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[경영] 경영혁신기법

경영혁신기법1. 벤치마킹(Benchmarking)1) 벤치마킹의 개념ㄱ. 최근 대기업이나 중소기업을 구분할 것 없이 생존을 위한 경영혁신에 온 힘을 쏟고 있으며 이와 더불어 벤치마킹 (Bench-marking), 리엔지니어링 (Reengineering), 리스트럭처링 (Restructuring) 등과 같은 새로운 경영혁신 기법들에 대 한 관심이 높아지고 있음.ㄴ.「벤치마킹」이란 '벤치마킹(목표수준)에 의한 경영혁신 실 천기법'을 줄인 용어로서 현재의 경영상태와 수준을 분석. 평가하여 이를 토대로 달성 가능한 목표를 설정하고 그 목 표와의 격차를 줄이도록 경영개선에 노력하 면서 단계적으 로 목표수준을 향상시켜 나가는 방식을 말함.일반적으로 기업들이 생산기술.경영방식.조직관리 등 특정 분야에서 뛰어난 각각의 일류 기업체로부터 장점을 배워 자기 회사의 경영과 생산에 합법적으로 응용하여 경영을 개선해 나가는 경영기법※ 벤치마킹의 어원벤치마킹의 사전적 의미는 공학적 측면에서 측량할 때 필요 한 관측용 푯대를 뜻하는 벤치마크(Benchmark)에서 유래된 것으로 강물 등의 높 낮이를 측정하기 위하여 설치된 수준 또는 기준점을 의미하는 벤치마 크를 세우거나 활용하는 것ㄷ. 이러한 벤치마킹은 우리들의 일상생활 속에서도 이루어지는 데 다른 사람의 장점을 배워 자신의 부족한 점을 하나씩 고 쳐나가는 과정이 바로 벤치마킹이라 할 수 있음2) 벤치마킹의 확산ㄱ. 제록스사에서 품질관리 업무를 담당하던 로버트 캠프(R .Camp)는 상위 경영진의 "우수품질의 본질을 규명하고 이를 달성하기 위하여 무엇을 준비해야 하는가"를 보고하라는 지시를 받음ㄴ. 이 지시를 이행하는 과정에서 뛰어난 성과를 실현하고 있는 업계 최 선의 실무를 탐구한다는 의미를 내포하는 벤치마킹 이라는 용어를 탄생 시킴ㄷ. 제록스사가 자사의 경쟁력 제고를 목적으로 1982년에 실시 한 경쟁적 벤치마킹이 벤치마킹의 효시임ㄹ. 초기에는 제조기업에서 주로 제품을 대상으로 한 경쟁력 분 석 차원에서벤치마킹을 실시하였으나 점차 정 한 후 계획적이고 체계적인 지도를 통하여 경영의 혁신을 도모하는 프로그램3) 벤치마킹의 특징ㄱ. 목표지행적 : 실천을 통한 경영성과의 개선ㄴ. 지속적 프로세스 : 주기적으로 반복 수행되는 프로세스ㄷ. 체계적이고 구조적 : 일관되고 통일된 방법으로 진행ㄹ. 외부관점 활용 : 가장 탁월한 실무터득이 기본 목표ㅁ. 정보제공 : 정확한 정보에 의하여 역할 수행 방식이나 업무 수행과정, 전략 및 이슈의 도출방식 등을 변화시킴으로써 개 선을 위한 행동을 창출ㅂ. 평가기준(진단)에 기초 : 개선해야할 수준에 의한 효율적이고 효과적인 측정 지표에 기초4) 벤치마킹의 효과벤치마킹의 효과는 여러 가지 방법으로 설명이 가능하지만 기본적인 장점 중심으로 요약해보면 고객만족, 목표설정, 생산성 측정, 경쟁력 확보, 업계 최고의 작업방식이 작업과정에 포함되어 있는가를 확인할 수 있음.5. 벤치마킹의 성공 요인ㄱ. 경영자의 적극적인 참여벤치마킹은 경영자로부터 경영체가 당면하고 있는 전략적 이 슈, 성과개선이 필요하다고 판단되는 프로세스 등에 관한 우 선순위를 파악하여 이를 추진하는 리더쉽이 필요함ㄴ. 적절한 교육 및 훈련 프로그램 확보벤치마킹은 다른 조직으로부터 지속적인 학습 및 개선을 의 미하므로 벤치마킹에 필요한 사고와 행동을 유발시키기 위해 서는 교육과 훈련이 필수적임ㄷ. 조사 및 정보수집 기능의 확보경영체의 근본적인 문제점까지 조사, 분석할 수 있는 능력을 갖추거나 유능한 전문가층을 확보하여야 계획 → 자료수집 → 분석 → 경영개선이라는 벤치마킹 순환주기를 원활히 추 진할 수 있음ㄹ. 충분한 사전 준비 및 배움의 자세자기 경영체의 내부진단에 의한 올바른 평가가 먼저 이루어 져야 하며 진단결과에 의해 나타난 문제점을 해결하기 위하 여는 배우고자 하는 마음가짐으로 꾸준히 노력하는 자세를 가져야 함2. 리스트럭처링(Restructuring)기업의 기존 사업구조나 조직구조를 보다 효과적으로 그 기능 또는 효율을 높이고자 실시하는 구조 개혁작업. 기업에서의 개혁작업을 '사업구조조정' 불리는 '리엔지니어링(reengineering)'은 이른바 '리스트럭처링'의 하위개념에 속한다.3. 리엔지니어링(Reengineering)기업의 제반 활동 중 상하간 또는 수평 부서간의 의사소통을 위해 발생하는 업무가 전체 업무의 상당부분을 차지하거나, 부서 내에서 일을 처리하기 위해 소비되는 시간보다도 부서간 또는 상하간 이동 때문에 발생하는 시간이 훨씬 많은 경우가 있다.이러한 문제들은 기업의 규모가 커지고 경영이 복잡해짐에 따라 ‘분업의 원리’에 의해 기능별로 분화되어 수행되는 업무들의 통합이 매끄럽게 이루어지지 못하기 때문에 발생하는 것이다. ‘비즈니스 프로세스 리엔지니어링(BPR)’이란 바로 이러한 기존의 업무수행 방식을 근본적으로 재설계하여 개선 이상의 혁신적 경영 효과를 목표로 하는 신경영기법이다. 즉, 기능별로 나누어진 기존의 경영구도를 모두 허물어뜨리고 이를 전혀 새로운 각도에서 고객을 만족시키는 구조로 재설계해 기업에 새로운 생명과 힘을 불어 넣는 것이다.가히 ‘기업 재창조’라고도 할 수 있는 리엔지니어링은 종래의 인원삭감이나 부서 또는 부문 폐쇄 등에 의존해 온 ‘리스트럭처링’과는 달리 무의 개념에서 출발하여 기업전략에 맞추어 사업의 모든 업무 과정을 프로세스를 중심으로 재설계하는 것을 주안점으로 하고 있다.따라서 리엔지니어링은 기존의 기업 가치관은 물론, 모든 경영원칙을 타파하고 업무 흐름의 혁신적 재구성을 통해 보다 적은 인원과 보다 적은 노력, 보다 적은 투자로 생산성과 품질, 서비스와 속도에 혁신을 가져오는 기업의 재창조를 위한 혁명이라고 할 수 있다.4. 그린마케팅(Green-Marketing)1992년의 리우회담 이후 지구환경보전에 관한 관심은 기업 경영에 직접적인 영향을 미치고 있다 대표적인 예로 프레온 가스 사용 에어컨 장착 차량의 수입규제 등과 같은 선진국들의 조치는 무역 장벽으로 가시화되고 있으며 이러한 추세는 더욱 강화될 것으로 보인다.뿐만 아니라 소비자들도 점차 환경문제를 자신의 생활의 질과 직결되는 심각한 문제로 인식환경의 효율적인 관리를 통해 인간의 삶의 질을 향상시키는 데 초점을 둔 제반 마케팅 활동을 지칭하는 개념으로까지 발전되고 있다.5. 다운사이징(Downsizing)IBM 왓슨 연구소 직원인 헨리 다운 사이징의 이름에서 따온 것으로, 기업체의 관료화에 따른 불필요한 낭비조직을 줄임으로써 능률을 높이고자 하는 경영전략을 말한다. 원가 절감이 목표이기는 하나 원가 절감과는 개념이 다르다. 즉, 단기적 비용절약이 아니라 장기적인 경영전략으로 수익성이 없거나 비생산적인 부서나 지점을 축소내지는 제거하는 것이다. 기구를 단순화하여 관료주의적 경영체제를 지양, 의사소통을 원만·원활화하여 신속한 의사결정을 도모하는 것 등이 해당된다. 팀제는 이를 위한 조직개편 수단 가운데 하나이다.6. 비즈니스 다운사이징(business Downsizing)필요한 낭비적인 조직을 제거하는 것으로 본사의 관리, 지원부서가 축소되고 계층구조가 줄어들어 중간관리층이 대폭 감소하게 된다. 공장근로자들은 기계의 움직임에 따라 작업을 하게 되어 작업이 단순하고 표준화된다. 따라서 근로자들의 사고방식도 단순하고 그들이 원하는 상품도 단순해진다. 그러나 정보화사회에서는 사무실 근로자 수가 많아지고 작업 또한 단순하지 않고 다양하다. 따라서 그들의 욕구를 충족시킬 수 있게 되었다.이렇게 정보화사회의 진전에 따라 새로운 상춤, 새로운 아이디어가 필요하게 되며 이러한 아이디어는 의사소통이 활발한 조직에서 가능하게 된다 따라서 의사소통에 방해가 되는 중앙집권적인 관료조직을 축소하고 또한 조직의 계층구조를 대폰 감소할 필요가 있다. 이를 위한 조직개편 수단이 팀제조직이 된다.7. 리오거나이징(Reorganizing)리오거나이징은 프로세스를 넘어선 전체 조직 시스템(프로세스, 조직구조, 직무 경력 관리 시스템, 기업 문화 등)의 재설계 원리를 제시한다. 즉 조직간, 전체 조직, 단위 조직 등 조직의 모든 측면에서의 변화를 도모하는 것이다. 아울러 재편성된 단위 사업들이 지속적인 경쟁력을 확보하기 위하여 조직 시스템 석 달동안 판매를 끝내어 투자자본을 회수해야 한다는 의미다. 제품의 라이프사이클이 짧아져 이렇게 속전속결하지 않으면 경쟁제품에 밀려 실패하고 만다. 1년 전만 해도 ‘3.3.6’이었던 것이 이렇게 짧아졌다. 일반적으로 신제품개발 진행과정은 아이디어 개발, 아이디어 심사, 사업성 검토, 제품개발, 시장테스트, 상품화 등의 순서를 밟아서 진행된다, 그러나 전자산업에서는 제품의 라이프사이클이 짧기 때문에 몇 개월만 늦게 제품화하면 그 제품의 장래 판매 가능 액이 절반 가량을 이루지 못 한다고 한다. 따라서 신제품개발을 할 때 아이디어개발, 심사, 사업성 검토, 제품개발 등을 순차적으로 시행하지 않고 동시에 행하는 방법(Paralled Approch)을 사용한다.일본기업의 경쟁의 근원은 생산과 품질이었다. 그러나 요즘은 급변하는 시장상황에서 생산과 품질만으로는 미국, 유럽기업과 경쟁에서 이길 수 없다고 판단하여 스피드 경영이 유행하고 있다고 한다.10. 전사적 품질경영(TQM)이는 통계적 품질관리에서 발전한 기법이다. 품질관리활동을 품질관리부서 뿐만 아니라 엔지니어링, 생산, 노사관계, 마키팅 등 기업 전사적으로 확대하는 것을 말한다. 품질관리가 성공하려면 기업의 전사원 모두가 품질관리의 실천자가 되어야 한다. TQM은 생산효율보다는 고객만족에 더 초점을 두는 혁신 방법이다.11. 사내분사화공산주의가 쇠퇴하고 있는 것은 노동자가 열심히 일을 해도 자기에게 돌아오는 대가는 열심히 일하지 않은 동료와 똑같다는데 있다. 즉, 열심히 일해 생산성을 높일 수 있는 동기부여가 없기 때문이다. 서양의 개인주의에서는 개인의 업적에 따라 차등보수가 지급된다. 그러나 우리 나라에서는 개인주의라기 보다는 공동운명체라는 사고방식이 더 강하기 때문에 개인의 생산성을 높이는 동기부여가 서양제도보다 약하다고 볼 수 있다. 이러한 동기부여 부족을 극복하기 위해서는 기업을 제품별로, 각 부문별로, 또는 생산공정별로 나누어 분사하여 독립채산제를 마련하는 것이 하나의 방법이다.실제로, 일본의 마쓰시다.

경영/경제| 2003.07.07| 10페이지| 1,000원| 조회(626)

리엔지니어링, 기법, 리스트럭쳐링, 혁신기법

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[경영학 학파] 경영학의 학파

1. 경영학 학파(1) 과학적 관리론학파과학적 관리란 경영현상에 대한 체계적인 관찰, 실험 또는 판단을 통하여 획득한 사실에 의해 형성된 표준을 근거로 하여 사업 또는 업무를 수행하는 관리방식을 말한다. 과학적 관리론은 19세기 후반과 20세기 초기에 테일러(F. Taylor)에 의해 기초가 이룩된 경영학에 관한 최초의 이론이다.테일러는 오웬의 작업 환경에 따른 종업원의 능률이나, 바베지와 애덤 스미스가 주장한 분업의 이점 등에 대한 의문점을 체계적으로 정리하고 대안을 제시한 사람이다. 당시 기업들의 규모가 커지고 체계적인 기업활동이 필요하게 됨에 따라 경영자들의 일차적인 관심사는 능률이나 생산성을 올리는 것이었다. 그는 작업 능률과 방법을 향상시키고 과업을 수행하는 데 있어서 유일한 최선의 방법은 과학전인 방법을 사용하는 것이라 믿었다. 그 믿음에는 이러한 과학적 방법을 이용함으로써 생산성이 향상되면 고용주나 종업원 모두에게 이익이 된다는 철학이 깔려 있었다. 그가 제시한 과학적 관리론의 주요 내용은 다음과 같다.ㄱ.테일러는 작업능률을 향상시키기 위해 작업활동, 즉 직무를 체계적인 방식으로 설계할 필요성을 강조하였다.ㄴ.그는 각 종업원에게 과업을 할당해 주어야 할 필요성을 강조하였다.ㄷ. 과학적 관리에서 특기할 만한 것은 과업관리를 뒷받침해 주는 임금제도와 차별성과급제도이다.테일러의 과학적 관리론이 성립되는 데는 길브레스 부부와 헨리간트와 같은 이들이 공헌을 하였다. 길브레스 부부는 동작들을 분류할 기호를 개발하였고, 간트는 간트도표(업무활동을 요약하고 동시에 수행되어야 할 작업과 차례로 수행되어야 할 황동을 구별)와 최소임금제(작업자가 그 날의 목표량을 달성하든 달성하지 못하든 최소한의 일급을 받는다)를 만들어냈다.테일러가 주도한 과학적 관리는 이후에 과학적 관리운동으로 전개되었으며, 그 당시에 노동의 능률향상에 크게 기여하였다는 사실을 인정받고 있다. 또한 과학적 관리론은 오늘날에도 기업 또는 국가의 생산성향상운동의 기초가 되고 있다. 그러나 과학적 관리인명 및 재산에 대한 안전 및 보호 기능, (4)회계기능, (5)계획, 조직, 지휘, 조정, 통제 등의 관리기능이다. 특히 관리를 계획, 조직, 지휘, 조정, 통제의 다섯 가지 과정이 모여 이루어지는 것으로 파악한 것은 그의 탁월한 업적이라 할 수 있다, 페이욜은 그가 개발한 관리과정이 기업조직에서 뿐만 아니라 정부, 군대, 종교단체 드으이 조직에까지도 보편적으로 응용할 수 있다고 강조하였다.ㄴ. 페이욜의 생각은 비록 나중에 다른 관리론적 경영이론가들에 의해 수정이 가해졌지만 여러 가지의 관리의 원칙, 즉 오늘날 (1)전문화의 원칙, (2)명령 통일의 원칙, (3)권한과 책임의 원칙, (4)감독폭의 원칙, (5)권한위양의 원칙이라고 불리는 매우 유용한 관리지침을 제시하였다. 페이욜은 이러한 원칙들이 절대적인 것이 아니고 변화하는 상황이나 특수한 여건하에서도 융통성이 있는 것이어야 한다고 하였다.ㄷ. 페이욜은 관리자가 갖추어야 할 자질로서 신체적이 것으로 건강과 정력, 정신적인 것으로서 이해력과 판단력, 도덕적인 것으로서 책임감과 충성심, 교육적인 것으로서 자기직무와 직접 관련이 없는 것에 대한 일반지식, 기술적인 것으로 직무에 직접 관련되는 지식, 경험 등을 들었다.영국의 어윅과 굴릭은 산업과 정부에서의 광범한 경험을 기반으로 페이욜의 연구를 확장시켰다. 또 미국의 무니와 라일리와 같은 사람들이 관리실천에 중요한 영향을 미쳤으며, 또한 기업조직 외에도 정부기관, 카톨릭교회, 군대조직에 대한 역사적인 평가를 이용하였다. 이러한 초기의 관리론적 경영이론가들의 기본적 사고는 오늘날 관리과정학파의 시조가 된다. 관리과정학파는 관리과정을 계획, 조직, 지휘, 조정, 통제, 충원 등으로 나누어 분석하고, 이에 대한 개념적 테두리를 설정하여 그 원칙들을 구체화시키고, 그것들로부터 경영이론을 수립한다.고전적 관리론이나 관리과정학파는 관리실천에 관한 지식을 일관된 사고체계로서 설정하고 또 효과적인 관리실천에 관한 일반화를 시도했다는 점에서는 공헌을 인정받고 있다. 그러나 관리운동이 일어나게 된 것은 미국 서부전기회사의 호손공장에서 실시된 메이요와 그의 동료들에 의한 일련의 연구가 그 시발점이었다. 메이요 등의 연구를 통해 밝혀진 사실들은 대략 다음과 같다.심리적, 사회적 요인이 생산성에 직접 영향을 준다.비공식집단의 역할은 상당한 영향력을 지닌다.비공식 집단은 공식조직이 주지 못하는 심리적, 사회적 욕구를 만족시키게 된다.그러나 인간관계론에 대해서도 많은 비판이 가해지고 있다. 먼저 인간관계론이 본질적으로 과학적인 타당성이 없이, “만족이 높아지면 생산성이 증대된다”고 주장하고 있으며, 비공식집단의 중요성에 너무 치우치기 때문에 행위가 발생하는 전체조직과의 맥락을 너무 소홀하게 취급하였다는 것이다. 그리고 경영층이 기본적으로 해야 할 일은 갈등을 제거해서 종업원들이 행복하고 생산적이 되도록 유지하는 것이라는 주장을 함으로써 갈등에 대해 비현실적으로 이상적인 입장을 취하고 있다는 것이다. 이러한 인간 관계론은 “조직없는 인간”이라고 비판을 받기도 한다.2)행동과학행동과학이란 인간의 행위에 대한 일반이론의 수립을 목표로 여러 인문사회과학 부야, 예를 들면 심리학, 사화학, 인류학 등 여러 학문들에서 이룩된행동연구를 하나의 통일적인 이론체계로 종합하려는 학문이다. 행동과학의 두 가지 이론적 근거는 첫째로 인간행위를 연구대상으로 해야 하고, 둘째로 “과학적” 접근법을 적용해야 한다는 것이다.행동과학에서 나오는 몇 가지 시사점을 살펴보면 다음과 같다.조직구성원은 기본적으로 사회적 욕구에 의해서 근무의욕이 유발되며, 다른 사람들과 어울려 지냄으로써 자신의 존재를 확인한다.조직구성원은 관리자의 금전적 인센티브, 규칙 및 규정보다는 동료들의 사회적 영향력에 더 많이 반응한다.조직구성원은 자신들의 욕구를 충족시키는 데 도움이 되는 관리자에 반응한다.행동과학의 주창자들은 조직의 인간적 측면에 대해 체계적이고 통제된 연구를 할 필요가 있다는 것을 강조하였다. 그들은 또한 고전학파의 합리적, 경제적 모형과 인간관계운동의 주창자들이 주장하는 모형은 노동게임이론, 기대행렬이론, 통계적 의사결정이론, 시뮬레이션 등과 같은 분석도구들이 널리 알려지기 시작하면서 지속적으로 발전해 왔다.1970년대에 OR기법의 이용은 의학, 교육, 형사재판 등과 같은 사회 및 도시 시스템으로 확산되었고, 1980년대에는 경영과학이 경영정보시스템과 결합함으로써 컴퓨터화한 데이터베이스는 일상생활의 의사결정에서는 물론 경영과학모형에 도움을 주는 중요한 역할을 수행하였으며 새로운 차원의 의사결정지원시스템이라는 영역으로 급속히 발전하였다.산업계에서 경영과학기법들은 전략적 문제보다는 주로 전술적 문제에 적용되었다. 대부분의 경우, 최고경영자의 관심인 비정형적인 문제보다는 계량화가 손쉬운 하급 및 중간 관리자의 문제를 해결하는 데 많이 이용되었다.경영과학의 한계점은 모든 경영문제를 다룰 수 없다는 것이다. 경영문제를 해결하는 데 있어 경영과학에서 유도된 모형들보다도 더 포괄적인 모형들이 필요하다는 것을 인식할 수 있을 것이다.(5) 시스템 접근학파전통적 의미에서의 관리과정 및 기업기능의 개념을 포괄하면서, 동시에 경영학의 학문적 발전경향을 고려 할 수 있는 경영의 개념이 필요한데 이것이 바로 시스템적 접근이다. 여기서 말하는 시스템적 접근이란 시스템의 기본속성을 이용해 복잡한 사회현상이나 경영현상을 분석하고자 하는 방법을 말한다.기업경여을 시스템적 관점에서 분석할 때에는 경영시스템 전체를 몇 개의 분석가능한 하위 시스템으로 구성하기 때문에 전체시스템의 분화 내지는 분할을 통하여 그 내용을 체계적으로 그리고 포괄적으로 설명할 수 있다는 장점이 있다. 물론 시스템적인 사고에서는 전체시스템의 입장을 항상 고려할 것이 요구되고 있지만 실제로 그렇게 하기에는 어려운 문제도 있다. 하위시스템을 하나로 묶어 연결해 주는 통합모형을 이론적으로는 완벽하게 구성할 수 있다 하더라도 이것이 실천면에서 가지는 의미는 매우 제한된다. 이러한 어려움에도 불구하고 근본적으로 통합의 개념과 전체를 강조하는 특징은 시스템적 접근법이 타접근법에 비해서 우위성과 독특성을 가지게하기 위해서는 조직형태를 그때 그때의 상황에 따라서 달리 선택해야 한다는 시사점을 준다.상황이론은 초기의 연구로부터 오늘날에 이르기까지 많은 발전을 거듭해 오고 있다. 초기의 전통적 상황이론은 규모, 기술, 환경 등의 상황요인에 의해 조직구조가 결정론적 입장에서 일방적으로 영향을 받는다고 생각함으로써 경영자의 전략적 선택과 같은 능동적인 역할을 소홀히 하였다. 현대의 조직설계이론은 전통적인 상황이론의 관점을 맞추어 성과가 가장 높은 최적의 조직상태, 또는 조직이 안정화되는 방법뿐만 아니라 조직들이 구조와 과정을 변화시키는 메커니즘을 발굴하는 것에도 관심을 두는 방향으로 발전해 나가고 있다.(7) Z 이론학파Z 이론을 도출하기 위해 캘리포니아 대학의 오우치 교수는 미국과 일본의 유수 기업체들 중 각각 12 개 업체를 표본으로 선정하여 총 24 개 업체를 대상으로 조사하였다. 1973년부터 미,일 24 개 기업체의 중역진을 대상으로 하여 직접면접과 설문지를 통하여 각 나라 기업의 경영특성을 파악하였으며, 이들 중 생산성이 높은 기업조직을 Z 유형 조직으로 규정하였다.일본 기업들은 기업의 장기적인 성장목표를 중시하면서 종업원들에게 종신고용제와 연공서열제를 채택하여 고용의 안정을 가져오게 하고 있다. 일본 기업에 있어서 경영목표의 우선순위를 볼 때, 기업의 장기적 성장을 중시하며 자기 회사의 시장점유율에 보다 많은 관심을 갖는다. 이러한 장기전략을 입각하여 관리시스템을 좀 더 탄력적으로 운영하고, 한편으로 최고경영자는 일반주주의 감시를 크게 의식하지 않기 때문에 단기간에 있어서의 성과에 신경을 크게 쓰지 않는다. 따라서 이러한 조직 내에서는 상사와 부하간에 전통적이고 가부장적인 권위의식과 온정적인 인간관계가 유지되는 것이 그 특징이다. 종업원들은 아예 입사할 때부터 입사한 기업에 대하여 충분한 귀속의식을 소유하게 된다.일본 기업에서는 각자 맡은 업무에 있어서 과도한 전문화를 피하고 될 수 있으면 종업원들이 여러 직무를 경험하게 하여, 여러 업무에 대해 폭 넓은 지식을한다.

경영/경제| 2003.07.07| 10페이지| 1,000원| 조회(619)

경영학, 이론, 의사결정, 시스템, 학파

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