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[조직사회화] 조직사회화과정의 원리와설계및 운영방법

조직사회화과정의 원리와 설계 및 운영방법9조 경영학과 02308086 이용우 02308090 이주섭(발표자) 02308103 전승호 02308122 홍지상 02308123 황봉경1.조직사회화정의 개인이 어느 조직에 소속되면서 가치, 규범, 생활양식을 습득해 가는 과정. Ex) 직장 조직내의 적응,학교의 조직적응, 해외문화의 적응… • 필요성 ①진입충격의 완화 ②조직정체성을 통한 적극적 업무활동 촉진 ③심리적 계약 일치를 통한 조직 유효성의 향상 ④조직이직의 감소로 인한 충원비용 절약도표6-52.조직사회화 과정⑴태도변화의 원리 ①해빙 신입사원이 가지고 있을 가치관, 고정된 습관을 녹여서 기존방식, 태도에서 벗어나게 하는 것→ 새로운 자극을 수용할 자세를 갖는다. ②변화 개인의 가치, 습관, 생활태도 등의 개인자아가 조직의 자아로 변하는 것 ③재동결 새로운 가치와 신념을 내부적으로 고정→조직의 지속적인 사원의 태도관리 필요도표6-83.조직사회화 설계와 운용①정의 조직에 진입하기 위해 준비하는 지원자들에게 조직의 전반적인 가치, 규범 그리고 수행하게 될 직무를 사전에 소개하는 것. ②현실적 직무소개로 인한 진입충격의 최소화, 조직적응의 용이. (ex)기업설명회 ③백신효과: 면역강화와 같이 조직적응에 용이, 이직률 감소. 자기선택 합리화: 직무소개를 받고 종업원이 직장을 선택하였기에, 자신의 결정에 후회 않고 적극적인 자세로 임하려고 스스로 노력.⑴ 현실적 직무소개 (realistic job preview)⑵ 인턴사원제도(internship)① 정의 지원자가 조직에 정식입사전 수습기간동안 조직가치 와 개인의 가치가 서로 절충, 적합한 인력을 조직에서 선발한다. 방학중 혹은 졸업후 인턴사원을 모집한다. ② 효과 지원자가 입사전 개인의 가치와 조직의 목표사이의 적합성을 판단, 진입충격을 최소한으로 하고, 조직 역시 조직이 기대하는 인재상을 선발할 수 있다. •인턴쉽 대표적 사례 삼성, LG, SK등 대기업을 중심으로한 인턴쉽 과정. 정부부처(노동부, 정통부)를 통한 IT인턴쉽 과정. 해외유수대학을 통한 글로벌 해외 인턴쉽과정등.⑶ 오리엔테이션(orientation)① 정의 신입사원이 조직생활을 하면서 알아야할 기본적인 규칙, 정책, 그리고 절차에 친숙해지도록 하기 위한 프로그램을 지칭. ② 설계 오리엔테이션을 통한 심리적 안정도모. 조직의 역사, 리더쉽, 상사등 소개 →조직전반에 대한 이해도모. 유연성, 계획성, 평가성이 있어야 함. 운영: 도표(6-10)참조 ③문제점 짧은 시간에 많은 정보를 제공→제대로 숙지할 수 없다. 일방적 조직소개→업무활동의 경직성 유발. 규정집의 지나친 강조, 정보과잉, 비관련성→프로그램의 진단필요.도표6-10⑷ 훈련과 개발•오리엔테이션을 통한 진입충격의 완화와, 조직사회에 대한 적응 → 훈련, 개발 →기초적 업무기술의 배양, 역할갈등의 최소화.⑸ 멘토링 (mentoring)① 정의 조직생활의 경험이 풍부하고 유능한 사람이 그렇지 못한 신입사원에게 조직의 공식적, 비 공식적인 규범에 적응할 수 있도록 도와주는 것.⑹팀워크 훈련(teamwork training)① 정의 팀워크 중심의 조직문화에 대한 조직사회화를 촉진시킬 수 있는 과정. 개인이 팀의 활동에 참여, 공동의 목표와 규범추구→ 구 성원으로서의 유대강화. ②효과 조직의 침 협동문화를 직접 느낄 수 있다. 팀워크를 통한 업무수행의 협동에 대한 원리와 효과성을 이해한다. ③ 사례: 한화그룹 신입 사원들의 140KM 지옥행군 KTF 신입 사원들의 50M 철탑에 오르기 대우 일렉트로닉스의 꽃동네 봉사활동4.조직사회화 방향조직문화, 즉 조직의 가치, 규범, 그리고 행동양 식 등에 대한 관습 등이 건전하지 못하고 조직의 효과성을 저해하는 의식들이 팽배해있다면 신입 사원은 올바른 조직사회화를 할 수 없다. ∴건전한 조직문화의 바탕하에서 신입사원의 조직사회화가 효과를 발휘 할 수 있다 .{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2003.10.19| 14페이지| 1,000원| 조회(835)

멘토링, 오리엔테이션, 조직사회화

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[경영조직론] 클리포드 사례조사 평가B괜찮아요

8조 (주)클리포드 사례조사7장. 종적 조직과 횡적 조직조직구조조직의 여러 구성요소와 구성원들의 활동 및 업무수행 과정이 서로 어떻게 관련되어 조직이 움직여 나가는가를 알 수 있도록 해주는 것이 조직구조이다. 조직구조는 인체의 혈관과 같은 기능을 수행한다. 혈관이 인체에 필요한 산소와 영양분을 혈액에 실어 운반하듯이, 조직의 성장과 존속에 절대적으로 필요한 정보의 원만한 흐름을 위해서는 조직구조가 잘 설계되어 있어야 한다. 조직구조의 설계는 환경, 기술, 조직규모, 조직목표 등을 충분히 고려하여, 여러 가지 구성요소와 구성원들간의 업무분담, 권한 및 책임의 배분, 업무보고체계 등을 효율적으로 구축함으로써 이루어진다.⊙종적 조직1기능 조직내용이 유사하고 관련성이 있는 업무를 결합시키는 조직설계.조직이 목표를 달성하는데 있어서 기능의 질과 효율성, 그리고 기능의 전문화가 중요시 될 때 가장 적합하다. 기능 조직에 속한 구성원들은 자신이 속한 기능부서의 목표 달성을 최우선적으로 추구하며, 부서의 모든 계획 및 예산편성은 부서에 활용 가능한 자원을 충분히 고려한 기능상 특성에 의하여 이루어진다. 그리고 공식적 권한과 영향력은 각 기능부서의 상급자에 주어진다.장점: 각 기능별 규모의 경제 획득. 기술개발 용이. 업무능률의 향상단점: 환경변화에 대한 대응이 늦음. 부서간 상호 조정곤란. 전체 조직목표에 대한제한적 시각. 최고 경영자 양성에 부적합.예)P.204 맥슨전자2제품 조직각 부서를 제품, 서비스, 지역, 시장, 고객 등을 기준으로 설계.제품조직은 각각의 제품을 생산하기 위하여 필요한 생산, 판매, 연구개발 등 여러 가지 기능이 한 부서내에 속하도록 설계된다. 각 사업부는 경영면에 있어 자율적인 관리관한을 갖고 있으며, 사업부의 책임관리자는 모든 업무에 대한 책임을 지고 전략 수립을 하고 의사결정권한을 갖는다.장점: 불안정하고 급변하는 환경에 적합. 제품에 대한 책임의 명확화로 고객만족 극대화.다품종 생산에 적합. 제품, 판매지역, 고객에 따라 적응이 용이. 최고경효율성이 동시 존재. 조직목표와 부서목표의 조화 기능.제품라인간 조정이 용이단점: 관리직 숫자의 비대화 우려 본부와 사업부서간의 갈등야기예)P.213 유원건설⊙횡적 조직1매트릭스 조직조직이 전문적 기술을 필요로 하고 제품라인의 혁신이 필요한 불확실성이 높은 환경에 적합. 이중적 구조로 기능부문의 관리자와 제품부문의 관리자가 동시에 권한을 가지고 업무 를 균형 있게 처리한다.장점: 환경의 다양한 요구에 적합. 제품간 인적자원 사용이 유연. 기능과 제품간 통합기술 개발의 기회.단점: 양부문간의 갈등야기. 대인관계 훈련프로그램 필요. 갈등해소에 시간과 노력이 필요.예)ABB 산업전기회사2팀 조직상호보완적인 기능을 가진 소수의 사람들이 공동의 목표를 달성하기 위해 공동의 접근 방법을 가지고 신축성이 있게 상호 작용하며, 결과에 공동의 책임을 지는 조직.토의질문(1)클리포드가 기능조직하에서 당면한 문제는 무엇이며, 왜 매트릭스 조직으로 개편하게 되 었는가? 이론적으로 설명하라.표1에 조직도에서처럼 처음에는 25명의 사원으로 경리부, 생산부, 영업부 등을 두었으나 업무분담이 제대로 되지 않았다. 계속 사업이 발달하면서 1986년 표2에서처럼 기능조직도로 운영하게 되었다. 그러나 영업본부는 지역에 따라 팀으로 나뉘어져 영업에만 치중하고 생산본부는 생산 기획,관리만을 일하게 되었다. 회사를 관리하는데는 편했지만 각 부서간 상이한 목표로 서로 협조가 미흡했고 환경변화에 대응이 늦었다. 시시각각 변화는 패션이라는 산업에 부적합하지 않은 조직설계였다. 그리하여 환경 불확실성이 매우 높고 조직의 목표가 기능부문과 제품부문을 동시에 중시하는 매트릭스조직을 채택하게 된다.(2)클리포드의 매트릭스조직은 왜 제 기능을 하지 못했는가? 매트릭스 조직의 문제점을어떻게 개선할 수 있었겠는가?그러나 지역영업쪽에 베테랑들이 배치됨에 따라 여러 가지 문제점이 발생한다.매트릭스조직 구조에서는 기능부문의 관리자와 제품부문의 관리자가 동시에 공식적인 권한을 갖고 업무를 처리하는 이중권한구조이다. 위에서처했으며 갈등으로 인해 조직을 전편적으로 수정하게 되었고 표3에서처럼 제품조직으로 경영하게 되었다. 환경의 불확실성이 크고 조직의 다각화전략을 수립하고 있을 때 기능부서들 간에 발생하는 갈등을 효과적으로 조정해야할 때 제품조직을 사용하면 효과적이다.아니다, 시행착오를 거쳐서 자기조직에 맞는 방법을 찾고있을뿐 후퇴한 것은 아니라고 생각한다. 꼭 횡적 조직만이 발전한 조직이라고 보기는 힘들다. 모든 것에 장단점이 있기 마련이다.(4)클리포드의 브랜드팀 조직이 가진 문제는 무엇인가? 어떻게 해결할 수 있는가?팀조직은 자율과 협력이라는 장점을 가지고 있는 반면, 그것 때문에 감독이나 통제가 안된다. 팀원들의 업무활동을 직접적으로 통제할 수가 없는 것이다. 또한 팀의 관리 범위가 늘어날 경우 그것을 어떻게 감당할 것인지 팀 운영에 있어서 갈등이 나타난다. 전통적인 통제에 길들여져 온 팀장과 팀원들은 자율 행동과 권한 위임에 따라 팀 내부를 어떻게 운영해야 효율적으로 업무를 수행할 수 있는가 하는 문제에 대해 혼란과 갈등을 겪게 된다.특히 능력이 부족한 팀장의 경우에는 팀 내부운영에 대한 딜레마에 빠지게 될 가능성이 크다. 조직이 플랫화 됨에 따라 전통적인 승진의 기회를 박탈당하게 된다.이를 해결하기 위해서는 팀장의 역할, 정보의 흐름, 보상, 책임의 소재, 업무통제 등 운영 측면이 제대로 뒷받침되어야 한다. 팀장은 관리자가 아닌 리더로서 참여적 리더심을 발휘해야 하며, 지시나 통제가 아닌 코치나 조정자의 역할을 수행해야 한다. 정보는 폐쇄적이고 독점적이기보다는 개방적으고 서로 공유할 수 있어야 하며, 보상은 연공서열이 아니라 능력위주로 시행되어야 하고, 책임의 소재는 개인이 아니라 팀의 공동 책임으로 운영되어야 한다. 업무의 통제도 관리자에 의해서가 아니라 팀 스스로가 수행하는 관리 스타일로 바뀌어야 한다.(5)클리포드는 너무 자주 조직을 개편하고 있다는 평을 받고 있다. 그 장점과 단점을이론적으로 설명하라.우선 장점으로는 환경의 다양한 요구에 적합한 조직으로 탈바꿈 할공동 지하상가의 조그마한 점포에서 클리포드상사로 출발한 이 회사는 란 자체 브랜드로 최고급 실크 넥타이를 생산, 세계시장 공략에 나서 연매출(96년 기준) 2백70억원에 이르는 성과를 올렸다.클리포드의 이같은 성장 배경은 설립초기 넥타이의 고급화 시대가 도래할 것이라는 확신아래 창의적인 디자인과 기술력을 바탕으로 제품의 고부가가치화를 지향하고 다품종 소량생산에 의한 마케팅 전략을 구사했기 때문. 특히 철저한 시장조사. 분석에 의한 기획과 생산시간의 단축, 협력업체들의 장점을 적극 활용해 넥타이 시장을 확대한 결과 83년엔 품질우수업체로, 93년엔 5백만불 수출탑을 수상하는 영예를 안았다.초기에는 해외 유명 브랜드와 라이센스 계약을 체결, 제품을 생산하는 수준에 머물렀다고 한다. 그러나 대외 경쟁력 확보를 위해서는 자체 브랜드 육성이 시급하다는 판단아래 란 자체 브랜드로 넥타이를 생산하게 됐다. 현재 이 회사는 등의 브랜드를 자체생산, 국내.외시장의 유명 브랜드와 당당히 경쟁하고 있다.클리포드는 디자인개발과 원가절감을 위해 국내 최초로 첨단 컴퓨터 디자인 시스템을 도입하고 88년에는 진주에 를 설립 미래의 디자인 연구개발에 박차를 가하고 있다. 설립초기 넥타이 한품목으로 출발한 이 회사는 최근 남성용 드레스셔츠, 정장 및 캐주얼 의류부문으로 사업을 확대하고 있다.현재 세계 7위 규모의 넥타이 전문업체로 부상한 클리포드는 총 종업원수가 4백여명에 이르고 있으며 금년 매출목표는 3백억원을 예상하고 있다. 특히 지난해 국내 최초로 대규모 넥타이, 셔츠 전시회를 개최해 동종업계에 주목을 받았으며 금년엔 섬유의 날에 자기상표개발유공업체로 선정되는 영예를 얻었다.김두식사장은 "현재 패션 선진국인 이태리, 프랑스, 미국, 일본 등지에 넥타이 등 남성 패션 액세서리를 수출, 세계시장 점유율을 높여 나가고 있다"며 "국내에서는 넥타이, 셔츠류 전시회를 지속적으로 개최해 넥타이, 셔츠 문화를 주도해 나갈 계획"이라고 밝혔다. 또 그는 "향후 사업다각화를 적극 추진해 넥타이 하는 넥타이와 셔츠 부문에서 전년 동기에 비해 19~27%의 판매 신장을 기록하는 성과를 거두고 있다.1977년 창업한 클리포드는 남성 패션의 불모지나 다름없던 국내시장에서 처음 실크 넥타이를 가지고 등장, 주목을 받은 이래, 1982년 미국 카운테스 마라(COUNTESS MARA)社와의 기술제휴를 통해 브랜드 넥타이와 셔츠를 생산, 판매하기 시작함으로써 회사명보다 오히려 「카운테스 마라」라는 이름으로 더 유명해질 정도로 폭넓은 수요층을 확보했다. 그 외에도 클리포드는 「주르당」, 「피에르 가르뎅」, 「아쿠아스큐텀」 등 다양한 라이선스 브랜드를 도입했다.클리포드는 외국의 유명 브랜드에만 의존하지 않고, 우리 국산 브랜드의 넥타이를 개발했다는 점에서도 평가받는다. 고급 국산 브랜드 정착의 기반을 조성하기 위해 자체 브랜드인 「박윤정」, 디자이너 브랜드인 「진태옥」 타이를 판매하기 시작한 것이 그것이다.이러한 노력에 힘입어 최근 더 심해지고 있는 경기침체와 週5일제 근무 등에 따른 시장여건의 악화에도 불구하고, 동종업계에서 클리포드 제품이 더 잘 팔리는 호기를 맞고 있다. 넥타이의 경우, 1분기말 현재 업계 평균이 전년 동기 대비 7~8% 신장에 그쳤으나 클리포드는 19%의 매출증가를 이룩했다. 셔츠의 경우는 업계 평균이 11% 증가했으나, 클리포드는 27%가 늘어났다.이같은 실적 증가는 제품의 고급화와 설, 스승의날, 어버이날, 추석 등 각종 명절을 이용한 특판 전략의 성공과 함께 장기근속 판매사원에게 유럽 연수를 보내 주는 포상제도를 실시하고 있는 것에 힘입은 것으로 꼽히고 있다.직원 400여 명을 거느리는 클리포드의 2002년 매출액은 700억원을 약간 넘어섰으나, 이대로 가면 올해엔 매출액이 800억원이 넘어설 것으로 예상되고 있다.이러한 활발한 사업전개와 기술 개발력 확보, 매출 증대로 클리포드는 1983년 이후 지금까지 공업진흥청으로부터 품질우수업체로 선정됐으며, 패션부문 한국 섬유 공업상, 업계 최초로 500만 불 수출탑 및 상공부 상관 표창, 고유한다.

경영/경제| 2003.10.19| 7페이지| 1,000원| 조회(1,604)

경영조직론, 팀조직, 거시조직론, 매트릭스조직, 클리포드

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