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[경영관리]기업 문화와 혁신 경영 평가A좋아요

目次Ⅰ. 서 론****************************************************************************** 21. 연구의 의의와 목적**************************************************************** 22. 연구문제***************************************************************************** 23. 연구범위와 방법******************************************************************* 3Ⅱ. 기업문화*************************************************************************** 41. 기업문화의 의의******************************************************************* 42. 기업문화의 기능******************************************************************* 43. 기업문화의 구성요소************************************************************** 74. 기업문화 사례********************************************************************** 8Ⅲ. 문화경영의 개념과 특성******************************************************* 111. 문화 경영의 개념***************************************************************** 112. 문화 경영의 특성**************************************************************** 12Ⅳ. 혁신추구 경영의 개념 및 사례************직을 변화시킴에 있어 구성원 하나하나의 특성과 의사를 고려해야 하며, 구성원 공통의 가치체계 및 행동양식인 기업문화를 새로운 조직에 맞도록 변화시킬 때. 비로소 전략이 지향하는 목표를 달성할 수 있는 것이다. 따라서 최근에 대기업을 중심으로 기업문화에 관심을 가지고 있으며 사내에 기업 문화 팀을 만들어 운영하면서 기업전략과의 연계를 고려하고 있다.1.1 기업 문화의 생성 배경무엇보다 기업문화를 이해하기 위해서는 그 생성배경을 살펴볼 필요가 있다.첫째, 기업 문화란 오랜 세월에 걸쳐 형성된 기업특유의 성격을 의미 한다.문화란 구성원의 행동에 영향을 미치며 구성원 각자의 행동형성에 중요한 요인으로 작용함으로써 상호 밀접한 관계를 갖고 있다. 기업들의 이와 같은 독특한 성격은 오랜 세월과 기간에 걸쳐 형성되어 온 것으로 일단 형성된 기업의 문화나 가치관은 쉽게 변하지 않고 계속 유지되어 나가는 것이다.둘째, 기업문화란 생산성 향상을 위해 전개방안의 하나이다.원래 기업의 문화에 대한 연구는 기업의 문화를 강하게 키워서 생산성 향상과 궁극적으로 기업성과를 증진시키기 위한 노력의 일환으로 시작되었다. 이것은 많은 선진국들이 각자의 기업의 문화를 개발하게 함으로써 조직개발 내지는 각종 프로그램의 개발과 실천을 모색하게 하는 동기가 되었다.셋째, 기업문화란 사람의 중요성을 깨달은 결과이다.최근에 대기업뿐만 아니라 중소기업에서도 기업문화에 대한 관심을 보이고 있으며 조직문화에 관련된 교육, 훈련 프로그램도 증가하고 있다. 이 같은 기업의 관심은 기업을 움직이는 것이 자금, 생산이나 판매보다도 그 조직 내에 있는 사람의 관리가 더욱 중요하게 되었다는 점을 깨닫게 되었다.넷째, 기업문화란 전략적인 조직개발 프로그램이다.기업의 문화는 전략경영의 차원에서 실천되어야 한다. 즉, 단순한 기업의 메세나(mesena) 차원이 아닌 각 기업이 상대적인 경쟁적 우위를 확보하여, 장기적인 목표를 달성하기 위한 기업의 모든 역량을 집중시키는 노력이 필요하다. 그러기 위해서는 전략-문화의 적합이 기 때문에 기업 문화의 7-S모형으로 불리 운다. 이들은 조직문화의 구성요소로서 공유가치, 전략, 조직구조, 제도, 구성원, 관리기술 그리고 리더쉽 스타일을 들고 있다.① 공유가치 (Shared value)기업구성원들이 함께하는 가치관으로서 다른 기업 문화의 구성요소에 영향을 주는 핵심 요소이다. 따라서 기업 문화 형성에 가장 중요한 영향을 미치는 요소이다.② 전략 (Strategy)기업의 장기적인 계획과 이를 달성하기 위한 자원배분과정을 포함하며 기업의 장기적인 방향과 기본성격을 결정하고 다른 기업문화형성에 영향을 미친다.③ 조직구조 (Structure)기업체의 전략수행에 필요한 틀로서 조직구조와 직무설계 그리고 권한관계와 방침 등 구성원들의 역할과 그들 간의 상호관계를 지배하는 공식요소들을 포함한다.④ 제도 (System)기업경영의 의사결정과 일상운영의 틀이 되는 보상제도와 인센티브, 경영정보와 의사결정시스템, 경영계획과 목표설정 시스템, 결과측정과 조정, 통제 등 경영 각 분야의 관리제도와 절차를 포함한다.⑤ 구성원 (Staff)기업체의 인력구성과 구성원들의 능력. 전문성, 신념, 욕구와 동기, 지각과 태도 그리고 행동 패턴 등을 표함 한다.⑥ 관리기술 (Skill)기업체의 각종 물리적 하드웨어 기술과 이를 작동시키는 소프트웨어 기술 그리고 이외에 기업경영에 활용되는 경영기술과 기법 등을 포함한다.⑦ 리더쉽 스타일 (Style)구성원들을 이끌어 나가는 경영 관리자들의 관리 스타일로서 이는 구성원들의 동기 부여와 상호 작용 그리고 조직 분위기와 나아가서 조직 문화에 직접적인 영향을 준다.리더십스타일(style)관리기술(skill)구성원(staff)전략(strategy)구조(structure)공유가치(sharedvalue)제도절차(system))4. 기업 문화 사례4-1. 현대와 삼성의 기업 문화 비교우리나라의 두 재벌인 현대그룹과 상성그룹의 기업문화는 현저히 다르다. 연재는 새로운 사업을 시작할 때 경제경영의 큰 흐름을 판단하여 감이 잡히면 밀어붙이는 스타인 경영패러다임으로서 문화경영은 무엇인가를 정리해 보면 다음과 같다첫째, ‘문화경영’(CM : Culture Management)은 비전과 이념에 의한 경영(MBVP : Management Bhilosophy)이다.장기 안목 적인 입장에서 경영의 뿌리이며 정신적 지주인 이념을 비전과 더불어 설정하고, 이에 근거하여 전반적인 경영관리가 이루어지도록 하는 것이다.둘째, 문화경영은 전략경영을 한 차원 승화시킨 것이다.우리나라 기업들에게는 아직 전략경영의 정착도 미흡한 실정이나 시대적 상황이 문화경영을 요구함에 따라 많은 부담이 되고 있다. 곧 전략은 있으나 비전은 없고, 이념은 있으나 한낱 장식품에 불과한 우리나라 기업들의 전략을 비전으로 승화시키고 이념을 현실 속에서 실천하게 하는 경영을 해야 한다.셋째, 문화경영은 ‘미는 경영’(push management)이 아니라 ‘끄는 경영’(pull management)이다.우리나라 기업들은 부하들의 등을 밀어붙여 단기 업적과 생산성을 제고하는 ‘미는 경영’을 해 왔다. 그러나 이제는 부하들을 뚜렷한 비전과 이념으로 끌어당기는 ‘끄는 경영’을 해야 할 때가 되었다. 이러한 경영방침으로 경영진이나 관리자들은 부하들에게 비전과 이념을 제시해 주고 이의 실현을 위해서 상호 협력하는 풍토를 조성해 나가는 데 힘써야 한다.넷째, 문화경영은 자율경영이다. 기업 구성원 모두가 비전과 이념으로 무장한 다음, 각자의 역할을 능동적으로 수행하는 것을 말한다.상급자의 지시나 명령에 따라 수동적?피동적으로 움직이는 것이 아니라, 자율적이고 능동적으로 각자가 처한 현실을 비전과 이념에 비추어 극복해 나가도록 하는 경영을 말한다. 따라서 지정한 자율경영이 이루어지려면, 먼저 모든 구성원들에게 비전과 이념을 숙지시키는 것이 전제조건으로 충족되어야 한다.2. 문화 경영의 특성문화경영은 다음과 같은 특성을 가지고 있다.첫째, 문화경영은 뿌리를 존중하는 근본적 경영혁신이다. 나무의 성장원리에 따르면 뿌리, 줄기, 가지가 튼튼할 때 꽃이 피고 열매가 맺히 스스로 돕는 자를 돕는다고 했다. 우리의 미래가 장미 빛 이 되느냐, 아니면 암울한 회색빛이 되느냐는, 지금 우리가 이 순간에 하는 일들이 우리의 미래와 직접 관련이 되어 있다는 사실과 이에 따라서 우리의 미래가 결정된다는 사실을 알고, 새로운 발상으로 어떻게 슬기롭게 대처해 나가느냐에 달려 있다. 기업경영은 이제 단순하게 현재의 환경에 적응하는 것이 아닌 미래의 환경을 창조해 나가는 작업이다.앞으로 전개되는 미래는 우리가 걸어 보지 못한 미지의 길이다. 심산유곡의 길이 어떻게 생겨날 수 있었는가? 그것은 없던 것이 생긴 것이며, 사람이 다니지 않던 곳을 처음으로 밟으면서 생긴 것이다. 우리가 여태까지 답습하였던 경영방식과 고정관념, 구태의연한 사고를 버리고 개인과 조직 모두가 새로운 사고와 발상의 전환으로 미래를 준비하자. 미래는 기다리는 것이 아니라 만들어 가는 것이다. 미래를 여는 경영은 미래로 향하는 길을 내는 과정이다.2. 혁신추구의 회사별 사례1)GE(General Electric)① 웰치 회장의 경영-명확한 비전과 이념을 중심으로 하는 근본적이고 지속적인 경 영 혁신을 추구하고 있다. 이것은 의욕만 가지고 좌충우돌하는 타 기업의 경영자 에게 교훈이 되고 있다.② GE의 비전 -‘세계에서 가장 경쟁력이 강한 기업’③ GE의 6가지 원칙㉠당신의 운명을 지배하지 않으면 누군가에게 지배당할 것이다.㉡현실을 직시하라. 과거에 집착하거나 바랐던 대로 보려고 하지 말라.㉢누구에게나 솔직 하라.㉣관리하려고 하지 말고 리드하라.㉤변화하지 않으면 안 되는 상황에 놓이기 전에 먼저 변화하라.㉥경쟁우위를 가지지 못하면 경쟁하지 말라.④ GE특유의 혁신기법㉠ 워크아웃 - GE특유의 워크숍기법㉡ 최선의 실천사례 운동 - 벤치마킹에 의한 학습방법㉢ 비지니스 엔진 - GE 사업부문 각각이 조직전체에 조화되는 방식을 설명㉣ 미러 테스트 - 행동의 정직성을 비판적으로 검토하기를 촉구⑤ 가치헌장의 제정 - 채용, 평가, 교육, 보상 등 GE의 인사관리 전반에 침투되어 GE구성원들이다.

경영/경제| 2006.05.23| 24페이지| 3,500원| 조회(1,654)

기업문화, 고객만족, 문화경영, 혁신경영, 신 경영 패러다임

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[독일 작가론] 베르톨트 브레히트 평가B괜찮아요

개 요 표1. 서론- 이 작가를 선택하게 된 동기와 필요성 및 방향 제시2. 본론- 베르톨트 브레히트(Bertolt Brecht) 의 생애(1898~1956)· 탄생과 아우구스부르그(Augusburg)· 청년기· 베를린(Berlin)· 망명· 귀환과 그의 죽음- 베르톨트 브레히트의 작품세계· 작품속에 들어있는 유물론적 세계관과 반 부르주아적 태도· 교훈극, 서사극· 브레히트의 반 여성주의- 베르톨트 브레히트의 대표작『억척어멈과 그 자식들 Mutter Courage und ihre Kinder』(1939) 줄거리 소개3. 결론- 내용 정리 및 느낀점4. 참고 문헌1. 서론‘서사극’ 혹은 ‘소격효과{) 관객으로 하여금 당연하고 고정 불변한 것처럼 보이는 사회현상을 새로운 관점에서 바라보게 함으로써 깨 달음에 이르도록 유도하는 극적 장치. 즉, 친숙하고 익숙한 대상에 대해 객관적 거리감을 갖고 비판적으로 바라볼 수 있도록 새로운 의미 관계를 규정하거나 대상을 새로운 원근법 속에 집어넣는 기법이다.’ 등 다소 생소한 용어의 주인공인 베르톨트 브레히트(Bertolt Brecht)는 시인이자 극작가로써 우리의 문학생활에서 제법 중요한 한 부분을 차지해 왔다. 브레히트는 어느 작가보다도 통상적인 언어에 비판적 조명을 가하여, 굳어진 통념을 깨는데 주안점을 두었다. 이로 인해 인습적 독서방식에 물들어 그의 언어에 담긴 미묘한 뉘앙스들을 파악해 내지 못하면 그의 작품들을 이해하기도 어렵고 작품의 묘미를 맛보기도 어렵다.따라서 이 보고서 에서는 우선 그의 일생을 크게 네 부분; 청년기, 베를린에서의 삶, 망명, 귀환 으로 나누어 살펴 봄 으로써 브레히트란 인물의 개괄적 이해를 목표로 한다. 다음으로는 브레히트 작품세계, 를 조사해 봄으로써 그 속에 들어 있는 반 부르주아적, 마르크스(Marx)주의자로써의 태도, 그리고 반 여성주의적 태도를 살펴 본다. 게다가 그의 작품적 특성인 서사극과 교훈극에 대해 전반적으로 조사한다. 그리고 마지막으로 17세기에 일어난 30년 전쟁(1618 실망한 그는 뮌헨으로 간다. 뮌헨은 그 당시 자유 분방한 생활과 독일 아방가르드(avant-garde){) 끊임없이 미지의 문제와 대결하여 이제까지의 예술개념을 일변시킬 수 있는 혁명적인 예술경향 또는 그 운동의 중심지 였다. 브레히트는 공부보다는 작가들의 카페와 술집에서 더 많은 시간을 보낸다. 여기에서 그는 그가 가장 존경하는 작가이자 가수인 프랑크 베데킨트(Frank Wedekind){) 속물주의와 그 이중적인 면을 가차없이 비판하는 신랄한 독설가였다. 그는 많은 연극을 통해 정복되지 않 는 숙명적인 성적 본능의 화신인 ‘룰루(Lulu)’ 라는 유명한 인물을 만들어 냈다. 인간 본성의 동물성은 브 레히트의 첫 연극 ‘바알’의 중심 주제이기도 하다.를 만나게 된다. 뮌헨에서 브레히트에게 결정적 영향을 미친 또 다른 사람은 바바리아(Bavaria) 출신의 코미디언인 칼 발렌틴(Karl Valentin)이다. 그의 코미디들은 인간의 동물적인 본능을 다양한 모습으로 보여주는 것이었다. 브레히트가 날카로운 풍자와 그로테스크한 감각을 얻게 된 것은 발렌틴의 덕이다. 발렌틴의 영향으로, 브레히트는 프랑스의 ‘소티(sotie) 형식’의 일련의 짧은 소극(笑劇)들을 쓴다 이런 것 들 중 가장 웃기는 것은 『소시민의 결혼식Die Kleinb rgerhochzeit 』이다.* 베를린1920년까지 브레히트는 아직 의학생으로써 아우크스부르크와 뮌헨 사이를 왕래 했으며, 모친이 죽은 후 그는 뮌헨으로 아예 이사했다. 그는 베를린(Berlin)의 출판사들과 접촉하게 되었다. 뮌헨 소 극단에서 바이마르 공화국(Die Republik von Weimar)에서 새로이 자리를 굳히기 시작한 부르주아계층을 비판한『한밤의 북소리 Trommeln in der Nacht 』를 공연한 결과 그는 넓은 범위의 문학 서클, 특히 베를린 극 비평계의 주목을 받게 되었다. 그리하여 그는 1922년 봄, 출판사 및 극장들과의 교섭을 벌이기 위해 베를린으로 갔다. 이 당시 베를린은 혁명이 유혈참극으로 익사음 판은 바덴바덴 (Baden Baden) 음악 축제 기간 중에 공연되었다. 이 연극의 마지막 판인『 마하고니 시의 흥망성쇠 Aufstieg und Fall der Stadt Mahagonny 』에서 그들은 고전 오페라의 배경음악으로 인해 본질에 의문을 제기한다.브레히트는 정치적, 경제적 상황을 알기 때문에, 비록 강력한 노동운동을 통해 어떤 대항세력이 만들어지지 않을지언정, 바이마르 공화국의 종말을 냉철하게 예견했던 소수의 사람들 중 하나였다. 교육극 들, 그리고 막심 고리키 (Maksim Gorikii, 1868/1936)의『어머니 Die Mutter』(1930)를 따라 만든 혁명극, 혹은 상황을 아주 정밀하게 묘사한 영화『쿨레 밤페 Kuhle Wampe』(1930)를 가지고 그는 적절하게 선동하고 또 노동자들의 연대를 촉진시키려고 했지만 이러한 시도들은 무위로 끝났다* 망명나치가 집권하자 브레히트는 모든 작업의 토대를 잃었다. 제국의회 화재(1933. 2. 27)를 본 그는 그 사건의 정치적 파장을 곧장 간파했고 독일을 탈출할 수 밖 에 없었다. 면도도 못하여 털 투성이가 된 채 방금 참호에서 나온 병사처럼 고약한 냄새를 풍기면서, 브레히트는 15년이나 계속될 망명 생활을 시작했다. 우선 프라하(Prag), 빈(Wien), 파리를 거쳐 나중에 스벤드보르크(Swendborg 덴마크)에 간 그는 그곳에서 자신의 가족과 조수인 스테핀(Stefin)과 함께 33년에 39년까지 살면서 작업했다. 그러는 동안 그의 발레, 즉『쁘띠 브르주아의 7가지 죄악』이 쿠르트 바일(Kurt Weil)의 곡이 붙여져서 샹젤리제 극장에서 상연되었다. 또한 덴마크의 시골집에서 망명 생활을 하면서 브레히트는『둥그런 머리와 뾰족한 머리{) 이 우화는 셰익스피어의 이척보척-Measure for Measure-에서 영감을 얻은 것인데, 브레히트는 이 작품을 셰익스피어의 작품 중 가장 진보적인 것으로 여겼다Die Rundk pfe und die Spitzk pfe 』(1931/34)의 원고를er kaukasische Kreidekreis, The Caucasian Chalk Circle 』(1945)와 같은 작품을 통해 그는 국민이 소유주가 되어야 한다는 것을 옹호하였고 -"있는 것은 그것을 위해 좋은 자들에게 속해야 한다"-『파리 혁명정부 시절 Die Tage der Commune』(1948/49)을 통해서는 혁명적 해결, 즉 사회주의적 독일을 옹호하였다. 그가 동독 쪽으로 귀국할 결정을 내린 것은 당연한 귀결이었다.브레히트는 말년을 베를린 앙상블에서 실제적 연극작업을 하는데 보냈다. 베를린 앙상블은 쉽바우어담 극장(Theater am Schiffbauerdamm)에 자리잡았고 바이겔(Veigel)이 극장장 을 맡았다. 브레히트는 셰익스피어(William Shakespeare, 1564∼1616), 몰리에르 (본명: 장 밥티스트 포클랭 Jean Baptiste Poquelin), 소포클레스(Sophocles: B.C.496~406)와 같은 작가들의 작품에 대한 부르주아적 해석을 "물려받는" 데 반대하여 그들을 가공, 재해석함으로 그러한 해석전통을 비판적으로 제거하는 작업을 했고, 또 평화의 유지를 위해 싸웠다. 그의 리얼리즘과 변화에 대한 동경은 그를 일찍부터 현명하게 만들었다.『부코우 비가 Buckow Elegies』(1953)는 괴테의 『서동시집{) 독일의 문호 괴테가 1818년 발표한 만년의 시작품.』에 비견할 만한 말년의 작품으로 그의 나이 55세에 쓰여졌다. 1955년 그는 모스크바에서 스탈린 평화상을 받는다. 그에 대한 보복으로 그의 작품들은 서방 세계에서 공연이 금지된다. 임종의 자리에서 그는 다음과 같이 구술했다. "나는 편안한 작가가 아니었고 내가 죽은 뒤에도 그렇게 남기를 바란다고 써주시오. 그렇다 해도 모종의 가능성들은 여전히 있습니다." 그의 말은 틀리지 않았다. 브레히트는 1956년 8월 14일 사망했고, 다음날 그는 납으로 만든 관에 넣어져 묻혔다.2 베르톨트 브레히트의 작품세계* 작품속에 들어있는 유물론적 세계관과 반에 "동의한다"는 것, 즉 이해했다는 것, 제한적으로 인정한다는 것은 바로 모든 변화, 인간 자체의 변화를 위해 필요한 전제이고, 아울러 그것은 "대중"을, 다시 말해 계급사회에서 프로레타리아를 역사적 힘으로 인정한다는 결론에 이르게 한다.* 교훈극과 서사극서사극은 관객들이 반드시 선택을 해야만 하는 상황을 관객에게 제시한다. 관객들은 더 이상 수동적으로 앉아 그가 무대 위에서 보는 것을 소모하는 것이 아니라, 그것에 대한 찬성이나 반대의 결정을 해야만 하는 것이다. 관객들은 차츰 생산 적이 된다. 즉 서사극은 세계를 해석하는 연극에 머물러 있지 않고, 세계를 변화시킬 수 있는 길을 모색한다. 브레히트는 관객들이 스스로 자유롭고 비판적인 해결책에 이르도록 하기 위해 카타르시스{) 아리스토텔레스가 시학에서 말한 인위적 경험에 의한 감정의 정화와 동일화를 비판한다. 그러나 카타르시스를 배격한다는 것이 곧 감정의 배격을 의미하는 것은 아니다. 브레히트는 단지 인간이 사회적 의식을 깨닫고, 행동을 취하는 것에 감정이 방해하지 않는 다는 것을 확실하게 하고 싶었던 것이다.브레히트는 어떤 종류의 근본적인 변화도 허용되지 않는 기존 극단의 주요 극장에서 자신의 서사극들을 상연하는 것이 불가능하다는 것을 발견했다. 브레히트는 순응하기를 거부했다. 새로운 형태의 극에 대한 요구는, 암묵적으로 새로운 사회 질서에 대한 요구와 같은 것이었다. 위대한 예술은 언제나 위대한 목적에 봉사한다 는 그의 표어에 따라, 브레히트는 혁명의 목적에 봉사하기 위한 교훈극을 개발하기 시작했다. 교훈극은 무엇보다도 상연되기 위한 것이다. 그것의 목적은 언제나 참가하는 사람들 사이에 집단 의식을 불러 일으키려는 데 있다. 『대서양 횡단 Der Ozeanflug』(1928/29) 은 그이 첫번째 교훈극으로써 어린이 라디오 프로그램용으로 쓰여진 것이다. 처음의 제목은 『린드버그의 여행』이었으나 린드버그의 친 나치 적 경향 때문에 이후에 『대서양 횡당』으로 그 제목을 바꿨다. 이런 맥락에서 그의 두번째 작다.

인문/어학| 2003.05.30| 10페이지| 1,500원| 조회(826)

서사극, 마르크스, 브레히트, 억척어멈, 교훈극

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