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삼성전자와 LG전자의 CEO 윤종용과 김쌍수 비교

CEO 김쌍수 CEO 윤종용2007. 11▣ 목 차▣ 삼성전자 그리고 LG전자 ▣ 두 회사의 주력 분야 비교 ▣ CEO 윤종용, CEO 김쌍수 소개 ▣ 리더십 방향과 비교 ▣ 기타 활동내용 ▣ 참고문헌▣ 삼성전자 VS LG전자▣ 삼성전자의 연혁과 사업분야▣ '1969 삼성전자 공업 주식회사 설립. ▣ '1972 국판용 흑백TV 생산 ▣ '1975 이코노 TV 개발 ▣ '1985 1메가 D램 개발 ▣ '1992 이동전화 시스템 개발 ▣ '2002 세계 휴대폰 3위 업체로 부상 ▣ '2006 삼성전자 –소니 LCD8세대 합작계약 체결 ▣ '2006 포천誌, 존경 받는 기업 27위 선정 ▣ '2007 60나노 급 1기가 D램 양산▣ 삼성전자의 경영이념과 핵심가치▣ LG전자 연혁과 사업분야▣ '1958 금성사 창업 ▣ '1959 국내최초 국산라디오 생산 개시 ▣ '1966 국내최초 흑백 TV 생산 개시 ▣ '1977 컬러 TV 생산 개시 ▣ '1995 금성사에 LG전자로 사명 변경 ▣ '1999 LG-필립스, LCD사업 합작회사 출범 ▣ '2000 LG에어컨 세계판매 1위 달성 ▣ '2006 디자인 경영 선포▣ LG전자의 기업문화▣ 두 회사의 주력분야 비교삼 성 전 자L G 전 자▣ 반도체 ▣ 휴대폰 ▣ PDP, LCD TV ▣ 생활가전▣ 생활가전 ▣ 휴대폰 ▣ PDP, LCD TV▣ 생활가전 (백색가전) ▣ 휴대폰 ▣ PDP, LCD TV▣ CEO 윤종용 약력과 소개▣ 약력 -서울대 전자공학과 졸업 -1966년 삼성그룹 입사 -77년 삼성 동경지점장 -85년 삼성 종합연구소장 -90년 삼성 가전부문 대표이사 -92년 삼성전기 대표이사 사장 -93년 삼성전관 대표이사 사장 -96년 삼성전자 대표이사 사장 -99~현재 삼성전자 대표이사 부회장▣ CEO 윤종용의 경영방식과 철학▣ IMF 외환위기 이후 -1년 반 동안 일관된 구조조정실시 ▣ 구조조정의 기준 - 선택과 집중 - 재무구조의 견실화 - 미래핵심경쟁력 확보 ▣ 경영철학 -항상 위기의식을 가져야 한다. -변화를 추진할 리더십 소유. -인재를 육성해야 한다. -계수에 밝아야 한다. -국제 감각이 있어야 한다. -지혜, 통찰력이 있어야 한다.◎부채비율(%)◎장기차입금(단위: 억 원)32,38616,432870199920032007.06.30199920032007.06.3084.233.2826.57◎연구개발 투자2005~2006반도체TFT LCD5조 7천억1조 6천억출처: 삼성전자 IR, 한국경제▣ CEO 김쌍수 약력과 소개▣ 약력 -한양대학교 기계공학과 졸업 -1969 LG전자 입사 -84 LG전자 냉장고 공장장 -93 LG전자 상무이사 -96 LG전자 전무이사 -98 LG전자 부사장 -01 LG전자 사장 -03~06.12 LG전자 부회장 -07, 3월 LG마이크론, LG이노텍 이사 -07 ~ LG 부회장▣ CEO 김쌍수의 경영방식과 혁신10계명▣ 혁신기법 6sigma - 3BY3, TDR (Teardown Redesign)1,60020011,5001,20020001,30080019991,1002401998682비용절감 금액 (단위:억원)년 도개선 프로젝트 (단위:건수)▣ 경영철학 혁신 10계명 - 5%는 불가능해도 30%는 가능하다. - 한방에 끝내라 - 조직을 파괴하라. - 실천이 힘이다. - No 아닌 대안 - 나 아닌 우리 - 資源有限智無限 (자원유한 지무한) - Early Innovation - 과수원 패러다임 - 큰 덩치를 잡아라슬라이드로 넘기면서 보시면 제대로 보입니다.▣ 두 CEO의 비교내실에 초점을 둔 실속 경영글로벌 경영, 도전 경영경영 스타일06년 12월 퇴임건 재현 재김 쌍 수윤 종 용항목김쌍수 식 생산성 향상 (TDR)디지털, IT 중심의 홈 네트워킹가전 전략포용력이 있고 시대흐름을 잘 읽음기업은 사람이다. 인재 제일평사원에서 CEO, 실무중심 형개인 성향인재 중시CEO까지의 과정현장, 실행중심의 저돌적인 스타일Right People▣ 삼성전자 LG전자 매출 및 영업이익 비교▣ 2004년 이후 삼성의 우세 속 영업이익 동반하락 ▣ 2006년 12월 김쌍수의 경영일선 사퇴 이유로 작용. - 결국 35년간 현장에서 경험을 쌓은 고공행진에 제동(단위: 억 원)246,593237,742231,70712,4979,1465,*************06매 출영업이익출처 : LG전자 IR200420052006매 출영업이익(단위: 억 원)출처 : 삼성전자 IR589,70069,300574,60080,600576,300120,200▣ CEO 유형 및 정리▣ 윤종용 - 고 이병철 회장 당시 VCR 매출 감소로 인한 이직 후 이건희 체제로의 복귀 그 후 고공행진 중 - IMF이후 적극적 투자로 기사회생 형 CEO - 현재 : 고공행진 형 CEO ▣ 김쌍수 - 35년간 현장에서 쌓은 경험과 혁신으로 고공행진 하다 최근 전자부분의 부진으로 경영일선에서 물러나 주춤. - LG그룹 부회장으로써 전체적으로 고공행진 형 CEO 그러나 LG전자 CEO 기간만으로 놓고 보면 돌발추락 형▣ 참 고 문 헌▣ http://www.sec.co.kr (삼성전자) ▣ http://www.lge.co.kr (LG전자) ▣ http://www.seri.org (삼성경제 연구소) ▣ http://www.lgeri.com (LG경제 연구원) ▣ 삼성 VS LG 그들의 전쟁은 계속된다. - 도서출판 미래의창 ('2007) ▣ 매일 경제 ▣ http://naver.com감사합니다.{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2007.11.11| 17페이지| 2,000원| 조회(809)

삼성전자, CEO, LG전자, 윤종용, 김쌍수

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문국현과 유한킴벌리, 4조 2교대제와 뉴패러다임

문국현씨는 전 유한킴벌리의 사장으로 1995~2007년 8월까지 대표이사 사장과 2003년~2007년까지 킴벌리클라크의 북아시아 총괄사장을 역임하다 대선에 출마하여 사회와 국가를 위해 헌신하겠다는 이유로 사임을 하였다.유한킴벌리는 유일한 박사가 설립한 유한양행과 미국의 킴벌리클라크사의 합작기업으로 1970년에 설립되었다. 기타제조업 부문의 시장점유율 1위를 기록 중이며 친환경적 이미지로 사람들의 머릿속에 좋은 기업이란 이미지가 자연스럽게 각인된 기업이고 실제로 친환경 경영을 모토로 사회적 책임을 다하고 있는 기업이다.4일 근무, 4일 휴식문국현씨는 1974년 일반직원으로 입사해 21년만인 1995년에 최고경영자의 자리에 오른 전문경영인이다. 입사 10년만인 1982년에 회사 최초로 안식년을 요구하여 해외연수를 가게 되었다. 외국 기업들의 기업경영을 공부할 기회를 갖게되고 초일류 기업의 중심에는 인적자본의 육성이 있었다는 것을 깨달아 인간존중의 경영의 중요성을 알게 되었다.그는 신설되는 대전공장을 맡게 되었고, 그의 제안으로 대전공장에 새로운 근무체제를 도입하게 되었다. 그러나 4조 3교대제를 수락하고 들어오게 된 대전공장의 직원들에게도 새로운 체제에 대한 불안감과 특근 감소로 인한 임금이 줄어들 것이라는 불만감이 있었다. 그러나 실제로 4조 3교대제를 실행해 기존 3조 3교대제가 260여일의 가동을 하는 반면, 4조 3교대제에는 350여일 정도를 가동할수 있게 되었다. 이처럼 공장의 실가동률이 증가하여 임금은 그렇게 많이 줄지 않고 생활이 더 여유로워지게 되어 만족도가 높아지게 되었다.문국현씨는 곧 수석부사장의 자리로 올라가게 되는데 이로 인한 3조 3교대제를 계속 유지해왔던 김천과 군포공장의 직원들의 반발은 상당히 격렬했고 노조와의 대립이 격화되어갔다. 수석부사장이 된다는 것은 곧 사장에 오르게 된다는 예고나 마찬가지였기 때문이다.3조교대제에 익숙한 노조는 문사장이 유한킴벌리의 사장이 되면 공장이 4조교대제로 바뀌고 이로인해 특근이 줄어들게 되어 임금이 줄어씨에게는 외환위기라는 기회가 찾아왔다. 공장의 가동률이 50%까지 떨어지고 할일 없는 근로자들은 기계에 페인트칠을 하거나 풀을 뽑으며 하루하루를 보내는 등, 여유인력이 40%까지 늘어나게 되었다.그러자 근로자들에게도 언제 회사에서 나가게 될지 모른다는 불안감이 생겨나게 되었다. 이에 여유인력의 활용을 위해 노조가 한발 물러서 문국현씨에게 4조 교대제를 제의하였고 4조 3교대제 외에도 더 나은 방안이 있는지 회사와 노조가 함께 연구하였다. 미국의 킴벌리클라크사에게 자문을 구하기도 하고 당시 국내에서 4조교대제를 시행하던 한솔제지를 벤치마킹하는 등 그동안 대립을 하였던 노조와 회사가 공동으로 연구를 하게 되었다. 이렇게 해서 나온 4조 3교대제와 4조 2교대제를 노조원들의 투표로 4조 2교대제가 채택되어 노조가 문국현씨에게 기존의 4조 3교대제가 아닌 4조 2교대제를 먼저 제안 하게 된다.문국현씨는 처음에 4조 2교대제의 제고를 권유한다.군포공장의 한 작업장에서 4조 2교대제를 시범 실시하여 근로자들의 만족도와 성과가 기대 이상으로 좋게 나오자 확신을 가지고 군포와 김천 공장에 확대 적용하였다. 4조 2교대제는 노사가 힘을 합쳐 근로자들이 더 좋은 근무 환경에서 일할 수 있는 방법을 찾았다는 점에서 양측 모두에게 커다란 성과였다.4조 2교대제란 두 조가 12시간씩 근무하고 맞교대하는 동안 나머지 두 조는 휴식을 취하고 그 다음에는 수고 있던 두 조가 작업에 투입되고 이전 근무조가 쉬는 시스템이다. 간단히 말하면 4일 일하고 4일을 쉬는 근무체제이다.4조교대제를 취하게 예비조를 편성하게 되어 군포, 김천공장은 25%의 감원예방의 효과로 외환위기를 단 한명의 정리해고 없이 넘겼으며 대전공장은 33%의 증원채용의 효과를 가져왔다. 또 근로자들은 자신의 삶을 찾고 여유를 갖게 되었다. 자기 계발과 평생교육이 가능해졌으며 이로 인해 평생직장이 보장되게 되었다.유한킴벌리는 4조 교대제를 도입하면서 다른 회사들에 비해 상당히 높은 인건비 부담을 떠안았다. 하지만 문국현씨는 이. 생산라인 하나가 폐기되었을 경우, 근로자들에게 다른 기계라인에서 일을 할 것인지, 다른 분야를 공부하여 다른 부서에서 일을 해볼 것인지에 대한 선택권이 주어지는 것이다.이것은 생산직에만 해당하는 것이 아니라 사무직 근로자들의 경우에도 크게 다르지 않다. 유한킴벌리의 본사에는 ‘뉴 웨이 팀(Neway team)’이라는 특별한 팀이 있다. 관리직으로 구성되어, 많을 때에는 관리직 인원의 20%에 달할 때도 있다. 이들은 일상의 업무대신에 재충전 교육을 받는다.조직의 수평화와 개편 등을 통한 인력이 발생하자 이들을 뉴웨이 팀으로 구성하였는데 단순한 유휴인력들의 모임이 아니라 재충전 교육을 받으며 아이디어 개발을 하는 등 미래를 위한 예비 인력으로 활용되고 있다. 이들이 개발한 아이디어가 회사의 발전과 혁신을 가져올 수 있다는 믿음이 ‘경영혁신 팀’, ‘공장혁신 팀’ 혹은 ‘뉴웨이 팀’ 이라는 이름속에 투영되어 있는 것이다.뉴웨이 팀을 통해 유휴인력은 해고나 감원의 위기를 느끼지 않으며 자신을 재충전하고 아이디어를 개발하는 방법을 만들어 냈다. 이는 노사가 서로를 존중하고 사람을 존중하는 경영이 서로에게 이익이라는 것을 믿고 실천했기에 가능한 것이었다.뉴 웨이팀은 현재 e-Neway팀으로 발전하여 급격히 줄어들고 있는 제품수명주기에 대응하고 있다. 전사적 자원관리 시스템으로 제품 개발 리드타임을 단축하고 개발시간을 줄임으로써 경쟁력의 확보와 고객만족 수준을 향상시키는 등 시대에 맞추어 끊임없이 발전해 나가는 노력을 기울이고 있다.육체 노동자에서 지식 노동자로유한킴벌리는 성장과 생산성 향상의 핵심은 4조 교대제를 통한 자기계발과 평생직장의 보장 +평생교육으로 인한 끊임없는 발전이다. 문국현씨는 현재의 사회는 변화가 빠른 지식의 반감기라고 생각하였다. 올해 배운 것을 내년에는 절반의 효과밖에 볼 수 없으며 다음 해에는 4분의 1, 내 후년에는 8분의 1, 그 다음에는 결국 아무 쓸모가 없어진다고 생각하였다. 대부분의 기업들이 고등학교, 대학교 때까지의 지식만을 중요하만들고 끊임없는 학습으로 발전해 나갈 수 있도록 지원을 하였다.이 지식노동자들에 이한 회사와 나라의 발전이 바로 문국현씨가 생각하는 이상적인 기업과 근로자상이다.문국현씨는 이러한 체제를 뉴 패러다임이라 부르는데 뉴 패러다임의 효과로는 일자리의 창출, 고용의 안정과 생산성의 향상, 여유시간의 증가로 가족생활도 안정되어 자신도 안정적인 삶을 살아가며 팀 의식이 향상되어 선의의 경쟁을 펼치는 등 많은 면에서 긍정적인 효과를 가져오게 되었다.평생학습은 직무에 관한 교육외에도 교양교육을 포함하고 있다. 현장에서 사용하는 능력의 발달 외에도 개인의 품성을 향상시키기 위한 수업을 병행하여 높은 참석률을 유지하는데, 이 밖에도 교육일에 150%의 특근수당을 지급하며 원하는 수업을 조사하여 교육을 함으로써 출석률을 높이고 있다.또 사내교수 제도를 운행하고 있는데 현장에서 실력을 쌓은 존경받는 전문요원을 강사화하여 지식의 독점이 없이 누구나 기술과 정보를 공유하는, 노하우가 없는 회사를 장점으로 만들었다.이러한 과정을 통하여 육체노동자를 지식노동자로 바꾸어 나가고 있는데 실제로 현장에서의 기계고장 70~80%를 그 자리에서 바로 해결하고 있으며, 아이디어를 상향식과 쌍방향식의 자유로운 교환으로 생산률을 높이는 기구들을 개발하거나 사용중인 제품을 개량하여 실용화시키고 있다.3H이론문국현씨가 말하는 3H 이론은 Hand, Head, Heart의 3가지를 이르는 말로써 hand를 사용하면 직원들 능력의 3~40%를 발휘하고 Head를 움직이면 4~50%, Heart를 사용하면 능력의 100~120%를 사용할 수 잇다는 뜻이다.결국 3H 이론은직원들의 마음과 머리를 움직이겠다는 문국현씨의 경영방식으로 4조 2교대 시스템을 통해서 현실화될 수 있었다. 기업은 근로자들에게 마음과 머리의 건강을 위한 휴식시간과 교육환경을 제공하고, 직원들은 인간다운 삶을 영위하기 위한 재충전의 기회를 얻게 됨으로써 직원들의 강한 애사심은 물론 놀라운 기업성과 창출의 밑거름이 되었다.한국형 경영모델유한킴벌리 태평양등 유수의 재벌기업이 생활용품시장에 뛰어들었고, 1989년 해외투자 자유화로 P&G를 비롯한 해외기업의 국내 시장진출이 이루어졌다. P&G는 한국시장진출 5년만에 생리대시장 점유율 1위를 차지했고 1995년에는 60%에 육박하는 시장점유율을 기록했다. 위스퍼라는 보통생리대보다 3~4배 얇으며 흡수력이 좋고 날개 달린 생리대등을 통해 한국고객들을 사로잡았다. 위스퍼가 최고 점유율을 기록하던 시점에 생리대 시장을 포기해야 한다는 얘기가 나왔다. 하지만 안정적이고 높은 시장성을 가진 부문이라 포기할수 없어 다시 신제품을 개발하게 된다.이를 따라잡기위해 당시 약 100억원의 개발비를 투자해 1995년 화이트를 출시하게 된다. 또 연예인의 경험식 광고와 부드러운 소재를 선호하는 여성을 위한 ‘좋은느낌’의 2-브랜드 전략이 주요하여 1998년 이후 다시 1위자리를 차지하고 놓치지 않게된다.2004년 10월 생활용품제조에서 세계 1위를 차지하는 P&G는 생리대와 기저귀 점유율하락에 이어 화장지 사업부문을 포기한다고 선언하였다. 세계적으로 P&G를 맞아 시장점유율을 내주지 않은 나라는 미국과 유럽, 아시아를 통틀어 거의 우리나라가 전부이다.유한킴벌리는 진출한 사업분야 모두 시장점유율에서 1위를 달리고 있으며 가장 안전한 사업장으로 사고율 1%대 미만을 기록중이다. 또 아시아에서 가장 일하기 좋은 기업으로 아시아 900개 기업대상 조사에서 02년, 03년 연속 10위안에 들었으며 03년에는 한국기업중 최고 순위인 6위를 기록하였다.1990년대 초반에 비교하여 매출액은 4배정도 증가하였으며 순이익은 18배 정도가 증가하였다.또 뉴 패러다임의 성과를 인정받아 노무현 대통령의 초청으로 청와대에서 뉴 패러다임에 대한 설명회를 가졌으며 뉴 패러다임 센터를 개설하여 Y-K모델(유한킴벌리형 성장모델)을 채택하려는 기업에 대한 여러 가지 지원을 하고 있다.현재 국내업체는 물론이며 해외업체에서까지 유한킴벌리를 벤치마킹하고 있으며 한국타이어에서는 4조 3교대제를 도입하여 정착단계에 들어

경영/경제| 2007.11.03| 6페이지| 1,500원| 조회(717)

유한킴벌리, 문국현, 뉴 패러다임, 4조 2교대

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문국현과 유한킴벌리, 뉴 패러다임 4조 2교대

위대한 C.E.O '문국현'문국현 약력유한킴벌리 대표이사 사장 (1995~2007.8) 킴벌리클라크 북아시아 총괄 사장 (2003~2007.9) 자연환경국민신탁 이사장 (2007~2007.8) 윤경포럼 공동운영위원장 (2003~2007.8) 생명의 숲 공동 대표 (1998~2007.8) 한국 피터드러커소사이어티 이사장 (2005~2007.8) 대통령 선거 출마 – 창조한국 당목 차프롤로그 뉴 패러다임 – 한국형 생활모델 뉴 웨이 – 경영혁신 팀 한국형 조직모델 – 지식경영자 한국형 경영모델 – 혁신과 도전, 자율과 창의 한국형 성장모델 – Y-K모델 윤리와 환경경영 마무리뉴 패러다임 – 한국형 생활모델유한킴벌리 대전공장 4조 교대제 도입 해외연수를 통한 경영공부 대전공장의 설립과 함께 부임 4조 3교대제 도입 4조 교대제에 대한 반발 문국현 수석 부사장 → 사장취임 3조 3교대제 사용하던 김포, 군천 공장에서의 특근감소를 염려한 노조의 큰 반발뉴 패러다임 – 한국형 생활모델위기와 함께 찾아 온 기회 – 외환위기(IMF) 가동률 50% ↓ 여유인력 40% 초과 어려운 시기를 호기로 받아들임 노조간부들 먼저 4조 교대제 시행제안 기존의 4조 3교대제 외에도 더 나은 방안탐색 노조와 회사의 공동연구 노조 측의 4조 2교대제 제안 줄어드는 시간비용 해결책 → 직능 수당제 도입 신입 → 기원 → 기선 → 기사 → 지도기사 → 선임기사 → 수석기사 → 기성뉴 패러다임 – 한국형 생활모델주간 4일 근무 (12시간)휴무 4일휴무 3일교육1일야간 4일 근무 (12시간)4조 2교대제 싸이클뉴 패러다임 – 한국형 생활모델예비조 편성의 효과 4조 2교대의 효과33%증원채용4조 3교대대전공장25%감원예방4조 2교대김천공장25%감원예방4조 2교대군포공장효과예비조공장1200건 증가2700건1500건제안 아이디어90일증가350일260일연간 가동일수효과4조 2교대제3조 3교대제뉴 패러다임 – 한국형 생활모델뉴 패러다임의 효과 고용안정과 생산성 향상, 두 마리 토끼를 잡다 생산성의 괄목할 만한 성장 – 불량률 ↓, 질↑ 여유시간의 증가로 인한 팀 의식 향상 선의의 경쟁 새로운 삶의 시작 일주일 평균 근로 시간 35.8시간 자기 계발과 평생교육 잃어버린 가족과 개인의 일상 회복뉴 패러다임 – 한국형 생활모델기존의 패러다임과 뉴 패러다임의 효과뉴 웨이 – 경영혁신 팀조직의 수평화 추진 - 관리직, 사무직의 유휴인력 활용 조직의 슬림화 및 변화 안식조, 학습조, 디자인조, 혁신조 등 일상적 업무대신 재충전 교육 많을 때에는 관리직의 20%에 달함 새로운 분야의 지식 습득 및 아이디어 개발 미래에 대한 대비 스스로 지원하여 다른 분야로 나갈 수 있음뉴 웨이 – 경영혁신 팀e–NEWAY로의 성장 급격히 줄어드는 제품수명주기에 대한 대응 전사적 자원관리시스템 중심의 정보시스템 회사 전 부문에서 지식의 실시간 공유 시스템 확보 정보 정확도 향상, 빠른 의사결정 수주 → 출하까지 기간 단축 – 경쟁력확보, 고객만족 e-NEWAY – 내부역량 + 외부역량 강화뉴 웨이 – 경영혁신 팀뉴 웨이를 기반으로 한 가치창조 메커니즘한국형 조직모델 - 지식노동자유한킴벌리의 성장과 생산성 향상의 핵심 4조교대제를 통한 자기계발과 평생직장 보장 + 평생교육 – 예비조 '평생학습조' 지식의 반감기 육체노동자 → 지식노동자 육성 평생학습 – 직무교육 60%, 교양교육 40% 교양 – 영어회화, 컴퓨터, 전시회 관람, 봉사활동 등 높은 교육 참석률 교육일에 150%의 특근수당 회사에 원하는 교육내용 요구한국형 조직모델 - 지식노동자사내교수 제도 – 현장 전문요원의 강사화 '노하우' 없는 회사 – 지식의 독점이 없음 창립 30주년 기념 가장 모범적인 팀 - 교육 팀 선정 육체 노동자에서 지식 노동자로.. 기계고장의 70~80% 현장에서 해결 비전센서, 로션핸들링 시스템 등 아이디어의 상향식, 쌍방향식 전달 1인당 아이디어 제안건수 98년 4.3개, 02년 8.1개로 두 배 가까이 증가한국형 조직모델 - 지식노동자연도별 연간 교육시간, 아이디어 제안 건수한국형 조직모델 - 지식노동자직원의 직무범위 확대, 권한 위임 의사결정참여 확대, 자율권 확대 학습동기 유발, 숙련도 향상으로 생산성 향상 교육지출을 회사와 사원모두 낭비가 아닌 투자로 인식 이로 인한 회사의 인적자원 투자로의 연결한국형 경영모델 – 혁신과 도전1971년 1회용 국내 최초 생리대 '코텍스' 출시 미용티슈 '크리넥스' 출시 1983년 국내 최초 팬티형 기저귀 '하기스' 출시 2001년 DTP (Digital Textile Printing) 사업 출범당시 생소했던 생리대나, 기저귀의 판매나 DTP같은 새로운 시장개척한국형 경영모델 – 자율, 창의3H 이론 - 인간존중, 인적자본 육성 3H : Hand, Head, Heart Hand 는 개인의 잠재능력의 2,30% Head 4,50%, Heart를 움직이면 100~120% 직원을 손님이 아닌 주인으로.. 사람에 대한 투자의 선순환 작용 자기혁신 → 직장혁신 → 가정,사회혁신한국형 경영모델진출한 사업 분야 모두 시장점유율 1위 하기스, 화이트, 크리넥스, 뽀삐 등.. 가장 안전한 사업장 - 안전사고율 01년도 0건, 02년도 0.16, 03년도 군포공장 무재해, 회사 전체 0.11 04년도 무재해한국형 경영모델아시아에서 가장 일하기 좋은 기업 아시아 지역 총 900개 회사 중 02년, 03년 톱 10 진입 03년. 6위 선정 - 한국기업 중 최고 기록 선정 이유 1. 직원 만족도 2. 경영진에 대한 신뢰도 – 목표와 비전의 공유 3. 회사의 사회 공헌도 – 자부심한국형 경영모델08년 추정 매출액 (굿모닝 신한증권) 9837억 원(07년 대비 8.8% 증가) 순이익 1138억 원(07년 대비 8.1%증가)한국형 성장모델 – Y-K모델03년 11월, 뉴 패러다임 포럼 창립 03년 12월, 노무현 대통령의 초청, 뉴 패러다임 역설 04년 3월, 뉴 패러다임 센터 개설 Y-K모델을 채택하려는 기업에 컨설팅 등 여러 지원 국내업체 및 해외 업체의 유한킴벌리 벤치마킹 일본 제지업체 크레시아의 벤치마킹 국내 다수기업 유한킴벌리 벤치마킹한국형 성장모델 – Y-K모델다른기업의 적용사례 한국타이어 3조3교대 → 4조 3교대제 포스코 06년 4조3교대 도입추진 07년 모든 협력업체까지 4조3교대 도입 검토 자회사의 실행결과 검토 뒤 본사 4조 2교대제 도입 계획한국형 성장모델 – Y-K모델제조업 외에 다른 분야에의 적용 - 공공서비스와 민간서비스에의 적용 박물관, 미술관등의 개관시간 연장 및 야간개장 소방서, 병원 등 안정적인 24시간 운영이 필요한 곳 국가적인 지원과 인센티브 제공 필요윤리와 환경 경영최고경영자를 통한 Top-down방식 강조 CEO의 솔선수범으로 자연스럽게 전체확산 정보 공유를 통한 노사간의 신뢰구축 E-mail 통한 '일간사내.외' 정보와 주간 'Y-K Sales 뉴스' 발송 매월 회사운영현황 자료 및 경영정보 공개설명회 비디오 사보를 통한 최고경영자와의 대화 분기별 상세 경영정보 공개 및 정기 노사협의회윤리와 환경 경영권한의 현장 위임 확대 - 인간신뢰 공식회의 외의 긴급한 일을 제외한 모든 일 현장위임 자율경영과 위임경영의 자리매김 8~9단계를 걸치던 결재시스템이 2~3단계로 간소화 관행청산과 일시적 손실의 감수 판공비, 리베이트, 거래처 담당자 접대 철폐 윤리경영에 대한 공감대 형성을 위한 파트너십 구축윤리와 환경경영우리강산 푸르게 푸르게 .. 숲 가꾸기를 위한 기금 조성, 일반인 숲 체험 교육 환경관련 출판 및 연구조사 지원, 동북아 산림 포럼 환경관리 전담 팀 운영결론C.E.O .. 란 Chief Executive Officer 로서 최고 경영 책임자이자 Chief Ethics Officer 최고 윤리 책임자 Chief Environment Officer 최고 환경 책임자 Chief Education Officer 최고 교육 책임자 이다. 한국형 경영 패러다임 도입 위기 속에서 희망을 발견하는 지혜와 그 희망의 중심에 언제나 사람이 있어야 한다.자 료 출 처세계가 배우는 한국기업의 희망 유한킴벌리 - 문국현, 조동성, IDS Associates Consulting 대한민국 희망보고서 유한킴벌리 - KBS 일요스폐셜 팀 기업포럼 – 유한킴벌리 삼성경제 연구소 Http://www.seri.org 기타 인터넷 사이트 참조{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2007.11.03| 30페이지| 2,000원| 조회(707)

유한킴벌리, 패러다임, 경영혁신, 문국, 4조 2교대

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