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금리인하의 요인

정부의 게속적인 금리인하의 이유는 무었일까?이 물음에 답하기 이전에 지금의 경제 사항을 살펴보면ㄱ. 국내외 경기전망 불투명으로 경제주체들의 심리가 크게 위축되어 있다.ㄴ. 수출의 견조한 증가세에도 불구하고 소비, 투자 등 내수부진의 심화ㄷ. 노사관계의 불안정ㄹ. 원자제 가격의 상승등의 다양한 경제사항에 처해있다.금리인하란 정부가 시장의 상황을 조절하기 위한 하나의 수단으로서금리인하의 효과는ㄱ. 콜금리목표 인하로 인한 유동성 공급확대로 신용차별화 현상이 다소완하되고 이에 따른 신용도가 낮은 기업의 자금 조달여건의 개선ㄴ. 시장 금리 및 금융기관 대출금리하락으로 기업 및 가계의 비용이 경감ㄷ. 정책당국의 강력한 경기부양의 의지가 천명됨으로써 향후 경기향방에대한 경제 주체들의 불안심리를 완하할 가능성 존재ㄹ. 성장과 안정의 균형을 도모ㅁ. 한국 내 제조업 부문을 강화시켜 한국 제품의 수출경쟁력 재고ㅂ. 투자증가ㅅ. 소비ㅈ. 대출과 금융시장의 전반의 불안해소정부가 계속적인 금리인하를 하는 요인은 현재의 경제 상황이 소비의위축과 내수 투자의 상실을 만회하여 보고자하는 요인에 달려 있다.하지만. 그 효과가 장기적으로 작용 또는 시중 자금의 단기화 현상 심화등의 부작용을 가져올수 있음에도 불구하고 현 시장상황이 추가금리인하라는 조치로서 치유될수 있다고 정책결정자들이 믿고 있기에 계속적인금리인하의 발표가 나오고 있다.

경영/경제| 2004.03.24| 1페이지| 1,000원| 조회(394)

경영, 은행, 금융, 금리, 금리인하

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노사관계 협력 성공 실패 사례 평가B괜찮아요

노사관계 협력 성공 실패 사례Ⅰ-성공사례1. 한국전기초자(주) 사례한국전기초자(주)는 경북 구미지방에 위치한 TV 및 모니터 브라운관용 유리제조업체이다. 근로자수는 1천 6백여명이고 이중 1천 2백여명이 조합에 가입해 있다. 본 사례에서는 이들이 겪은 시련과 고난을 여과 없이 보여주었으며, 노사간 협력이야말로 경쟁력을 강화하는데 첩경임을 입증해 주고 있다.부채비율 1,114%, 매출액을 상회하는 차입금, 생산제품의 경쟁력 상실, 77일간의 장기파업으로 인한 매출손실 600여억원 등 누가 보아도 '회생 불가능'이란 판단을 하기에 주저하지 않았을 것이다. 더구나 IMF라는 사상초유의 경제난까지 이들의 앞날을 가로막았다. 노사간의 극한 대립, 주먹구구식 경영, 안이한 근무태도 등이 빚어낸 당연한 결과였다.그러나 1999년 9월 현재, 한국전기초자(주)는 업계에서 가장 빠른 성장을 하는 회사로 변모해 주위를 놀라게 하고 있다. 그도 그럴 것이, 97년도 598억원 적자에서 98년도에는 305억원의 순이익을 올렸으며, 99년 9월 현재 500억원의 순이익이 발생되었다. 한편, 그 동안 회사를 퇴출대상으로 몰아왔던 1,114%라는 엄청난 부채비율도 98년 12월에 174%, 99년 9월 현재 99%로 급격히 낮아졌다. 이에 따라 3,500억원에 달하던 차입금이 940억원으로 줄어들었다.한편, 생산량은 76%나 향상되었으며, 불량률은 1년 사이에 절반이나 줄어들었다. 이렇게 회사의 경영안정과 품질에 대한 신뢰도가 회복되자 국내는 물론이고 해외에서도 주문이 밀려들었다. 97년도에는 550만불에 그쳤던 해외직수출이 5,320만불로 늘어났으며, 거래처도 3개국 5개사에서 10개국 13개회사로 확대되었다.한국전기초자(주)가 새로운 모습으로 다시 우뚝 설 수 있었던 비결은 바로 '회사 살리기'에 혼신의 힘을 쏟은 노사간의 협력이었다. 외부에서 자금지원이 있었던 것도 아니고, 그렇다고 시장경기가 되살아난 것도 아니다. 노사간에 힘을 합해 각고의 노력을 기울인 결과인 것이다.한국전기초전기초자(주)에 대한 경영진단을 의뢰하였다. 예상하지 못했던 것은 아니었지만 경영평가는 냉혹할 정도였다. '한굴전기초자(주)는 현재의 상황으로는 도저히 생존할 수 없다'는 것이었다. 낙관적으로 보더라도 국내시장의 물량증가를 기대하기 어렵고, 상대적으로 축적된 노하우가 부족하며, 생산제품도 저부가가치 제품에 치중되어 원가 및 수익성 측면에서 경쟁력이 없고, 이로 인해 회사 경영상 어려움이 가중될 것으로 예상된다는 것이었다.결국 한국전기초자(주)는 한국유리그룹에서 대우그룹으로 경영권이 넘어가고 말았다. 이렇게 되자 근로자들은 극도의 고용불안을 느끼기 시작하였고, '고용승계 보장' 을 위한 투쟁 전개를 모색하기 시작하였다.그러나 상황은 새로운 대표이사가 부임하면서부터 완전히 반전되기 시작하였다. 취임식에서 '본인이 원하지 않는 한 단 한사람도 퇴사시키지 않을 것'이라는 고용안정 약속과 함께 '가장 품질 좋은 제품을 가장 값싸게 공급할 수 있는 경쟁력을 갖추는데 최선을 다해달라'는 부탁을 하였기 때문이다. 이에 노동조합을 비롯하여 모든 근로자들은 거듭난다는 각오로 맡은바 업무에 최선을 기울이기 시작하였다.98년을 '혁신의 해', 99년을 '도약의 해', 2000년을 '성공의 해'로 정해 놓고, 이를 실현시키기 위해 한국전기초자(주)의 근로자들은 여름휴가까지 반납하면서 회사에 나와 제품생산에 전념하였다. 이에 최고경영자를 비롯한 과장이상 관리자들은 공휴일뿐만 아니라, 심지어 설이나 추석 같은 명절날까지도 근무하여 지난 한해동안 단 하루도 쉬지 않고 365일간 근무하는 진기록을 연출하였다.한편으로는 기존의 작업관행이나 조직형태를 과감히 개혁해 나갔다. 용융로와 제품 생산과정에서 뿜어 나오는 열기를 식히기 위해 1시간 일하고 30분간 휴식하던 것을 2시간 근무후 10분간 휴식으로 재편한 뒤 남는 인력은 가동을 중단해왔던 제2공장에 재배치하였다. 사무직 근로자들도 이에 동참하여 서울사무소의 경우 인원을 50명에서 5명으로 대폭 줄여나갔다. 또한 대부분의 중요한 회의는 근무시 관리형태 타파/한국제지(주)대립에서 공존으로, 공존에서 '상생(相生)의 노사관계'로 '점화'한국제지㈜가 파란만장한 갈등의 노사관계를 청산하고, 협력적 노사관계를 통해 IMF 한파를 이겨낼 수 있었던 원동력은 노사간의 거리감 해소와 권위주의 청산을 위한 다양한 노사협력 프로그램을 오래 전부터 지속적으로 추진해왔기 때문에 가능했다.한국제지의 경우 노동조합이 출범된 87년부터 94년 이전까지는 거의 매년 파업 내지 쟁의발생 신고를 하는 등 극심한 대립과 갈등을 겪어왔다. 이런 한국제지가 94년을 기점으로 대화와 타협의 노사관계로 전환된 것은 노사간의 불신과 권위주의적 관리형태를 청산하면서 부터이다. 먼저 한국제지는 노사공동선언문을 채택하고, 전사체육대회를 개최했다. 노사구분 없이 땀에 젖은 서로의 살갗을 부대끼며 뛰고 뒹구는 사이에 서로 흉금을 터놓고 이야기를 나누는 대화의 장이 마련된 것이다. 이것이 한국제지 신노사관계의 새 장을 여는 시발점이 되었다. 이와 함께 한국제지는 정례적인 노사간담회를 개최하여 현안문제에 대한 제안과 자율개선을 통해 노사간 신뢰형성을 위한 기반을 구축해 나갔다. 또 `오라 21운동'으로 대표되는 한국제지의 노사협력 프로그램은 95년 하반기경에 시작하여 97년 말까지 단계적으로 추진하여 IMF 이후 닥친 경영상 위기를 발전의 기회로 활용하는 기폭제가 되었다.`오라 21운동'의 경우 업무량 30% 이상 삭감과 개인별 처리업무의 적정화, 노하우 공유를 위한 업무 표준화 및 매뉴얼화, 조직활성화를 통한 사기앙양과 자기개발 기회의 확대, 창의적이고 고객지향적인 사무환경 구축, 문서관리의 효율화 등 사무생산성 향상의 구체적인 목표를 달성하기 위해 추진됐다. `오라 21운동'은 현재 업무시스템을 재설계하여 업무체계에 대한 권한과 역할을 재정비하여 체계화된 업무를 매뉴얼로 만들어 활용하고 있다.먼저 출장시 출장결정권을 과장에게 위임하고 출장비의 후불정산을 선급정산하는 한편 출장 후 출장복명서 작성을 폐지했다. 또한 상사의 눈치를 볼 필요 없이 업무종양공장의 매각문제가 발생하는 등 노사가 머리를 맞대고 풀어야 할 현안문제가 속속 나타났다.이에 전조합원들로부터 전폭적인 신뢰와 지지를 받고 있던 노동조합 지도부와 사측은 머리를 맞대고 대화와 타협을 통해 노동자 고용안정을 최대한 보장하는 자율적인 구조조정을 실천함으로써 높은 분규위험성을 뛰어넘는 등 노사협력의 진가를 유감없이 발휘했다.이러한 노사협력을 기반으로 한국제지는 IMF 이후 더욱 어려워진 경영환경 속에서도 98년 상반기 당기순이익의 경우 97년 전체의 당기순이익보다 무려 12% 이상이 늘어나고, 매출액도 97년 상반기 대비 22% 이상이 증가하는 등 괄목할만한 실적을 거두었다. 한국제지의 모체인 안양공장은 그 동안 생산성이 매우 낮아 경쟁력 제고의 장애요인이 되었으나, 안양공장이 매각될 경우 생산량 30% 축소뿐 아니라 전체 노동자 40% 가량이 유휴화되는 문제가 발생하는 상황에 직면했다. 당연히 노동조합측으로서는 안양공장 매각에 따른 인원축소 등 구조조정 과정에서 조합원들의 고용안정을 확보하는 것이 최우선의 목표로 제기됐다.이에 지난 해 노사간 임단협 및 매각이전 협상과정에서 3차례에 걸친 중앙노동위원회 조정신청 등 갈등의 조짐도 나타났다.그러나 노사는 지난 해 9월 8일 상호간 양보의 대화와 타협을 통해 노동자의 고용안정을 최대한 지켜내는 자율적 구조조정 및 안양공장 매각건을 최종합의·타결하는 등 노사화합의 위력을 유감없이 발휘했다.한국제지 노사간에 공개매각 이전협상 타결의 핵심은 일부기업에서 발생되고 있는 반강제적 인원조정과는 다른 자율적 인원조정을 실시하고, 노사공동의 고통분담 방안을 마련하는 것이었다.먼저 노동자 고용안정의 일환으로 97년 이전 정년자 30명의 1년 단위 재고용을 통해 인력유동성을 확보해나가는 한편, 조합원 및 관리자 당사자에게 두가지 선택 기회가 부여됐다.첫째는 신규직무를 창출하여 본인이 원할 경우 고용보장을 약속하되 직무전환훈련을 실시한다는 조건이며, 둘째는 자율적인 명예퇴직으로써 평균 기본급 15개월분의 위로금 지급과 의이 그 대표적 사례이다. 특히 한국제지는 내수판매 50% 감소에 따라 사업장별로 조업단축기간을 월 3일에서 월 7일로 연장하는 한편 그 동안 추진해오던 수출품 중심 생산전략도 더욱 가속도를 붙여 추진하는 등 노사협력을 통한 생산성 향상에 역점을 두고 있다..인터뷰/이연기 대표이사“노사공동으로 `Win-Win전략' 구축 필요”"앞으로 기업의 경쟁력 구축의 관건은 노사가 공동으로 Win-Win전략을 구상하여 얼마나 효율적으로 실천하느냐에 달려 있습니다” 이연기 한국제지㈜ 대표이사(61)는 “노사공동의 상생(相生)체제로의 의식전환과 상생제도의 구체화작업이 필요하다”며 “노사관계에도 Win-Win전략이 적용돼야 한다”고 말한다.이 대표이사는 “경영주는 근로조건을 향상시키면 경영이익이 줄어든다는 개념에서 탈피하여 열(10)을 주고 열다섯의 부가가치를 창출해내는 전략이 필요하다”며 노조와 조합원도 Win-Win전략을 실천하여 경쟁력 구축의 주역으로 자리잡아야 한다고 강조한다.그는 또 “21세기 국제화 경영은 투명성이고 투명경영은 신뢰로 이어진다”며 “격의없고 체계화된 노사대화채널을 가동함으로써 노조와 조합원의 자율적 참여를 이끌어낼 방침”이라고 말한다.이 대표이사는 “IMF 이후 노사가 자율적 구조조정을 원만하게 추진할 수 있었던 원동력도 장기근속사원들의 애사심과 경영실적공개 등 노사간의 신뢰의식이 사전에 구축됐기 때문에 가능했다”는 입장이다.그는 또 “회사입장과 종업원이해를 적절히 조화시켜 회사의 대안을 합리적으로 수용해 준 노동조합의 역할도 컸다”고 강조한다.이 대표이사는 그 동안 대립에서 공존으로, 공존에서 상생의 노사관계로 점진 발전시키기 위해 남녀차별금지, 승진에서 학력폐지 등 과감한 인사제도혁신을 지속적으로 실시하여 종업원들에게 신뢰감을 주었다.한편 그는 “노조와 조합원도 생산성향상, 원가절감, 품질향상을 통한 경쟁력 구축에 솔선수범해야 한다”며 “국제경쟁력 구축이 관건인 만큼 조직슬림화, 기업성과 연동형 성과급제임금체제를 구축할 계획”이라고 말한다.그는 “당말한다.

경영/경제| 2002.06.15| 10페이지| 1,000원| 조회(1,497)

노사관계, 경제, 경영, 성공, 실패

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마케팅전략 평가A좋아요

불황을 이기는 생존마케팅 전략과목명 : 마 케 팅교수명 : 이 영 순 교수님학 과 : 국 제 통 상학 번 : 9624039성 명 : 이 승 복불황을 이기는 생존 마케팅 전략저 자 : 김훈철·장영렬·이상훈 지음출판사 : 사민서각1장. 현실 감각이 뛰어난 소비자 혁명에 의한 생존 마케팅 전략1.성숙 시장의 소비 불황.2.근본적으로 변하는 소비자.3.소비자 생활장면의 재편성.4.실질 소비 시대의 생존 마케팅 전략2장. 고도화된 기본 가치 상품에 의한 생존 마케팅 전략1.기본적 가치 상품만을 요구하는 사용자2.가격 탄력적인 상품 개발의 필요성.3.사용자의 생활수준에 맞춘 상품전략3장. 가격자유시대의 생존마케팅 전략1.가격파괴만이 성장하는 이유.2.가격혁명을 극복하는 해결방안은 무엇인가.3.소비자 가치 중시의 가격 전략4장. 긍정적 유통시스템에 따른 생존 마케팅 전략1.기존 유통시스템의 문제점 발견2.긍정적 유통시스템의 회복3.메이커와 소매업의 협력에 의한 유통 전략5장. 협동마케팅 커뮤니케이션에 의한 생존 마케팅 전략1.매스마케팅의 한계점 노출2.생활자의 공동관계 구축을 위한 마케팅 커뮤니케이션 믹스3.생활자의 협동 마케팅 커뮤니케이션 전략6장. 시대변화에 적응력 있는 생존마케팅 전략1.시대변화에 따른 마케팅 기본 컨셉트2.에콜로지와 소비자 편익의 공새3.사람과 지구의 조화를 통한 시대 마케팅 전략이 책은 총체적 불황의 시기를 겪고 있는 한국의 현실적인 시장 상황 속에서 기업의 생존을 위한 마케팅 전략의 기본적인 관점에서부터의 변화를 촉구하고 있습니다. 기존의 마케팅 전략으로서는 현 상황에서는 생존하기 어렵다는 것을 이 책에서는 서두에서부터 전재로 하고 있으며 가장 중요한 것은 역시 소비자를 파악하는 것임을 염두에 두어 첫 장에서 소비자의 변화에 대한 내용으로 시작하고 있습니다. 이 책을 통하여 현 상황을 타계하기 위한 여러 마케팅적 차원의대안과 전략을 살펴볼 수 있습니다.시장 패러다임의 본질변혁IMF(국제통화기금) 시대에 따는 최대의 구조적 불황이 우리 나라 경제를경험했지만 IMF관리 시대는 아마 종전에는 생각지도 못했던 시장 상황을 연출할 것이다. 거품경제와 금융시장이 붕괴된 후의 우리경제는 이미 저성장, 고물가, 소비 위축으로 모든 산업자체가 몸살을 앓고 있다. 더구나 소비 심리까지 극도로 위축되어 시장은 더욱 걷잡을 수 없는 깊은 함정으로 빠져들고 있다. 여기에 기업은 저가격 전략으로 대응하려 하지만 이것은 본원적인 가격 질서를 붕괴 시켜 스스로의 존립 기반을 어렵게 만드는 결과를 초래할 수도 있다. 근본적인 변화에 대한 본질적인 대책을 마련하지 못하면 계속 혼돈의 구렁텅이로 빠지게 될 것이다. 지금의 불황은 마케팅의 위기(maketing crisis)이다. 마케팅의 존재 자체가 의문시되고 있는 것이다. 본질적인 해결방안이 나오지 않는 한 소비 불황은 계속될 것이다. 이런 상황에서 기업이 과거와 같이 신제품을 계속 출시하고, 그럴듯한 프로모션으로 소비를 외쳐서 구매욕구를 자극하고, 이런 방법이 통하지 않으면 가격을 내려서 이를 극복해 보려고 하는 마케팅 전략 자체가 현시점의 소비의식과 상당한 괴리가 있는 것이다. 지속적인 성장 논리로 무장된 마케팅 사고가 오늘의 시장 불황과는 근본적으로 맞지 않게 된 것이다. 즉, 마케팅 그 자체의 불황이다.이제는 마케팅의 대한 발상 자체를 근본적으로 변화시켜야 한다. 지금은 무엇보다도 소비가 위축된 시장을 근본적으로 혁신 할 수 있는 상품을 개발하고 시장에 투입, 실직적인 판매가 이루어질 수 있도록 하는 기업 행동이 선행되어야 한다. 따라서 지금 당장 필요한 것은 리마케팅(remaketing)으로 새로운 마케팅 전략이 실행되어야 한다. 리마케팅은 단지 시작해 본다는 차원이 아니라, 근본을 흔들 수 있는 마케팅 아이디어(maketing idea)에서 새롭게 시작한다는 의미로 받아들여야 한다. 시장 창출이라는 마케팅의 역할, 생존이라는 근본적인 마케팅 컨셉트가 지금보다 더 중요시되는 시기는 없다. 창조적 마케팅(creative maketing)에 대한 새로운 인식만이 기업이 소비 시 맞춰 모든 것을 다 갖추기보다는 자기 나름대로의 가치 기준에 따라 집중적이고 효과적으로 돈을 사용하게 될 것이다. 시장에서 살아남는다는 것은 성장의 문제가 아니라 생존의 문제로 바뀌었다. 소비자의 의식과 행동을 정확하게 파악하여 히트 상품을 개발하는 것이 생존의 번영으로 가는 지름길이다. 오늘날의 생활자는 기업이 일방적으로 말하는 것을 듣고 순종하는 소비 노예가 아니다. 또한 자극에만 반응하는 동물과는 전혀 다르다. 근본적으로 소비자 주체가 변하고 있는 것이다. 한사람, 한사람이 예민한 소비 감각과 명확한 소비 기준을 지닌 프로 생활자이다. 즉, 자신에게 맞는 것이 행복감의 최저 조건이 되어 상품가치가 그들의 가치관에 맞는다면 구매를 주저하지 않는다는 것이다. 이것은 이전에는 볼 수 없었던 소비 자질이다.또한 소비자의 생활 저류에 흐르고 있는 소비 심리의 본질을 밝혀 생활 가치의 변화를 알아야만 생존 마케팅의 본질 속으로 들어가게 될 것이다.실질 소비 시대의 생존 마케팅 전략으로 현실 감각에 뛰어난 우리 나라의 소비자, 한다면 한다라는 극단적인 의식 구조를 갖고 있는 소비자들에게 소극적인 마케팅 전략보다는 보다 적극적으로 그들을 공략할 수 있는 공격적인 마케팅 전략이 변화된 소비자의 소비 의식 혁명을 타개할 수 있는 방법이 될 것이다.물론 이를 실행하는 마케팅 마인드(maketing mind)가 먼저 얼어붙어서는 안 된다. 마케팅은 자그마한 부분에서부터 조금씩 쌓아 가는 것이 본질이다. 급하게 대응하기보다는 철저한 전략 수립 속에서 실행되어야 할 것이다.고도화된 기존 가치 상품기본적 가치 상품만을 요구하는 사용자들로 인하여 현실적으로 기본적 밑받침을 이루는 기본가치 상품이 없는 기업은 언젠가 실패하게 될 것이다. 어떤 소비자라도 다 알 수 있는 제품 카테고리 속에서 리더의 입장을 취할 수 있는 기본 제품을 갖고 있어야만 마케팅에 있어서 흔들림이 없다는 사실을 인식해야만 한다. 고도화된 기본 가치 상품만을 요구하는 사용자는 영원히 존재한다는 것을 마케터의 마음 하나의 히트 상품으로 등장할 것이다. 이러한 가격 지향적인 상품 개발은 소비자의 관점에서 접근해야 하며, 이는 기업 측에 현시점에 가장 중요한 이슈로 등장하고 있다.모델 절약형 상품 전략, 기본 충실형 상품 전략, 저가격 상품 개발 전략, 고품질 상품 전략, 틈새 시장 공략 상품 전략 이러한 5가지의 상품 전략은 결국 소비자의 생활 수준과 그들의 소비 심리를 겨냥하여 맞춘 것으로, 생활자의 기본가치에 상품 컨셉트가 뿌리를 박고 거기에서 영양소를 획득한 상품 전략이다. 돈을 쓰지 않는 것이 절약이 아니다. 써야 할 곳에 써야 한다. 이러한 기본 마음을 감동시키는 기본 상품만이 그들을 움직이게 만들 것이다.가격파괴최근의 가격파괴는 소비자가 상품을 고르던 시대에서 가격을 고르는 시대로 즉 가격 파괴만이 성장하는 시대로(전반적 기초생필품업종에서 물론 예외도 있다.) 전환되고 있음을 단적으로 나타낸다. 기업이 가격혁명을 극복하기 위해서는 소비자가 가격을 스스로 결정하는 현 상황에서 변혁의 순간을 찾아야 한다. 그것은 바로 개방 가격제의 실현과 새로운 가격 기준을 마련할 수 있는 창조적인 마케팅 전략속에서 가격 전략의 새로움을 맞이 할 것이다. 가격은 바로 기업의 수익성과 연결되고, 기업의 수익성은 기업의 영속성과 그 맥을 같이 한다. 물론 그것은 소비자가 받아들일 수 있는 수준에서 합리적으로 형성되어야 할 것이다. 가격 자유 시대의 생존 마케팅을 위한 가격 전략은 기존의 인식으로 결정되는 것이 아니다. 물론 시장 상황과 경쟁 구조, 구매 심리 등에 의거한 가격 전략이 필요하나 소비자의 관점에서 행동 과학적 가격 결정 방법을 택해야 한다. 가격은 소비자 가치의 중심에 제품 가치가 어느 정도 접근하고 있는가에 의해 결정되기 때문이다. 무조건적인 가격 경쟁으로 인한 가격 파괴는 기업을 도산하게 만들고, 이는 마케팅에 사형을 선고하는 행위와 마찬가지이다.유통시스템의 변혁기존 유통 시스템의 문제점을 발견해서 우리 기업만의 독특한, 자연스런 유통 시스템을 구축하지 않는 한 불황 긍정적 유통 시스템을 구축하고 그것의 상승효과에 의해 전체의 유통 구조를 근본부터 변혁해 가야 한다. 이것은 물론 메이커만으로도 안되고 소비자만으로도 안 된다. 중간 유통업자와의 관계가 원활하게 유지되어야 한다. 유통 시스템이 자연스럽게 회복되어야만 깨끗한 물류가 형성될 것이다. 또한 유통의 주체와 객체가 서로 협력할 수 있는 시스템이 사전에 마련되지 않는 한 기업의 마케팅 전략은 유명무실해진다. 대립의 관계에서 화합의 관계만이 불황기를 극복할 수 있는 계기가 된다. 그 동안 서로간에 쌓여 있던 앙금을 없애고, 구태의연한 관습에서 벗어나 새로운 관계를 창출하는 것이 현 시기를 극복할 수 있는 유통 전략의 핵심이다.협동마케팅을 통한 생존전력매스마케팅의 한계가 드러나고 있는 시점에서 소비자의 마음에 적중할 수 있는 상품 가치를 커뮤니케이션하기 위해서 그들의 현재의 인식과 지식을 검토해야 한다. 지금은 무조건 줄이자. 사용하지 말고 참자가 기본 인식이자 지식의 전부이다. 이것을 뚫고 들어갈 수 있는 통합적 마케팅 커뮤니케이션 무엇인가? 마이크로 중의 마이크로 커뮤니케이션을 이용해서 소비자의 불황 심리를 뚫어야 한다. 이것만이 소비 심리를 다시 일으키고 생산성 높은 커뮤니케이션으로 이끈다. 절약 심리와 소비 불황일 경우에는 자신에게 확신감을 주지 않으면 타인에게 구매에 대한 정당한 이유를 말하기 어렵기 때문에 제품이 생활자(소비자)들과 공동 관계를 유지하지 않으면 구매의 망설임은 더 크게 된다. 따라서 제품 그 자체가 소비자들과의 직접적인 커뮤니케이션 수단으로써 그들의 실질 소비 심리, 구매 심리를 자극해야만 한다.이러한 커뮤티케이션 방법만이 소비자의 제품 가치에 대한 이해를 높여 주며, 현명해진 소비자를 상품 구매로 유도하는 공격적인 마케팅 커뮤니케이션 전략이다. 생활자의 협동 마케팅 커뮤니케이션 전략 중 사용자를 타켓으로 하여 단지 사게만 하면 좋다는 것이 아니라 어떻게 공통의 시대 목표를 향해, 즉 불황 타개를 위해 역할을 분담할 수 있는가가 바로 협동 마케팅

경영/경제| 2002.06.14| 8페이지| 1,000원| 조회(652)

마케팅, 경영, 기업, 생존전략, 기업전략

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기업가정신에서 본 정주영, 손정의( SOFT BANK),빌게이츠(MICROSOFT), 잭 웰치(G.E.) 간의 공통점과 차이점●꿈꾸는 자만이 성공한다.-미래를 위한 끊임없는 노력사람이 어떤 일에 뜻을 가지느냐 안 가지느냐 하는 것은 중요하다. 어느 누구든지 뜻을 가지고도 이루지 못하는 것은 이 세상에 없다. 가능성에 대해 의심하거나 이유 없이 좌절하고 부정적인 생각으로 실망하지 않는다면 누구든지 다 자기의 뜻을 이룰 수가 있는 것이다.정주영은 하나의 프로젝트를 진행하면서 이미 다른 프로젝트를 꿈꾼다. 즉 해외로 진출해 고속도로·항만 등의 공사를 하면서 익힌 노하우로, 국내 기간 산업을 일으키는 기반을 튼튼하게 다져놓을 준비를 한다. 정주영에게 있어서 꿈은 환상이 아니라 실현 가능한 설계도다. 그는 자신의 내부에서 키워온 꿈의 설계도를 어느 순간 파격적이라고 할 수 있는 프로젝트를 만들어 주위 사람들을 놀라게 한다.1966년부터 조선소 건설을 꿈꾸어 온 정주영은 6년 동안 그것에 대비한 여력을 길러왔고, 1972년 드디어 그 꿈을 현실화했다. 이때 과연 한국에서 조선소가 가능할까, 의심을 하는 사람들이 많았다. 기술도 문제였지만 당시 세계조선업계는 공급과잉의 상태였기 때문에, 배를 만들어 판다는 것 자체가 상당한 모험이었다. 그러나 그는 성공을 확신했고, 그 결과 일본의 조선업계를 앞지르고 한국을 세계 제일의 선박왕국으로 부상시키는데 크게 공헌했다.그는 가난한 농부의 아들로 태어나 아무것도 없는 상태에서 오늘의 부를 이루어 냈다.SOFT BANK의 손정의도 성장기 전설 중엔 고등학교를 한달 만에 졸업한 사건이 유명하다. 그것도 미국의 고교. 비결은 머리가 아니라 배짱과 실행력, 그리고 비전이었다. 갓 유학온 소년이 벌이는 대담한 행각은 그의 타고난 승부사 기질을 말해주고 있다. 그는 17세 되던 해 미 유학길에 오른다(74년2월). 고교 1년 여름 방학때 어학연수로 다녀온 미국의 경험이 그에겐 너무도 강렬했다. 부모를 설득, 학교를 중퇴하고 미국으로 향했다. 6와 커뮤니케이션이 가능해지고, 1년여 남짓 되는 동안에 폭발적인 기세로 보급되기 시작했다. 그리고 다섯 번째 성장 무대는 컴퓨터·통신·방송 등의 협력이 주축이 되어 급속하게 진전될 디지털 정보혁명이다. 손은 이러한 컴퓨터 업계의 성장 무대를 그 누구보다 빨리 간파하여 각각의 무대로 이행해 갈 시기를 교묘하게 포착하여 사업확장을 해왔다.세계 최고의 미국 회사와의 전격적인 제휴전략과 M&A 전략으로 강력한 소프트 제품, 하드 제품 그리고 서비스 등에 중점을 두어 비즈니스 기회를 확실하게 잡았다.마이크로 소프트의 빌게이츠는 미국 시애틀에서 태어나 13세 때부터 컴퓨터 프로그래밍을 시작했다. 1960년대 초에 IBM에서 출시한 산더미만한 PC는 한해 30억불 이상의 실적을 올려주며 혁명적인 정보산업의 총아로 자릴 잡지만, 60년대 중반 DEC(Digital Equipment Corporation)가 IBM에 못지 않은 제품을 중저가로 내놓으면서 수많은 회사가 컴퓨터시장에 뛰어 드는 계기를 만들었을 쯤, 빌이 다니던 레이크 사이드학교는 1968년 진보적인 결정을 내려 이듬해인 1969년부터는 이웃에 위치한 G.E(General Electric)에 있는 DEC PDP-10이란 미니컴퓨터에 관해 공부 할 수 있게 된다, 빌과 그의 2년 터울 친구인 폴 앨런(Paul Allen)은 독학으로 PDP-10에 대해 공부를 하게 되었는데, 두 사람은 서로 다른 분야에 관심을 가지고 있었다.. 빌은 실제사용을 위한 프로그램을 만드는데 더 흥미가 있던 반면 폴은 컴퓨터의 모든 부분을 제어하고 작동하는데 필요한 언어인 어셈블러와 저 레벨언어의 정교함에 빠져든 것이다. 그래서 폴이 복잡한 PC의 언어 연구에 몰두할 동안 빌은 그의 첫 프로그램인 '세목놓기(Ticktatktoe)'란 오락게임을 만들게 된다. 하지만 이들의 열의에도 불구하고 6개월 후 학교제정부족으로 터미널접근에 제한을 받게 돼지만 우연치 않은 기회에 무한정 컴퓨터를 사용할 수 있는 기회를 가지게 된다. 그 당시 빌과 폴이 대학을 졸업하고 G.E.에 입사한 잭은 1968년 33세의 나이로 최연소 상무가 되었으며, 45세의 나이에 G.E.라는 거대 기업의 회장이 되었다. 회장이 되어서도 그는 비전에 항상 가지고 있었다. 그는 비전에 대하여 다음과 같은 말을 했다. 훌륭한 경영인은 비전을 창출한다. 명확한 비전을 제시하고, 열정적으로 이를 추구하며, 이것을 이루어낼 때까지 쉬지 않고 달려간다.손자병법에 보면 이런 말이 있다. -전쟁을 잘하는 사람은 패배하지 않은 처지에 서서 적군의 패배를 놓치지 않는다. 승리하는 군대는 먼저 이기고 난 다음에 전투를 바라고, 패배하는 군대는 먼저 전투부터 시작해 놓고 승리를 바란다. 네명의 기업인들은 서로 다른 사업분야와 성장과정등 여로 요소에서 차이점을 보이지만 항상 가슴속에 새로운 비전을 가지고 꿈을 이루어 왔다는 면에서 공통점을 보인다. 지금 당장은 불가능하더라고 꿈을 성사 가능한 목표로 구체화시키는 것이 중요하다. 꿈은 크게, 목표는 높게 잡으며, 꿈의 밑그림을 그리고, 목표에 따른 설계도를 작성하여야 할 것이다. 매일 마음속으로 꿈의 밑그림을 완성하는 상상을 하고, 설계도를 구체화시켜 행동으로 옮기고 마음속의 밑그림과 실제의 설계도가 현실 속에서 하나의 완성품으로 만나도록 하여야 할 것이다.●M&A의 관점에서- 기업가(企業家(기업가)아닌 기업가(起業家)가되라. 정주영식 관점요즘 기업 합병이니 흡수니 하는 말들이 자주 매스컴에 떠오른다. 흔히 대기업들 중에는 중소기업이나 부도난 다른 기업을 인수하여 문어발식 그룹을 형성한 기업이 많다. 한때 신문사 사장을 지낸바 있는 K씨가 우연한 기회에 정주영을 만난 자리에서 업종이 좋은 부실 기업 인수를 권한 적이 있었다. 그 때 정주영은 잠시 침묵을 지키더니, 문득 다음과 같이 단호하게 말했다.말씀은 고맙습니다만, 그 회사를 설립하고 운영하면서 그 기업주는 얼마나 노심초사하며 오늘까지 이끌어왔겠습니까? 또 남모르는 눈물은 얼마나 흘렸겠습니까? 그 업종이 좋으면 내가 새로 창업을 하는 한이 있더라도 남이무리다. 다소 영어를 잘한다 해도 미국사람들이 보면 그것은 외국인의 영어다. 역시 그 나라의 문화는 완전히 알 수가 없다. 더구나 같은 출판이라 해도 우리보다 훨씬 크게 성공을 거두고 있어 오히려 그들에게 배울만한 것이 많다. 배울 것이 많은 상대에게 이쪽이 매니지먼트 하여 관리하고 지도하려는 것은 주제넘은 행위로 나에게 그럴 생각이 전혀 없다. 그들은 대단한 노하우와 강력한 경영진을 갖추고 있는 동시에 사원의 강력한 팀웍이 있으므로 그들의 방식을 가능한 한 존중하면서 지체 없이 배우고 싶다. 넘버원끼리 결집하고 힘을 모아 상승효과를 내려면, 피라미드 형태로 위에서 누르는 것이 아니라. 컴퓨터 분야로 말하면 클라이언트 서버 형태로 각 분야를 처리하는 오픈형이 바람직하다. 컴퓨터 분야에서도 집중 처리보다 분산형 처리 쪽이 좀 더 파워 풀하며 근대적이라는 점이 과학적으로 증명되고 있다. 이 점에서 인간이 조직체도 똑같다고 생각한다. 각각의 전문 서버를 갖게 하고 각각의 전문성을 클라이언트에게 갖게 하는 쪽이 훨씬 기동성이 있으며 파워 풀하고 코스트 퍼포먼스가 좋아지므로 실현 가능하다고 생각한다.구미에서는 M&A를 경영의 중요한 과제라 말하지 않는 사람이 오히려 이상하게 취급받으며 M&A를 적극적으로 전개하면서 사업을 확대하고 있다. 왜나 하면 M&A는 대단히 유효한 왕도(王道)이기 때문이다. 싸우지 않고도 진지 확대가 가능하다면 진지 확대의 중요한 전략이 될 수 있다. 이것은 G.E.도 즐겨 사용하고 있다. 시간을 선취할 수 있고 싸우지 않고 진지를 확대할 수 있기 때문에 유효하다. 손정의나 잭 월치등 서구의 기업가들과 정주영 회장과는 약간의 견해 차이가 있다. 물론 손정의나 잭월치가 부당한 방법이나 단순한 머니게임으로 M&A를 한 것은 아니다. 손정의 경우 가령 디지털 정보산업과 관련되더라도 곤경에 처한 회사는 절대로 M&A하지 않는다. 사업을 확대할 때 대원칙인 삼계(디지털 정보산업 이외는 일체 손을 대지 않는다, 그 분야에서 압도적인 제일이 될 수 있는 사업 끝난 1980년대 중반부터 잭 웰치는 경영의 주안점을 점차 기업내부로 돌려 기업내부의 생산성을 높이기 위한 여러 가지 경영혁신운동을 벌였다. 잭 웰치는 제일 먼저 기업의 조직구조를 대폭 간소화하였다. 잭 웰치는 회장이 되면서부터 GE가 너무 관료화되었다고 느꼈다. 즉 회장 아래에 섹터라는 큰 사업단위가 있고 그 밑에 다시 여러 개의 그룹이라는 중간단계조직이 존재하고 다시 이 그룹이 몇 개의 사업부를 관리하게 되어 있어서 사업부장과 최고경영자 사이에는 2∼3개의 단계가 존재하고 있었으며 또 매우 세분화된 제품별 사업부가 각각의 사업부들마다 존재함으로써 GE의 전체조직은 마치 이집트의 피라미드와 같은 관료주의조직이 되어 있었다. 게다가 관료화된 조직을 효과적으로 통제하기 위해 존재하는 많은 기획실의 스텝들은 개별사업부를 너무 일일이 간섭하고 통제하고 있었기 때문에 오히려 경영성과를 떨어뜨리고 있었던 것이다. 85년 12월 잭 웰치는 이처럼 복잡한 여러 단계의 위계질서조직을 대폭적으로 간소화하는 대규모 조직개편을 단행하였다. 사업부와 최고경영자간에 있던 섹터와 그룹이라는 중간단계들을 모두 없애 버리고 GE의 13개의 사업부를 회장이 직접 통제하는 조직으로 모두 바꾸었다. 그는 최고경영자인 자신과 13개 사업부 사이에 있던 두 개의 중간단계의 조직을 없애 버림과 동시에 그 사업부 아래의 9개 정도의 관리계층들을 완전히 없애 버림으로써 아주 간소화된 위계질서 형태만 존재하는 사업부조직의 형태로 GE조직을 변화시켰다.이와 같은 구조혁신으로 지난 80년대 매각위기에까지 몰렸던 ＧＥ는 99년초 현재 시장가치 3,000억 달러(마이크로 소프트에 이어 세계 2 위)에 98년말 기준 순익 93억 달러를 벌어드리는 세계초우량기업으로 성장하였다. 이것은 80년 순이익 15억 달러에 비해 6배이상 증가한 것이다.정주영은 통일 국민당을 창당하야 대선에 뛰어들었다. 하지만 대선에서 낙선했고, 시련은 있어도 실패는 없다 던 그가 인생에서 결정적인 실패를 했다고 혹자는 비웃었다. 대선 이후화살처럼

경영/경제| 2002.06.14| 16페이지| 1,000원| 조회(569)

경영, 기업, CEO, 정주영, 잭웰치

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crm소개 평가B괜찮아요

.CRM이란.CRM이란? (Customer Relationship Management)고객과의 지속적인 관계강화를 위해 보유하고 있는 자원을 적극적으로 최대한 활용하여 고객의 평생가치(Life Time Value)를 증진시키려는 일련의 과정. CRM은 고객에 대한 확인,선별,획득,개발,유지를 위해 기업이 행하는 프로세스 전부를 포함한다.{{{{고객 창출고객 유지고객의 수용(고정화).CRM을 왜 실시해야 하는가?{기존 마케팅 방식CRM방식1.뚜렷한 방향 및 본질적인 필요조건을정의하지 못함.2.변화하는 시장환경을 따라잡는데 급급함콜센터,영업부서,서비스센터,마케팅등에서발생하는 모든 정보의 방향과 프로세서와사내마인드를 고객관계에 쏟아넣음기업의 고객에대한-분석력은 항상 제자리고객을 이해하기에는 문제점이 많다고객들은 모든 광고와 정보의 홍수 속에살고 있고 이들 고객들은 누구보다도 많은정보를 갖고 있다. CRM은 이를 인정하고고객에게 접근함.고객에대한 요구를 파악할수 있는 시스템 이 기존에는 존재하지 않는다.고객을 어떻게 세분화할 것인가?어떻게 목표고객을 설정할 것인가?고객에 대한 수익은 어떻게 증가시킬 것인가?이러한 사황들에 대한 인프라 구축지속적으로 고객에게 서비스를 제공할방법이 없다.고객 정보를 통한 지속적인 서비스 제공.CRM은 이처럼 기존의 마케팅과 비교하여 전사적으로 고객에 대한, 고객에 대한, 고객정보에 대한 마인드를 바꾸고 개선하며 집중적인 관리를 통해 완전한 정착단계에 이를 수 있다. CRM은 고객, 정보, 사내프로세스, 전략, 조직 등 경영전반에 걸친 관리체계이며, 이를 정보기술이 밑바침되어 구성되는 것이다.이처럼 CRM은 바로 고객과의 관계를 바탕으로한 LTV (Life Time Value)를 극대화하는 것으로 귀결된다. 단순하게 고객과의 관계에 머무르지 않고 이를 바탕으로 다양한 고객접점 (영업사원의 고객접촉, A/S 직뒀의 방문, 고객으로부터 결려온 전화 (Inbound Call) 등등)을 활용하여 여기서 발생되는 수많은 데이터를 고객의 니즈에 촛점을 두어 1:1로 차별화된 마케팅을 실시하는 것이다.기존의 마케팅이 단발적인 마케팅 전술이라면 CRM은 고객과의 지속적인 관계를 유지하면서 '한 번 고객은 평생 고객'이 될수 있는 기회를 만들며, 평생고객화를 통해 고객의 가치를 극대화하는 것이다.(이유: 고객들은 모든 광고와 정보의 홍수 속에 살고 있고 이들 고객들은 누구보다도 많은 정보를 갖고있다. 반대로 기업의 고객에대한 분석력은 항상 제자리 고객을 이해하기에는 문제점이 많다).CRM의 중요성.CRM의 중요성{시장 점유율보다는 고객점유율에 비중을 둔다.기존고객 및 잠재고객을 대상으로 고객유지 및 이탈방지, 타상품과의 연계판매(Cross-Sell) 및 수익성이 높은 상품을 판매하기 위한 상승판매 (Up-Sell) 등 1:1 마케팅전략을 통해 고객 점유율을 높이는 전략이 필요하다.{고객획득보다는 고객유지에 중점을 둔다한 사람의 우수한 고객을 통해 기업의 수익성을 높이며, 이러한 우수한 고객을 유지하는것에 중점을 두고 있다. 매스 마케팅을 통해 검증되지 않은 고객들을 획득하기 보다는 검증된 한명의 우수한 고객이 기업에게는 훨씬 더 도움이되는 것이다.{제품판매보다는 고객관계(Customer Relationship)에 중점을 둔다CRM은 고객에 입장을 맞추는 것이다. 고객과의 관계를 기반으로 고객의 입장에서 제품을 만드는 것이다. 고객이 원하는 상품을 만들고, 고객의 관계에서 고객의 니즈를 파악하여 그 고객이 원하는 제품을 공급하는 것이다..전략적 CRM을 위해 필요한 것은 무엇인가?{고객 통합 데이터베이스가 구축되어 있어야 한다.기업이 보유하고 있는 고객, 상품, 거래 등에 관련된 데이터를 데이터웨어하우스 관점에 기초하여 통합한다. 즉, CRM을 위해서는 고객과 관련된 전사적인 정보의 공유체제가 확립되어야 한다.{고객 특성을 분석하기 위한 데이터 마이닝 도구가 준비되어야 한다.대용량 데이터를 분석하여 차별화된 정보를 획득하는 것은 마케팅 우위를 차지하기 위한 큰 지렛대 효과를 한다{마케팅 활동을 대비하기 위한 켐페인 관리용 도구가 필요하다..CRM의 목적“CRM 도입은 불특정 다수의 고객을 대상으로 마케팅을 하는 것이 아니라 고객의LTV(Life Time Value)에 의한 고객의 세분화 및 세분화된 고객의 특성에맞는 타겟 마케팅의 기반을 구축하려는 것이다CRM은 기업과 고객간에 발생하는 관계를 고객 정보를 바탕으로 컴퓨터를 이용해 과학적으로 분석함으로써 고객에게 최상의 서비스와 최적의 만족도를 제공하기 위한 것이다. 물론 최대의 목적은 타겟화된 고객의 입맛에 맞는 서비스를 개발해 제공함으로써 고객의 이탈을 방지하고, 새로운 소비를 창출해 냄으로써 고객의 기업에 대한 기여도를 높이기 위한 것이다. 뿐만 아니라 고객에 대한 서비스의 질을 높임으로써 치열한 경쟁 속에서 살아남기 위한 경쟁우위를 확보하기 위한 것이다..CRM 프로세스{1.고객선별고객선별의 단계에서 보면, 현재의 시장환경에서는 모든 사람을 기업의고객으로 획득하고 유지할 수가 없다. 우리 기업에 도움을 주는 고객을유지하는 것이 기업의 입장에서는 훨씬 이득이 된다.2.고객획득고객관계에서 최고의 잠재적 수익성과 영향력을 지닌 고객 군에기업자원을 할당한다. 예를 들면, 판매 및 서비스 또 신규고객유치,고객 재 유치, 교차판매, 고객유지 등을 위한 캠페인을 창출한다.3.고객개발고객의 요구사항 및 기대수준에 대해 정확히 알고있어야 합니다.또한 자신의 제품, 서비스, 기업에 대한 고객의 접촉 경험에 대해서도정확히 이해해야 한다.4.고객유지고객에 대한 피드백 관리(Feedback Management)가 필수적입니다.기업은 매일 고객과 다양한 채널을 통해 계속적으로 대화를 해야하며 최신의 고객 및 시장정보를 획득하여야 합니다. 각 고객의기호, 가치, 요구사항, 문제점에 적절하고도 차별화된 서비스를지속적으로 제공 받은 고객은 고객만족(Customer Satisfaction)을 넘어기업의 충실한 고객(Loyal Customer)이 되고, 이 고객은 시간이지남에 따라 더 많은 이익을 기업에 제공합니다..CRM이 이루어지려면{1.고객 통합 데이터 베이스가 구축돼 있어야 한다.거래·서비스 데이터에서부터 캠페인 반응, 고객반응 정보 등 말말 한마디 한마디가 모두 데이터 베이스화 돼어야 한다.2.고객특성을 분석하기 위한 데이터 마이닝(정보흐름을 파악하는 것)도구가 필요하다.구축된 고객 통합 데이터 베이스를 대상으로 마이닝 작업을 통해고객의 특성을 분석,향후 전략을 수립할 수 있다.3.분석을 통해 세워진 전략은 즉시 실천에 옮겨져야 한다는 것이다.마케팅 창구에 실시간으로 연결돼야 한다. 대리점과 영업점,콜센터,캠페인 관리,고객 서비스 센터의 시스템을 통해 실천 작업을병행하는 것이 필요하다. 고객들이 어떤 곳을 통해 소비를극대화하는지 파악,특성에 맞는 접점에서 소비자의 요구가 일어날 수있는 가능성을 염두에 두어야 한다.4.그러나 무엇보다 중요한 것은 CRM이 제대로 이뤄지기 위해서는전사원들의 마인드이다.마케팅 부서가 전문적으로 하는 일이 아니라 어떤 부서든지고객들의 움직임에 주목을 해야 한다는 사실이다. CRM은 고객,정보,사내 프로젝트,전략,조직 등 경영 전반에 걸친 평생 고객관리체계이기 때문이다.차별화된 고객관리

경영/경제| 2002.06.14| 7페이지| 1,000원| 조회(390)

경영, CRM, 고객관리

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