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[공기업론] 경제용어정리 평가C아쉬워요

공 기 업 론(*경제용어 정리)학과:행정학과학번:96126604이름:김 완 수▶경제지대영문 : economic rent한자 : 經濟地代한 요소가 현재의 용도에서 다른 용도로 옮겨가지 않도록 지불해야 하 는 보수를 그 요소의 이전수입이라 한다.한 요소의 경제지대란 그 요소 가 받는 총보수에서 이전수입을 뺀 것이다.다시 말하면 이전수입을 초 과하여 요소에게 지불되는 보수가 경제지대이다.▶규모의 경제(規模의 經濟)각종 생산요소의 투입량을 증가시킴으로써 이익을 많이 올리는것. 규모의 경제로는 대량생산에 의하여 1단위당 일반비용을 줄이고 이익을 늘리는 방법이 일반적인데 최근에는 특히 설비의 증강으로써 생산비를 낮추는데 주안점이 두어지고 있다. 대규모 기업이 소규모 기업보다 유리한 것은 규모의 확대에 의해 경제성이 높아지기 때문이다. 그 원인은 분업에 의한 전문화의 이점을 발휘할 수 있다는 것. 대량생산에 의한 코스트 체감작용의 발휘, 대외관계 (거래, 신용 등)의 확대에 있다. 일반적으로 규모의 경제에는 한계가 있어서 과도한 규모는 관리비용의 증대, 조직의 경직화에 의해 규모의 경제가 상쇄된다. 한편 '규모의 경제'에 의한 이익으로서 보통 기술혁신에 따라 '규모의 크기에 알맞는 수확체증'이 되는 것을 '규모의 이익(scale merit)'라 한다.간략설명생산요소 투입량의 증대(생산규모의 확대)에 따른 생산비절약 또는 수익향상의 이익.상세설명이에 관하여는 일반적으로 대량생산의 이익, 대규모 경영의 이익이라는 말이 알려져 있다. 대량생산의 이익이 기업의 생산설비가 일정한 때 발생하는 규모의 경제를 뜻하는 데 비하여, 대규모 경영의 이익은 생산설비의 확대 또는 동일 기업에서 플랜트 수의 증가를 포함한 규모의 경제를 의미한다.생산비에는 생산량의 증대에 따라, 1 원재료비 ·노무비 같이 정비례적으로 증가하는 비례적 비용, 2 감가상각비 ·지대(地代) ·이자(利子)같은 일정한 고정비용, 3 감독비같이 불비례적(不比例的)으로 변동하는 불비례적 비용이 있다. 따라서, 생산량이 증대함해야 하는 궁핍의 시기를 춘궁기라고 불렀던 것이다. 어린 세대들이 이 단어를 알지 못하게 된 것은 다행스러운 일인지도 모른다. 하여튼 좁은 땅에 인구만 많아 그런 비극이 일어났던 것이다.그러나 현대의 산업사회에서는 인구가 많은 게 도리어 유리한 측면도 있다. 만약 우리 나라의 인구가 5백만 명 정도밖에 되지 않았다면 지금과 같은 산업발전을 이룩하기 힘들었을 것이다. 국내시장이 이처럼 협소하면 자연히 공장들의 규모가 작을 수밖에 없는데, 그러한 규모로 국제경쟁력을 갖기는 매우 어려웠을 것이기 때문이다. 예를 들어 자동차 공장의 경우 적어도 연간 몇십만 대를 생산할 수 있는 체제를 갖추어야 세계적인 기업들과 겨룰 수 있다. 한 해에 고작 5천 대의 자동차밖에 생산하지 못하는 공장이라면 거의 모든 일을 사람의 손으로 해결할 수밖에 없어 생산비용이 엄청나게 많이 들것이다.(페라리나 람부르기니 같은 고급차가 아니라 대중용의 차를 만드는 데 그렇게 높은 비용이 든다는 말이다.)자동차가 가전제품 같은 공산품들은 대량으로 생산하는 체제를 갖추어야 가격경쟁력이 생긴다. 규모가 커질수록 생산단가가 낮아지는 생산기술상의 특성이 그 산업들에 존재하기 때문이다. 이렇게 규모가 커지면서 생산단가가 낮아질 때 '규모(規模)의 경제(eocnomies of scale)'가 존재한다고 한다. 규모의 경제가 나타나는 데는 여러 가지 이유가 있을 수 있다. 우선 생산규모가 커지면서 분업에 의한 전문화가 가능한 데서 규모의 경제가 나타날 수 있다. 스미스(A.Smith)는 에서 핀 만드는 공장의 예를 들어 분업이 생산의 효율성을 얼마나 현저하게 향상시킬 수 있는가를 생생하게 설명했다. 그런데 하루 몇십 개의 핀을 만들 정도인 작은 생산규모에서는 분업이 제대로 이루어질 수 없어 효율적인 생산이 불가능하다.또한 순수하게 기술적인 요인에 의해서 규모의 경제가 나타나기도 한다. 공학(工學)에서는 어떤 시설의 용량을 증가시키는 데 소요되는 비용과 관련하여 소위 '0.6규칙"이라는 것이 존재하는 것으로 알려의 증대는 소비자에게 이익이지만 군소책방의 정치적 압력으로 대형책방이 들어서지 못하는 경우도 있다. 소비자의 경우 이익 결집은 약한 편이지만, 생산자는 단일 시장에 결집되어 있는 경우가 많기 때문이다. 결국 소비자의 희생하에 생산자( 노동자를 포함한)의 이익이 증대되는 경우가 많다.또한 원료을 독점한 기업이 생산에 필요한 원료을 특정 기업에게 공급할 경우 그 기업은 독점적 지위를 유지할 수 있다. 그리고 기업은 독점적 지위을 유지하면 독점이윤이 발생하기 때문에 담합이나 공동행위(Cartel)를 통하여 독점적 행위를 하기도 한다. 독점이 비난받는 중요한 이유는 독점적인 지위를 이용하여 자기에게 유리한 거래를 할 수 있기 때이다. 그리고 독점적인 지위를 유지하고 있으면 자신의 상품을 기술개발이나 별다른 제품 판매노력이 없어도 언제나 이익을 보장받을 수 있다. 그래서 독점적인 지위를 유지할 수 있으면 언제나 이익을 얻을 수 있으므로 누구나 이러한 지위를 유지하고자 노력을 한다.3. 독점기업의 행위(1) 이윤 극대화독점기업의 이윤은 이윤 = P(Q) Q - C(Q) 이다. 생산량 증가는 판매량 증가로 수입 증가하는 측면이 있지만, 가격이 하락하여 수입 감소하는 면이 있다. 결국 생산량 증가에 따라 발생하는 비용의 증가(한계비용)과 수입의 증가(한계수입)이 일치하는 생산량을 정할 것이다. 이 때 이윤 극대 생산수준에서 p > MC이다. 즉 독점 기업의 이윤 극대점은 가격이 한계비용보다 높다. 이것은 소비자들이 기꺼이 지불하고자하는 가격보다 훨씬 적은 사회적 비용을 지불하여 생산이 이루어지고 있음에도, 생산의 증가가 이루어지지 못함을 뜻한다. 이것이 경쟁에 비하여 독점의 비효율적인 점이다.(2) 가격 차별독점기업은 이윤을 증대시키기 위하여 제품에 대한 가격 차별을 행한다. 뭣 동일한 상품임에도 불구하고 소비자에 따라 다른 가격을 받는다. 이러한 가격차별이 이루어지기 위해서는 소비자에 따라 시장의 분리가 가능하고, 소비자의 가격에 대한 반응이 다르고 시장간 재판매가 불가능그러나 신속한 배달을 원하는 소비자의 불편이 크다. 그결과 장거리의 경우 신속한 배달을 위해 고속버스회사가 배달업무를 일부 담당한다. 시내의 경우 심부름선타에서 이를 대행한다. 민간부문에서 공급이 이루어질 경우 친절하고 값싸게 공급된다.이것은 사교육과 공교육에 의한 교육서비스의 제공에도 마찬가지로 적용될 수 있다.4. 독점 규제 정책독점에 따른 피해를 줄이기 위하여 경쟁기업의 진입을 촉진하기도 한다. 또는 강제로 기업을 분할하기도 한다. 또는 독점기업의 가격 및 수량을 규제하기도 한다. 이를 위하여 통제 가격을 설정하여 가격 상한 설정(price cap)이나 수익율을 규제하기도 한다. 그래서 독점기업이 한계비용에서 가격을 정하도록 보조금을 주기도 한다.많은 경우에 공기업을 설립하기도 한다.특히 자연 독점의 경우 현실적으로 가능한 선택은 크게 보면 사적독점을 인정하거나, 정부의 규제를 받는 독점기업의 형태 또는 공기업화하는 방안이다. 공기업화하는 경우에는 이중의 대리인 문제(double agent problem)가 발생한다. 즉, 공기업의 경영진들은 공기업의 이익을 극대화하기 위하여 노력하기 보다는 자리의 유지나 승진 등 자신의 이익을 위하여 공기업을 경영하게 된다. 또한 이러한 공기업을 관리하는 정부의 조직도 마찬가지의 처지에 있게 된다. 따라서 이러한 문제에 따른 비효율성을 줄일 수 있는 방법이 마련되어 있지 않으면 공기업의 비효율성이 사적인 독점기업의 비효율성보다 반드시 적다고 할 수 없다. 또한 공기업은 손실을 세금으로 메꿀 수 있기 때문에 비용을 줄이려는 유인이 적다. 그래서 유인문제(incentive problem)도 심각하다. 공기업은 대부분 가격규제와 정부 보조를 함께 받고 있다. 가격 규제의 경우 한계비용 기격책정( marginal cost pricing)과 평균비용 가격책정(average cost pricing= average cost + mark up)이 있다. 그런데 어느 경우도 기업은 비용 감소 노력을 하지 않는다.사적 독점기업을 정부가 있기 때문이다.시장의 실패가 나타날 수 있는 것과 마찬가지로 현실에서는 "정부의 실패(goverment failure)"심심치 않게 나타나고 잇다는 점에 유의해야 한다 정부조직을 움직이는 정치인이라든지 관료들의 경우에는 이들이 얼마나 효율적으로 일했는지를 평가할 명백한 기준이 없기 때문에 그들의 비효율적인 행동을 견제하기가 힘들다, 민간기업의 임원에게는 이윤이라는 뚜렷한 평가기준이 존재하기 때문에 효율적으로 일하지 않을 수 없는 여건이 조성되어있다그뿐 아니라 정치인이나 관료가 자신의 이익을 추구하기 위하여 고의로 비효율적인 행동을 하는 경우도 종종 있어 정부의 실패가 일어날 가능성은 매우 크다.만약 시장의 실패보다 정부의 실패가 더욱 심각한 문제라면 정부의 개입은 오히려 효율성을 한층 더 떨어뜨리는 결과를 낳는다, 시장의 실패를 교정하기 위한 정부의 개입은 이로 인한 효율성의 향상이 명백하게 예견될 수 있을 경우에만 정당화될수 있다 말하자면 시장의 실패가 존재한다는 사실이 정부 개입의 필요조건은 될 수 있을지언정 충분조건이 되지는 못한다고 할 수 있다시장이 자원 최적 배분을 보장하지 못하는 경우를 말한다. 예를 들면 외부효과 발생, 독과점상태로 인해 부당하게 가격이 높게 책정하여 소비자 피해를 보는 경우, 공공재부족 등이다. 소득불평등, 인플레이션(물가상승), 실업의 증가, 경기변동의 심화는 시장경제의 문제점에 해당되나 시장실패는 아니다.1. 시장실패(market failure)의 의미모든 재화의 시장이 완전경쟁상태에 있으면 생산요소는 생산을 극대화(생산 부문에서의 부가가치의 극대화)할 수 있는 사람에게 배분되고 생산물은 효용(만족)을 극대화할 수 있는 사람에게 배분되어 사회적으로 최적인 자원배분을 달성할 수 있다. 그러나 현실경제는 시장의 가격기구가 그 역할을 충분히 수행할 수 있는 조건들을 충족시켜 주지 못하며, 경쟁적 균형을 방해하는 많은 요소들이 존재한다.독과점, 외부효과. 공공재의 존재, 정보의 불확실성 및 비대칭성 등은 시장가격기구가 자원의 최적배분.

학교| 2002.06.07| 14페이지| 1,500원| 조회(392)

공기업론, 경제지대, 지대경제

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[행정, 경영, 사회, 협상] 협상의 법칙 평가A좋아요

협상의 법칙을 읽고...협상의 법칙 의 책의 내용은 그리 어렵지 않게 쉽게 접할수 있었던 책이었던 것 같았다.주로 일상생활에서의 우리가 알지 못했던 사소한 일들조차 하나의 협상의 모습을 가지고 있었다는 것을 발견할수 있었고, 책을 읽은 후 가끔씩은 협상 이란 단어를 의식하게 되었고 실제적으로 적용을 해보기도 했었다.물론 협상론의 수업을 듣고 읽게 되어서인지 쉽고 평이하게 서술된 내용이 많았던 것 같다. 또한 수업의 내용과 비슷한 면이 많았으나 지나치게(솔직히 말도 안된다고 생각한 경우)과장된내용도 있었다고 생각된다.모든 것이 협상의 대상이라고 말하고 일상생활에서의 협상의 사례는 재미있었지만 예를 들어 정찰제 매장 가격에서 값을 깍는다는 등의 협상은 잘 이해가 되질 못했다. 정찰제 매장에서 가격을 흥정한다는 자체를 생각해 보지 않은 나로서는, 그냥 상식에서 벗어난 사람이나 할 수 있는 일이라는 생각이 들었다. 그러나 정찰제 매장에서 흥정을 시도하지 않는다는 접근방식 자체가 협상을 실패로 이끄는 씨앗이라는 구절이 내 머릿속을 맴돌았다. 이러한 작은 차이가 저자를 협상의 대가로 만들 수 있었던 요인은 아닌가 생각해 본다.또한 이러한 예가 있었다.냉장고를 구입하는 과정의 예에서 한가지 지적하고 싶은 것이 있다. 원하는 가격에 사기 위해서 두시간씩 점원에게 설명을 요구하고, 다음날은 아내와 가서 설명을 다시 듣고, 다음날은 장모님과 함께 가서 또 듣고, 이런 식으로 판매원의 시간 투자를 하게 한 다음 최후통첩을 하면 효과적이라고 했다. -물론 예에 불과하지만- 냉장고 한 대를 조금 싼 가격에 구입하기 위해 하는 노력치고는 시간과 비용면에서 너무 많은 희생이 따르는 것이 아닌가 하는 생각을 해본다. 협상의 결과로 얻는 이익이 소비하는 시간과 노력과 비교해 가치가 있는 것인가 하는 문제이다. 물론 시간도 많고 그 협상에 대한 이익이 절대적이라면 가치가 있지만, 자신의 시간을 허무하게 소비하는 것이 오히려 더 손해가 아닌가 하는 생각이 들었다.협상이 나에게 무엇인가를 원하는 상대로부터 나에 대한 호의, 그리고 내가 원하는 무언가를 얻어내는 일이라면 나에대한 환경적 요소들인 대인관계나 사회적 명성, 지위등을 최대한도로 활용해야 하겠지만 위의 예는 극히 너무나도 단적인 예가 되지 않을까 생각한다.이 책은 크게 4부분으로 구성되어 있었다.첫 번째로 세상의 8할이 협상이며 이에 대한 정의와 모든 것이 협상의 대상임을 보여주고, 협상에 대한 몇가지 유용한 테크닉을 보여주고 있다.두 번째로는 협상을 좌우하는 요소들이 어떠한 것들이 있는가에 대한 예로 힘(power)의 종류인 경쟁, 합법성, 위험성을 감수해서 얻는 힘, 동참에서 얻는 힘, 전문지식의 힘, 필요의 지식을 갖는 힘, 투자의 힘, 보상과 벌이 가져오는 힘, 동일시의 힘, 도덕성의 힘, 선례의 힘,끈질김으로 얻는 힘, 설득력의 힘, 일에 임하는 태도가 갖는 힘 등과 시간과 정보 등에 대한 예와 간단한 정의 식으로 구성되어 있었다.세 번째로는 그렇다면 어떻게 협상에서 승리할 수 있는가 라는 질문으로 무슨 수를 사용하든지 이긴다는 소비에트식 방법과 서로에게 이익이 되는 협상, 이에 따른 서로에게 이익이 되는 협상의 테크닉에 대한 내용이 있다. 이 부분은 수업내용과 많이 연관지어서 일게 되었는데 zero-sum의 관계정립인가 아니면 win-win 전략을 택할 것인가라는 질문에 대한 답을 얻을수 있을 듯 했다. 또한 협상 당사자들간의 상호 협력적인 관계모색을 통한 협상에서의 목표를 달성하는 것인가 아니면 주어진 파이에서 상대편보다 더 많이 먹고 승리할 것인가라는 수업내용이 생각이 났었다. 그리고 만약 통합전략을 세운다면? 이라는 질문도 해보게 되고, 이해관계가 걸려있는 이해당사자들간의 협상에서의 신뢰의 형성과 지지획득과 반대세력을 어떻게 나의 편으로 만들 것인가, 아니면 이러한 반대세력을 약화시키려면 어떠한 전략을 사용할 것인가에 대한 심리적인 측면을 살펴 볼 수가 있었다.네 번째로는 무엇을 어떻게 협상할 것인가에 대한 내용이었다. 전화 협상의 특징과 위험성에 대해 언급되었고 윗단계로 올라갈수록 유리하다는 점, 그리고 협상에서의 자신을 주목하게 하라 라는 내용으로 구성되어 있었다.내가 읽은 협상의 법칙은 대강 이런 식으로 구성되어 있었고 대부분 읽게 되면 아~!맞어 이럴 수 있어! 라는 답을 할수 있었을 듯 하다. 또한 책 내용이 아주 쉽게 되어 있었기 때문에 읽어 나가는데 무리가 없었다. 반면 거의 저자인 허브코웬의 일상생활에서의 사례가 많이 다루어져 있었다는데 문제점을 들고 싶다.물론 협상에서의 공통된 규칙이나 절차 아니면 통례화된 협상의 순서가 있을 것이다.

인문/어학| 2002.12.10| 3페이지| 1,000원| 조회(1,349)

협상, 서평, 협상의 법칙

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[지방행정] 주민 중심의 행정감사제도 평가B괜찮아요

최근에 각국에서 경쟁적으로 벌이는 정부혁신작업의 핵심은 정부 부문의 효율성과 서비스의 질적 향상을 위해 어떻게 행정서비스 생산에 경쟁을 도입할 것인가에 있다. 이른바 선진국가에서 추진해 오고 있 는 정부개혁의 기본전략 및 핵심적인 내용은 정부부문에서 생산하는 행정 서비스를 수량, 품질, 생산기한, 생산비 등 세목별로 가능한 한 구체 적으로 그리고 명확하게 파악하고 그 생산물 중심으로 정부조직을 관리 하고 통제하는 것이다. 이들 나라에서는 이렇게 구체화된 행정서비스 중심의 관리체계를 효율적으로 운영하기 위해서 각 부문, 즉 정부조직, 인사제도, 예산제도 및 회계제도를 어떻게 개편해야 할 것인가 하는 문제와 관련하여 구체적인 전략을 수립하여 정부개혁을 추진해 오고 있다 이러한 세계적인 추세의 흐름에 따라 때마침 총무처는 올해 상반기에 정부조직에도 민간기업 방식의 과제별 팀제를 도입하기로 했다는 언론의 보도가 있었다. 이른바 기존의 조직자체를 바꾸지는 않고 현재의 과 . 계 등 조직별로 업무목표에 따라 다양한 소단위 팀을 구성하고 팀제의 효율성 증대를 위해 팀의 목표달성 실적을 구성원의 근무성적 에 반영하는 방안을 추진키로 했다는 것이다추진하려고 하는 팀제의 내용이 구체적으로 어떤 것인지는 아직 밝혀지지 않았으나, 정부 조직에 팀제를 도입할 필요성이 제기되었다는 점에서 주목을 받고 있다.이른바 웨버의 관료제이론에 입각하고 있는 공식적인 정부조직의 원리가 팀제의 도입으로 인해 탈관료적인 조직원리로 대체된다는 점에서 이론적으로 매우 의미있는 일이다. 다른 한편으로는 행정과정에 있어서 종래의 기능조직보다 팀조직이 의사결정의 신속성과 함께 조직 구성원의 창의성을 극대화시키는 효과를 얻을 수 있기 때문에 실천적인 측면에서 볼 때 역시 가치있는 일로 여겨진다.종래의 局.課조직과 팀조직의 비교+-----------------+---------------------+------------------------+| 비교의 기준 | 종래의 局.課 조직 | 팀 조 직 |+-------닌 조직으로서의 팀 조직을 설명하고 있다.팀제의 유형에서 볼 수 있는 팀제 고유의 문제점팀제의 유형에서 시사하는 바는 공공조직에 팀제를 도입.적용함에 있어서 보다 다양한 팀제가 개발되어야 한다는 점이다. 왜냐하면 공공 조직의 업무의 유형 뿐만 아니라 업무수행에 필요한 전문적 기술 및 지식의 수준이 다양하기 때문이다. 더욱이 새로운 업무의 개발과 목표의설정 및 정책창도를 해야 하는 업무와 이미 정해진 지침과 규정에 따른 단순 집행업무에 적용되는 팀제의 유형은 분명히 달라야 할 것이 다.팀원들은 기존 조직에 속한 채 본인이 맡고 있는 기능별 업무를 전담하면서 팀업무가 필요한 경우 수시로 팀을 구성하고 겸직하는 형태를 취하게 된다. 왜냐하면 팀조직은 공식적인 조직이 아니기 때문이다. 그래서 팀 조직에 부여된 공식적인 권한은 미약하며 팀원들에게도 거의 권한위양은 이루어지지 않는 문제점을 안고 있다.팀장은 조직내 자격과 직책의 분리로 능력이 뛰어난 사람이 팀장을 맡아야 하는데 그렇지 못한 경우가 많이 발생하고 있어서 팀장의 의사결정과정은 종전과 같이 조직의 부서장을 통하게 될 우려를 안고 있다. 뿐만 아니라 팀원들도 기존의 조직에서 담당하고 있던 기능별 업무를 크게 벗어나지 못하게 됨에 따라 권한의 위양 측면에서도 종전과 별로 다를게 없다는 것이 문제점으로 지적되고 있다.문제점으로는 기존 조직의 각 기능부서에서 모인 전문가들이 팀원으로 참여하는데 따른 팀조직의 결속력저하 가능성을 들 수 있다. 특히 프로젝트 팀의 경우에는 자기의 본래 소속기관이나 조직의 이해와 결부된 사안에 대하여 부서이기주의가 나타날 가능성을 전혀 배제할 수 없기 때문이다. 따라서 팀장의 리더십이 팀조직 운영에 있어서 중요한 요인으로 간주되고 있는 소이가 바로 여기에 있다.자율적인 팀운영과정에서 목표접근 평가시스템의 작동이 제대로 이뤄지는지에 대한 체계적인 검증메카니즘이 없다는 점이다. 이러한 검증메카니즘의 부재는 '자율 팀'이 자칫 '방종팀'으로 전락되게 할 수 있다.팀제의 도입과정에서의 문제점우리경에 처한 경우 등을 들 수 있다 따라서 이러한 여건 을 지닌 조직에 팀제를 도입하는 경우에는 팀제가 성공을 거둘 확률이 매우 높게 된다. 한편 팀제 도입의 결과에 대하여 성공적인 평가를 받 고 있는 경우도 있지만, 다른 한편에서는 팀제가 관료조직을 대체할만큼의 실효성을 지니고 있다고 보기에는 무리라는 평가를 하는 경우도 없지 않다. 팀제에 대한 부정적인 평가는 사실상 팀제에 적합한 조직 여건이 분명히 존재하고 있다는 반증이라고 보인다. 어쨌든 관료조직의 가장 큰 문제가 무엇인가에 주목하고 이에 대한 개선책으로서 조직설계를 생각할 때 팀제의 효용성이 부각되는 것 또한 사실이다. 따라서 이하에서는 정부조직에 팀제를 도입하는 것을 전제로 앞에서 지적한 문제를 해소할 수 있는 전략으로 어떤 것들을 고려할 수 있는지에 관하여 정리해 보고자 한다.1. 팀제 도입의 결정과정에서의 전략정부조직에 팀제를 도입하기로 결정하는 과정에서 가장 중요한 것 은 팀제를 어떤 목적으로 어떻게 적용할 것인가에 대해 명확히 인식을 정립하는 일이다. 이를 위해서는 먼저 팀제에 대한 이해가 선행되어야 할 것이다. 따라서 팀제를 도입하여 운용하고 있는 민간 기업조직의 사례를 면밀히 검토하는 학습전략이 필요하다. 특히 이 단계에서 유념할 것은 팀제를 사실상 운용할 조직책임자의 학습노력이 있어야 한다는 점이다. 왜냐하면 팀제에 대한 조직책임자의 강력한 실현의지를 나타내기 위해서 학습과정은 반드시 필요할 것이기 때문이다. 그리고 여러 다양한 팀제의 유형 가운데 과연 어떤 형태의 팀제를 도입하는 것이 바람직한지에 대한 결론이 조직책임자의 학습노력을 통해 도달할 수 있을 뿐만 아니라 팀제의 도입을 통한 종래의 조직관에 변화를 시도할 수 있는 기회가 바로 이러한 학습과정을 거치면서 마련된다.두 번째로 생각할 수 있는 전략은 촉진전략이다. 이것은 팀제의 도입 과정에서 팀제의 효과를 충분히 드러낼 수 있는 조직환경조성이 필요하다는 의미이다. 직책간부 중심의 직제와 관리문화를 보다 다양화하 고, '지식에 의한 적 성격을 띠게 될 것이기 때문이다. 이는 곧 조직의 목표 및 전략을 수립하는 사람과 이를 실행하는 사람 그리고 목표달성과정을 지원하는 사람을 한 부서로 통합하여 하나의 팀조직으로 한다는 뜻이다.한편 일률적이지는 않지만 팀의 관리범위가 늘어나면서 예상되는 팀관리 비용의 증가문제를 해결하기 위해서 가장 효율적인 팀규모가 어떤 것인지에 대한 결정이 필요하다. 아울러 팀의 원래 기능을 발휘하도록 하기 위해서 팀내에서 상호경쟁하는 분위기가 생기지 않도록 하는 방안이 마련되어야 한다. 팀제의 취지는 팀간의 경쟁원리에 더 가깝고 개인별 경쟁원리와는 거리가 있기 때문이다.따라서 세 번째로 지적할 수 있는 것은 정부조직에 팀제가 도입되는 경우에 업적 평가시스템은 팀워크를 강조하는 방향에서 구축되어야 한다는 점이다. 팀 성과를 어떻게 평가할 것인가에 대한 평가지표의 개발이 필요하다. 여기서 팀공동체와 팀워크를 강조하면서 평가내용과 그에 따른 보상체계가 개인적 성과평가를 기초한 성과급제를 강조하는 것은 바람직하지 않다는 점을 유념해야 한다. 개인별 성과급이 아닌 팀성과급으로 바뀌어야 한다는 것이다.끝으로 지적할 수 있는 것은 팀장의 자질 및 리더십문제를 해결할 수 있는 방안수립이 필수적이라는 점이다. 팀의 운영에 있어서 팀장의 자질과 리더십은 팀의 성과에 상당한 영향을 미친다. 흔히 팀장은 갈등의 관리자, 정보공유의 촉진자, 자원제공자, 기술적 방법의 조언 자, 팀의 업적에 대한 객관적인 평가자로서의 역할을 담당한다고 일컬어 진다. 이렇게 볼 때 팀장의 기대역할에 부합된 사람이 팀장으로 발탁될 수 있는 제도적 장치가 팀제의 정착을 위한 전략적 차원에서 반드시 마련되어야 한다는 점에 관해서는 부연을 요하지 않을 것이 다.▷한국경제 2000년 9월 2일 대한무역투자진흥공사(KOTRA)가 공기업 가운데 처음으로 처·부 단위 조직을 폐지하고 팀 책임경영제와 성과급 연봉제를 전면 실시하기로 했다.▷[사설] 정부 팀제 운영 효율적으로정부조직법의 개정을 계기로 정부운영이 경제 교육인적자원 치르고 있는 터에 정부기구를 늘리는 것에 대한 국민의 시선이 곱지않다는 점을 인식해 팀제가 엉뚱한 부작용이나 만들어내는 일이 없도록 각별히 유념해야 할 것이다.(한국일보 2000/12/28)▷[사설] 팀제 내각운영 어디로 갔나정통부와 공정거래위원회가 정보통신 업계의 공정경쟁환경 조성문제를 둘러싸고 알력을 빚고 있다. 이 갈등은 부처이기주의 성격이 가미되면서 감정적인 대립의 양상까지 보이고 있다. 공정위는 지난 20일부터 이른바 '클린 마켓 프로젝트'라는 시장구조개선 대책의 하나로 한국통신과 SK텔레콤 등 주요 정보통신사업자를 대상으로 실태조사에 들어갔다.이에 대해 정통부는 장관 명의의 공문을 공정위에 보내 조사의 중단을 공식 요청하고, 통신업자에는 별도의 통보를 통해 공정위 조사에 응하지 말라는 식으로 권고했다는 것이다.우리는 정통부가 공정위의 조사내용이 통신산업 고유의 규제분야이기 때문에 전문인력을 보유한 정통부와 통신위가 조사하는 것이 타당하다는 주장이나, 통신위의 규제가 있는데 공정위 규제까지 가해지면 이중규제라는 주장에 모두 일리가 있다고 생각한다.그러나 계약해지변경 등을 둘러싼 소비자불만이나 필수설비에 대한 접속제한 및 요금문제 등은 특수한 기술분야이기 보다는 국민생활에 밀접한 일반적인 분야라는 점에서 통신위 보다는 공정위의 조사가 더 타당한 측면이 있다.물론 중복규제는 막아야 한다. 이를 위해 양 기관이 협의할 수도 있겠고, 내각 차원에서 조정할 수도 있을 것이다.정통부가 대통령에 대한 업무보고에서 통신시장의 구조개혁안을 제시했듯이 정보통신 업계는 과당경쟁 중복투자로 난맥을 이루고 있다. 유선은 한국통신, 무선은 SK텔레콤의 과점 체제이고 초고속통신업계는 무수한 군소 업체들이 난립해 과당경쟁으로 빚더미에 앉아 있다.이 같은 시장의 난맥은 일차적으로 정책의 실패 탓이 크다. 그 점에서도 정통부와 통신위는 책임이 있다고 해야 할 것이다.이 같은 부처간의 갈등은 비단 정통부촹공정위 사이에서만 아니라 다기적으로 벌어지고 있다.부처간의 비협조로 공공사업이 차말했다.

인문/어학| 2002.12.02| 9페이지| 1,000원| 조회(561)

지방행정, 주민감사청구제, 정부간관계론, 한국의 감사현황, 일본의 감사현황

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[정부조직] 정부조직에의 팀제도입과정에의 고찰

Ⅰ. 서 론1. 연구목적오늘날의 조직은 공사를 막론하고 환경의 변화에 따라 어떠한 형태로든 변화 해야만 생존할 수 있는 상황에 직면해 있다. 질서와 안정을 중시하던 과거의 조직과는 달리 변화,혁신, 발전등이 조직의 가치로 수용되고 있고(Pettinger,1996:468), 변화를 지배하는 능력에 따라 조직의 미래가 좌우될 상황에 놓여 있다. 조직의 변화는 발전뿐만 아니라 조직의 생존을 위한 필수적인 요건의 된 것이다.조직이 직면해 있는 이러한 변화의 불가피성은 정부 조직에서도 예외는 아니다. 오늘날의 정부 조직은 세계화와 지방화라는 거대한 양대 변화의 조류하에서 외부 환경으로서의 경제·사회적인 환경의 변화와 개방의 물결로 인한 정부의 경쟁력 강화 필요성, 급속한 정보화 등의 환경 변화에 직면해 있다. 또한 정부 조직의 정통적인 이념인 민주성과 능률성의 적절한 조화에 더하여 변화에도 적절히 대응할 수 있는 능력을 갖추지 않으면 안되게 되었다.이와 같은 조직 변화의 필요성에 직면하여 정부 조직은 어떠한 형태로의 변화를 추구하여야 하는지에 대해 많은 논의가 이루어지고 있다. 변화의 요구와 관련하여 정부 조직을 위한 가장 보편적인 변화 기법중의 하나가 '팀제'이다. 우리 나라의 경우, 1995년 내무부가 4급 서기관 이하 본부 공무원 390명을 대상으로 자체 설문조사를 실시한 결과에 의하면 응답자의 66%가 '계장 제도 폐지 및 팀제 운영방안'에 찬성의 뜻을 나타낸 것으로 조사되었다. 이와 같은 분위기 속에 우선 중앙정부 수준에서는 1996 국세청이 업무량 편중을 해소하고, 인력을 효율적으로 운영하기 위하여 팀제를 도입하였다.) 한국일보.1996.6.21.그러나 국세청의 팀제는 사업에 따라 일시적인 과제 집단(task force)을 운영하는 수준에 불과한 것이었다.이후 지방자치 2기에 접어들어 많은 자치단체장들이 선거 당시 혹은 단체장으로 당선, 취임한 이후에 조직의 변화 측면에서 지방자치단체 수준에서 팀제 도입의 필요성을 밝히거나 혹은 어떠한 내용으로든 팀제를 도입기계적 관료제는 단순하고 안정적된 환경하에서 정해진 목표를 능률적으로 달성할 수 있도록 계층제 형태를 기초로 하여 구성된 조직이라는 장점을 가지지만 비신축성으로 인해 변화하는 환경에 적절하게 대응 할 수 없는 한계를 지니고 있다.(김 일.행정학,2002:p448)기계적 관료제가 효과적으로 기능하기 위해서는 기술구조가 발달하여 원활한 조정에 필요한 업무과정의 표준화를 통해 최고관리층의 직접적인 조정 및 감독업무의 부담을 줄일수 있어야 하며, 지원 참모가 충분히 활용되어 조직환경의 불확실성을 축소할 수 있어야 하고, 과도한 업무배분 및 조직단위의 분화는 일정수준 통합하여 갈등해결 및 계선구조가 모두 정교화되어야 한다(김 일,행정학,2002:p452-455).Ⅲ. 경기도청의 환경적 분석1. 경기도청 팀제 도입시 이해관계자들간의 관계 및 갈등1) 정부조직 개편과정에 대한 분석조직개편은 정부조직의 구조를 변경하려는 분명하고 계획적인 시도이다. 지방정부 조직개편과정은 다양한 참여자들이 상이한 가치와 목표를 구현하기 위하여 영향력을 행사한다는 점에서 기본적으로 정치적 과정이다.이렇듯 정부의 조직개편을 하나의 정치적 과정으로 보고, 경기도청 조직 개편사례를 중심으로 하여 조직개편의 외부적·내부적 상황, 개편과정의 참여자들의 목표와 영향력을 중심으로 한 개편과정 및 개편내용, 개편결과에 따른 평가를 분석한다.분석의 결과는 다음과 같다.첫째, 조직개편은 외부적 상황과 내부적 상황에 의해 촉진된다. 둘째, 조직개편에는 다양한 참여자들이 관계하며, 이들은 서로 상이한 목표를 추구하며 영향력을 행사한다. 셋째, 개편결과는 이러한 다양한 참여자들의 영향력의 산물로 볼 수 있다. 넷째, 개편 안에 대한 검토와 수정이 이루어질수록 기존 조직편제로 회귀하는 경향을 보이고 있다.(김상묵,1996:73-89)(1) 외부적 상황조직개편과 관련하여 가장 중요한 외부적 상황의 변화는 6.27 지방선거를 통한 민선 단체장의 등장이다. 이는 권력의 분권화와 지방의 정책결정권 강화를 통한 중앙과 지방의 입증해주고 있기 때문에 이러한 상황적 조건하에서 조직개편이 추진되기 시작하였다고 분석할 수 있다.(김상묵,1996:73-89)(3) 참여자의 목표경기도가 공식적으로 제시한 조직개편의 목표는, 행정환경 변화에의 대응성 증진 및 생산성·효율성·경영성 제고이다(경기도.1995b) 하지만 이런 표방된 목표와는 관계없이 개편과정에의 참여자들은 각기 상이한 목표를 추구하고 있다.) Szanton(1981)은 조직개편의 목표로 ①새로운 책임자의 의한 조직분위기 쇄신, ②조직의 축소, ③비용의 절감, ④정책 우선 순위의 상징화, ⑤프로그램 효과성 증진, ⑥정책 통합성 향상을 제시하고 있으며, 박천오(1996)는 ①경제성과 능률성의 확보, ②정책과 프로그램의 효과성 제고, ③행정수반에 대한 책임성 확보, ④관련세력들간의 정치적 이해관계의 조성, ⑤정책 우선순위 조정, ⑥전술전 편의라는 6가지 범주를 설명하고 있다.김 일(2002)은 복수의사주체간의 갈등은 개인간, 조직간의 갈등을 말하는 바, 이의 원인을 대표하는 것으로 가치관, 태도, 인지의 차이와 목표 및 책임 한계의 불명료, 이해관계의 상충, 커뮤니케이션의 장애, 지나친 역할의 분화, 상호기대감의 차이로 정리하고 있다.주요 참여자들과 그들이 추구하는 모교 또는 가치는 다음과 같다.먼저 조직개편의 참여자로서 도지사를 들 수 있다. 도지사는 도정방침으로 '경제제일', '환경우선', '문화근본'을 설정하고, 선거공약으로 도청조직의 개편을 제시하였다. 조직개편을 주창하였으며, 공식적으로 관련규칙을 개정함으로써 조직개편을 종결하였다. 조직개편안을 준비하는 단계에서 도지사는 '여성정책실'의 신설을 강력히 주장하였으며, 폐지대상인 수산과 및 노정담당관의 존치를 주장하였다. 또한 조직의 명칭에서 가시적으로 표현되어야 한다는 상징적 측면을 강조하였다.두 번째 참여자는 공무원이다. 전체로서의 공무원 집단은 조직개편을 위한 각종 조사를 통해 기능. 조직 및 인력상의 문제점 및 개선방안을 제시하였지만, 개편안의 과정 및 검토과정에는 참여할 수한이 어느 정도 제약을 받고 있음을 보여준다.「결재 및 보고과정이 많은 단계를 거쳐야 하므로 비생산적인가」라는 질문에는 응답자의 56.4%가 '그렇다'라고 응답을 하고 있어 공무원조직의 특성상 비생산적인 보고과정을 가지고 있음을 보여준다.「부서원들간에는 효율적인 업무수행을 위해 각자의 특수한 지식이나 정보 등을 활발히 교환하는가」하는 질문에는 응답자의 43.4%가 '그렇지 않다'라고 응답을 하고 있어 부서들간의 장벽이 존재하고 있어 상호 커뮤니케이션이 활발히 이루어지지 못하고 있음을 보여준다.「나의 직장은 합리적인 기준을 가지고 공무원들을 적재적소에 배치하고 있는가」라는 질문에는 59.5%가 '그렇지 않다'라는 응답을 보이고 있어 공무원의 배치에 대한 합리적인 기준이 마련되어 있지 않다고 인식하고 있음을 보여준다.「나의 조직은 인력 및 재원의 낭비 없이 효율적으로 운영되고 있는가」라는 질문에는 응답자의 32.8%가 '그렇지 않다'라고 응답을 하고 있어 조직상의 인적, 물적 자원낭비를 하고 있다는 생각을 하고 있음을 보여준다.행정조직의 조직적 특성설문문항매우낮음낮음보통높음매우높음1.민주적·활력적 분위기10.324.736.625.92.52.체계적·효율적업무수행6.225.542.424.71.23.상사의 독단4.525.635.128.16.64.결재단계의비효율성1.212.429.941.914.55.정보교환의원활성7.036.440.515.30.86.인력의적재적소배치16.942.634.36.2-7.자원의효율적 운영6.626.241.822.52.9이처럼 설문을 분석해보면 경기도청의 공무원들은 자신들의 행정업무의 직무를 중요하게 생각하고 있는데 반해 직무에 있어서의 자율성이 낮다고 생각하고 있다. 직무의 정체성이 높다고 생각하는 것으로 보아 인사관리에 있어 승진에서의 갈등을 유발할수 있음을 알 수 있다. 또한 거대 관료제적인 조직구조를 가지고 있기 때문에 피드백의 순환이 원활하지 못해 급격한 환경에의 대응이 부족할 것으로 판단된다. 조직의 수나 공무원의 인력은 많으나 우수인력 도입할 것'을 권장한데 영향을 받은 것으로 판단된다. 새로이 신설된 각과의 팀들도 기획관실의 팀들과 마찬가지로 인원이 고정배치 되었고 대부분의 팀이 구성원들에게 고정 업무를 배치하고 있다.기획관실은 팀제의 도입에 따른 업무수행과정은 팀을 구성하고 팀 활동에 의해 업무가 수행된 후, 성과에 따라 업무의 종료 혹은 환류시키는 단계를 통하여 업무를 수행하였다.2. 팀제 도입 단계 분석팀제를 도입·운영하기 위한 준비단계에서는 무엇보다도 기존의 업무에 대한 업무분석기 선행되어야 한다. 명확한 업무분석을 통하여 팀제를 도입하려는 조직이 팀제에 적합한지를 결정하고 도입 목적을 명확히 하여야 한다. 이는 기존조직에서의 새로운 조직화를 의미 할 수 있는데 이러한 조직화는 불확실성의 증대에 따른 적합한 조직의 대안이라는 점에서 명확한 업무분석의 중요성은 강조되어질 수 있는 것이다.(박경원,2000:25)도입 목적의 명확화는 팀제를 성공적으로 운영하기 위한 기본이며, 동시에 팀제의 도입이 조직의 변화·발전에 어떠한 성과를 나타냈으며 어떠한 문제점이 개선되어야 하는 지를 평가하는 기준이 된다고 할 수 있다. 목표의 명확성은 조직의 효과성을 판단하는 기준으로목표가 절대적인 중요성을 가진다는 것이다.) 이러한 목표의 명확화는 다음과 같은 일련의 가정을 전제로 하고 있다.①조직은 궁극적인 목표를 가지며 ②이러한 목표는 명확히 규정되고 경험적으로 확인할 수 있다. ③이러한 목표들은 일번적인 합의의 바탕위에 설정된다. ④목표달성의 진보정도는 측정이 가능하다. 김일(2002)또한 업무분석과 함께 팀제의 도입·운영을 위한 제반 여건들을 준비하여야 한다. 팀제의 효과적인 운영을 위하여 구성원에 대한 교육훈련을 실시하여야 하고, 팀의 성과에 대한 평가는 어떻게 진행할 것인지를 분석해야 한다.팀제는 기본적으로 자율적인 참여와 합의를 통하여 가능하다. 따라서 준비단계에서도 구성원들의 참여는 중요한 고려사항이 되어야 한다. 그러므로 준비단계에서 구성원이 얼마나 참여했으며, 팀제 도입단계과정을 분석해본있다.

경영/경제| 2002.09.11| 31페이지| 3,000원| 조회(1,102)

행정, 조직관리, 팀제, 정부조직

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