*용* 스토어

*용*

개인인증

팔로워0 팔로우

소개

등록된 소개글이 없습니다.

전문분야 등록된 전문분야가 없습니다.

판매자 정보

학교정보

입력된 정보가 없습니다.

직장정보

입력된 정보가 없습니다.

자격증

입력된 정보가 없습니다.

판매지수

판매중 자료수

1개
전체 판매량

12개
최근 3개월 판매량

0개
자료후기 점수

평균A+
자료문의 응답률

-

전체자료 1개

[좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로-Good to Great] 독후감 PPT 4개월의 요약 평가A+최고예요

Good toGREAT단계5의 리더쉽규율 있는 사람들규율 있는 행동규율 있는 사고사람 먼저··· 다음에 할 일냉혹한 사실을 직시하라고슴도치 컨셉규율의 문화기술 가속페달축적돌파이휠플라좋은 회사에서 위대한 회사로(Good-to-Grreat) 연구팀 멤버들단계5의 리더쉽사람 먼저··· 다음에 할 일냉혹한 사실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지 마라)고슴도치 컨셉(세 개의 원 안의 단순한 것)규율의 문화기술 가속페달좋은 것은 위대한 것의 적플라이휠과 파멸의 올가미위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지Level 5 LeadershipFirst Who… Then WhatConfront the Brutal Facts(Yet Never Lose Faith)The Hedgebog Concept(Simplicity within the Three Circles)A Culture of DisciplineTechnology AcceleratorsGood is the Enemy of GreatThe Flywheel and the Doom LoopFrom Good to Great to Built to Last좋은 회사에서 위대한 회사로 Good to GREAT'좋은 회사에서 위대한 회사로' 연구좋은 것은 위대한 것의 적1단계2단계3단계4단계탐색무엇과 비교하나?블랙박스 내부혼돈에서 개념으로1965 ~ 1995년 사이 '포천(Fortune) 500' 좋은 기업에서 위대한 기업으로의 도약 패턴을 찾아내는 작업좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업군 11개 vs 직접 비교 기업군 11개 vs 지속 실패 비교 기업군 6개규율 있는 사람들과 규율 있는 사고 그리고 규율 있는 행동에서 개념화된 각 장의 내용검토블랙박스 안에 무엇이 있을까?좋은 성과큰 성과5년 15,000시간 프로젝트투자한 1달러의 누적 주식 수(1965~2000)직접 비교 기업군 11개지속 실패 비교 기업군 6개업존(Upjohn) 사일로(Silo) 그레이트 웨스턴(Great Western) 워너 램버트(Warner-Lambert) 드는 일에 착수했다. 그러나 도약에 성공한 기업들은 비교 기업들과 달리, 냉혹한 현실을 직시 하며 위대한 회사로 나아가는 길을 계속 갈고 닦았다. ◦ 사실, 강력한 카리스마를 가진 사람들은 카리스마가 자산인 만큼이나 부채가 될수도 있다는 것을 곰곰이 새겨볼 필요가 있다. 사람들이 당신에게 냉혹한 사실들을 걸러 보낼 경우, 당신의 퍼스낼러티가 가진 힘이 문제의 씨앗을 뿌리는 결과 를 낳을 수 있다. 카리스마를 가졌다는 부채와 장애는 극복할 수 있지만, 그러자면 의식적으로 주의를 기울여야만 한다.냉혹한 사실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지 마라)단계5의 리더쉽규율 있는 사람들규율 있는 행동규율 있는 사고사람 먼저··· 다음에 할 일냉혹한 사실을 직시하라고슴도치 컨셉규율의 문화기술 가속페달진실이 들리는 분위기문제제기 1. 냉혹한 사실로 사람들에게 어떻게 동기를 부여하지요? 2. 동기 부여는 주로 이의를 달 수 없는 비전으로부터 나오는 것 아닌가요? 답 놀랍게도 '아니올시다'다. ◦ 이 책을 관통하는 중심 주제의 하나는, 당신이 이 연구 결과를 구현하는 데 성공한다면 사람들에게 '동기 부여'를 하는 데 시간과 에너지를 들일 필요가 없다는 것이다. 버스에 적합한 사람들을 태운다면 그들은 스스로 동기를 부여할 것이다. 따라서 진짜 물음은 이것이다. '어떻게 회사를 운영해야 사람들의 동기를 꺾지 않을 수 있을까?' ◦ 리더십에 비전이 따라야 한다는 건 맞는 말이다. 그러나 동시에 리더십은 진실이 들리고 냉혹한 사실이 들이밀어지는 분 위기를 만드는 것이다. 당신이 '말하는' 기회와 다른 사람이 '듣는' 기회 사이에는 커다란 차이가 있다. 좋은 회사를 위대 한 회사로 도약시킨 리더들은 이 차이를 파악하여, 사람들의 목소리가 들리는 기회, 궁극적으로는 진실이 들리는 기회가 매우 풍부한 문화를 만들었다.냉혹한 사실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지 마라)단계5의 리더쉽규율 있는 사람들규율 있는 행동규율 있는 사고사람 먼저··· 다음에 할 일냉혹한 사실을 직시하라고슴도치 컨셉규율의 문화는 우리가 열정을 가질 수 있는 일을 해야만 한다는 거였다. 킴벌리 클라크의 경영진이 종이를 소 재로 방향을 튼 것은 무엇보다도 그들이 그것에 열정을 느낄 수 있었기 때문이다. 한 이사가 말했듯이, 전통적인 종이 제품도 좋긴 했지만 “기저귀가 주는 독특한 매력 같은 게 없었다.”허세에 대한 이해의 승리◦ 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 그토록 단순하고 또렷해 보이던 세계가 비교 기업들에는 복잡하고 안개에 덮인 상태 로 보였다. 왜 그랬을까? 이유는 두 가지다. 첫째, 비교 기업들은 올바른 물음, 세 개의 원에서 유발되는 물음을 묻지 않았다. 둘째, 그들은 이해보다는 허세의 바탕 위에서 목표와 전략을 세웠다. ◦ '성장'은 고슴도치 컨셉이 아니다. 고슴도치 컨셉을 갖고서 일관되게 그에 부합하는 결정만 내려 간다면, 어느 시점엔가는 어떻게 하면 성장할 수 있을까가 아니라 어떻게 하면 너무 빨리 성장하지 않을 수 있을까가 당신의 주된 골치거리가 될 만큼 성장에 탄력 이 붙게 될 것이다. ◦ 고슴도치 컨셉은 좋은 회사에서 위대한 회사로의 여행의 전환점이다. 대부분의 경우, 자신의 고슴도치 컨셉을 명확히 하기까지는 평균 4년이 걸리고, 전환의 날은 발견 후 몇 년 안에 온다. ◦ 통찰이란 어느 순간 오는 게 아니다. 아인슈타인이 안개 속을 더듬어 특수상대성 이론을 터득하기까지는 10년이 걸렸고, 그는 천재 였다.단계5의 리더쉽규율 있는 사람들규율 있는 행동규율 있는 사고사람 먼저··· 다음에 할 일냉혹한 사실을 직시하라고슴도치 컨셉규율의 문화기술 가속페달1. 심의위는 조직체가 당면한 중요한 문제들에 대한 이해를 얻는 장치다. 2. 심의위는 대표이사 의해 소집, 가동되며, 보통 5~12인으로 구성된다. 3. 심의위의 각 멤버는 점수를 따거나 국부적 이해 관계를 보호하려는 이기적 욕구에서가 아니라 진정한 이해를 얻기위해 토란하고 논쟁할 수 있는 능력을 갖고 있다. 4. 심의위의 각 멤버는 예외없이, 다른 멤버들에 대한 존경심을 갖고 있다. 5. 심의위는 멤버들하자면, 다음과 같이 물어봐야 한다. 1. 그 기술이 당신의 고슴도치 컨셉에 직접 부합 하는가? O : 만일 그렇다면, 당신은 그 기술 응용의 선구자가 돼야 한다. X : 만일 아니라면, 2. “이 기술이 도대체 필요하긴 한가?”라고 물어야 한다. O : 만일 그렇다면, 당신이 할 일은 평가와 조정이다. (큰 회사가 되기 위해 반드시 세계에서 가장 앞선 전환시스템이 필요한 건 아니다). X : 만일 아니라면, 그 기술은 부적절한 것이므로 무시해도 된다. ◦ 우리는 기술의 선구적인 응용을, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 자신의 고슴도치 컨셉 안에서 규율있게 행동하는 또 하나의 방법일 뿐이라고 보게 되었다. 개념상 그들이 기술과 관계를 맺는 방식은 다른 모든 범주의 결정들, 즉 규율 있는 사람들 이 규율 있는 사고를 한 다음 규율 있는 행동을 선취하는 것과 관계를 맺는 방식하고 조금도 다르지 않가.단계5의 리더쉽규율 있는 사람들규율 있는 행동규율 있는 사고사람 먼저··· 다음에 할 일냉혹한 사실을 직시하라고슴도치 컨셉규율의 문화기술 가속페달기술 가속페달기술의 덫◦ 두 가지 사건의 상기 1. 1999년에 ≪타임≫ 지가 '20세기의 인물'로 앨버트 아인슈타인을 선정한 일이다. ≪타임≫은 왜 아인슈타인을 뽑았을까? ≪타임≫ 편집자는 이렇게 쓰고 있다. “정치인의 영향력과 과학자의 영향력을 비교하기는 힘들다. 그럼에도 우리는 정치가 가장 큰 규정력을 갖는 특정한 시대가 있고, 문화가 규정하는 시대, 과학의 진보가 규정하는 시대가 있다는 점을 지적할 수 있다. …그렇다면 20세기는 미래에 어떻게 기억 될까? 민주주의로 기억될 것이다. 그리고 시민권으로도 기억될 것이다. 그러나 20세기는 무엇보다도 과학기술의 천지개벽할 진 보로 가장 많이 기억될 것이다. …자유라는 대의를 진전시킨 점에서 보면, 어떤 면에서는 과학기술상의 진보가 어떤 정치가 보 다도 더 큰 역할을 했다. 무엇보다도 과학기술로 기억될 세기에…우리 시대의 가장 상징적인 존재로 돋보이는 사람이 하나는 다음과 같은 네 가지 결론에 이르렀다.1. 지금 와서 생각해보니, ≪성공하는 기업들의 8가지 습관≫의 영속하는 위대한 회사들은 그들의 초창기 리더들이 '좋은 회사에서 위대한 회사로' 체계를 따랐다는 충분한 근거가 보인다. 사실상 유일한 차이는 그들이 기존 기업을 좋은 회사에서 위대한 회사로 전환시 키고자 애쓰는 CEO의 자격으로 그랬다기보다는, 막 이륙을 시도하는 초기 단계의 작은 기업의 경영자 자격으로 그랬다는 것뿐이다. 2. 아이러닉하게 들릴지 모르지만, 나는 지금 ≪좋은 기업을 넘어… 위대한 기업으로(좋은 회사에서 위대한 회사로)≫가 ≪성공하는 기업들의 8가지 습관(창업에서 수성까지)≫의 속편이 아니라 전편이라고 본다. 창업 회사건 기존 회사건 간에, 이 책의 연구 결과를 적 용하여 지속적인 큰 성과를 일구어 낸 다음, ≪성공하는 기업들의 8가지 습관≫의 연구 결과를 적용하여 큰 회사를 영속하는 위대한 회사로 만들어 가라. 3. 지속적으로 큰 성과를 내는 회사를 영속하는 위대한 기업으로 전환시키려면, ≪성공하는 기업들의 8가지 습관≫의 중심 개념을 적용하라. 단순한 돈벌이 차원을 넘어서는 핵심 가 치와 목적(핵심 이념)을 발견하고 이것을 '핵심 보존/발전 자극'의 동력과 결합 시켜라. 4. 두 연구 사이에 멋진 공명이 존재한다. 각자의 개념들이 상대의 개념들을 풍부하게 해 주 고 서로서로 정보를 제공해 준다. 특히, '좋은 회사에서 위대한 회사로'는 '창업에서 수성 까지'에서 제기했지만 답하지 못한 근본적인 문제, “'좋은' BHAG와 '나쁜' BHAG의 차이 는 무엇인가?”에 답을 준다.'좋은 회사에서 위대한 회사로'의 개념기존 회사 또는 창업 회사┼┼영속하는 위대한 회사지속적인 큰 성과'창업에서 수성까지'의 개념Good To GreatBuilt to Last위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지규율 있는 사람들규율 있는 행동규율 있는 사고규율 있는 사람들규율 있는 행동규율 있는 사고단계5의사람 먼저···냉혹한 사실을고슴도치규율의기술리더쉽다음에 할w}

독후감/창작| 2010.04.30| 65페이지| 2,500원| 조회(885)

경영, CEO, 자기개발 독후감, 기업 문화 조직, 축척 돌파

미리보기

닫기