가 난다. 인터넷상의 보완문제도 사용자들마다 인식하는 정도의 차이가 있으며, 개인정보를 제공하지 않는 대신, 사용 요금 지불을 원하는 사람까지 천차만별이다. 이러한 소비자들 간의 차이를 무시하는 회사는 자기 자신의 위험을 무시하는 것과 같다.네 번째로 개인화된 경험을 창조해야 한다. 소비자의 역량을 이용하는 것은 대화를 정착시키는 것만으로는 부족하다. 그 이상의 것으로 고객들에게 개인화된 경험을 창조하도록 도와줘야 하는데, 고객들 또한 개인적으로 또는 전문가나 다른 고객들과 함께 자신들이 경험을 만들어 가기를 원한다. 개인화된 경험으로는 개인화(personalization)와 주문화(customization)이 있는데, 이것들은 웹상에서 현저하게 나타나는 현상이다. 주문화는 고객이 원하는 취향에 맞는 제품과 서비스를 제공하기 위해 원하는 주문 조항을 여러 개로 늘여 다양한 종류의 서비스를 제공하는 것이다. 반면, 개인화는 소비자가 그들의 경험내용을 공동으로 만들어가는 것을 의미하는데, 예를 들어 온라인 꽃집은 고객들로 하여금 그들이 원하는 꽃의 종류, 양, 꽃꽂이 형태, 꽃병 그리고 색상 등을 일일이 명시하고 디자인할 수 있게 하는 것이다. 이러한 개인화와 주문화는 연예사업과 교육사업 분야의 기업들이 가장 앞서 있을 것이다.

경영/경제| 2002.05.02| 3페이지| 1,000원| 조회(455)

마케팅, shb, 임채운

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[경영원론] IMF 정책적 대처방안

첫째, 정부의 무분별한 기능 확대를 자제하고 시장기구를 확대해야한다. 정부가 경제 분야의 일상적 문제에 개입하지 않도록 정부의 기능과 책임, 구조와 적정 인력 수준 등에 대한 근본적인 재평가 작업을 추진하여 정부가 해야 하는 중심적 역할을 규정하여야 한다. 정부는 미시 경제의 문제보다는 장기적인 거시 경제를 통한 경제의 안정과 공정하고 자유로운 경쟁 환경을 조성하여야 한다. 이를 위해서 기존의 경제부처를 개편하여 독립성과 책임성을 부여하여 정책의 일관성을 가지도록 하여야 한다. 지금까지 한국의 정부는 시장 기구의 자유로운 활동에 사사건건 간섭하였고 부실기업이나 부실 금융 기관에 대해 전폭적인 지원을 함으로써 외국의 언론 및 투자기관들로부터 혹독한 비판을 받아왔다. 이제 정부는 기업의 활동은 시장 기구의 조정에 맡기고 소비자 즉, 국민들의 복지를 증진시키는 방향으로 정책의 방향을 바꾸어야한다. 즉, 정부는 시장에 대한 규제를 완화하여 새로운 기업 진입의 규제나 가격규제를 완화, 또는 철폐하여 경기를 활성화시키고 대규모 투자 수요가 발생하거나 공급 과잉으로 인해 시장의 불안정이 우려되는 경우에도 특별한 경우를 제외하고는 문제의 해결을 시장기구나 금융기관의 능력에 자율적으로 맡기는 것도 어느 정도는 필요할 것이다. 또한 정부 소유의 공기업 중에서 그 중요도가 비교적 낮은 부분을 민간업자 또는 외국기업에 매각하는 등의 민영화를 시도함으로써 정부축소와 재정수입 확보 효과를 올릴 수도 있을 것이다. 정부가 비록 규제개혁위원회라는 조직을 만들어 각종 규제를 철폐하는 작업을 하고는 있지만 규제의 철폐에 있어서 어떤 규제를 철폐하고 반대로 어떤 규제는 그대로 놓아두어야 할지의 결정에 있어서 형평성이 문제시되고 있다. 아무리 많은 규제를 철폐한다고 해도 국민들의 활동이 전혀 개선되지 않는다면 그것은 곧 헛수고에 불과하기 때문이다.(1)둘째, 정부는 외채를 줄이기 위한 노력을 해야 한다. 외채는 한국의 금융위기를 가져온 하나의 원인이었고 또 외채란 것은 일종의 빚이기 때문에 많으면 많을수록 그에 따른 이자도 크게 증가할 수밖에 없으므로 정부는 외채관리에 많은 노력을 기울여야 할 것이다. 우선 정부는 수출증대를 통해 경상수지 흑자기조를 지속하려고 노력해야 한다. 그리고, 대부분의 에너지를 수입해서 사용하는 현실에서 수입에너지에 대한 소비를 줄이고 저축증대를 통해 안정적인 투자재원 확보로 외채증가를 억제해야 한다. 또, 효율적인 단기 외화자금의 유출입 등의 관리를 위한 종합적인 외채관리시스템을 구축하고 모든 외환거래를 확인, 처리할 수 있는 외환전산망을 조직하여 효율적으로 외채를 관리함으로써 제2의 외환위기를 사전에 방지해야 한다. 여기에 한가지를 더 보탠다면 좀더 조속하게 금융기관 및 기업의 구조조정을 마무리 지으라는 것이다. 이러한 금융기관 및 기업을 구조조정을 통해 건전성과 투명성을 부여함으로써 이들의 대외 경쟁력을 크게 높일 수 있을 것이다.(2)세번째로 금융제도의 개혁을 들 수 있다. 한국의 금융제도의 구조적 위기는 관치금융의 문제점을 개혁하지 않고 지속한데서 그 원인을 찾을 수 있다. 정치권에 예속된 금융권은 자금의 흐름을 경제적 수익성보다는 정치적 판단에 의해 부도 위기의 기업에 천문학적인 액수의 돈을 대출하다보니 엄청난 부실 채권의 부담으로 외국 은행들에 비해 낮은 수익성을 기록하고 있다. 금융 제도의 개혁을 통한 자유화는 돈의 흐름이 평균적인 수익이 조달 비용을 상회하는 기업으로 자연스럽게 흐를 수 있고 기업가들에게 수익성 있는 사업에 신중하게 투자를 하게 하여 대기업의 문제를 자연스럽게 해결할 수 있다. 이에 따라 한국은행은 중앙은행으로써의 독립성을 보장하여 통화관리 및 물가안정에 주력할 수 있도록 하고 모든 금융기관을 감독하는 책임과 부실 금융기관 문제를 효율적으로 처리할 수 있는 통합 금융 감독기구를 설치하는 등의 노력들을 해야 할 것이다. 이러한 노력을 통하여 부실금융기관의 자본 확충 및 구조조정, 퇴출제도의 마련을 효율화하고 부실채권 정리를 가속화하여 금융기관 자체의 지점통폐합, 금융기간 종사자의 감원 등 자구책 마련의 노력에 박차를 가해야 할 것이다.(3)네번째, 기업의 개혁을 위해서 산업의 기술기반을 강화하여 국제경쟁력을 키워야 한다. 우리산업의 국제경쟁력 약화와 국제수지 적자확대의 주요원인의 하나가 부품 및 소재산업의 낙후에 있었으며, 그것은 부품 및 소재산업에 특화된 경쟁력 있는 중소기업이 발전하지 못하고 있었던 것이다. 따라서 대기업과 중소기업간에 유기적 생산계열화체제의 수립과 그 효율적 운용으로 중소기업을 육성시키는 것이 절실히 요구되고 있다.(4) 또한 대기업의 전문화 유도를 위해서는 다음과 같은 기본원칙이 있어야할 것이다. 첫째, 정부는 시장에 직접 개입하기 보다는 규제제정자의 역할만 하여야 한다. 둘째, 산업정책의 상위목표는 경쟁의 촉진이어야한다. 세째, 대기업 그룹의 핵심은 소유집중에 있다. 이것의 해결을 위해 상호투자와 계열사간의 지급보증에 대한 규제와 상속 증여세의 철저한 운용으로서 정책의지와 세무행정이 중요하다. 이렇게 해서 점진적으로 소유권이 위양되어야만 전문경영인의 양성 등의 대비책이 충분한 시간을 가지고 마련될 수 있다. 한편, 저임금으로 경제성장을 하는 것은 한계에 달했으며 구조조정으로 이것을 해결해야 할 것이다. 말하자면, 한국이 비교우위를 잃고 있는 값싼 품목에 대해서는 과감하게 개방을 하는 반면 사양산업들이 성장하여 첨단산업으로 전환할 수 있도록 정부가 다양한 형태의 정책개입을 해야할 것이다.다섯 번째, 정부는 국가전반에 걸친 기술향상 전략을 펼쳐야 한다. 국제적으로 기술경쟁이 가속화 되고 무역수지가 심화되며 지적소유권 및 원화절상압력이 가중되고 있으며 국내적으로는 임금상승이 이루어지고 있다. 이에 정부는 기술개발과 생산성 향상을 위한 기반을 확충하여야만 할 것이다. 우선 기술개발의 방향은 선진국추격형 기술개발에 중점을 두고 기업화단계의 기술, 응용기술등에 우선적으로 자원을 배분하고 자체개발과 기술도입을 상정결합하는 방향으로 이루어져야 한다. 하나, 후발자이익을 향유하면서 선진국추격형 기술개발을 계획적으로추진하여야 한다. 물론 혁신성이 있는 기술개발이 불필요한 것은 아니지만 선진국추격형 기술개발은 기술의 학습효과를 제고함으로써 기술경쟁력을 체계적으로 향상시킬수 있다. 둘, 산업에 이용할 수 있는 기술을 개발하여야 한다. 그래야만 해당 분야의 상대적 비교우위를 확보할 수 있는 것이다. 셋, 신국제분야에 적극적으로 참여하여야 한다. 즉, 우리는 생산, 가공기술과 노동의 비교우위와 선진국기업의 가술개발력이 함께 결합하는 방안을 분야별로 모색할 필요성이 있다. 넷, 산 학 연 협동연구를 강화시키고 또 그 역할을 분담시켜야 한다. 한편 정부는 원화절상, 임금상승, 협상절차를 극복하고 국제경쟁력을 강화하기 위한 최선의 방법은 생산성 향상임을 인식하고, 이를 정부, 기업, 근로자가 공히 참여하는 범국민운동으로 전개하여야 한다. 그리고 생산성 향상운동의 핵심추진 주체는 개별기업 및 노동자이므로 정부는 노사협조, 기술개발 및 자동화, 설비투자확대 및 경영합리화를 추진할 수 있도록 환경조성에 힘써야 한다.여섯 번째, 국가는 경제부문에 있어 과감한 제도개혁과 규제완화를 실시하여야 한다.정부는 규제완화의 효과가 현저하게 나타날 수 있는 분야의 규제완화를 우선적으로 추진하여야 한다. 우선 기업들이 규제완화 효과를 크게 느낄 수 있는 금융, 토지, 노동부문에서의 규제완화를 고감하게 추진하여야 한다. 현정부하에서 규제완화를 담당하고 있는 기관은 앞에서 잠시 언급한 바와같이 행정쇄신위원회, 경제행정위원회, 기업활동규제심의회, 고충처리위원회 그리고 각 부처 등으로 다기화 되어 있다. 그러나 이러한 부문의 규제완화는 그것의 포괄적 성격으로 보아 이러저러한 위원회에서 산발적으로 다루어 나가는 것은 적절하지 않다. 이보다는 경제기획원이 중심이 되는 경제행정규제완화위원회에서 이러한 덩어리규제를 집중적으로 완화해 나가도록 할 필요가 있을 것이다. 다음으로 규제완화 효과가 크게 나타날 수 있는 부문으로서 일반국민에게 직접적으로 이익이 돌아갈 수 있는 부문을 규제완화 중점대상분야로 선정하여 이를 과감하게 추진할 필요가 있다. 규제완화의 궁극적 수혜자는 국민들이다. 따라서 국민들이 규제완화의 기업을 위해서 하는 것이라기 보다는 좀더 자유롭고 정의로운 경제사회 질서를 세우고 궁극적으로 소비자로서의 국민들의 권익신장을 기하기 위해 하는 것이라는 점을 쉽게 이해할 수 있도록 해 주어야 한다는 것이다. 선진외국의 경우 규재완화가 국민생활과 직결되어 있는 교통운수, 소비자금융, 보험, 의료제도 등의 분야에서 먼저 추진 되었다는 점을 주의깊게 볼 필요가 바로 여기에 있다. 더 나아가서 규제완화의 효과가 좀더 빠르게 나타나도록 하기 위해서는 경제력집중문제와 관련하여 재벌과 대기업에 가하고 있는 진입제한을 해제해야 한다.

경영/경제| 2002.05.01| 4페이지| 1,000원| 조회(519)

IMF, 경영원론, 대처방안

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[경영관리] z이론 평가C아쉬워요

Ⅰ. Z이론?미국 캘리포니아 대학의 윌리엄 오우치 교수는 미국과 일본의 유수 기업체들 중에서 각각 12개 업체를 표본으로 선정하여, 이러한 탁월한 기업들이 지니고 있는 관리적 특징을, 분석 종합하였다. 1973년부터 미, 일 24개 기업체의 중역진을 대상으로 하여 직접면접과 설문지를 통하여 각 나라 기업의 경영 특성을 파악하였는데, 이중 생산성이 높은 기업 조직을 Z type 조직으로 규정하였다. 이것이 바로 Z이론이다. Z라는 명칭을 쓰게 된 요인은 아마도 경영학에서 유명한 맥그리거의 X이론과 Y이론의 명칭과 관련이 있을 것이라는 추측이 지배적이다.Ⅱ. 배경Z이론이 등장할 무렵, 세계의 기업들은 조업의 가동률을 높이고, 효율적인 관리 시스템을 활성화하기 위하여 많은 노력을 기하고 있었다. 이러한 노력의 일환으로서 대부분의 기업들은 생산성 향상에 깊은 관심을 보이고 있었다. 하지만 미국을 비롯한 여러 선진국들은 최근까지 엄청난 재화와 설비의 투자에도 불구하고 생산성이 향상되기는커녕, 그 증가율이 둔화되어 가는 양상을 보여왔으나 유독 일본만이 산업 전반에 걸쳐, 생산성이 지속적으로 성장하고, 많은 수출 상품에 있어서 국제경쟁력을 강화하는 쾌거를 누리고 있었다.이러한 배경에 착안하여 오우치 교수는 미국과 일본 기업체의 특성을 비교, 분석하게 되었다. 그는 먼저 두 나라의 관리제도를 상호 비교, 분석했으며, 또한 그 관리제도가 운영되고 있는 그 나라 기업문화, 풍토, 분위기를 비교하였다. 그러면 먼저 일본 기업과, 미국 기업의 관리제도의 특성을 비교해보자.Ⅲ. 미국과 일본의 관리제도 비교1. 일본기업의 관리제도ⅰ. 장기적인 성장 중시일본기업의 경영 목표를 살펴보면 장기적 성장을 중시하여 단기적 발전과 비교하여 우선순위에 둠을 알 수 있다. 당장의 성장률이나 매출이익률에 관심을 두기 보다는, 자기 회사의 시장점유율에 보다 많은 관심을 쏟는다. 미국 기업과는 대조적으로 최고경영자는 일반 주주의 감시를 의식하지 않는다. 오히려 주주보다는 종업원에 대한 책임의식이 강하고 장기적 안목에서 신중한 투자 정책의 실시에 역점을 두는 경향이 짙다.ⅱ. 일본식 고용제도 : 종신 고용제도종신 고용제도란 피고용자가 한 회사에 입사하여 정년퇴직할 때까지 머물러 있는 제도를 의미한다. 얼마 전, IMF사태로 정리해고, 조기퇴직 바람이 불기 전까지는 우리 기업에서도 당연한 관행처럼 여겼던 제도이다. 이러한 제도하에서는 조직이 연령순으로 이루어지는 것이 일반적이므로 가부장적인 권위의식과, 한편으로 온정적인 사내 풍토를 특징으로 한다. 평생 직장이 될 것이기에, 종업원들은 입사 시기부터 소속감과 애사심으로 무장되어 있으며, 회사 역시 예외적인 경우를 제외하고는 종업원을 해고시키지 않는다. 이러한 종신 고용 제도는 연공 서열 제도와 두 개의 톱니처럼 맞물려 더욱 더 강화된다.ⅲ. 연공서열제도연공 서열제도란 기업에 입사한 연도를 기준으로 연공을 매겨, 이를 기준으로 서열을 가리는 제도를 의미한다. 연공 서열 제도는 보통 완만한 승진 코스를 특징으로 하는데, 이는 종업원들로 하여금 기업에서 자신의 의미를 장기적인 과정에서 고찰할 수 있게 해주고, 조직의 안정을 기할 수 있게 한다. 이러한 연공 서열은 능력 있는 일부 종업원들에게 불만의 요인이 될 수도 있다. '연공' 이라는 단어에서 알 수 있듯이, 종업원 평가 기준을 능력보다는 경력에 두기 때문이다. 하지만 이미 전체적인 사회 풍토가 연공 서열로 정착된 일본과 같은 기업 환경에서, 제도에 불만을 품고 이직, 전직하게 되면 그만큼 연공을 잃게 되어 개인 경력에 큰 손실을 가져오게 된다. 이와 같은 기업 문화의 결과로 일본 기업의 이직률은 낮을 수밖에 없다.ⅳ. Generalist 육성 관리제도일본은 경영에 있어 과도한 전문화를 지양한다. 그들은 Specialist 보다는 Generalist를 바람직하게 생각하는 경향이 짙다. 가능하면 종업원들로 하여금 Job enlargement, Job enrichment, 직무 교차, 직무 순환 등의 기회를 부여하여 여러 부서의 업무를 파악하게 한다. 이러한 제도는 전문가를 양성할 수 없다는 한계점도 있으나, 장기간에 걸쳐 작업환경의 변화에 대한 적응력을 양성시키고, 부서간 경직성을 예방하는데 큰 효과를 발휘한다.2.미국기업의 관리제도ⅰ. 단기적인 성과 중시미국의 기업들은 단기적인 성과를 중요시하면서 보다 기계적이고 관료적인 성격의 조직에서 시스템을 운용하고 있다. 일본과 대조적으로 최고 경영자는 단기적 지표에 입각하여 주주에 의해 평가받는다. 주주에 대한 책임의식이 상대적으로 강해 종업원들에 대한 사명감은 그만큼 약한 것이 일반적이다.ⅱ. 단기고용기간미국인은 평균 4-5년마다 직장을 옮긴다는 통계가 있다. 일반적으로 미국의 고용기간은 단기에 그친다. 노무직, 사무직 종업원의 이직률은 매년 50% 이상이고, 경영층의 이직률도 25%나 된다는 사실은 미국 기업의 관리 체제가 불안함을 시사한다. 이처럼 승진이 빠르고 이직률이 높은 회사에서는 종업원이 단기적으로 우선 자기가 맡은 업무에만 몰두하게 되므로 동료들과 의사소통이 원활하지 못할 수밖에 없다. 이는 부서간의 단절을 저해하고 하나의 목표로 맺어져야 할 기업을 와해하게 된다.ⅲ. 업적보수제도, 성과급제도일본과는 대조적으로 미국의 기업은 종업원을 연공이 아닌 개별적인 능력을 바탕으로 평가하는 것이 일반적이다. 성과급제도나 업적보수제도는 이러한 능력 위주의 기업 문화를 뒷받침하는 제도들이다. 능력 지상주의는 관리자들로 하여금 단기적이고 가시적인 수익성을 추구하게 하며, 보다 근본적이고 장기적인 시각을 상실하게 한다.ⅳ. 전문화 강조미국 기업은 전문화된 업무능력을 선호한다. 인력 개발의 궁극적 목표를 그 분야 최고의 전문가 양성에 둔다. 전문화 선호가 지나칠 경우 기업 전체의 적응력과 탄력성을 상실하게 된다. 즉 부서간의 경직성을 불러오며, 한 부분에 이상이 생길 시에 신속한 대처를 할 수 없게 된다. 탄력성을 상실하게 되는 것이다.앞에서 살펴본 바와 같이 일본 기업과 미국기업의 관리제도 사이에는 뚜렷한 차이가 있다. 앞의 분석에서 드러나듯이 오우치 교수는 일본 기업에 상당히 호의적인 시각을 갖고 있는데, 분명히 알아야 할 것은 일본 기업이 곧 Z type 기업은 아니라는 것이다. 오우치 교수는 일본 기업의 조직이 Z type 조직과 상당한 유사성을 갖는다는 점을 근거로 일본의 70, 80년대 발전을 설명하고 있을 뿐인 것이다.Ⅳ. Z 문화?앞에서 분석하였던 일본 기업의 성공은 Z type 관리제도만으로는 설명할 수 없다. 이에 더하여 장기 고용이나 장기적인 각 구성원의 평가, 그리고 장기적인 개발로서, 조직 목적에 대하여 각 구성원의 합의나 공약을 얻게 되어야 하고, 또한 조직과 구성원이 통합된 하나의 공동체적 조직이 되고, 상호 협조적인 조직분위기가 형성되어야 하는데, 이것을 오우치 교수는 Z조직문화라고 칭한다. Z문화 속에서 운영되는 조직에서는 개개인이 상호간에 높은 수준의 종신적 조화를 이루고 있으며, 공통의 문화를 향유하고 있다. Z문화의 두드러진 특징으로 각 구성원 및 구성원과 조직간의 신뢰감, 상호간의 친밀성, 공동참여의식, 자율성, 평등성, 책임감, 민감성, 참여성, 공동의 목표 등을 들 수 있다. 이와 같은 Z문화의 특성들은 사회생활에서 일어나는 여러 관계들을 원활히 풀어갈 수 있게 도와주며, 상호간 인격체로서 존중할 수 있는 풍토를 조성한다. 한편 권위주의적인 주종관계에 빠지는 것을 방지하며, 민주적, 참여적 분위기를 조성하여 기업 집단의 일원으로 하여금 심리적 만족감을 불러일으키게 한다. 특히 Z조직문화는 Z관리제도와 상호 일관적 관계에서 강화 또는 매개 역할을 함으로써 조직성과를 향상하는 데에 영향 요인으로 작용한다.

경영/경제| 2002.05.01| 5페이지| 1,000원| 조회(766)

Z이론, 경영관리, z문화

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