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목표관리제(MBO)

목표관리제(MBO)목 차서 론 ---------------------- 2본 론 ---------------------- 2목표관리제(MBO)의 정의 ------- 2목표관리제(MBO)의 도입효과목표관리제(MBO)의 설계와 운용기업 도입사례서 론성공적인 구조조정을 위해서는 경영혁신이 필요한데. 이를 위해서는 인사관리측면에서의 혁신이 필수적이다. 따라서 많은 기업들이 이전에의 딱딱하고 권위주의적인 기업을 탈피하고 자율적이고 창의적인 아이디어를 가질 수 있는 회사 분위기와 제도를 많이 도입하고 있는데, 예를 들면 연봉제. 종업원 지주제, 성과급제, MBO등이 있다. 우리 나라는 이러한 제도의 경험이 부족하므로 많은 기업들이 컨설팅회사에 도움을 받고 있다.본 론목표관리제(MBO)의 정의계획된 성과평가(Planned performance evaluation) 또는 결과에 의한 관리(Management by result)라고도 불리워지는 목표관리는 부하가 상사와의 면담을 통해 자신이 수행할 도전목표를 설정하여 이를 수행하도록 하는 제도를 말한다. 즉 조직의 상위관리자와 업무담당자가 공동으로 그들의 공통된 목표를 확인하고 기대되는 결과의 측면에서 각자의 주요 책임분야를 규정하며, 이를 그 단위의 운영지침으로 삼고 조직구성원 개인의 기여도를 평가하는 과정이다. 이 때 조직의 각 구성원이 단순히 목표를 설정하는 것만은 아니고 개개 직무의 담당자가 경영목표 또는 각 부문의 목표를 달성하기 위해 자기의 직무면에서 무엇을 해야 할 것인가의 목표를 구체적으로 설정하고 목표와 실천을 비교관찰하여 자기통제를 해 가는 시스템이다. 즉 성원 각자에게 기대하는 성과를 미리 구체적?정량적으로 설정?표시함과 아울러 , 적극성과 창의성에 의한 자기통제를 중심으로 해서 그 실현을 도모하고, 한편으로는 그 실제의 성과를 측정?평가하여 그것을 각각 해당부서에 피드 백(feed-back)시킴으로써 기업의 발전과 개인의 성장을 통합시키고자 하는 것이다.목표관리제(MBO)의 도입효과경영관리의 요체는 생산성뢰이다. 효율적인 직무성과를 위해서는 상부의 일방적 목표부여나 지시적 방법보다는 참여적 목표설정방법이 필요하다.●성과중시의 사고이다. 조직은 특유한 목적과 사명이 있다. 그러므로 주어진 임무에 대해 성과의 향상은 직무를 성공적으로 수행함으로써 달성할 수 있으며 조직체의 목적과 사명에 타당한 성과향상에 공헌한 정도를 중히 여기는 상황적 평가가 이루어져야 한다.●조직과 개인의 융화통합에 대한 확신이다. 가장 효율적이고 합리적으로 조직목표를 달성하기 위하여 전 구성원의 집단역할을 발휘할 수 있는 조직분위기를 조성해야 할 뿐만 아니라 거기에는 종업원의 기본적 욕구 충족뿐만 아니라 상사의 인정, 도전감 있는 직무수행, 성취감 등에 의한 동기부여(Motivation)로 조직과 개인의 목표를 동시에 만족시켜 주는 조직을 만들어야 한다.목표관리제(MBO)의 설계와 운용① MBO의 대상설정목표관리 제도는 업무목표를 설정해 거기에 도전하게 만드는 제도이다. 따라서 모든 사원에게 적용할 수 있지만, 다음 조건에 맞는 직종, 직장에는 특히 필요하다.▶각자의 업무범위가 어느 정도 독립적이어야 함.▶업무의 수단 방법이 어느 정도 담당자이 재량에 맡겨져 있을 것.▶업무가 장기적이고 지속적이어야 함.② 목표의 내용MBO에서는 어떤 목표를 설정할 것인가가 매우 중요하다. 적절한 목표에 내용으로는 다음과 같다.업무에 관한 목표 : 담당업무에 효율성을 높이는 것업무 혁신에 관한 목표 : 기존 업무방식을 창의성과 유연한 발상,독특한 아이디어로 개선능력 개발에 관한 목표 : 회사 사원 개개인이 업무지식이나 전문지식, 컴퓨터나 어학지식 등을습득함 으로써 능력개발에 계획적, 적극적으로 도전하는 것부하의 지도 육성에 관한 목표 : 부하를 지도 육성하는데 있어서의 관리자의 역할③ 목표설정 방법MBO는 다섯단계를 필요로 한다.1단계 - 조직의 목표설정 : 조직의 전략과 목표를 세운다.2단계 - 각 부문의 목표설정 : 각 부문에 대한 목표를 설정한다.3단계 - 개인의 목표설정 : 부서장과 각 부서원간의 협의계획이 포함된다.9. 목표는 우선순위에 따라 할당되어야 한다.기업 도입사례휴렛팩커드(HP)의 목표관리(MBO)와 인사 평가제도휴렛팩커드는 개개인이 상하간의 신뢰와 존중을 바탕으로 각자 맡은 일을 훌륭히 수행하기를 바라고 있으며, 회사는 적절한 제도를 통해 종업원들의 노력과 회사에 대한 성취 및 기여에 대한 보상을 하고 있다. 또한 개인의 융통성·개방성 및 창의성을 중요시하여 각 종업원들은 서로 다르다는 점을 인정하고, 다만 자신의 일에 대해 책임을 지며, 교육과 개발을 통해 자신의 기술과 능력을 발전시키고자 하는 공유된 가치관을 갖고 있다. 그리고 회사에서는 목표를 달성하는데 있어서 최대한 자율을 보장하면서 개인의 적극성과 창의력을 제고시키는 자율경영을 하고 있다. 이에 따라 인사고과제도는 목표관리를 기반으로 성과목표와 평가기준을 분명히 하며, 인사고과과정에서 피고과자의 참여를 최대화 함으로써 인사고과 뿐만 아니라 조직의 전체적인 성과를 높이기 위한 경영기법으로 활용하고 있다.휴렛팩커드(HP)의 MBO 도입배경HP는 창업자 빌 휴렛과 데이빗 팩커드, 초대 전문 경영인인 죤 영에 의해 급속히 성장할 수 있었다. 이들 세 사람은 HP Way라는 기업문화를 창안했고, 이를 정착시키는데 핵심적 역할을 했다. 현재의 HP의 조직의 가치관과 경영목표는 1957년 휴렛과 팩커드가 처음 작성한 이후, 경영지침으로 사용되고 있는데 그 내용들은 지난 42년간 거의 변경되지 않았다고 한다. HP는 HP Way를 바탕으로 세계에서 큰 성장과 변화를 이루어 낼 수 있었다고 평가하고 있다. 이러한 HP의 목적과 전략을 달성하기 위하여 두 창업자는 다음의 인적자원 시스템의 3가지 요건을 강조하였다. 첫째는 선발, 배치에 관한 요건, 두 번째는 인재의 선발/배치에 관한 것으로 관리자는 그들이 부하들로 하여금 HP Way에 열의를 가지게 할 수 있는 능력에 의하여 선발하는 것이다. 세 번째는 HP의 분권화 조직하에서 인적자원의 공동목표관리를 통하여 여러 계층과 부서간의 상호협조를 조성하라는장 적합한 인재를 채용하고 배치한다’는 원칙 아래 직무를 중심으로 사원모집과 선발이 이루어진다. 일선 관리자는 인력 수급 계획을 수립하고, 반드시 ‘직무기술서’를 작성하여 응시자들이 지원하고자 하는 업무의 역할과 책임을 명확히 할 수 있도록 하고 있다. 이는 MBO의 대상자 요건이 업무범위가 어느 정도 독립적이어야 한다는 조건을 충족시키는 것이며, MBO의 가장 큰 특징인 개인별 목표설정?관리를 통한 효과적인 기업목표 관리를 인력 확보단계에서부터 반영한 것이다.2,인력 개발회사의 전반적인 사항인 고객서비스, 품질관리, HP way, 인사정책, 환경, 건강, 안전, 계획수립, 리더십, 경영관리 능력, 마케팅 및 관리자 능력개발 등에 관련된 사항은 인사부의 교육담당자가 수립한 연간교육훈련계획에 따라 실시되고 있다. HP교육프로그램은 자체 개발된 프로그램과 휴렛팩커드 전사적으로 개발된 프로그램 등을 가지고 교육을 실시하고 있다. 이 밖에 사업부별 교육담당자에 의해 작성된 제품지식, 기술, Soft Skill등 단계별 교육프로그램을 다양하게 설정, 종업원 능력개발을 위하여 많은 시간을 할애하고 있다. 특이한 사항은 별도의 교육연수원이 없으며, 교육훈련을 통한 자신의 능력개발 책임은 전적으로 근로자 자신에게 있고, 회사 및 관리자는 지원 및 코치를 해주는 자율적 경력개발 제도를 시행하고 있다는 점이다. 이는 앞에서 우리가 살펴보았던 자율성을 전제로 하는 MBO의 능력개발 목표의 내용과 일치하는 것이다. 특히 품질관리(QMS: Quality Maturity System)라는 제도를 통해 모든 매니저는 부하 사원의 적절한 능력개발에 관심을기울이고, 고객과 사업경향을 예상하여 미래에 필요한 지식과 기술을 고려하여 필요조건들에 대해 부하사원과 대화를 통해 능력을 요하는 업무과제와 훈련 및 지속적인 교육 프로그램을 제공함으로써 부하사원에게 충분한 기회를 부여하고 있다.3,인력 보상HP가 추구하는 인사 정책중 하나가 사원들이 회사의 성공을 공유할 수 있도록 하는 것이다. 사원들에시 상황으로는 파격적인 결정을 하고 이를 지키기 위해 많은 노력을 기울여왔다. 근본적으로 휴렛팩커드는 경영층의 과오로 인한 종업원을 휴직 또는 해고시키지 않고 업무분배(Job/Work Sharing)를 통하여 종업원들 전체의 공동희생이라는 방침을 적용하고 있다. 경기침체가 극도로 심할 때에는 전 종업원들의 급여와 업무량을 10%까지 삭감하면서 경기침체를 극복하고 종업원들의 휴직. 해고는 피해왔다고 한다. 또한 전사원은 직군별로 경력경로 따라서 직무이동이나 승진이 이루어지고 있으며, 본인의 희망이나 적성 등에 의하여 타직군으로 직종전환을 할 수 있다고 한다. 승진은 연차관리에 따른 연공적 승진이 아닌 MBO를 통한 인사고과 성적, 즉 업적평가의 결과를 따르는 것을 원칙으로 하고 있다.업적 평가업적평가는 MBO에 의해 설정된 목표를 어떻게 수행했는지를 평가하는 것으로 ‘절대평가’로 실시한다. 왜냐하면 직무수행에 따른 능력개발 및 향상에 대한 검토 및 조언을 기술하면서 커뮤니케이션의 증진에 주안점을 두고 있기 때문이다. 따라서 성과의 개선방법이나 자신의 강점 및 약점에 대해 충분히 토의하고 적시에 피드백을 함으로써 상호 건설적인 커뮤니케이션이 이루어질 수 있도록 하고 있다.업적평가의 시기는 입사 후 1년동안은 6개월마다, 그 이후부터는 1년에 한번씩 실시를 하고 있다. 따라서 사원마다 입사 월이 다르므로 관리자들은 ‘매월’에 해당되는 사원들에 대한 업적평가를 실시하게 된다. 또한 업적평가는 ‘서술형식’으로 작성하도록 되어있으며 피고과자는 자신에게 주어진 업무목표 수행에 따른 업적결과 및 개선사항을 사전에 작성, 즉 자기평가를 하게 된다. 그리고 고과자는 평소 관찰기록 사항이나 커뮤니케이션 사항 및 업적 결과들을 기록하고 고객ㆍ상사 및 피고과자의 동료들로부터 충분한 정보를 수집하여 보다 정확한 평가가 될 수 있도록 하고 있다. 또한 업적평가 전에 고과하는 관리자들은 정기적ㆍ비정기적 순회관리를 통하여 피드백을 주고 받으며 피고과자가 어떻게 업무를 수행하고 있는지, 주어다.

경영/경제| 2008.11.11| 7페이지| 1,500원| 조회(443)

경영, 관리, 목표관리제

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