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[데이터베이스]LG텔레콤 빌링시스템 ERD 평가C아쉬워요

LG텔레콤 (Billing Systems)고객번호 고객명 주민등록번호 연락번호 주소 고객등급 가입일자고객고객번호 텔레콤 번호번호사용정보고객번호 유보신청일유보신청기록고객번호 카드번호 카드유효일자 카드명의자 결제예정일 추가결제 예정일카드정보고객번호 지로번호 납부일지로정보고객번호사용요금제도고객번호 기본요금 신청일자지정번호고객번호 기본요금 신청일자지정지역고객번호 기본요금 신청일자커플요금포함하다포함하다고객번호 청구연월 발신번호 표시서비스 컬러링서비스 데이터정보료 폰메일이용료부가서비스내역사용자번호 청구연월 서비스제공내역부가서비스업체제공하다포함하다고객번호 청구연월 무료통화할인 장기가입할인 약정할인 폰메일할인 자동이체할인 장애인할인할인내역포함하다청구연월 고객번호 기본요금 부가세월별요금발송연월 고객번호 반송여부요금청구서청구연월 텔레콤번호 통화시작시간 통화종료시간통화내역기지국번호 사용자번호통화사용기지국가지다포함하다포함하다포함하다발송하다포함하다포함하다고객번호 계좌번호 인출예정일 추가인출 예정일자동이체 정보포함하다가지다포함하다포함하다가지다포함하다Primary key Foreign key사용사용하다사용하다제공제공하다{nameOfApplication=Show}

공학/기술| 2004.06.28| 2페이지| 1,000원| 조회(2,124)

ERD, LG텔레콤, 다이어그램, 텔레콤, 빌링

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[]조직행태론의 학습조직 사례연구

목 차Ⅰ. 서론Ⅱ. 학습조직 사례연구(1) 사례기업(2) 기업문화 변화의 핵심요소Ⅲ. 결론Ⅰ. 서론21C를 전후해 학습조직 및 이를 통한 조직발전이 요구되고 있다. 글로벌화와 기술에 기반한 경제환경의 거대한 변화는 조직으로 하여금 이러한 새로운 세계에 적응하고 살아남기 위해 중대한 변신을 강요하고 있다.이러한 변화들은 단지 외부적인 제품, 활동, 또는 구조에 한정되지 않고 조직 활동이나 결과의 이면에 내재된 보다 본질적인 것들에 관한 것까지도 의미하는 것이다.조직은 보다 빠르게 학습해야만 하고, 환경의 급속한 변화에 적응해야만 한다. 그렇지 않으면 그들은 살아남을 수 없을 것이다. 다른 변환기에서와 마찬가지로 지배적이지만 소멸해 가는 종 (비학습조직)과 이제 막 생성되어 가고 있으며 보다 적응력이 강한 종 (학습조직)이 공존하고 있다. 향후 10년 이내에 단지 학습조직으로 변신한 기업만이 살아남을 것이다. 학습조직이 되지 못하는 기업들은 곧바로 공룡의 전철을 밟을 것이다 공룡들은 자신들을 둘러싼 변화하는 환경에 적응하지 못했기 때문에 사라질 수밖에 없었다.이러한 시기에 학습조직에 관한 논의는 그 대안으로써 제기되기에 충분하다. 사례를 통해 현실에서 이러한 방안들이 어떻게 적용되고 있는지 살펴보자.Ⅱ. 학습조직 사례연구(1) 사례기업1989년 American Woodmark는 기록적인 판매량과 수익을 달성하였다. 80년대 동안 영업대리점, 대형 건설업자, 홈 센터 체인 등 모든 분야에 서비스를 제공해 줌으로써 성장하였다. 하지만 당시의 전략으로는 계속하여 성공을 거듭할 수 없는 것은 분명하였다. 그 예로 소비자의 요구는 Woodmark사가 생산할 수 있는 제품의 한계를 넘어 다양화되어 가고 있었다. 이에 몇몇 경쟁사들은 그런 것을 이미 제공하고 있었고 Woodmark사가 우위였던 분야들에 있어서도 그 격차가 줄어들었다.Woodmark사의 미래는 학습조직이라는 기업문화의 창조에 달려 있었다. 종업원들은 좀 더 자발적으로 행동하고 시장의 변화에 신속히 대처해야만 했말해 일선의 작업자에서 사장에 이르기까지 회사 내 전종업원이 새로운 행동방식에 대한 학습이 필요했다.이에 Woodmark사는 ‘비전 1995’를 만들었다. 이 계획안에는 다양한 고객 층에 따른 독립 브랜드의 개발, 제품의 다양성 증대, 제품혁신, 적시(Just-In-Time) 제조 환경의 개발 등에 관한 6개년 계획과 새로운 기업문화의 창조가 포함되어 있었다. Woodmark는 가치, 행동, 작업방법을 변화시키는 데 상당한 노력과 자원이 필요하다는 점을 예상하긴 했지만, 기존의 기업문화 속에 숨어 있는 변화에 저항하는 수많은 장애요소들은 예상하지 못했다. 그 장애요소들은 대다수 사람들이 '우리회사는 대성공을 했다.'라고 생각하는 바로 그 시점에서 변화를 시도했기 때문에 생각한 것보다 저항이 강했다. 실제로 그당시 많은 직원들은 '비전 1995' 운동을 자기들이 오랫동안 정성과 시간을 쏟아 만든 잘 돌아가는 기계를 망치는 것으로 보고 있었다.Woodmark사는 '비전 1995'를 실천해오면서 기업문화의 변화가 시작되었고 그 기간은 변화시작 시까지 4년이 걸렸다. 이 과정에서 그 진가를 인정하는 핵심적인 요인 중의 하나가 바로 공식적인 교육훈련이었다. Woodmark사의 공식적인 교육훈련은 개별적인 프로그램들에서부터 현재 모든 경영자와 종업원의 근무시간에 배어 있는 생활양식에 이르는 세 가지 단계로 전개되었다.특히 품질경영과 제품개발과 같은 전략적 변화들도 Woodmark사의 기업문화에 좀더 즉각적인 효과를 미쳤을 테지만, 공식적인 교육훈련은 다음과 같은 두 가지 측면에서 의의를 가진다. 첫째, 우리 회사가 왜, 그리고 어떻게 변화하여야 하는지를 전달하는 데 교육훈련을 활용했다. 즉, 비공식적으로 일어났던 조치들에 대해서 의미있는 표시를 부쳐준 셈이다. 둘째, 아직까지도 대부분의 사람들은 기업문화의 변화가 자신들을 위해 외부에서 생산되어져 온 것이라고 생각한다. 하지만 교육훈련은 모든 계층의 사람들이 그들 스스로 긍정적인 변화를 생성하는 방법에 대해 학습할 수 있영문화가 없었다. 지역과 직능에 따라 공통된 가치와 원리를 자신만의 독특한 방식에 의해 해석하고 있었다. 그래서 Woodmark사의 첫 단계는 몇 개의 시범 프로그램들을 통해 구체적인 새로운 기능들을 훈련시키는 것으로 출발하였다. 이런 기능들에는 작업흐름의 단순화, 사이클 타임의 축소, 재고량의 축소, 계량적 관리기법 등이 포함되어 있었다. 시범 프로그램의 설계에는 외부 컨설턴트들을 활용하였고 일부는 직접 지도하게 하였다. 경영자는 컨설턴트와 함께 일했으며, Woodmark사의 진행상황을 감독하였다. 경영자는 그 시범프로그램들이 모범사례가 되어 조직의 나머지 부분들에서도 그 진가를 인정하고 자연스럽게 모방하기를 기대했다.하지만 그 프로그램들의 대부분은 대실패로 끝나고 말았다. 열광적인 반응도, 측정 가능한 결과도 없었다. 회사의 수익이 떨어지기 시작한 시점에서 부가적인 프로그램들과 외부 컨설턴트를 고용하는 것이 과연 적합한가 하는 불안감을 증대시켰던 것이다. 시범 팀들은 자신들이 불리한 처지에 처했다고 느끼기 시작했다. 예를 들어 어느 공장의 한 팀이 회사 내 다른 공급 공장에 부품의 재설계를 요청할 수 있도록 ‘권한위임’ 받았다고 하면 시범 팀이라곤 되어존 적이 없던 그 공급공장의 사람들은 이렇게 말했다. “우린 그렇게 변화시킬 만한 여유가 없소.” 이 사람들은 앞의 시범 팀에서 한 요청을 처리할 만한 지원, 훈련, 업무체계도 전혀 갖고 있지 못했던 것이다.보통 시범 팀들은 회사 내 간부들의 이해나 지원을 받고 있지 못했기 때문에, 갈등이 일어나면 이를 효과적으로 해결할 방법이 전혀 없었다. 여기저기 나타나는 갈등들에 의해서 시범 프로그램들이 실패하고 있다는 징후가 나타났다. 그리고 그러한 인식으로 인해 Woodmark사의 교육훈련들이 단시 일시적인 행사인 ‘이달의 프로그램’ 으로 끝나리라는 두려움이 시범 팀들간에 팽배해졌고, 따라서 시범 프로그램들은 점차 힘을 잃어갔다.■ 제2단계 : 전사적 훈련Woodmark사는 1991년과 1992년 사이에 교육훈련의 할 수 있는 방법을 학습하게 하는 것이었다. Woodmark사는 반기별로 열리는 사원회의와 교육훈련 기간 중에 전체 직원의 반에 해당하는 천여 명에게 이 비전을 전달했다. 또한 30개 이상의 다기능 팀들 ( cross-functional teams)을 새로 만들고 각 팀마다 고급 관리자가 한 명씩 후원자가 되도록 하였다. 그리고 기존의 50여개 작업집단을 ‘지속적인 개선 프로세스 (DIP : Daily Improvement Process)’ 팀으로 만들고 자신들의 업무 영역 내에서 아이디어의 제안과 실행을 스스로 할 수 있도록 권한을 부여하였다. 마지막으로, 사내 연수부를 설립하고 몇 명의 상근직원으로 하여금 교육훈련과 팀 개발을 돕도록 하였다. 외부 컨설턴트들에게는 교육훈련을 직접 실시하지 않게 하고, 개념 개발과 사내 상근직원 교육만 하도록 하였다.이러한 노력들을 통해 몇 가지 의미있는 업무개선을 이루긴 하였지만, 제 2단계 자체가 갖고 있는 몇 가지 문제점 또한 발생하였다. 대부분의 다기능 팀들은 회사 전체의 우선순위와는 맞지 않는 해결책들을 제안했던 것이다. 그리고 DIP팀들은 ‘쉬운 목표’ 들을 달성하자마지 이에 안주하였다. 또한 아직 이 프로세스에 참여하지 않고 던 사람들은 불만을 나타냈다.1992년 중반에 Woodmark사는 그 동안의 진행 상황을 평가하는 기회를 마련하였다. 평가를 통해 알 수 있었던 것은 우리가 중간관리자들을 이 프로세스에 완전히 참여시키기도 전에 많은 DIP팀들을 설치했다는 것이다. 이에 중간관리자들은 자기 부하들이 학습하려 노력하고 있는 것들을 제대로 이해하지 못하는 애매모호한 위치에 처하게 되었다. 더구나 아직 그 팀들에 소속하지 않은 많은 직원들간에는 굉장한 열정과 동시에 불안감이 증대했다. 즉, 이들은 주변으로 밀려나 있다고 느끼고 있었으며, 자기들도 게임에 참여하기를 기다리고 있었다. Woodmark사는 이들을 위한 새 팀을 만드는 데 너무 바빠서, 처음 팀들이 장애에 직면했을 때 적절한 지원을 해줄 만한 자원이 부관료적 행사일 뿐이라는 인식을 여전히 가지고 있었다.■ 제3단계 : 계승훈련 (Level-to-Level Training)1992년 기업문화의 변화 단계는 다음과 같은 몇 개의 요소들로 구성되어 있다.① 모든 종원들과 관리자들은 기본적인 경영철학과 기능을 동일하게 학습한다. 경영자와 종원원, 팀워크, 고객, 공급자 사이의 관계에 대해 직접 개선해 보도록 훈련하는 것이다.② 전문교육훈련 과정은 핵심적인 교육훈력과 일관성 있게 보완되도록 하면 필요한 경우에만 실시한다.③ 관리 프로세스는 개념적인 학습이 필요할 뿐만 아니라 일상적인 작업방식에 실습으로 흡수되어야 한다. 즉, 관리자들은 부하들에게 요구하기 전에 자신이 먼저 솔선수범해야 한다는 것이다.④ Woodmark사는 모든 핵심적인 교육훈련을 계승적방식( Level-to-Level )으로 수행한다. 계승적방식이란 교육훈련에 있어서 상급자와 하위관리자 간에 각 과정에 있어서 하위관리자가 비평을 하고 다시 양자가 공개토론을 통해 각 비평들을 검토한다. 각 감독자는 자기가 리더로 있는 팀의 구성원들을 훈련시키고, 그 다음 구성원들도 자기가 맡고 있는 하위 팀의 구성원들을 훈련시킨다.⑤ 각 팀에는 외부 조언자가 임명되어 교육훈련의 원리가 실행되도록 팀과 함께 합동으로 책임을 진다. 가능하면 조언자는 다른 부서의 사람으로 하였다. 예를 들어 지역영업 관리자는 공장 관리팀의 조언자가 된다. 이는 조언자가 외부관찰자로서 학습한 것이 자기가 본래 소속한 팀에게도 효과적인 도움이 되도록 하기 위해서이다.⑥ 분기별로 실시되는 평가회의에서는 최고 경영진이 기업문화의 변화 과정을 고찰하고 개인, 팀 그리고 기업의 전체적인 업무성과에 대한 책임감을 환기시킨다.세 번째 단계를 시작하고 1년이 지난 후 관리자들의 주인의식과 책임감이 높아졌다. 또한 팀 내에서 제안되어 품질, 납기, 안전, 비용 그리고 기타 성과 목표들에 상당한 개선을 가져왔다. 새로운 프로세스는 오랫동안 뿌리 내려온 기존의 관행들과 새로운 새 방향들 사이에서 모순되는 점들.

인문/어학| 2005.01.02| 6페이지| 1,000원| 조회(824)

학습조직, 조직행동론, 사례연구, 조직행태론, woodmark

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[다국적기업론] 스타벅스 기업조사 평가A+최고예요

목 차Ⅰ. 연혁 등 스타벅스의 개괄적 소개1. 기업소개2. 기업의 성장과정과 연혁3. 기업이념4. CEO 소개Ⅱ. 스타벅스의 감성마케팅 전략 (5P)1. 감성 세대의 공략2. Product3. Price4. Place5. Promotion6. PeopleⅢ. 스타벅스 성공전략과 해외 진출사례1. 스타벅스의 성공전략2. 스타벅스의 해외진출 사례- 스타벅스 코리아- 스타벅스 재팬- 스타벅스 차이나Ⅳ. 앞으로 나아갈 방향Ⅰ. 연혁 등 스타벅스의 개괄적 소개1. 기업소개스타벅스, 2004 포츈 "존경받는 기업" 8위 선정Fortune 紙가 선정한 '일하기 좋은 100대 회사' 포츈지는 "스타벅스 제국의 멈출 줄 모르는 성장은 스타벅스가 커피만 파는 것이 아니라 음악과 원두향과 같은 안락함을 주는 등 독창적인 문화를 창조한 때문"이라며 "미국인에게 직장과 집 사이에 스타벅스 매장이 있을 정도로 스타벅스는 이제 하나의 제도가 됐다"고 지적했다.※ 상품구성 및 판매품목스타벅스는 최상급의 아라비카종 원두를 구입하고 로스팅을 거쳐 30여가지의 블렌딩을 창조한다. 커피와 더불어 신선한 패스츄리, 샌드위치를 제공하고 있으며 또한 독창적인 에스프레소 기구와 커피 증류 기구, 커피원두, 커피 관련 액세서리를 포함해 100여 가지 아이템을 공급하고 있다.▶ 대표적인 스타벅스의 음료풍부하고 진한 농도의 에스프레소가 신선한 스팀밀크를 만나 부드러워진 커피위에 우유거품을 살짝 얹은 음료입니다.풍부하고 진한 농도의 에스프레소위에 신선한 스팀밀크와 풍부한 양의 부드러운 우유거품을 얹은 음료입니다.진한 초콜릿 모카 시럽과 풍부한 에스프레소를 스팀밀크와혼합한 후 충분한 휘핑크림으로 마무리한 음료입니다.유럽풍의 커피를 미국 스타일로 접목시킨 커피로서 진한 농도의 에스프레소와 더운물을 혼합한 음료입니다.향긋한 바닐라 시럽과 신선한 스팀밀크 위에 에스프레소를 혼합한 후 그 위에 우유 거품을 살짝 얹어 카라멜로 장식한 음료입니다.풍부하고 진한 에스프레소위에 신선한 스팀밀크와 우유거품을 살짝 얹고 카라멜로도 했다.Starbucks는 가끔 최상의 커피를 공급한다는 Misson에 의해 실수를 하기도 했는데 그 첫 번째는 저지방 우유를 섞는 것이었다. 미국에서는 비만에 대한 문제가 많기 때문에 많은 사람들이 저지방 우유를 원함에도 불구하고 저지방 우유는 커피의 맛을 떨어뜨린다는 판단 아래 팔지 않았고 프라푸치노를 처음 만들 때도 시원한 커피에 대한 수요가 있음에도 불구하고 기업의 최상의 커피를 판다는 취지에 어긋난다는 판단아래 사업 계획이 무산될 뻔하기도 했다. 그러나 결국 기업이 존재하는 것은 ‘최상의 커피를 판매하되 소비자의 요구도 수용해야 한다’ 라는 판단 아래 저지방우유와 프라푸치노를 판매해서 대대적인 성공을 하게 되었다.또한 처음 starbucks는 매장 안에서 classic music만을 틀어주었으나 소비자들에게 더욱 편안하게 다가갈 수 있고 다양한 음악을 들려주고자 jazz 등도 틀어주게 된다. 그리고 소비자들이 그 노래를 사고싶다는 요구가 많아지자 starbucks note'라는 앨범을 만들어 매장 안에서 팔기도 하고 인터넷 주문도 가능하게 하였다.1995년에는 Redhook 사와 합작을 해서 double black stout'라는 커피맛이 나는 맥주를 만들고 1996년에는 Dreyer's Grand Ice Cream사와 합작을 해 다양한 맛의 고급 커피맛 아이스크림을 만들어나가게 된다. 하워드 슐츠는 이것이 문어발식으로 사업을 확장해 나간다기 보다는 소비자에게 고급의 커피를 제공하고 편안한 제3의 장소를 제공하겠다는 원래의 취지에 맞추기 위한 방법이라고 생각하고 있다.그리고 1996년부터 starbucks는 일본 등 세계로 나가고 있으며 현재 한국에도 명동, 이대, 종로 등에 많은 지점을 가지고 있어 전체 매장 수는 2004년 현재 약 8337개에 달하고 있다.■ 스타벅스의 연혁1971시애틀의 파이크 플레이스 마켓 (Pike PlaceMarket)에서 스타벅스 커피점 첫 오픈1982하워드 슐츠(Howard Schultz)가 스타벅스의 소매조직과 마케 마시는 것 이상을 얻을 수 있다. 스타벅스에 들어서면, 하얀 대리석이 깔린 미팅룸에서 좋은 음악을 들으며, 최상의 커피에 대한 설명을 들으면서 집처럼 편안한 느낌으로 커피를 마시고 있는 사람들을 볼 수 있다.이것이야말로 다른 커피에서 느낄 수 없는 스타벅스 그 자체인 것이다. 이러한 느낌은 맛, 서비스, 매장 분위기의 세 박자가 절묘하게 조화된 경험 그 자체이다.분위기스타벅스 매장이 만들어낸 분위기는 스타벅스의 가장 큰 성장의 동인이었다. 많은 고객들에게 스타벅스는 단지 커피를 마시는 장소 이상의 어떤 체험을 할 수 있도록 하는 곳이었다.이를 위해 스타벅스의 모든 매장은 고객이 보고, 만지고, 듣고, 그리고 냄새 맡거나 맛보는 모든 요소의 체험효과를 높이기 위해 세심하게 디자인되어 있다. 스타벅스 매장에 일단 발을 들이면 대부분의 경우 커피향에 도취하게 된다. 그 향기는 고객들이 도취되도록 풍부하고 깊은 맛이 나며 강하고 암시적이다. 이러한 커피향을 지키기 위해 매장 내에서의 흡연은 금지되어 있고, 인공향이 나는 커피도 일절 판매하고 있지 않다. 또한 수프, 훈제고기, 요리된 음식 등 향이 강한 음식물도 판매하고 있지 않다.매장내에서 들리는 소리들도 세심하게 관리되고 있다. 스타벅스에서 들을 수 있는 클래식, 재즈, 오페라, 블루스 등의 음악은 스타벅스에서 들을 수 있는 소리의 한 요소에 불과하다.주문한 후 고객은 캐셔가 자신이 주문한 음료 이름을 부르는 것을 듣는다. 그러면 그 소리는 뒤에 있는 바리스타에게 전달된다. 에스프레소 기계의 '쉬~'하는 소리, 바리스타가 필터 안에 있는 커피가루를 빼기 위하여 톡톡치는 소리, 우유가 금속 피처 안에서 부글부글하는 끓어오르는 소리, 커피가 갈리는 소리 등등 매장 내에서 날 수 있는 모든 소리는 고객들에게 친밀하고 편안하게 들릴 수 있도록 관리되고 있다. 고객들의 손안에 있는 컵이 따뜻하게 느껴질 수 있도록, 고객들의 손이 가는 모든 것에 따뜻한 배려가 숨어있다. 의자의 스타일, 진열대의 모서리, 마루결 구조, 청결서 커피의 전문성과 고급화 전략수립- 소비자들의 다양한 욕구를 10가지 이상의 커피로 세분화- 생활수준이 높아지면서 입맛이 까다로운 소비자 공략을 위해 달콤한 캐러멜이나 초콜릿, 각종 시럽을 첨가한 커피 출시(젊은 여성 공략)③ 노하우를 갖추고 있다.스타벅스는 배전(Roasting), 블렌딩(blending), 쿨링(cooling), 진공팩 포장 등 전 과정에서 노하우를 갖춤* 강배전 방식(갈색에 약간 검은빛이 도는 상태, 쓴맛이 많이 올라옴, 풍부한 맛과 깊은 향을 극대화)을 거친다.* 블렌딩(개성과 특징이 뚜렷한 한 종류의 커피를 여러 가지로 섞어서 사람들이 좋아하는 독특한 맛의 커피로 만드는 것) - 전문적이고 과학적인 작업을 요함* 포일(금속성 포장 기술) 개발- 산소와 습기를 막아주는 최고의 포장재, 커피의 유통기한을 1주일에서 길게는 1년 이상까지 연장(각국의 소비자들에게 전 세계 모든 소매점에서 최상의 커피를 만날 수 있게 함)④ 항상 신선함을 유지한다.- 커피는 늘 시원하고 건조한 상태에서 보관하되 산정된 기간 내에 사용하도록 해야 함- 스타벅스의 모든 커피는 팩 개봉 후 7일 이내 모두 소비하기로 되어있음, 추출 후 한 시간이 지난 커피는 폐기처분( 고객들이 확인할 수 있도록 타이머설치)- 물 또한 수차례의 테스트를 거쳐 정수기의 필터과정을 거친 후, 미국본사에서 최종 심사를 거침 (차갑게 정수한 물을 끓는점 직전까지 끓여서 사용)⑤ 고객의 입맛에 맞춘다.- 지금의 소비자는 자기가 원하는 커피, 자기취향에 맞는 커피, 자기개성에 맞는 커피를 즐기려고 한다- 매장에서 사용하는 컵의 왼쪽에 온도, 향, 우유, 시럽, 샷, 사이즈 등을 선택할 수 있는 체크칸을 마련(개인의 커피 취향에 눈높이를 맞춘 개인맞춤형 서비스를 실시하는 차별화된 전략)⑥ 계절별 메뉴를 개발- 여름에는 프라푸치노, 겨울에는 토피넛라떼* 프라푸치노- 커피, 크림, 티의 세 가지 카테고리 내에 총 12종류를 판매(매출액의 40%이상을 차지)- 본사상품 기획팀에 의해 수시로 제공되는한다 (스타벅스 고객이 아니더라도 커피에 대해 알고 싶은 사람 누구나 이 행사에 참여할 수 있음)⑥ 공익마케팅의 연구- 스타벅스는 '지역사회와 환경에 공헌하라'는 지역윤리를 바탕으로 재단의 운영, 거리청소 참여, 봉사활동, 도서관, 공원 등에 기부활동 실시, 지역사회에 대한 참여를 하나의 기업문화로 발전- 한국에서도 지역사회 발전을 돕기 위해 소년소녀가장 돕기 성금 전달, 어린이병원 후원금 또는 서울시 도시철도공사와 함께 책 나누기 운동을 펼쳤다 이 행사는 책을 가져오는 모든 고객들에게 무료로 커피를 제공하고 모아진 책은 도시철도공사 지하철역내에 마련된 도서마당에 기증하여 지하철을 이용하는 시민들이 자유롭게 빌려보도록 하였다⑦ 지역밀착 마케팅 연구- 특정지역을 상대로 한 마케팅- 스타벅스 명동점에는 일본어를 할 줄 아는 직원을 배치하고 일본어 안내판도 갖춰 놓았다. 다른 매장에서는 찾아 볼 수 없는 모습이라 할 수 있다. (높은 일본인 유동 인구율)- 명동 매장의 점장들은 명동의 단체관광을 인솔하는 여행사 가이드들의 명함을 모으며 가이드를 대상으로 무료음료를 제공하는 마케팅 활동을 펼치기도 한다⑧ 환경보호에 앞장- 초기에 모든 커피를 일회용 컵에 담아주고, 뜨거운 종이컵을 들고 다니는데 불편하지 않도록 2개의 종이컵을 겹쳐서 제공(쓸데없이 버려지는 종이컵의 양이 거의 2배에 달함)- 재활용이 가능한 컵을 개발하는데 수백만 달러의 연구비를 아낌없이 투자, 컵받침, 종이봉투, 냅킨 등을 보두 재활용품으로 교체- 최근 머그잔비치, 컵 보증금제도 실시⑨ 프로모션 카드를 활용- 별도의 고객카드를 발급하여 할인혜택을 준다거나 적립해주는 자체 서비스를 실시하지 않는다. 스탬프를 사용한 프로모션카드를 사용 (단골고객에 대한 서비스)⑩ 한정판매를 실시- 일년 중 특별한 시기에만 즐길 수 있는 계절상품인 블랜드 커피를 공급해 소비자들에게 원산지커피를 한정 판매하는 행사를 가진다.- 베이커리도 일일판매수량이 한정되어 있기 때문에 손님들의 방문시간이 조금씩 빨라지는 경향을 보임- 었다.

경영/경제| 2005.01.02| 44페이지| 1,000원| 조회(1,370)

스타벅스, 다국적기업, 해외진출사례, 성공전략, 감성마케팅

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[다국적기업전략론] 다국적기업의 M&A (인수합병) 평가B괜찮아요

목 차Ⅰ. M&A란 무엇인가?(1) M&A의 사전적 의미(2) M&A의 정의Ⅱ. M&A의 이해(1) 인수방법(2) M&A의 동기(3) M&A의 목적 (인수목적)(4) M&A의 절차Ⅲ. M&A의 장단점(1) M&A의 기능(2) M&A의 장?단점Ⅳ. M&A의 성공과 실패(1) 협상 이후의 통합 과정에서 결정(2) 합병후의 효과적인 통합 관리법Ⅴ. M&A의 유형(1) 기업인수 (Acquisitions)(2) 합병 (Mergers)(3) 전략적 제휴(Strategic Alliance)Ⅵ. M&A의 시너지 효과(1) 영업상의 시너지 효과(2) 재무상의 시너지 효과(3) 투자위험 감소와 분산투자효과(4) 경영환경의 변화에 대한 전략적 대응(5) 조세절감(6) 기타의 경영합리화 목적Ⅶ. M&A를 위한 전략적계획(1) 구조조정 (Restructuring)(2) 분석도구(3) 구체적인 전략Ⅰ. M&A란 무엇인가?(1) M&A의 사전적 의미M&A [mergers and acquisitions] : 경영환경의 변화에 대응하기 위하여 기업의 업무 재구축의 유효한 수단으로 행하여지는 기업의 매수·합병.(2) M&A의 정의어떤 기업의 주식을 매입함으로써 소유권을 획득하는 경영전략이다. M은 기업합병을, A는 매수(종업원 포함)를 뜻하며 M은 매수한 기업을 해체하여 자사(自社) 조직의 일부분으로 흡수하는 형태를, A는 매수한 기업을 해체하지 않고 자회사·별회사·관련회사로 두고 관리하는 형태를 말한다.미국에서는 기술혁신에의 대응이나 기업다각화 전략의 일환으로 활발하게 전개되어, 이미 1980년대 전반에 4차 붐을 거쳐 5차 붐을 맞았으나, 1987년에 들어와 그 건수가 급격히 감소하였다. 일본에서도 이 붐을 타고 1987년 97건의 M&A가 행하여졌다. 이와 같은 M&A는 사회구조 ·산업구조의 변화와 인간의 의식구조 변화, 그리고 생활양태의 변화와 같은 시대적 조류를 배경으로 한다.M&A는 투기를 목적으로 하는 단기수익추구형과 경영방식의 개선을 위한 경영다각화형으로 나눌 수 있는데, 한국찰을 경감 (합작투자의 전형적 동기)→ 규모의 경제 효과 - 동종 기업간의 합병으로 생산 규모가 대형화하면 각종 비용이 감소→ 시장 지배력의 증대 - 기업 인수·합병으로 기업 규모의 대형화, 기업 자원 이용의 집중도가 커짐- 국가별로 독과점을 규제하는 법규가 이를 제한③ 재무적 동기→ 위험 분산 효과 - 사업다각화를 위한 기업 인수·합병 - 사업의 다각화는 현금 흐름의 안정화, 수익구조의 다각화, 환경 변화에 따른 경쟁력 제고 등을 시현, 전체적인 경영 위험 감소→ 자금 조달 능력의 확대 - 기업의 인수·합병으로 기업 규모의 확대와 위험 분산 효과 또는 피매수 기업의 부채 비율이 낮은 경우 매수 기업의 자금 능력의 확대 - 금융기관 인수의 전형적인 동기→ 조세 절감 - 이월 결손금에 대한 조세 혜택 및 자본 소득세가 없거나 낮은 경우 대주주 입장에서 기업 인수·합병을 통해 보유 주식을 매각하여 상속세, 증여세의 절감 효과④ 기타 동기→ 경쟁사 제거 - 필요 자산의 적시 확보를 위한 기업 인수 - 기존 자원(유통망, Brand, 기술력 등)의 효율적 이용 - 원료 확보형 - 경영자의 과시욕 - 모기업 인사적체 해소 - 경영권 방어를 위한 금융기관 인수(3) M&A의 목적 (인수목적)① 사업 다각화② Restructuring (재편성)③ Up-Down Stream의 안정화 (수직계열화)- 원자재의 안정적 확보④ 시장점유율 확대 : 수평적 결합⑤ 해외시장 거점의 확보⑥ 해외우수 인력 및 기술 습득⑦ 일반 경영, 생산, 판매, 정보의 시너지 효과(4) M&A의 절차기업인수 방침의 결정→ 인수 대상기업 선정 → 접촉 및 교섭 → 의향서 교환 → 정밀검사 → 가치평가 및 인수가격확정 → 계약 → 대금지급 및 사후관리① 기업인수 방침의 결정- 자체조정으로 끝낼것인지 M&A를 할것인지를 결정② 대상기업선정- 컨설턴트, 변호사, 회계사, 은행, 증권회사 등으로부터 정보 입수- 증권거래소, 정보공시, 신문, 잡지, 정보 데이터베이스 적극활동→ Long List 작성 (매수대상 출될 수 있다.- 기존업체와의 마찰회피 : 시장이 성숙화되어 있는 선진지역에서는 신규 투자가 공급을 증대시켜, 경쟁의 격화와 수익성의 악화를 초래하므로 기존업체들과의 마찰이 불가피하다. 이 경우 기존업체중의 하나를 인수·합병함으로써 그 마찰을 회피할 수 있다.- 세제(稅制)와 회계상의 이점 : 대부분 국가들의 경우 인수·합병의 결과 세제와 회계상의 이점을 가질 수 있다. 미국의 경우 피인수기업이 순손실을 기록하였을 때, 인수기업의 손실로 처리가 가능하며, 반대로 인수기업의 순손실을 피인수기업의 이익으로 벌충할 수 있는 회계상의 이점에 따라 절세가 가능하다.② 인수·합병의 단점- 막대한 인수자금의 필요 : 기존회사를 인수하려면 대체로 상업권을 인정해 주어야 한다는 면에서 일반적으로 상당한 프레미엄을 인수가격에 붙여야하며, 인수경쟁자가 출현하면 인수가격이 더 높아지게 된다.- 기존의 부실문제점 해결 : 피인수회사가 인수전부터 갖고있는 여러가지 부실문제를 해결해야 한다. 예를 들어 판매생산 등에 문제점이 있을 경우 그 문제를 풀어나가는데 소요되는 노력과 경비가 아예 처음부터 시작하는 것보다 클 경우도 있다.- 이질적 경영문화에 조기적응 : 한국, 일본을 비롯한 대부분 동양회사들의 경우 이질적인 경영문화에서 인간관계의 섬세한 맥을 파악하고 이해하는데 더 많은 시간과 어려움이 따른다. 인수·합병에 의한 해외진출은 초기부터 노사문제 등의 경영문제에 직면하고, 이를 해결해야 한다.- 인수가격 산정이 곤란 : 인수대상기업에 대한 가격산정은 여러변수를 고려해야 하고, 산정방법 또한 다양하여 정확성을 기하기 힘들고, 인수가격산정을 잘못할 경우 커다란 손실을 초래한다.- 절차의 복잡성 : 피인수회사의 이사회, 주주총회의 승인취득, 채권자 보호절차, 관계당국에 제출 등의 복잡한 절차를 필요로 하는 경우가 많다.Ⅳ. M&A의 성공과 실패(1) 협상 이후의 통합 과정에서 결정M&A의 성공 여부는 기업의 합병이 이루어지기까지의 단계에서 결정되기보다는 결합 이후 새로운 기업이 단일화를 얼가면서 결합된 조직을 효율적으로 운영하기 위한 방안을 제시합니다. 새로 조직을 이끌어 나가기 위해서는 핵심적인 수용능력과 업무방식(Process)을 파악하는 것이 중요합니다. 핵심수용능력이란 고객에게 최상의 서비스를 제공하기 위해 우선적으로 잘 해야 할 것이 무엇인지 파악하는 것을 뜻합니다. 핵심 프로세스는 고객에게 최상의 가치를 전달하기 위해 필요한 기업 전반의 연관된 업무와 업무의 흐름을 새롭게 만들어 나가는 것입니다.④ 업무통합과 안정화계획업무 통합 계획에는 먼저 두 회사의 프로세스와 사업부 기능을 통합하기 위한 방안과 일정표가 들어가야 합니다. 이를 위해서는 상세한 점검표가 필수적이며 결정적인 성공 요소와 실패 요소가 무엇인지를 정리해야 합니다. 또 최악의 상황을 고려한 비상계획도 담아야 하며 의사 소통과 보고를 원활하게 하기 위한 요구 조건들도 정리하고 이런 모든 사항을 뒷받침하기 위한 재무 결과를 예측해 봐야 합니다.⑤ 공유문화 창출공유 문화는 M&A를 통해 새롭게 재편된 조직이 전사적으로 공유할 기업 전반의 문화를 말합니다. 이 전반적인 문화는 판단에 대한 책임, 열린 쌍방향의 의사소통, 의심으로부터 얻을 수 있는 이익을 기꺼이 포기할 용의, 상호간의 이해, 불확실성에 대한 유연성 있는 반응 등의 공유 행위와 가치로 정의할 수 있습니다. 공유문화는 인수 합병 이전 이질적인 기업 문화를 하나의 새로운 공통문화로 대체할 수 있도록 하여 결국 새로운 조직의 결속감 및 동질성 확립을 위한 필수 요소가 됩니다. 공유 문화를 통해 구성원들 간에 공감대가 형성되어 있지 않으면 M&A에 따른 변화가 조직에 효과적으로 흡수되지 않고 오히려 파벌 형성, 직원간 갈등 증대, 직원의 사기와 업무 능률이 떨어지기 쉽습니다. 공유 문화는 기존의 조직 구성원에게 새로운 협력 가능성 및 효용성을 믿게 하고 제한 사항을 제거함으로써 정착될 수 있습니다.⑥ 인적 자원의 통합관리 방법 구축새로 만든 문화를 성공적으로 정착시키기 위해서는 조직의 인력에 대한 관리 방법 또한 적절하게 ing (공매) : 다수의 매수자를 상대로 한 경쟁매매 거래나)(나) 적대적 매수1) 공개매수 (TOB : Tender Offer 또는 Takeover Bid)공개매수란 특정기업의 인수를 희망하는 자가 그 대상기업의 기발행주식의 획득을 결정하고 매입주식수, 매입가격, 매입기간을 공표해서 대상기업의 불특정 다수의 주주들로부터 증권시장 밖에서 공개적으로 매수할 것을 제안하는 것이다. 그와 같은 제안절차는 우호적일수도 있고 적대적일 수도 있는데, 그것은 매수제안 이전에 대상기업의 이사회와 경영진이 공개매수를 승인하였느냐에 따라 다르다.2) 위임장대결(Proxy Fight)매수하려고 하는 기업의 주주들을 설득해 의결권을 위임(proxy)받고 기존 경영자와 의결권 대결을 통해 인수하는 공격전략. 현 경영진에 반대하는 주주들이 이사회에 진출함으로써 기업지배권을 인수하거나 단순히 소수의 이사진을 확보함으로써 기업경영에 자신들의 의견을 반영시키기 위한 목적으로도 활용될 수 있다.3) 시장매집(Market Sweep)매수목적에 따른 분류a. 수평적 결합 : 경쟁관계의 동업종 기업의 인수. 규모의 경제, 시장지배력 강화b. 수직계열화 : 전,후방사업에 속하는 기업의 인수c. 다각화/복합화 : 기존사업과 직접 관계가 없는 신규사업으로의 진출③ 매수결제 수단에 따른 분류(가) 현금매수 : 매수대가로 현금을 지급하는 거래형태(나) 주식매수 : 매수대가로 일정 주식을 양도하는 거래형태(다) LBO(Leveraged Buy-Out) : 목표기업의 담보력을 이용한 차입자금으로 매수자금 조달④ 매수주체에 따른 분류가) 국내기업간(In-In)나) 국내기업의 외국기업인수(In-Out)다) 외국기업의 국내기업인수(Out-In)(2) 합병 (Mergers)우리나라에서의 합병은 대부분 타 기업을 인수한 후에 계열기업으로의 완전한 통합을 위한 후속 수단으로 사용되거나, 그룹계열사간의 구조조정(Restructuring) 차원에서 계열기업간에 이루어져 왔기 때문에, 미국과 같은 선진국에서 인수의 중요한 .

경영/경제| 2005.01.02| 17페이지| 1,000원| 조회(711)

인수합병, 다국적기업, 합병, M&A, 인수

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[다국적기업전략론] 해외직접투자 이론 및 사례

목 차Ⅰ. 서론Ⅱ. 해외직접투자란?1. 해외 직접투자의 동기2. 해외직접투자의 방법3. 해외직접투자의 과정Ⅲ. 해외직접투자의 세계적 동향Ⅳ. 한국의 해외직접투자의 추이와 경영성과1. 90년대 해외직접투자의 추이2. 해외직접투자의 경영성과3. 부문별 동향과 특징4. 기업규모별 동향과 특징Ⅴ. 사례연구1. LG전자의 제니스 인수2. 현대전자의 맥스터 인수3. 삼성전자의 AST 인수Ⅰ. 서론90년대 들어 본격화되던 한국기업의 해외직접투자는 94~96년의 3년동안 급증세를 나타내었으나, 국내경기가 급속히 악화된 97년부터는 또다시 대폭적인 감소세로 반전되는 등 불안정한 움직임을 나타내고 있다. 이처럼 한국기업의 해외직접투자가 환경의 변화에 따라 단기간내에 급격한 확대와 수축을 반복하고 있는 것은 그 주체인 한국기업의 국제화수준이나 현지경영능력이 아직 미숙한 단계임을 시사하고 있다. 실제로 한국기업 현지자회사의 경영실태에 관한 실태조사(왕윤종 1997, 왕윤종 등 1998)에 의하면 국내기업의 해외직접투자사업이 국내사업에 비해 성장성은 높으나 수익성과 재무구조는 크게 악화되고 있으며, 이로 인해 본국 본사의 경영 마저 악화되는 경우도 나타나고 있다.해외직접투자에 성공하기 위해서는 해외사업에서 나타나는 장애요인을 극복할 수 있을 만큼 소유우위(ownership advantage)를 확보하는 것이 바람직하다. 선진 다국적기업의 경우, 경쟁사가 손쉽게 모방할 수 없는 독자적인 소유우위 (신제품, 브랜드 이미지, 글로벌 조직능력 등)를 확립하여 이를 세계시장에서 활용하기 위해 세계각지에 현지자회사를 설립해 왔다. 그러나 한국기업의 경우는 이러한 소유우위가 확보되어 있다고 보기는 어려우며, 특히 선진국에 대한 투자의 경우 더욱 그러하다. 즉 한국기업의 선진국에 대한 해외직접투자는 신기술과 신시장의 확보가 주요 동기로 작용하고 있는 만큼, 이는 소유우위를 활용하기보다는 오히려 소유우위를 획득하려는 의도가 강하다고 할 수 있다. 그러나 문제는 한국기업들이 새로운 우위를 획득하기 위 지니고 있는 경우에는 신설투자가 유리하고, 외국의 경 쟁우위를 흡수할 목적이라면 인수합병이나 합작투자가 더 유리하다.(3) 점진적인 기능심화기업들이 직접투자를 한 후에 자회사가 추가적인 기능을 더해가는 과정① 제품을 판매하기 위한 마케팅 단계② 제품의 단순조립이나 공장 직접 설립 단계③ 현지에서의 부품구매와 제품 디자인을 수행하며 판매, 생산, 현지부품구매, 현지 디자인 단계④ 사업의 전세계적 총괄 단계Ⅲ. 해외직접투자의 세계적 동향해외투자가본격화된 것은 19세기 후반의 일로서 1차 대전 이전까지의 주요 자본수출국은 영국, 프랑스, 독일의 3국이었고 주요 자본수입국은 미국, 캐나다, 호주, 스웨덴, 이탈리아, 아르헨티나, 인도 등이었다. 이 시기의 해외투자는 증권, 공채매입 등 간접투자 형태가 주류를 이루었고 직접투자는 해외투자 전체의 30% 정도를 차지하는데 불과하였다. 1~2차 세계대전 사이의 기간(1918~1939) 중에는 미국을 중심으로 해외직접투자의 비중이 높아지기 시작하였다. 2차 대전 이후 해외직접투자는 IMF-GATT체제 하에서 대외거래, 외환자유화, OECD 자본자유화규약 채택에 따른 개방경제체제 등에 힘입어 신장을 거듭하였다. 이처럼 전후에 해외직접투자가 크게 증가된 것은 개방경제체제의 진전과 아울러 통신 및 운송수단의 발달로 기업활동의 광역화와 세계화가 가능해졌고, 세계시장의 분화와 기술발전에 따른 생산력의 급신장으로, 세계의 대기업들은 새로운 시장의 개척과 확보가 필요해졌으며, 블록경제권의 형성으로 무역장벽이 높아졌고, 이밖에 70년대에 들어가면서 자원민족주의의 확산, 선진국의 실업문제, 비관세장벽 강화 등의 현상이 나타났기 때문이었다. 1980년대 들어 세계경제는 1979년의 제 2차 석유파동에 따른 주요 선진국의 경기침체, 1980년대 전반기의 미달러화 강세와 미국의 보호무역주의 강화 등의 구조적 변화를 겪게 되었다. 세계 전체의 해외직접투자 규모는 1980년대 초반 세계 경기침체로 크게 감소하였으나, 후반에 들어서는 경제성장의 회복금이나 해외증권의 발행을 통해 조달해 왔으나, 전반적으로 현지자회사의 부채비율이 국내기업의 평균에 비해 크게 높은 수준인데다 현지경영이 정상화되지 않는 다면 재무구조의 개선은 기대하기 어려운 실정이다. 투자규모가 커질수록 재무구조도 악화되고 있는데, 투자규모 5천만달러 이상인 대형투자의 경우 부채비율이 94년 511.2%에서 95년 927.2%로 급등하는 등 재무구조는 점차 악화되어 왔다.해외직접투자의 철수비율(86～96 상반기)미국캐나다영국일본평균철수비율32.7%29.2%24.3%21.9%8.8%주: 건수기준현지자회사의 경영이 악화되면서 해외투자에서 철수하는 사례도 늘어나고 있다. 표에서 보는 바와 같이 1986～1996년 상반기까지 매각?청산?철수 등으로 해외투자에서 중도하차한 경우는 평균 8.8%에 이르는 것으로 나타났다. 더구나 선진국에 대한 투자의 경우 이 비율은 20%를 훨씬 초과하며, 주요 진출국인 미국의 경우 3건의 투자중 1건이 중도 철수하는 것으로 나타나고 있다. 이는 한국기업의 소유우위가 선진국에서는 제대로 통용되지 않는다는 점을 시사하고 있다.이처럼 현지자회사의 수익성이 좀처럼 개선되지 않고 해외투자의 철수비율이 높은 주된 이유는 과다한 차입금으로 인해 금융비용이 증가한 때문이다. 그러나 보다 구조적인 문제는 현지자회사의 금융비용의 일부를 부담하고 있던 국내 본사의 경영악화로 해외법인에 대한 자금지원이 급감한 데다, 특히 선진국 진출의 경우 현지문화에 대한 이해가 부족하여 현지자회사의 경영을 조기에 정상화하기가 곤란하였다는 점을 지적할 수 있다.3. 부문별 동향과 특징우리나라 해외직접투자에서 전통적으로 큰 비중을 차지해 온 제조업과 도·소매업 부문은 2000년 중 전년대비 각각 17.7% 및 35.5% 감소함으로써 전체 해외직접투자의 감소를 주도하였다. 반면, 서비스업 부문은 절대금액은 적으나 괄목할 만한 증가세를 나타내고 있다.(1) 제조업 부문우리나라 해외직접투자에서 가장 큰 비중을 차지하고 있는 제조업 부문에의 투자가 감소세를 지속하 1998년의 6.8%를 저점으로 1999년 18.4%, 2000년 37.5%로 크게 상승한 데 이어, 2001년 1/4분기에는 51.9%로 대기업을 추월하기에 이르렀다. 이는 다른 선진권 경제에서도 그 예를 찾아보기 힘든 현상이다.투자건수 기준으로도 중소기업 비중은 1998년 56.9%에서 2000년에는 63.9%로, 2001년 1/4분기에는 69.8%로 계속 상승하고 있다.이와 같은 '대기업 감소, 중소기업 증가' 추세는 기업 구조조정이 대기업 위주로 진행되고 있고, 대기업의 체질이 중소기업보다 약화되어 있는 최근의 상황을 반증한다고 볼 수 있다. 또한 대기업보다 환경 적응력이 뛰어난 중소기업이 격변하는 세계 경제 변화에 더욱 신속히 대응하고 있는 데 따른 것이라고도 볼 수 있겠다.이 밖에 주로 개인투자자들로 구성된 '기타' 그룹도 중소기업과 마찬가지로 투자액과 투자건수 비중이 견조한 증가세를 나타내고 있다.Ⅴ. 사례연구※ 전자 3사의 대형 해외직접투자(M&A)이 파트에서는 국내 전자업계를 대표하는 대기업이 미국의 대형업체를 인수(M&A)한 3건의 사례를 분석하였다. 이들 M&A는 소유우위의 획득 혹은 학습을 위해 의욕적으로 추진된 것이었으나, 당초의 투자의도와는 달리 해당사업들이 대폭적인 적자를 기록한 채 매각?철수?축소되는 운명에 놓이게 되었다. 이들 사례에는 한국기업의 국제화에 관한 다양한 문제점들이 집약되어 있다.1. LG전자의 제니스 인수제니스(Zenith)는 80년의 역사를 지닌 미국의 대표적인 가전업체로서, 80년대 초 에는 세계 TV시장에서 점유율 1위를 차지하기도 한 미국의 유일한 TV 제조업체이다. 그러나 가전시장의 글로벌경쟁이 본격화되면서 85년 이후 제니스는 매년 적자를 나타냈고 결국 LG전자에 지분을 매각하기에 이르렀다. LG전자는 91년 제니스의 지분 5% 정도를 매수하여 경영에 참여해 왔는데, 소수지분으로는 근본적인 개혁을 주도하기 어렵다는 판단에 따라 95년 LG반도체와 함께 제니스의 지분 57.7%를 3억5천만 달러에 인수함으써 동사의 경영에 참가하였다. 이는 맥스터가 보유하고 있는 기술을 이용하여 HDD(하드 디스크 드라이브) 시장에 본격적으로 참여하기 위함이었다. HDD는 컴퓨터의 핵심부품으로서 초고속통신망의 확산, 컴퓨터산업의 발전 등에 따라 시장이 급성장해 왔는데, 미국의 5대 업체가 세계시장의 80%를 장악해 왔다. 맥스터는 세계 5위의 HDD 제조업체(시장점유율 12%)로서, 기술력은 우수하나 계속되는 적자와 자금난으로 보유기술을 충분히 발휘하지 못하고 있었던 것이다.당초 현대전자는 기술도입을 적극 검토하였으나 이것만으로는 빠른 시일 내에 선진기업과의 격차를 줄이기가 어렵다고 판단하여 M&A를 추진하기로 전략을 바꾸었다고 한다. 사실 현대전자는 맥스터를 인수함으로써 일거에 세계 5위의 HDD업체로 부상했으며 차세대 디스크 드라이브의 개발에서도 유리한 위치를 점할 수 있었다. 현대전자는 인수 초기에는 경영에 직접 간여하기보다는 맥스터의 경영 및 생산방식을 존중하여 간접적으로 생산성 향상을 유도하기도 하였다. 예컨대 「미니셀(mini cell)」방식이라는 생산시스템은 맥스터가 개발하여 일부 라인에 도입했던 것인데, 현대전자는 이를 모든 라인으로 확대하였다. 이 방식은 10여명의 종업원이 한 팀이 되어 全공정을 소화하는 것으로, 노동의 단조로움을 극복하고 팀간의 경쟁을 유도함으로써 생산성을 향상하는 방식이다. 이 시스템을 본격적으로 도입하기 위해서는 인사?임금제도 등의 대폭적인 보완작업이 불가피하였으나, 이에 관한 경험이나 지식이 부족하였던 현대 측이 이 시스템을 모든 라인으로 확대하면서 혼란이 나타나기도 하였다.현대전자는 맥스터 지분을 인수한 직후 경영진의 개편을 단행하였다. 94년 1월 본사의 회장이 맥스터 회장을 겸임토록 한 데 이어, 95년 2월에는 한국인 사장을 본사에서 파견함으로써 맥스터는 현대전자의 자회사로 편입되었다. 그러나 이후에도 맥스터는 적자행진을 계속하였으며 그 규모는 94년 8,500만 달러, 95년 1억2천만 달러에 달하였다. 합작경영의 한계를 실감한.

경영/경제| 2005.01.02| 16페이지| 1,000원| 조회(772)

삼성전자, 직접투자, 해외직접투자, M&A, LG전자

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