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[경영학특강] 리스트럭처링의 모든것

Do you know {-6조- Do you know Restructuring?-------------------------------------------------------------------------------------Restructuring?·발표에 앞서......{저희는 Restructuring에 관한 발표를 맡은 6조입니다.저희조의 발표는 먼저 -Restructuring의 정의로 시작하여, 목적, 특성 그리고 Restructuring의 방법과 모형을 통해 그 대략적인 개념을 이해-하고 실제적인 -Restructuring의 사례를 통해 개념이 정리- 될 수 있도록 설명하도록 노력하겠습니다.전반적으로 대략적인 개념부분은 시간을 줄이고 사례에 그 비중을 두어 시간을 많이 배려하도록 하겠으며 사례에 있어서는 -Restructuring의 선두주자라고 할 수 있는 한 화 기업을 중심-으로 발표를 진행하도록 하겠습니다.Ⅰ Report의 구성(목차).{Ⅰ목 차 (1page)ⅡRestructuring의 정의, 목적, 특성. (2∼4page)ⅢRestructuring의 방법. (4∼15page)ⅣRestructuring의 모형. (15∼17page)ⅤRestructuring사례. (17∼71page)-한국컴퓨터주식회사 (print)-아남반도체 (17∼30page)-미쓰비시 화학 (30∼33page)-한 화 (33∼71page)Ⅵ관련근거. (72page)ⅡRestructuring의 정의, 목적, 특성.___________________________1.리스트럭처링의 정의-리스트럭처링에 대한 여러 논자들의 정의를 살펴보면, 다음과 같다.리스트럭처링이란 한 기업이 여러 사업부를 가지고 있을 때 또는 한 기업이 여러 기업을 보유하고 있을 때 미래변화를 예측하여 어떤 사업을 주력사업으로 하고 어떤 사업부를 축소, 철수 하고 어떤 신규사업으로 새로이 진입하고 더 나아가 중복사업을 통합함으로 써 사업구조를 개혁하는 것이다. 리스트럭처링이란, 기업의 핵심역량을 높이기 위하여처리수준의 기능가치(4) 기존사업의 평가 (기존사업 포트폴리오 분석)-기업능력분석에서 해야 할 또 하나는 기존사업의 분석이다. 즉, 기존사업들이 현재 어떠 한 상태에 있으며, 이것이 미래에는 어떻게 변화될 것인가를 평가하여 기존사업을 어떻 게 선별 육성하고 축소·철수하느냐를 고려해야 한다.1) 전략사업단위의 결정-리스트럭처링을 하기 위한 세부단위는 전략사업단위이다. 따라서 기존 사업의 선별 육성·축소·통폐합·철수 결정을 하기 위해서는 기업을 여러 개의 전략사업단위로 먼 저 구분해야 한다.2) 기존 사업의 평가절차-기존 사업의 평가절차는 우선, 기존 전략사업단위들의 현재 매력도를 평가하여 이의 포트폴리오를 먼저 구성하고, 둘째, 기존 전략사업단위들의 미래 매력도를 평가하여 이의 미래 포트폴리오를 만든다. 마지막으로, 이 두 가지의 포트폴리오를 가지고 어 느 전략사업단위는 선별 육성하고, 어느 것은 축소하고, 어느 것은 철수할 것인가를 결정한다.3) 기존사업의 현재사업 매력도 및 능력의 평가방법가. 산업의 현재 매력도 분석-산업매력도 분석은 현재 우리 전략사업단위가 속한 산업의 매력도가 현재 어떠한가 를 파악하는 방법이다. 산업매력도를 결정하는 요소는 큰 항목으로 기존 사업 간의 경쟁강도, 잠재적 진출기업의 위협정도, 공급자·구매자의 교섭력 정도, 대체품의 위 협 정도이다.소항목을 모두고려 하면 너무 복잡해지고, 산업에 따라서는 별로 중요하지도 않은 사항들도 많기 때문에 이를 단순화해야 한다. 따라서 우선적으로 해야 할 일은 이러 한 많은 소항목 중에서 산업매력도에 영향을 미치는 주요항목을 찾아내는 일이다. 분석을 너무 복잡하지 않게 하기 위해서 10개 안팎의 항목을 선정한다. 물론 이러한 항목의 결정은 산업마다 달라질 것이다. 선정된 주요 항목별로 중요성에 따라 가중 치를 부여하고, 산업매력도에 영향을 미치는 정도를 5점 척도로 평가한 후 이를 종 합하여 전략사업단위별로 산업매력도를 계산한다.나. 현재의 내부능력 분석-내부능력 분석은 현재 우리의 전략사업단위별 담당해왔는데 미쓰비시 엔플라와 함께 엔플라개발에 집약할 계획이다.또한 水島는 폴리올레핀필름에, 四日市는 플라스틱 가공종합체제로 전문·집약화할 계획 이다.해외사업의 재편에 있어서는 미쓰비시화학의 해외사업거점은 전세계 39개지역으로서 스 미토모와 더불어 일본의 선두그룹을 형성하고 있으며, 향후 아시아를 중심으로 투자를 강화해 나갈 예정이다.아시아투자의 경우 단독 사업전개보다는 구미업계와 제휴를 통해 전개하고 현재 중점적 으로 육성하고 있는 해외사업은 인디아의 TPA사업이다.경영합리화에 있어서는 지금까지 올레핀부문은 공판회사 다이폴리머를 기초로 그레이드 삭감을 실시하고 四日市 등 3개공장의 효율적인 운영에 따라 올레핀부터 모노머, 합성수 지에 이르기까지 물류합리화시스템 구축에 노력을 기울일 것으로 보인다.4.한화______________________________________________________Ⅰ. 서문IMF 구제금융 체제 이후 구조조정 기간은 한화그룹 역사의 일대 격동기이자 전환기였다.오 직 살아남아야 한다는 화두에 모든 것을 걸고 숨가쁘게 달려온 지난 2년. IMF는 분명 위기 였다. 그러나 이미 알려진 대로 한화그룹은 이 위기를 기회로 삼았고 가벼워진 몸을 더욱 탄탄하게 다듬어 희망의 2000년대를 맞이하게 되었다. 위기를 기회로 만든 것은 물론 한화 그룹의 전임직원들이다. 그리고 그 중심에는 김승연 회장이 있었다. 김승연 회장과 모든 한화인은 「必死則生必生則死」의 기치아래 똘똘 뭉쳐 동고동락하며 위기를 극복해 내었 다.한화그룹은 어떻게 위기에 신속히 대응할 수 있었을까? 김승연 회장은 왜 구조조정의 마술사란 찬사를 듣게 되었는가? 이 책의 알맹이는 역시 구조조정의 성공 비결과 그 과정 이다. 구조조정을 성공적으로 이끈 김승연 회장이 남모르게 겪어야 했던 마음고생과 용기 있는 결단 등이 담겨있다. 또한 구조조정 내용을 당시 매각된 회사와 사업부문 별로 정리 해 신문 기사와 협상기록, 뒷 얘기들을 통하여 상세히 공개하였다. 그밖에 임직원들의 이 생명공학과 환경기술 그리고 첨단 소재산업으로 발빠르게 진입하여 새로운 시장창출에 진력하자”며 임직원들에게 그룹의 새 천년 비전을 제시하였다. 이미 1999년 말 ‘사이버 한화’ 선포식을 가졌던 그룹은 인터넷 방송, 인터넷 쇼핑몰 등 인터넷 사업 에 대한 집중적인 투자를 진행하고 있다. 또한 한화기술투자금융을 설립하여 IT분야와 생 명공학, 신소재 분야 등 핵심 제조기술과 연관된 벤처기업에 대한 투자를 확대하고 있 다.Ⅲ.위기를 기회로1. IMF 직전의 구조조정한화그룹이 한국경제의 구조적 변화를 간파하고 1992년 6월 PRO-2000 신풍운동을 전개하였 고 1994년 10월 제3의 개혁 선언하였으며 그룹 CI를 변경하는 등 여러 가지 형태로 개혁을 시도했던 것은 이미 주지된 사실이다. 그러나 이러한 모든 개혁으로의 노력은 사내관료주 의와 무사안일한 임직원의 자세 등으로 인하여 별 성과를 거두지 못하였다. 이에 그룹은 더 이상 개혁을 늦출 수 없다는 생각에 1996년 10월 혁명적 개혁을 선언하게 된다. 혁명적 개혁의 선언과 그 의미에 대해서는 이미 살펴본 바 있다. 그룹은 혁명적 개혁의 선언 이후 대대적인 제도 개혁을 전개하고 적자사업을 매각하는 등의 사업구조조정을 실시하였다. 이 러한 사전 조치들이 있었기에 IMF 위기가 닥쳤을 때 다른 기업들에 비하여 좀더 발빠른 대 응을 할 수 있었던 것이다.(1)제도의 개혁전면적인 경영혁신을 이루기 위해서 조직, 제도, 인력의 운용방식을 개혁하기로 한 그룹은 각 계열사의 관리 지원부문을 슬림화하고 연봉제, 승진차등제 등의 새로운 인사제도를 도 입하였다. 이미 김승연 회장이 1996년 10월 그룹창립 44주년 기념사에서 ‘인사제도와 급 여를 실적에 따라 결정하고, 관리부서의 규모나 인원을 축소하고, 여성인력을 강화’하라 고 지시한 후 이에 따라 실적과 능력 중심의 여러 인사제도들이 시행되었다.당시 각사별로 지급하고 있는 임원 상여금 중 200%를 평가에 따라 연말에 차등 지급하기로 한 제도로서 대표이사, 비서실, 해외지품을 계속 공급하기로 하였다. SKF자 동차부품은 한화기계의 창원3공장내 토지 및 건물을 연간 12억원의 임대료를 내고 계속 사 용하기로 하였으며, 합작회사의 지분을 양도할 때까지 허브-1 제품의 판매는 한화기계가 맡고 한화기계는 설비 양도 후 3년간 허브-1,2를 자체 생산 판매하지 않기로 하였다.허브-1 설비를 매각한 지 세 달 후인 1998년 9월 30일에는 한화기계가 보유한 SKF한화자동 차부품 지분 30%에 해당하는 42만9000주를 21억4500만원에 SKF에 매각하는 계약을 체결하 였다.한화기계는 이와 함께 개발중인 고객프로젝트와 허브-1,2재고를 SKF에 양도하고 한화기계 는 이 제품들과 이미 판매한 제품들에 대하여 매각 종결 후 6개월간 품질보증을 해주기로 하였다.적자를 보던 사업을 양도한 것은 손익 측면에서는 긍정적인 일이나 기술적 측면에서는 아 쉬움이 남는 매각이었다. 특히 허브-1은 복렬 앵귤러 콘택트 베어링과 디자인이 비슷하고 기술 자립이 어느 정도 가능한 상태에서 설비를 양도하고 향후 3년간 사업을 할 수 없게 되어 아쉬움을 남겼다.한화자동차부품한화기계가 한화자동차부품의 합작사인 포드에 지분 매각 의사를 밝힌 것은 한화NSK정밀의 합작사였던 NSK에 지분 매각 의사를 타진한 시점과 비슷한 시기였다.한화자동차부품은 매각 당시 자산 371억원, 매출액 223억원으로서 천안공장(충남 천안시 두정동 43)에서 생산되는 제품 100%를 수출하여 연간 5억1900만원의 수익을 올리고 있었 다.1997년 12월 3일 포드 계열의 비스테온에 한화기계가 갖고 있던 지분 51%를 양도할 의사를 밝히고 이듬해인 1998년 1월에서 2월 사이 비스테온으로부터 실사를 받았다. 그러나 3월 13일 비스테온측 이사진 3명이 방한하여 포드가 지분을 매입할 의사가 없음을 알려오면서, 테스마, 심프슨 등 여러 회사에서 한화자동차부품을 인수할 뜻이 있다며 의사 타진을 해오 고 있다는 언질을 주었다.이 후 캐나다의 테스마, 독일 피에르버그, 심프슨 등에서 한화자동차부품을

경영/경제| 2002.12.10| 72페이지| 2,000원| 조회(976)

경영학특강, 리스트럭처링, 한화

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[국제재무, 국제경영] 해외직접투자

{+목차+1.기초지식 및 용어정리 (1∼6page)-해외직접투자의 정의-{ 해외직접투자사례 -국제재무--------------------------------------------------------------------------------------해외직접투자의 동기-해외직접투자의 방법-해외직접투자의 과정-해외직접투자의 현황-해외직접투자의 성과-해외직접투자의 문제점-해외직접투자의 효율화 방안-한국기업의 해외직접투자 현황 및 특징2.성공사례Ⅳ ABB(7∼16page)3.실패사례Ⅱ 삼풍(주)(16∼22page)4.사례Ⅲ 중국기업(성공)과 일본기업(실패)의사례(22∼32page)5.성공사례Ⅰ 삼미기업주식회사(32∼40page)6.결론(40∼41page)7.관련근거 및 국내외 투자현황(41∼42page)1.기초지식 및 용어정리{ 해외직접투자사례 -국제재무--------------------------------------------------------------------------------------해외직접투자라 함은 국제간 장기자본이동의 한 형태로서 장래의 수익을 목적으로 국내의 자본, 기술 및 인력 등의 생산요소를 해외에 이전하는 것I. 해외 직접투자의 동기1. 경쟁우위의 활용1기업이 기술, 브랜드, 마케팅 능력과 같은 경쟁우위를 갖고 있을 때, 이를 내수시장뿐 아니라 해외시장에 서 활용하면 더 큰 수익보장.2그러나 외국기업은 언어와 문화에 대한 이해의 측면에서 현지기업에 비해 불리하고, 현 지국의 유통망, 대 정부관계에서 취약함.->외국인 기업이 갖는 불리함 (=외국인비용: Liabilities of Foreignness)3Hyner:기업들이 독점적인 경쟁우위(Monopolistic Advantage: 외국인 비용을 상쇄할수 있을 정도의 경쟁우 위)가 있는경우 이윤극대화를 위해 해외직접투자를 행한다고 주장.2. 내부화(Internalization)1기업이 해외경영을 하는 데 필요한 지적자산과 원자재 등의 거래를 수행함에 있어서 시 장을 이용하는 것 보난 재정위기를 어렵게 넘긴 ASEA는 1903년 신임 에드스트롬사장의 재임기간중 사세를 크게 확장했다. 특히 유럽진출이 본격화되면서 1910년부터 4년 동안 영국, 스페인, 덴마크, 핀란드, 러시아등에 자회사를 설립했다. 그러나 1차 세계대전으로 유럽시장의 상당부분을 상실했고, 설상가상으로 1917년에 발생한 러시아혁명으로 이 지역 사업활동에 엄청난 타격을 입었다.1920년대 초 ASEA는 에드스트롬 사장의 투자정책이 효력을 나타내면서 재도약을 개시했다. 1926년에는 스웨덴 최초의 전차선인 스톡홀롬 - 고텐부르크 간에 전기기관차와 변압장비를 공급했고, 1932년에는 당시 세계최대의 자연냉각식 3상변압기를 개발했다.1930년대 ASEA는 자국 사업활동을 강화하면서 매수합병을 통한 사세확장에 주력하게 된다. 에렉트로메가노社를 인수해 스웨덴 전기장비 시장의 주도권을 잡았으며 또 항공부문과 전기모터회사 등을 인수하기도 했다.2차대전이 끝난 4년뒤 ASEA는 전쟁중의 공백기를 떨치고 미국 오하이오 브래스와 전기장비 라이선스계약으로 미국시장에 진출했으며 유명한 이집트 에스원댐의 1차 사업 프로젝트를 수주하기도 했다. 철도수송 사업에서도 ASEA는 스웨덴의 모든 철로망에 기관차를 공급하고 있었으며 50년대 중반에 개발한 경전기 기관차 Ra 의 국내성공을 발판으로 해외시장 진출을 꾀하기 시작했다.1961년에는 신임 니콜린사장이 주도하는 사업재구축 작업을 개시하면서 전자사업부를 신설했다. 동시에 핵발전 사업부를 국영 원자력회사와 합병시켜 ASEA-ATOM을 창설했다. 이에따라 스웨덴 최초로 풀 스케일 핵발전소 프로젝트를 수주하는 등 핵발전 사업을 원활히 전개할 수 있었으며 70년대 후반에는 핀란드로부터 최초의 해외수주를 따내는 등 해외에서도 이 분야의 실력을 인정받을 수 있었다.2)Brown BoveriBrown Boveri도 ASEA와 비슷한 시기인 1891년에 사업활동을 시작했다. 그런데 Brown Boveri는 본사보다 훨씬 거대한 자회사를 보유, 이들을 관리하는데 항os는 모두 전 세계적으로 모든 송전시설에 대한 책임을 지고 있는 Goran Lindahl의 통제를 받고 있다.동시에 Roos는 스위스의 모든 사업을 담당하고 있는 Edwin Somm의 통제를 받는다. 이와 같이 ABB의 매트릭스조직의 가장 근본적인 구성단위는 Joe Durr와 같이 스위스라는 하나의 국가에서 고압전류스위치라는 하나의 사업을 담당하는 작은 사업단위이다. 이들 작은 사업단위들이 한편에서는 Larsson, Lindahl에 이르는 제품별 사업부의 구성조직을 따라 전 세계적으로 제품별로 적합한 전략을 추구하게 되며 또 한편으로는 Roos, Somm에 이르는 지역별 사업부를 통해서 스위스 국내에서의 매출극대화를 위하여 노력을 하게 된다. 이처럼 매트릭스조직을 통하면 제품단위와 국가시장을 동시에 효과적으로 통제할 수 있는 시스템인 것이다. ABB의 매트릭스조직의 적용 실례{위의 예에서 알 수 있듯이 매트릭스조직에서 제품별 사업부장과 지역별 사업부장은 각각 서로 다른 역할을 분담하여 수행하고 있다. Lindahl과 같은 제품별 사업부장은 송전사업설비에 있어서 전세계적인 경영성과에 책임을 지며 동시에 송전사업분야에서 전세계적으로 제품개발전략을 수립하여 연구개발에 얼마나 투자할 것인가를 결정한다. 즉 제품별 사업부장은 부품을 통합적으로 구매하며 제품에 대한 가격결정과 조정기능을 수행하고 생산량을 각 공장에 할당한다. 또한 기술이전과 개별사업단위의 철수 또는 신규진입과 같은 주요 의사결정을 담당한다. 이와 같이 제품별 사업부는 주로 기술, 연구개발, 생산, 구매와 같은 활동부분을 글로벌하게 통합하고 조정하는 역할을 담당하므로 주로 상명하달식(top-down)전략을 구사한다.이에 반하여 지역별 조직의 주요 목적은 현지의 경제 사회환경과 네트워킹을 이루는 것으로서, 고객의 수요를 충족시키고 현지에 있는 인력관리를 효과적으로 하는 등 현지경영에 대한 책임을 지는 것이다. 지역별 조직은 하의상달 전략을 구사하며, 현지의 기본적인 사업단위를 중심으로 하여 점차 기업의 상한 국인 직원들의 신변에 대한 위협이 시시각각 다가 왔다.현지법인은 산살바도르 수출자유지역 에 진출한 여타 외국기업들과 함께 엘살바도르정부에 보호를 요청하였다. 그러나 아무런 효과도 없었다. 삼풍은 우리나라 외무부에 분쟁해결을 위한 협력을 구했으나 정부로서도 개입할 수 있는 상황이 못된다고 회사에서 적절히 대응 하라는 것이었다.과격분자들의 요구조건을 수락한 현지법인은 한국인 직원들의 안전을 위해 철수하지 않을 수 없었다. 생산시설과 제품 및 원자재 등을 현지에서 남겨둔 채 직원들만 야간에 탈출하 였다.삼풍은 투자철수에 따른 손실을 줄이기 위해 현지정부와 접촉하였으나, 현지군사정부는 그 동안 실직한 종업원들의 임금을 소급해서 지불하여야 사업을 재개할 수 있다는 터무니없는 조건을 제시해 엘살바도르에서의 사업활동은 단념하고 말았다. 1981년 8월 투자금액을 하 나도회수하지 못한 채 삼풍의 엘살바도르 현지 법인은 청산되었다. 그간 18만 달러 상당의 임금송금실적을 올리긴 하였으나 투자자금, 원·부자재 등 총 100만 달러 상당의 자산을 몰수당한 채 엘살바도르에 대미 수출전진기지를 구축하겠다는 삼풍의 계획은 무산되고 말 았다.4. 새로운 진출엘살바도르에서의 투자철수, 제2차 오일쇼크, 미국의 섬유류 수입규제 강화 등 삼풍의 내외 사업환경은 어려웠다. 신 사장은 삼풍이 성장하기 위한 장기전략의 핵심은 계속적인 대미 우회수출기지의 확보에 있다고 생각하였다. 미국 이외에도 독일, 일본 등지에 수출을 하고 는 있지만 삼풍의 주 시장은 역시 미국이었다. 결국 삼풍 성장의 관건은 미국에 대한 수출 증대와 미국시장에서의 경쟁력 제고에 달려있다고 하지 않을수 없었다.삼풍은 설립이래 오직 신사복만을 제조하여 전량 수출하여 왔기 때문에 해외 시장에서 경쟁할 수 있는 삼풍 특유의 우위요인도 있을 것이었다. 이러한 우위요인을 가지고 대미 비쿼타지역으로 진출한다면 기업성장은 기대할 수 있는 상황이었다. 그러나 한국상품이 해외시장에서 경쟁할 수 있는 기반이 상표나 기술면에서의 우위가 아니라 때문에 해외 수출 주문은 양질의 주문만을 가려 선별적으로 수주를 받는 등 호황을 누려왔다.그러나 급격한 국내 경제여건의 변화로 국제 경쟁력을 상실케 되어, 동사가 보유한 선진 국 수준의 기술 및 자본과 설비를 투자하여 중국의 저렴한 노동력을 등의 유리한 조건을 활용하여 경쟁력을 지닌 우수한 제품을 다량으로 생산하여 미국, 호주, 유럽 및 남미 등 세계시장을 겨냥한 수출생산 기지화를 정착시키기 위해 중국을 투자진출 대상국으로 선정 하고 본격적인 타당성 조사에 착수하게 되었다.나. 입지선정 사유한국고압용기(주)가 해외투자대상국으로 투자환경 기초조사를 시작할 당시 중국은 우리나 라와는 정치적으로 미수교상태에 머물러 있었고, 우리나라 기업의 대 중국 직접투자는 1984년부터 시작되었으나 제3국의 해외 현지법인을 통한 우회투자였으며 직접투자는 1988 년을 시발로 시작되어 매년 급성장하여 현재 우리나라 기업의 대중국 해외투자실적은 아시 아 지역의 1/3이상을 차지하면서 아시아지역중 1위를 차지하게 되었다.우리나라와 중국 양국의 경제교류도 1990년까지만 해도 10위권 밖이었으나 한·중 수교 (1992. 8월) 이후 급속도로 진전되어 현재 미국, 일본에 이어 제3위 교역대상국으로 부상하 게 되었다.중국은 1978년 등소평이 실권을 장악하고, 실용주의 노선하에서 대내개혁과 대외개방 정책 을 시작하여 소위 '전방위 개방정책'과 '사회주의 시장 경제개혁'의 지속적인 실시 결과 중국의 경제 성장은 급속도로 발전하게 되었으며, 2000년까지GNP를 1980년 불변가격 기준 의 4배로 증가시키는 목표아래 경제정책을 운영하고있다.중국은 간단히 표현해서 풍부한 자원과 저임의 노동력을 보유하고 있어 우리에게는 잠재수 요가 큰 시장이다. 또한 지리적 . 문화적으로 우리나라와 근접해 있을 뿐만 아니라 중국내 에 거주하는 200만 명의 조선족의 존재로 말미암아 앞으로 계속적이며 다방면의 교류가 활 성화될 것은 분명한 사실이 되고 있다.중국은 외자도입을 위하여 연해 지방을 중심으로 1979년 .

경영/경제| 2002.12.10| 42페이지| 2,000원| 조회(775)

국제경영, 해외직접투자, 국제재무

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ABM (Activity Based Management)Activity Based ManagementⅠ-1.활동 기준경영관리(ABM)란? -정의 -목적 및 목표 -접근방법 -ABC와 ABM의 상관관계 -단점 -활동기준성과개선Ⅰ-2.활동기준경영관리 실행수단 -전략분석(Strategic Analysis) -가치분석(Value Analysis) -원가분석(Cost Analysis) -활동기준예산 Ⅰ-3.지속적인 경영개선 실행 Ⅰ-4.WABM(Workforce ABM) Ⅰ-5.사례 Ⅰ-6.맺음말Activity Based ManagementⅠ-1. ABM (Activity Based Management) 의 정의ABC시스템이 제공하는 보다 정확한 원가정보를 기업의 전략적 의사결정이나 경영성과개선등을 위해 어떻게 활용해야 하는가라는 목적에 적합한 관리방법2. ABM 의 조직내에서의 목적Activity Based Management① 새로운 원가의 계산 ② 현금과 유동성 자산의 관리 ③ 원가 통제 ④ 의사결정 지원Activity Based Management2. ABM의 목표품질과 서비스향상, 납기단축, 저원가, 고객만족등을 통해 고객의 가치를 증진시킬수 있는 방법을 모색하고 고객 가치증진으로 인한 기업의 이익을 개선시킬수 있는 대안의 수립.Activity Based Management비 전목 적ABC역할 및 책임성과측정경 쟁의사결정과정의사소통공급자환 경고 객Activity Based Management3.ABM의 접근 방법① 기업의 활동들을 정의한다. ② 활동들의 원가와 성과를 결정 ③ 활동의 산출물과 산출물 측정단위를 결정 ④ 원가 대상으로 활동원가를 추적 ⑤ 조직의 장단기 목표를 결정 ⑥ 활동의 효과성과 효율성을 평가.① ABC는 경영활동을 개선하기 위해 필요한 정보를 적시에 공급- ABM은 ABC정보를 활용 기업의 경영성과개선을 위해 여러분석수단을 활용하는 경영관리시스템② ABC정보는 원가유발시키는 활동과 자원을 소비하는 활동을 파악- ABM은 기업의 가치분석, 예산관리, 전략분석 등을 통해 기업의 경영활동 개선Activity Based Management4.ABC와 ABM의 상관관계③ABC는 기업관리시 경영기능 상호간의 장벽제거- ABM은 구성원들로 하여금 품질, 납기, 수억성향상등에 지속적이고 집중적인 노력을 경주하게 끔 ABC정보를 활용하는 과정.Activity Based Management4. ABM의 단점-`활동경영관리는 단지 잠재적인 문제점들이 어디에 있는가` 라는 정보만을 주고 있다는 것○ 최고 경영자 층에서 활동경영관리를 수행하는 가치와 노력을 하고 있는가? ○ 최고 경영자가 시간과 노력을 투자할 준비가 되어 있는가? ○ 경영자들과 관리자들이 활동경영관리의 결과로 나타날 변화를 이해하고 있는가? ○ 그러한 변화가 그들과 고객, 그리고 그들의 고용자들에게 어떠한 영향을 미칠 것인가를 이해하고 있는가?Activity Based Management5. ABM의 실행수단ABM은 고객가치창출능력을 개선해주고 이러한 개선을 달성하는 활동관리에 초점을 두고 있으며 ABC시스템에서 제공하는 정보를 활용한다.①전략분석(Strategic Analysis) -가격분석(PRICING -고객가치(수익성)분석, -제품전략.Activity Based Management5. ABM의 실행수단②가치분석(Value Analysis) ③원가분석(Cost Analysis) ④활동기준예산Activity Based Management5. ABM의 실행수단가격분석(PRICING) 타기업에 비해 경쟁우위를 가질수 있는 방법은 많은데 그중에서 대표적인 것이 가격전략과 마케팅전략이다. 예)미국 X사의 제품 -포춘지 선정 100대 기업에 속하는 액체가공처리 기업.Activity Based Management갤론수 1 5 200 75,000 일괄처리수 1 2 2 25 전통적인 원가 22.00 19.00 25.00 7.50 현재가격 33.00 27.55 33.75 9.38 마진 33% 31% 26% 20%가격분석(PRICING)갤론수 1 5 200 75,000 일괄처리수 1 2 2 25 ABC 원가 2,100 600 37 6.50 현재가격 33.00 27.55 33.75 9.38 마진 -6,264% -2,078% -10% 31%-원가 그 자체만 포함 +공장의 모든활동(검사, 주문처리, 원자재긴급처리, 원자재취급, 수령, 선적)Activity Based Management기회도(opportunity matrix)적은기회(최적화)웬만한 기회(제거)가장 높은 기회 (제거)가장 낮은 기회 (최적화)활 동 원 가부가가치적 비부가가치적Activity Based ManagementⅠ-3. 지속적인 개선과 효율적인 경영-제품믹스결정, 투자타당성평가, 가격결정 -목표개선영역의 전략화 지원, 경영과정의 모든 활동 -경쟁력과 수익성을 달성할 수 있도록 운영화 -적시생산방식, 전사적품질관리, 기타 진보된 제조기술설계 -경영효율화를 꾀하는 프로그램들 -ABC시스템이 제공하는 정보를 통해 -그 목적달성이 용이해 진다.Activity Based ManagementⅠ-4. WABM(Workforce ABM)초점은 ABC정보를 이용하여 ABM의 경영성과개선프로그램과의 접목을 위해 그룹미팅과 종업원들이 작업초점을 인식하는 지의 차원에서 접근한다는 것이 중요Activity Based ManagementⅠ-6. 맺음말21세기 초우량기업의 조건인 ABM의 전략. '이 세상에 변한지 않는 것은 없다라는 말을 제외하고 이 세상에 변하지 않는 것은 없다' ABC는 원가계산시스템이라기 보다 관리시스템 품질과 신뢰성, 신속성등은 모두 원가절감에 직, 간접적으로 기여하는 요소 개인이나 조직이나 끊임없는 자기개선 경영혁신의 모든 길은 궁극적으로 원가절감이란 목표 ABC시스템은 정확한 원가계산으로 자사를 이해하고 가격전략을 수립 어떤활동에 초점을 맞추어야 하는지, 국제적 경영우위확보와 인적자원개발을 위해 서 어디에 초점을 맞추어 경영관리활동을 수행해야 하는지를 알려준다. ABC시스템구축후 ABM전략을 수행한다면 21세기에서는 초우량기업으로 남게 될 것이다.Activity Based ManagementⅠ-5. 사례Chrysler98년 5월 벤츠와 합병이 되어 GM, Ford에 이어 Toyota를 제치고 세계 랭킹 3위로 부상됨{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2002.12.10| 18페이지| 2,000원| 조회(812)

ABC, 원가관리, ABM, 비용관리

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[생산혁신] 생산혁신ABM과 ABC

Ⅱ.종합적 혁신경영관리(ABM){ Activity Based Management-------------------------------------------------------------------------------------{ABM = Activity Based Management, 즉 활동기준경영관리는 ABC시스템이 제공하는 보다 정확한 원가정보를 기업의 전략적 의사결정이나 경영성과개선등을 위해 어떻게 활용해야 하는가라는 목적에 적합한 관리방법이라 할 수 있다.-목차-Ⅰ-1.활동 기준경영관리(ABM)란?-정의-목적 및 목표-접근방법-ABC와 ABM의 상관관계-단점-활동기준성과개선Ⅰ-2.활동기준경영관리 실행수단-전략분석(Strategic Analysis)-가치분석(Value Analysis)-원가분석(Cost Analysis)-활동기준예산Ⅰ-3.지속적인 경영개선 실행Ⅰ-4.WABM(Workforce ABM)Ⅰ-5.사례Ⅰ-6.맺음말Ⅰ-1. 활동기준경영관리(ABM)란?-ABM = Activity Based Management, 즉 활동기준경영관리는 ABC시스템이 제공하는 보다 정확한 원가정보를 기업의 전략적 의사결정이나 경영성과개선등을 위해 어 떻게 활용해야 하는가라는 목적에 적합한 관리방법이며 조직의 효율적인 인적자 원관리를 통해 기업내에서 무리없이 ABC시스템이 장착될 수 있도록 도와주며 제품의 가격결정, 고객가치창조, 제품의 수익성분석등을 새롭게 관리한다는 이점 을 제공한다.활동기준경영(ABM= Activity Based Management)이란 Productivity ->Quality -Cre ativity 로 변화하는 Organization Culture Instrument 중 바로 Creativity에 해당 하는 일종의 프로세스 혁신 경영이론이다. 여기에 다소 그 다음 단계인 Cooperation으로의 확장도 포함되고 있다. 다른 프로세스경영이론들이 전체적인 경영혁신관점에서 생산성향상, 매출액 증대, 고객만족 향상, 품질향상 또는 제품 개발단축 시간, 그리고 산출물의 품질로 측정된다.3 활동의 산출물과 산출물 측정단위를 결정한다. 활동의 평가단위는 활동의 비 용을 가장 직접적으로 변하게 하는 요소이다. 산출물은 실제적으로 활동에 의 해서 무엇이 생산되는가를 나타내는 것이다.4 원가 대상으로 활동원가를 추적한다. 활동원가는 서비스, 비즈니스 프로세스, 고 객, 유통경로, 활동의 사용에 기초한 주문들과 같은 원가 대상으로 추적된다.5 조직의 장단기 목표를 결정한다. 이 것은 가장 중요한 요소이다. 이 것은 현재 의 비용 구조, 비즈니스 프로세스, 그리고 운영활동들에 대한 이해와 창조된 가치를 고객에게 전달하는 효과적인 방법에 대한 이해를 필요로 한다.6 활동의 효과성과 효율성을 평가한다.4.ABC와 ABM의 상관관계첫째,ABC는 전통적 정보와 완연히 다르며 경영활동을 개선하기 위해 필요한 정보 를 적시에 공급하는 시스템이다. 그리고 ABM은 ABC정보를 활용하여 기업의 경영성과개선을 위해 설계된 여러분석수단을 활용하는 경영관리시스템이다.둘째,ABC정보는 원가를 유발시키는 활동과 자원을 소비하는 활동을 정확히 정의 하여 전통적 원가계산정보에 비해 보다 정확한 원가정보를 제공한다. ABM에 서는 이러한 정보를 기초로 기업의 가치분석, 예산관리, 전략분석 등을 통해 여러 가지 경영활동을 개선하는데 이용할 수 있다.셋째,ABC정보를 이용해 기업을 관리할 경우에는 경영기능 상호간의 장벽을 제거 할 수 있으며, 현장작업자에게 작업에 관한 명확한 정의, 초점, 속도와 유연성 을 부여할 수 있다. ABM은 모든 기업내 구성원들로 하여금 품질, 납기, 수익 성향상 등에 지속적이고 집중적인 노력을 경주하게 끔 ABC정보를 활용하도 록 하는 과정이라 할 수 있다.5.단점-활동경영관리는 단지 잠재적인 문제점들이 어디에 있는가라는 정보만을 주고 있 다는 것이다. 따라서 그러한 정보를 경영자나 관리자들이 어떻게 이용하고 의사 결정에 이용하는가가 무엇보다도 중요한 것이다. 또한 이러한 활동분석에 앞서 정보를 수집하고 기록하고 하는를 설명해 주 는 중요한 개념으로 기업이 수행하는 활동들의 유발요인을 이해하고 이런 활 동들이 원가를 유발하는 과정을 정확하게 파악해야 한다. 또한 이를 효과적으 로 관리하는 것이 기업의 경영성과개선에 있어 가장 중요한 일이 된다.-복잡성관련원가:조업도와 상관없이 복잡성과 다양성에 의해서 발생되는 2차적 유발요인.3성과측정단계:기업의 모든 의사결정들은 그 결과에 대해 항상 피드백을 해야 함을 자명한 사실이다. 그리고 그 결과는 객관적인 성과측정방법에 의존해야 한 다. 성과측정은 기업과 관련있는 활동 즉, 기업내 경여성과개선에 필요한 활동 을 정확히 명시하고 명시된 내용을 조직의 구성원들에게 전달할 수 있어야 한 다.Ⅰ-2. 활동기준경영관리 실행수단-ABM은 고객가치창출능력을 개선해주고 이러한 개선을 달성하는 활동관리에 초 점을 두고 있으며 ABC시스템에서 제공하는 정보를 활용한다.1전략분석(Strategic Analysis)-가격분석(PRICING):타기업에 비해 경쟁우위를 가질수 있는 방법은 많은데 그중 에서 대표적인 것이 가격전략과 마케팅전략이다.-고객가치(수익성)분석,-제품전략.예)미국의 액체가공처리 회사인 X사의 예→처음의 제시된 표는 전통적 원가계산시스템이 제공하는 X사의 제품수익성을 나타냄{ABCD갤론수1520075,000일괄처리수12225전통적인 원가22.0019.0025.007.50현재가격33.0027.5533.759.38마진33%31%26%20%1.X사의 최고경영자가 영업사원들에게 제품 D보다는 제품A를 중점적 공략 지시2.매출늘었음에도 이윤이 없다.3.ABC시스템 도입4.갤론수의 크기를 무시한 채 각 일괄처리를 준비하고 가동하는 데 관련된 공장의 활동들을 분석.5.검사, 주문처리, 원자재긴급처리, 원자재취급, 수령, 선적을 포함{제품ABCD갤론수1520075,000일괄처리수12225ABC원가2,100600376.50현재가격33.0027.5533.759.38마진-6,264%-2,078%-10%31%6.D제품의 제조비가 싸다는 막연한 사실을 확인킬수 있게 도와준다. 적시생산방식, 전사적품질관리, 기타 진보된 제조기술설계 등과 같은 경영효율화를 꾀하는 프로그램들은 ABC시스템이 제공하는 정보를 통해 그 목적달성이 용이해 진다.○ 프로세스에 초점을 맞춘다(활동들이 어떻게 수행되는가?).○ 자사에서 직접 생산할 것인가 아웃소싱을 할 것인가에 대한 의사결정을 개선 하고 작업이 수행되는 방법을 반영하는 서비스 원가계산에 기초한 업무평가를 제공한다.○ 비 부가가치 활동이 무엇인지를 파악하여 줄여 나간다.○ 활동의 작업량을 알아낸다.○ 비용 발생요소를 알아내어 비용이 어디에서 발생하는지를 파악한다.○ 조직의 전략을 생산계획과 연관시킨다. 조직의 강점이 될 수 있는 활동들을 경영층에서 더욱 잘 이용할 수 있게 해주고, 조직의 목표와 관련이 없는 업무 들은 재설계 되도록 한다.○ 기업 전략에서 기대된 결과가 얻어졌는가에 대한 피드백을 제공함으로써 잘 못을 수정하는 작업들이 이루어질 수 있다.○ 실제 업무평가와 전략적 계획을 연결함으로써 시간, 품질, 융통성, 그리고 계 획된 목표를 얼마나 달성했는가에 대해서 확실하게 하여 준다.○ 활동에서 기획과 통제가 이루어지므로 지속적인 개선과 품질활동이 이루어진다.○ 총 라이프사이클 원가 및 성과를 점검함으로써 수익률을 높인다.○ 가장 빨리 증가하면서 가장 관찰되기 어려운 서비스 비용요소(서비스 간접비) 에 대한 통찰력을 제공한다.○ 활동경영관리에 의하여 투자계획이 달성되도록 함으로써 초기 계획과의 차이 를 파악하여 시정조치나 수정을 한다.○ 잠재적인 투자기회를 알아내기 위하여 활동의 효과성을 지속적으로 평가한다.○ 외부적으로 세워진 계획(예를 들어 고객)이나 원가목표를 통합하고 활동 수준 에서 개별적인 목표를 정하도록 한다.○ 현상적으로 나타나는 것만을 그때그때 고치기보다는 근본적인 문제점을 고침 으로써 많은 위기들을 제거할 수 있다.Ⅰ-4. WABM(Workforce ABM)-조직의 모든 구성원들이 지속적으로 수익성, 납기, 품질을 향상시키기 위해 ABC를 이용하는 과정. 의 개선문제에 주목하여 혁신노력을 기울이고 있으며 결과적으로 경쟁력 향상에 성과를 거두고 있다. 활동기준원가계산(ABC)은 이러한 과정의 개선과 경영혁신 을 위한 중요경영기법이다. 이미 미국의 웬만한 대기업은 거의 모두 이를 도입하 였다. 그 중에서 특히 놀라운 경영성과를 거두고 있는 Chrysler사(98년 5월 벤츠 와 합병이 되어 GM, Ford에 이어 Toyota를 제치고 세계 랭킹 3위로 부상됨)의 사례를 살펴본다.지난 27년 Chrysler에 의해 설립된 이래 Chrysler 자동차는 보통명사로 알려질 정도로 유명해진 ＂지프＂의 히트로 성공을 구가하던 크라이슬러사-그러나 지난 78년에 자금부족과 석유파동으로 도산하였다. 도산 직후에 취임한 아이아 코카회 장은 정부차입금을 얻어 회사를 기적적으로 재건했을 뿐만 아니라 84년에는 당시 까지 사상 최고인 24억 달러의 순이익을 기록하였다. 그의 성공은 매스컴의 집중 조명을 받았고 그는 유능한 경영자의 상징이자 미국의 영웅이 되었다. 그가 쓴 자서전은 모든 경영자의 필독서가 되었고 그는 대통령 후보로까지 거론되었다. 그러나 그의 신화는 무리한 사업확장과 투자실패에 따른 도산 위기로 92년에 해 고됨으로써 막을 내렸다. 이 때 크라이슬러사의 이사회(BOD=Board of Directors) 는 경영위기 극복을 위하여 원가절감이 가장 시급한 문제라는데 의견을 같이 하 였다.당시 GM 유럽회장으로 원가절감면에서 탁월한 능력을 보인 이튼을 새 회장으로 영입하였다. 이튼 회장은 취임하자 바로 원가절감을 위한 작업에 착수했다. 루츠 사장이 시험적으로 일부 도입한 활동기준원가계산시스템을 전사적으로 확대 실시 할 것을 결정했다. 기존 원가시스템으로는 제품별의 정확한 원가를 알 수 없을 뿐만 아니라 경영의사결정에 필요한 정보를 얻을 수 없기 때문이다. 또한 회사의 조직을 유연하고 효율적이며 프로세스중심 조직으로 바꾸기 위해서는 ABC정보 가 필요하기 때문이었다. Chrysler의 ABC시스템의 성과는 놀라운 것이다. 첫 째이다.

경영/경제| 2002.12.10| 9페이지| 2,000원| 조회(685)

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