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일상생활에서 발견할수있는 아이디어 상품

▣ 샤 프(0.3mm~1.4mm혼용)※ 기존의 사프는 1가지 두께로만 사용이 가능했다. 학생들이 가장많이 사용하는 0.5mm심은 부드럽고 깔끔하게 잘 써진 다는 장점이 있지만 자주 부러지게 된다. 이보다 두꺼운 0.9mm나 1.4mm는 부러지지는 않고 필감이 좋지만 글씨가 두꺼워 좁은공간에 많은 글을 쓸수가 없고, 마찰에 의해 많이 번지게 된다.※ 볼펜은 빨강, 파랑, 검정등의 색깔이 모두 들어있는 제품이 있고 또한 많이 사용되고 있다. 그러나 샤프의 경우에는 여러 두께의 심을 사용하는 제품이 없었다.※ 이러한 불편함을 개선하고자 나름대로 아이디어를 내어보았다.? 샤프심 나오는 부분은 굵기에 따라서 갈아낄수 있다.

예체능| 2007.07.21| 1페이지| 1,000원| 조회(840)

아이디어, 샤프, 일상생활

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기업 조직구조(기능별, 지역별, 매트릭스)

기업들의 조직구조 사례Ⅰ. 사업부제SK그룹의 사업부제주식회사 SK(SunKyung)그룹은 1940년 8천 평 부지의 선경직물로부터 2007년 총매출 81조원에 달하는 화학, 통신, 경제, 건설 등의 분야를 다루는 대한민국의 재벌 기업 집단이다. SK에너지, SK텔레콤, SK네트웍스, SK건설, SK증권 등을 포함한 13개의 계열사를 가지고 있으며, 2007년 총매출 81조 1,935억의 대한민국 대표 그룹이다.사업부제 조직 채택의 배경SK그룹의 계열사 중 하나인 SK에너지는 연간매출액이 23조원에 달하는, 웬만한 기업을 넘어선 그룹 수준의 계열사이다. 이러한 기업을 CEO 혼자서 컨트롤하기가 쉽지 않기 때문에 사업부별로 쪼개 각 사업부 담당 사장이 책임지는 식으로 만들게 된 것이다. 이 같은 사업부제는 기업 규모가 거대해지면서 관료화되는 경향과 신속한 의사결정이 힘들어지는 것을 보완하기 위한 대응책의 일환이며, 구조조정이 용이해진다는 측면 또한 최근 사업부제에 관심을 갖는 기업들이 늘고 있는 이유이다.SK그룹의 사업부제 도입 역사SK그룹의 사업부제 도입은 오랜 역사를 가지고 있다. 지난 2001년에 SK그룹 CEO들은 중국에서 열린 세미나에서 그룹 단위 발전 시대는 끝났고, 앞으로 발전 주체는 각 개별 기업이 돼야 한다고 의견을 모았다. 또한 2002년에는 더 나아가 ‘생존기반을 마련하지 못하는 회사는 시장 판단에 맡기겠다.’는 내용으로까지 발전했다. 이 같은 각오는 각 계열사의 성과 촉진으로 이어지고, 2004년에 워커힐호텔을 제외한 전 계열사가 흑자를 달성한 데 이어 2005년에는 드디어 전 계열사 흑자라는 성과를 일궈냈다. 여기서 경영진들은 기업 단위 발전에서 사업부 단위 발전으로 범위를 좀 더 좁히면서 2007년 10월에 열린 CEO 세미나에서 이 같은 내용이 확정됐고 바로 뒤이어 연말에 사업부제 실시가 선포되었다. 이렇게 하여 SK 계열사들의 경우 채용과 임원 인사권을 제외한 전 권리를 사업부가 갖게 되었다.‘큰 것은 망한다. 쪼개야 산다.’SK그룹은 2007년 말 SK텔레콤, SK에너지, SK네트웍스 등 주력 3개사에 CIC)제도를 전격 도입했다. SK텔레콤은 MNO), 글로벌, C&I), CMS) 등 4개 CIC로 조직을 재편했고, SK에너지는 R&M), R&C), P&T), CMS로 SK네트웍스는 정보통신, 상사, 에너지마케팅, 경영서비스로 조직을 재편했다.CIC 도입 이전에도 사업 부문 간 경쟁은 있었지만, 소(小)사장을 중심으로 4개의 작은 기업으로 거듭난 CIC간 경쟁은 이전과는 그 양상이 사뭇 다르다. CIC도입의 취지인 책임과 자율 경영에 따라 목표 달성을 위한 CIC구성원의 책임감이 높아졌으며, 이를 바라보는 외부의 시각도 이전보다 더 깐깐해 졌기 때문이다. 한편에서는 채용을 각 사업부에 위임할 경우 비용이 많이 드는 것은 둘째로 하고서라도 절차가 너무 복잡해진다는 주장이 있다. 임원 인사 역시 CEO가 챙기게 되지만 단, 예산 편성을 비롯해 조직 개편, 법무, 총무, 임원 이하 직원 인사, 평가, 보상 권은 확실하게 각 사업부 대표에게 위임해야 한다.Ⅱ. 매트릭스조직삼성탈레스의 매트릭스조직현재 삼성 탈레스의 제조개발 그룹은 매트릭스 조직의 형태를 띠고 있고, 그중에서 기술개발 (R&D)팀의 사업부문이 회사의 중심이 되는 조직구조이며, 핵심기술 부문의 전문가들이 새로운 프로젝트가 생길 때마다 해당 프로젝트에 참여를 통해 과업을 수행하는 STRONG 매트릭스 조직의 형태를 보여주고 있다.매트릭스 조직은 환경의 불확실성이 매우 높고 조직의 목표가 기능부문과 제품부문을 동시에 중요시 하는 경우에 적합한데, 삼성 탈레스에서 이들의 역할을 비교해 보면 FUNCTIONAL MANAGER는 사업의 기술적 품질 향상과 기술 숙련도를 향상 시키는 역할과 더불어 부서 자원의 효율적 사용, 인력관리, 기술 표준과 방안 설정에 대해 분석한다. 삼성탈레스의 F/M은 시스템 부문, H/W부문, S/W부문, 기계설계그룹, 지술 지원그룹, H/W그룹으로 나눈다. P/M은 효율적 사업관리, 사업 결과에 책임, 고객과의 접촉, 팀원 평가와 승진에 공동 책임을 진다. 장점은 사내 활용 가능한 자원에 대한 효율적 관리와 변화에 빠르게 대처 가능 하다는 점이다. 또한 시간, 비용, 성과를 균형 있게 통제하며 권한과 책임을 분산할 수 있고 사업에 따른 팀 구축/해체에 용이하다는 장점이 있다.상황변수와 조직설계삼성 탈레스의 제조 개발 부문은 매트릭스 조직으로 구성되어 있어, 자신의 FM에 관련되는 일만 하게 되므로, 수평적 분업화의 정도는 높다고 할 수 있고, 각각의 전문가들로 구성된 프로젝트 팀의 형태를 띠어 수직적 분업화는 높다. 작업절차의 공식화 정도는 높지 않고, 많은 회의 등으로 의사결정을 하고 있다. 표준화가 어려운 조직기술의 특성을 가지고 있으며, 장기간 훈련된 조직 구성원들로 이루어져 있다. 교호적 통합방법의 하나인 매트릭스 조직을 구성함으로써, 통합이 어려울 가능성이 있는 팀조직을 효과적으로 통합하고 있다. 전문지식을 가진 구성원들로 구성되어 수평적, 수직적 분권화는 모두 높다.삼성 탈레스 전체 조직은1500명 정도이고, 한 부서의 단위(H/W 부문,S/W 부문)는 30명에서 100명 정도이며, 지원조직의 규모는 더욱 작다. 삼성 탈레스의 과업은 과업의 다양성은 정도는 높고, 과업의 이해가능성 및 예측가능성은 낮다. 여러 개의 워크팩키지가 하나의 프로젝트를 수행하는 교호적 상호의존의 관계를 가지고 있다. 수주에 따른 프로젝트 별로 과업이 진행되므로, 과업에 따른 반응의 속도가 높아 유연한 대응이 필요하며, 조직의 형태는 이에 알맞다 판단된다.삼성 탈레스 조직의 기술은 비일상적 기술이며, 단위 생산 공정 기술이다. 연구소의 경우, 각각의 고객의 수주에 따른 연구 활동이 이루어지고, 제조부문의 경우 이미 개발 완료된 제품의 생산이 있을 수 있지만, 그렇다 하여 대량생산의 개념은 될 수 없다. 이러한 기술을 수행하는 조직은 공식화가 낮고, 분권화가 높으며, 훈련된 스텝들로 과업이 수행되고, 의사소통은 수평적이다. 삼성탈레스의 경우, 이러한 조직 기술에 효과적인 조직의 형태를 가지고 있다고 할 수 있다.Ⅲ. 네트워크조직21세기 기업모델 네트워크 조직 GE의 TPN21세기는 인터넷을 중심으로 한 디지털 경제 시대이다. 디지털 경제 시대에 적합한 조직 형태로 최근 주목받고 있는 것은 바로 네트워크 조직이다. 네트워크 조직이란 경쟁 기업, 공급업체, 고객들과 상호 긴밀하게 연결되어, 기업들이 마치 복잡한 형태의 전략적 제휴를 하고 있는 것처럼 보이는 조직이다. 이러한 네트워크에 가입된 모든 기업들은 원재료 및 부품 생산ㆍ연구 개발ㆍ조립ㆍ판매 등의 가치 사슬 상에서 그 기업이 핵심 역량을 보유하고 있는 부분에만 전념하고 각각 다른 핵심 역량을 가진 기업과는 제휴를 통하여 연결되어 있는 것을 말한다. 그 예로는 GE의 TPN(Trading Process Network) 들 수 있다.네트워크 조직 채택 배경 및 특징과거 GE는 각 사업부/공장별로 독자적으로 공급업체를 관리하였기 때문에, 공급업체 관리 및 구매 활동에 많은 시간 및 비용이 투입되었다. 이러한 문제를 해결하기 위해 GE는 네트워크조직인 TPN(Trading Process Network)을 구축하여 제조업체와 공급업체의 Supply Chain을 통합함으로써 구매/조달 과정을 개선할 수 있었다.TPN은 GEIS(GE Information Services))와 Thomas Publishing)의 합작에 의해 만들어진 것으로서 생산자, 부품 공급자, 소비자가 한곳에서 거래가 가능하도록 하는 인터넷 기반의 시스템이다. 이것은 15만5천여사에 이르는 토마스사의 방대한 데이터베이스와 GE가 보유하고 있는 네트워크 조달 시스템의 노하우와 정보를 결합시킨 일종의 부품 조달 시스템으로써 GE는 TPN 시스템을 통해 구매 부문의 업무 효율화를 실현할 수 있었다. 또한 대량의 설계도면이나 사양서를 관리하는 등의 복잡한 부품 조달 과정을 전자화 또는 자동화시킴으로써 수발주 업무의 리드 타임을 크게 줄일 수 있었다. 이러한 내용은 모두 공급업체와의 정보 공유 및 지속적인 협조 체제를 통해 상호간의 윈윈 전략을 추구한 결과라고 할 수 있다. 즉, GE는 TPN을 활용하여 전 세계의 약 45개의 공장 및 2.5000개의 공급업체를 네트워크를 통해 연결하고 구매 관련 정보를 공유하게 하였다.

경영/경제| 2008.06.16| 6페이지| 1,500원| 조회(2,388)

GE, SK, 네트워크조직, 매트릭스조직, 사업부재

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아모레퍼시픽의 글로벌 전략과 경쟁우위 평가A+최고예요

아시아의 美를 세계에 알리다-글로벌전략과 경쟁우위-1. 기업소개 및 선정이유㈜아모레퍼시픽은 태평양의 화장품ㆍ생활용품ㆍ건강부문 등 주요 사업부문을 분할하여 2006년 6월 7일 신설된 법인이다. 지난 60년간 우리나라 화장품산업의 대표기업으로서 한국 화장품산업을 선도해왔고 54년 현대화된 대규모 생산설비와 앞선 기술개발력, 방문판매라는 새로운 판매경로를 구축하여 비약적인 성장을 하였다. 창업 이후 지금까지 고객의 사랑을 가장 많이 받는 뷰티기업으로 자리매김하였음은 물론 일찍이 해외시장에 눈을 돌려 사명을 글로벌 브랜드인 AMORE PACIFIC로 바꾸며 뉴욕, 동경, 프랑크푸르트 등에 현지법인을 설립하여 글로벌 기업의 틀을 마련했고 프랑스에서 롤리타렘피카, 중국에서는 프레스티지 브랜드로 입지를 굳힌 라네즈, 미국 중심가에는 아모레 퍼시픽 브랜드가 성공적으로 진출했다.현재 아모레퍼시픽은 ‘2015년 글로벌 TOP 10’ 이라는 글로벌 비전을 가지고 보다 전략적인 관점에서 프랑스와 중국, 미국의 3대 축을 중심으로 글로벌 경영에 더욱 집중하고 있다.2. 글로벌 전략 - 경쟁우위 요건1) 고급화 전략아모레 퍼시픽은 타 제품들과 마찬가지로 도매 중심의 수출전략을 취하여 제품의 대부분이 마트나 방문 판매를 통해 팔렸다. 때문에 중저가 제품이라는 이미지와 가격에 비해 중급 정도의 품질을 가지고 있다는 인식이 지배적이었다. 이러한 이미지에 제고방안으로 IMF 직후인 1999년에 아모레퍼시픽은 '명품(Prestige) 브랜드' 전략을 선택 했다. 집중공략대상은 아시아의 고급 백화점이었다. 먼저 중국 시장에서 브랜드 런칭에 앞서 현지 소비자 3500여명을 대상으로 3년에 걸친 치밀한 시장 조사를 했다. 그 결과 라네즈가 런칭 되었다. 25세 안팎의 젊은 중산층 이상의 여성을 타켓으로 한 라네즈는 2002년 최고급 백화점인 홍콩 소고 백화점과 상하이 팍슨 백화점에 차례로 매장을 열고 본격적인 중국 공략에 들어갔다. 중국 37개 도시 120여 개 백화점에 매장을 열었으며, 한류스타백화점, 인도네시아의 소고 백화점 등에 진출하여 현지 소비자들로부터 호평을 받고 있다. 이와 더불어 마몽드와 설화수 브랜드의 중국 진출도 가속화고 있다.아모레퍼시픽의 이 같은 '몸값 높이기' 전략은 미국 시장에서도 들어맞았다. 아모레퍼시픽은 초기에 ‘AMORE PACIFIC’ 브랜드를 들고 뉴욕 5번가의 최고급 명품 백화점 단 한곳에서만 매장을 열었으나 고소득층 사이에 입소문이 퍼진 후 뉴욕, 워싱턴, LA, 라스베가스를 비롯한 20여 군데 지점에 입점함으로써 미국 전역으로 매장을 넓혔다. 이들 백화점에서 구찌, 루이뷔통, 샤넬 등의 명품 브랜드들과 어깨를 나란히 하며 고가에 판매되고 있다. '아모레퍼시픽 뷰티 갤러리&스파'는 나무로부터 분출하는 에너지의 의미를 살린 나무 장식의 돔형 천장, 아모레퍼시픽 제품의 주요 성분인 홍삼의 정열적인 붉은색을 이용한 스파 부스 등 마치 갤러리에 온 듯한 실내 분위기로 고급이미지를 더욱 부각시켰다. 그리고 아모레퍼시픽은 미국진출의 기본 컨셉을 녹차로 잡고 화장품 성분 중 인체에 이로운 녹차성분이 있다는 점을 강조하면서 처음부터 최상류층 시장을 겨냥했다. 현재 가장 인기 있는 ‘타임 리스폰스 스킨 리뉴얼 크림’의 경우 개당 가격이 400달러(약 40만원)에 이르는데 이런 제품을 알리기 위해 ‘입소문 마케팅’을 선택했다. 광고로 물량공세를 펴기보다 유명 잡지의 편집장이나 연예인들을 일일이 접촉해 샘플을 나누어주었고 단기간의 인기에 연연하지 않고 현지 VIP 고객들을 상대로 녹차 시음회를 여는 등의 방법으로 동양적 신비감을 부각시킨 전략이 주효했다. 할리우드 스타들이 즐겨 찾는 명품 브랜드라고 알려진 점도 빠질 수 없는 성공요인중 하나이다. 시에나 밀러, 우마 서먼, 힐러리 더프 등 할리우드 스타들이 애용한다는 사실이 입소문을 통해 알려지면서 예상보다 빠르게 유명세를 탔다.프랑스 진출의 경우에도 아모레퍼시픽의 고급화 전략이 큰 몫을 했다. 시세이도의 성공을 벤치마킹하여 시설투자비가 적고 단기간에 성과를 나타낼 수 있는 향수에 집를 달성하는 대단한 성공을 보였다. ‘롤리타 렘피카’는 명품 향수시장의 가격대를 설정하고 고급제품의 선택적인 유통경로를 통해 고급제품의 이미지로 포지셔닝 하였다. 또 기존의 획일적이고 전통적인 향수들과는 다른 여성적이고 환상적인 향과 용기 디자인으로 폭발적 인기를 끌며 프랑스 향수 시장에 확고하게 자리 잡았다. 특히 2006년 봄 선보인 2번째 향수라인 ‘롤리타 렘피가 엘(L)’도 첫 번째 향수를 능가하는 성공을 거두고 있다. 프랑스뿐만 아니라 영국, 스페인, 러시아, 독일 등 11개국에 런칭 하고 있다.2) 현지화 전략 - 성공사례의 벤치마킹과 현지화 전략1959년 9월에 프랑스 코티사와 기술 제휴를 시작한 이래, 1988년 10월 순(SOON)브랜드로 프랑스에 수출을 시작한 아모레퍼시픽은 1997년 4월 야심작 ‘롤리타 렘피카’를 선보였고 현재 미국, 일본, 한국 등 전 세계 80여 개 국가에서 판매되고 있으며, 프랑스 내에서는 약 1650여 곳의 셀렉티브 경로에서 판매되고 있다.아모레퍼시픽은 프랑스 국내업체들이 장악하고 있는 기초화장품보다 글로벌 브랜드들이 경쟁하고 있는 향수시장을 공략하는 것이 용이하다고 판단했으며 화장품 산업은 원산지 효과가 크게 작용하기 때문에 MADE IN KOREA 혹은 아시아 제품의 이미지로는 선진시장의 공략이 어렵다는 것을 일본 ‘시세이도’의 사례를 통해 느꼈다. 그리하여 1995년 향수시장 진출을 위해 마케팅 전담법인(PPL: Parfums Lolita Lempicka)을 설립하고 ‘이브 생 로랑’, ‘크리스찬 디올’ 등에서 화장품 마케팅 전문가로 활동했던 인물을 총괄사장으로 영입하였다. 또한 여성 디자이너 롤리타 렘피카와 라이센스 계약을 체결하여 ‘롤리타 렘피카’라는 브랜드 향수를 개발했으며 용기 디자인, 제조, 조향, 패키징, 광고대행, PR등을 현지 최고 전문가들에게 아웃 소싱 하였다. ‘롤리타 렘피카’의 성공은 철저한 현지화 전략 때문이다. 즉, ‘한국 CEO의 경영철학+현지의 전문 경영인+디자이너 롤리타 렘피카’가 동일한 라네즈 제품을 생산한다. 상하이 매장 수를 기존 2개에서 20개로 확대했으며 상반기에는 베이징에, 하반기에는 허둥 지방에도 진출할 방침이다. 또한 아모레퍼시픽은 고객요구에 대한 선행적인 조사, ?신 원료?기술 연구를 중국 현지에 지속적으로 투자 하고 있다. 아모레퍼시픽은 초기 중국 진출 당시 심양, 장춘, 하얼빈 등 동북 3성을 중심으로 백화점과 전문점에 마몽드와 아모레 브랜드를 공급하고 98년부터는 상하이등 중국 남부지역을 공략했다. 2002년 홍콩에서는 한국 영화 ‘엽기적인 그녀’가 개봉되면서 한류 열풍이 불었는데 태평양은 이 한류 열풍을 제품 판매에 적극 이용했다. 젊고 역동적인 이미지를 갖고 있는 브랜드로 라네즈를 선택해 대대적인 효과를 거두었다.3) 웰빙전략개인의 건강과 행복의 근본이 자연에 있다는 것을 인식하기 시작한 사람들은 자신이 처해있는 생활 속에서 환경을 적극적으로 개선해 나아가며 진보된 ‘well-being'의 모습을 실천하기 시작한다. 이러한 인식을 바탕으로 아모레퍼시픽은 미국 진출을 위해 ‘웰빙 전략’ 선택하였고 야심차게 선보인 것이 바로 ‘아모레퍼시픽 뷰티 갤러리&스파’이다. 아모레퍼시픽은 전 세계 고급 브랜드들이 매장을 열고자 희망하는 뉴욕 소호 지역에 플래그 십 스토어 형식의 ‘아모레퍼시픽 뷰티 갤러리&스파’를 운영함으로써 미주사업에 첫발을 내딛었다. 아모레퍼시픽의 세계를 오감으로 체험할 수 있도록 꾸며진 이곳은 미국 패션 피플 들의 사랑을 한 몸에 받고 있는 뉴욕 W호텔을 디자인한 야부 푸셸버그가 인테리어를 맡아 현지 스파를 찾는 고객들의 만족감을 더욱 높였으며 스파 부스 등 실내 분위기는 마치 갤러리에 온 듯한 느낌을 주며 웰빙 전략은 상승 가도를 달리고 있다. 웰빙 전략의 일환인 ‘아모레퍼시픽 뷰티 갤러리 & 스파’는 개인별 카운셀링 후 각자 피부타입에 맞는 에센스로 마스크를 제조, 이를 사용한 특별한 스파 체험 기회를 제공한다. 전 세계의 트렌드인 동양적 생활관 '웰빙 라이프'에 힘입어, 동양의 식물 성분을 함유했다는방에 관심이 많은 나라이다. 이러한 중국민족의 특성을 잘 파악한 아모레퍼시픽은 건강의 개념을 살려 ‘설화수’라는 한방화장품을 출시하였다. 그리고 중국의 자연적 특성상, 석회질이 많이 함유되어있는 물 사정을 감안하여 깨끗한 이미지로 제고시켜 성공적인 결과를 이끌어내었다.4) 기술력국내 최대 화장품 기업 아모레퍼시픽을 글로벌 기업으로까지 성장할 수 있었던 주요 전략 중 하나는 50년 넘게 축척된 아모레퍼시픽만의 개발 능력과 기술력에 있다. 지난 1954년 업계 최초로 연구실을 세우고 불모지나 다름없는 화장품 시장에 ‘과학’을 심은 아모레퍼시픽은 1980년대 이후부터는 나노?바이오기술 도입과 독자적인 소재개발 등 피부 과학연구에 집중적으로 투자하여 제품 개발의 토대를 구축하였고 동시에 의약 및 건강식품 연구에 이르기까지 미와 건강분야의 토탈 케어를 제공하고 있다. 아모레퍼시픽의 기술연구원의 연구 인력은 300여명에 달한다. 식약청 및 특허청과 연계해 스킨케어, 메이크업 등 모든 제품에 빠질 수없는 향료, 향취를 개발하는 화장품 연구소, 피부와 비만 분야의 기초 연구를 하는 피부과학 연구소, 신약과 DDS(Drug Delivery System) 개발로 이루어지는 의약품 연구소, 건강식품과 녹차 연구 개발에 연구력을 집중하고 있는 식품 연구소의 4개 연구소로 이루어져있다. 연구경영실과 제도협력실, 기술전략팀의 3개 팀도 별도로 운영되고 있다. 아모레퍼시픽의 기술연구원은 아시아 지역의 여성의 50%가 사용하고 있는 미백화장품 개발은 물론 자외선 차단제, 주름 개선 화장품, 육모, 비만 등의 경쟁 우위에 있는 부문에 대해 집중적인 연구를 진행했다. 이를 위해 매년 매출액의 3%를 연구개발비에 투자하고 있다. 또한 미래 시장을 겨냥해 아토피 피부염 치료제, 항비만 제품 등 다양한 분야에서 연구 활동을 활발히 펼치고 있다. 아모레퍼시픽 기술연구원이 타사의 연구개발 조직과 다른 점은 제품 개발의 토대가 되는 기초 분야에 아낌없이 투자한다는 것이며, 대부분의 소재를 수입에 의존하

경영/경제| 2008.06.16| 8페이지| 1,500원| 조회(1,887)

경쟁우위, 글로벌전략, 아모레, 아모레 퍼시픽

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표적시장선정(이마트,홈플러스)

표적시장의선정차 례1. 글로벌 전략(이마트 사례) 32. 글로벌 소싱(홈플러스 사례)71아모레퍼시픽 사례사례1: 韓,아모레퍼시픽의 글로벌 전략- 국내 1위를 넘어 글로벌 Top 10을 향해국내 1위 아모레퍼시픽이 글로벌 '톱10' 도약의 꿈에 한걸음 다가서고 있다. 아모레퍼시픽은 2015년까지 매출 1억달러 이상의 메가브랜드 10개를 육성, 세계 10대 화장품 회사로 도약하겠다는 포부다. 지난해 아모레퍼시픽은 해외에서 1843억원의 매출을 달성했다. 해외 시장 누계 매출은 21.7% 증가했고 중국 시장은 22.4% 성장했다. 특히 중국은 흑자전환으로 수익기반을 확보해 잠재력있는 신성장 동력으로 자리잡았다. 아모레퍼시픽의 첫 해외진출은 1960년대로 거슬러올라간다. 1990년초부터 중국과 프랑스에 현지생산 공장을 설립해 현지생산에 돌입, 2000년대부터 본격적인 글로벌 추진기를 맞았다. 아모레퍼시픽의 글로벌 전략은 중국, 프랑스, 미주 지역을 '3대축'으로 하고 있다.중국 시장은 주요 37개 도시, 122개 백화점에서 매장을 운영하고 있으며 중국 진출 5년만인 지난해 손익분기점 돌파와 흑자전환를 달성, 본격적인 성과를 내기 시작했다. 중국 시장 성공을 기반으로 싱가포르와 대만, 인도네시아 등 동남아 시장으로 입지를 넓히고 있다. 지난해 9월에는 롯데백화점 모스크바점에 입점, 러시아에도 진출했다. '마몽드' 등 브랜드들의 중국 진출도 지속적으로 진행 중이다. 프랑스를 중심으로 한 유럽 시장에서는 현지 생산, 판매하는 향수 '롤리타 렘피카'가 성공가도를 달리고 있다. 1997년부터 첫선을 보인 '롤리타 렘피카'는 세계 최대 향수 시장인 프랑스에서 상위권에 이름을 올리며 큰 인기를 누리고 있다. 특히 지난해 상반기 선보인 2번째 향수 라인 '롤리타 렘피카 엘(L)'도 호평을 받으며 첫번째 향수를 능가하는 성공을 거두고 있다. 미국에서는 아모레퍼시픽의 글로벌 대표 브랜드 'AMOREPACIFIC(아모레퍼시픽)'으로 최고급 화장품 시장을 공략하고 있다. 아모레퍼시픽은 2ealth)을 위해 토털 케어를 제공하는 글로벌 기업으로 성장을 목표로 2015년까지 해외에서 올리는 매출을 전체의 30% 이상으로 늘려 뷰티 사업에서만 40억달러의 매출을 올릴 것으로 예측하고 있다.주요 시장에 맞춘 마케팅아모레퍼시픽사의 마케팅 전략은 주요 시장별 상황에 따라 다르다.(1) 미국 시장에서의 전략① 소비자 기호에 맞는 제품 출시아모레퍼시픽은 지난 2002년 뉴욕에 미국 현지 법인을 설립하면서 글로벌 비즈니스를 위한 공략에 나섰다. 우선 2003년 세계에서 가장 고급으로 꼽히는 백화점 중 하나인 뉴욕 버그도프 굿맨과 개성 있는 뉴요커들이 모이는 소호 지역에 매장을 열었다. 아모레퍼시픽은 역시 고급 백화점으로 불리는 니만마커스 매장 등 미국에서 모두 25개의 매장을 열고 있다. 아모레퍼시픽은 미국인의 녹차(green tea)에 대한 관심이 높아지자 기존에 강조했던 홍삼 성분 대신 녹차 성분을 강화하는 등 마케팅전략도 바꿨다.② 고품격, 고급화 전략아모레퍼시픽이 예상보다 더 빨리 입소문을 탄 것은 유명인이 아모레퍼시픽 스파와 제품을 이용한다는 점이 한몫을 했다. 할리우드 스타로는 영화 ‘킬 빌’의 주인공인 우마 서먼과 영화 ‘팩토리 걸’의 주인공인 시에나 밀러, 가수 힐러리 더프 등이 스파나 제품을 이용한 사실이 알려진 것이다. 아모레퍼시픽은 할리우드 스타나 뉴요커에게 생소한 한국 브랜드를 알리기 위해 고품격·고급화 전략을 썼다. 소호 매장은 뉴욕의 W호텔 인테리어를 담당했던 야부 푸셸버그에게 맡겼다. 매장 안에도 1개에 400~500달러나 하는 크림 등 고가(高價) 제품을 진열했다. 특히 스파를 앞세웠던 것은 손끝의 터치를 통해 제품을 느껴보라는 전략을 쓴 것이다. 마사지를 통해 제품을 이용해본 사람은 구매율이 훨씬 높기 때문이다.③ 파급력 있는 시장에서의 성공아모레퍼시픽이 뉴욕을 공략지로 꼽은 것은 세계 경제의 중심인 미국, 그 중에서도 뉴욕에서 성공해야 글로벌 비즈니스에서 승산이 있다고 판단했기 때문이다. 뉴욕에서의 성공 스토리는 한국뿐 아니라장에서의 글로벌 전략① 중국, 화장품 소비 시장의 급신장중국 소비시장의 급격한 성장을 목격하면서 놓치지 말아야 점은, 먼저 소득수준의 향상과 함께 문화, 오락 서비스와 같은 우등재에 대한 소비가 급격히 증가하고 있다는 것이다. 또, 중국은 90년대 말 고령화 사회에 진입하면서 소비도 고령화관련 제품인 의료/보건 쪽으로 빠르게 증가하고 있다. 따라서 대표적인 문화 상품이자 고령화 상품인 화장품의 소비도 최근 3년간 연간 20%대의 고성장을 구가하고 있다.② 피부 관리 분야에 강점 보유현재 중국화장품시장은 모던 다국적기업의 격전장이라고 해도 과언이 아닐 정도로 경쟁이 치열하지만, 아모레퍼시픽은 피부 관리 부문에서의 비교우위를 바탕으로 선전하고 있다. 게다가, 한방을 이용한 기능성 화장품시장에서 세계적인 경쟁력을 보유하고 있기 때문에 한방에 익숙한 중국여성에게도 쉽게 침투할 수 있을 전망이다. (출처 : 에셋플러스, 08년 3월 21일자 자료 中)(3) 프랑스 시장에서의 글로벌 전략① 철저한 현지화 전략아모레퍼시픽은 생산만 현지에서 했을 뿐, 현지법인을 한국식으로 운영했던 lirikos의 실패의 원인을 되새기고 현지 조직도 정비해 나갔다. 우선 1995년 마케팅 전문가 카트린도팡을 현지법인에 영입해 디자이너 선정 및 신제품과 관련된 모든 것을 맡겼다. 스카우트 당시 크리스찬 디오르의 국제마케팅 담당 이사로 재직 중이던 그녀는 이브생 로랑, 이브 로셰, 크리스찬 디오르 등에서 화장품 전문가로 명성을 쌓은 인물이다. 1996년 롤리타 렘피카의 마케팅을 담당할 별도의 현지법인 PLL(Parfums Lolita Lempicka)을 설립했다. 또 프랑스 및 유럽 사업을 총괄할 지주회사 PES(Pacific Europe S.A.)를 설립했다. 한국 본사는 프랑스 현지법인의 자율성을 최대한 보장했다. 제품 개발, 생산, 판매, 광고 등 모든 것을 현지법인에 일임했고 한국에서는 관리자 1~2명만 파견했다. 프랑스 현지법인은 프랑스인 직원과 한국인 직원 사이의 융화를 위해 모든 회 등에서도 최고의 파트너들과 제휴했다. 향은 애닉 메나르도가 맡았다. 어린 시절 추억을 되살리는 달콤한 감초꽃 향과 성숙하고 관능적인 이미지의 오리엔탈 플로랄이 조화를 이루도록 했다.용기 디자인은 알랭 드 무르그에게 맡겼다. 그는 장 폴 고티에, 에르메스 등 유명 브랜드의 향수용기를 디자인한 인물이다. 그는 파격적인 디자인을 내놨다. 매혹적인 금단의 사과를 형상화한 사과형 용기를 만들었고, 기술적으로 쉽지 않았던 사과 꼭지 분사 방식을 채택했다. 용기 제조는 프랑스 최고의 용기 제조업체인 푸셰 드 쿠벌에게 맡겼다. 가격은 고가 향수 중에서는 중간 가격대 전략을 채택했다. 그렇게 해서 1997년 4월 롤리타 렘피카가 파리에 첫선을 보였다. 이 향수는 아모레퍼시픽 최초의 라이선스 향수이자, 디자이너 롤리타 렘피카로서도 자신의 이름을 딴 최초의 여성용 향수였다. 그로 인해 이례적으로 현지 언론의 호의적인 보도가 잇따랐다.③ 니치 마켓 전략아모레퍼시픽은 롤리타 렘피카가 한국 제품이라는 사실이 노출되는 것을 극도로 꺼려했다. soon과 lirikos의 실패로 한국은 화장품 후진국이라는 이미지가 강하다는 것을 알았기 때문이다. 또한 니치 마켓(틈새시장을 공략하는 마케팅 방법) 전략으로 당시의 흐름과는 상반된 이미지인 여성성을 강조했다.2이마트 사례사례2: 이마트 글로벌 소싱- 글로벌+가격혁명 '세계 톱10' 큰 그림1. 이마트 글로벌 소싱(1) 글로벌 소싱 강화지난 97년 중국 진출을 시작으로 글로벌 유통에 대한 노하우와 경험을 쌓아온 이마트는 인뚜점 오픈을 기점으로 글로벌 소싱에 대한 전략적 행보에 박차를 가하고 있다. 이마트는 2004년 해외소싱팀을 구성하고 글로벌 소싱을 통한 가격인하를 추구하고 있다. 글로벌 소싱에 대해 이마트는 단순히 저가 상품을 들여온다는 차원이 아니라 우수한 상품을 들여와 소비자 선택의 폭을 넓힌다는 개념으로 이해해야 한다고 보고 있으며, 가격 인하 전략은 해외소싱을 통해 기존 상품보다 가격을 20% 인하한다는 것으로 해외 직소싱 상품은 중간국 시장 진출에 박차를 가하고 있는 이마트는 올 해부터 글로벌 소싱력을 더욱 강화해 다른 경쟁 할인점과의 가격 경쟁에서 확실하게 가격 우위를 점한다는 계획이다.(서울경제, 2008년 1월 15일)이에 따라, 글로벌 소싱 규모를 2005년 1천억에서 2007년에는 3천억까지 확대하고, 품목도 주방, 의류 등 생활패션 비중을 높여 2007년까지 500여 가짓수로 늘린다는 계획이다.(아래 표 참조) 뿐만아니라 신세계이마트의 내부 자료에 따르면, 지난해 10여 품목 15억원에 이르던 글로벌 소싱 비중이 올해는 80여품목에 350억원을 넘었다. 내년엔 1000억원대를 예상하고 있다. 이마트 연간 매출(7조원)의 1.4%에 이른다. 2004년 글로벌 소싱 초기인 지난해엔 글로벌 소싱의 대상국가가 중국 일변도였지만, 최근엔 남아프리카공화국(오렌지), 덴마크(햄), 스페인(올리브유), 인도네시아(도자기), 베트남(자동차 시트) 등 10여개국으로 확대하였고 2007년 현재 일본, 호주, 뉴질랜드, 미국, 칠레, 프랑스, 독일 등 세계 20개국으로 늘었다.[표1. 이마트 글로벌소싱 매출 현황]년??? 도04년05년06년07년매출규모331억1,000억(202%)2,000억(100%)3,000억(50%)중??? 국225억700억1,300억1,800억동남아,인도30억50억200억450억기 타 국 가76억250억500억750억품 목 수71개188개340개500개앞으로 이마트는 지난 13년간 축적해 온 상품기획력과 개발력을 바탕으로 향후 글로벌 소싱 국가들을 50개국으로, 2010년까지 1조원 규모로 늘릴 계획에 있다.(조선일보, 2004년 12월 29일)?(2) 글로벌 소싱을 통한 가격 인하 사례이마트는 상품 가격을 꾸준히 낮추기 위해 PL 상품의 매출 비중을 지난 2006년 9.7%(9,200억원)에서 오는 2010년 23%(2조4,000억원)로 높이고 2017년에는 최대 30%까지 끌어올리기로 했다. 또 PL 상품의 안정적인 물량확보를 위해 계약농장과 우수 양식장을 2배로 확대하는다.

경영/경제| 2008.06.16| 10페이지| 1,500원| 조회(560)

이마트, 홈플러스, 아모레 퍼시픽, 표적시장선정

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국제전략경영이란?

국제전략경영(전략경영의 기초 이론과 기법)/ 10국제전략경영1.1 전략경영이란?1.1.1 전략경영 개념과 수립과정1. 전략경영의 정의와 종류(1) 전사전략(2) 사업전략2. 경영 과정에 있어서의 전략책정1.1.2 전략경영과 기업변혁2. 리더십(leadership)에 따른 다이나믹한 전략의 성공예> 맥닐리(Scott McNealy) : 선 마이크로시스템즈의 전 CEO(1982~200년)맥닐리는, 강한 의지와 경영감각을 겸비한 CEO라는 칭송을 받았다. 선택의 기로마다 과감한 리스크 테이킹으로 화제가 됐던 그는, 1995년 HP, IBM, 디지털 이큅먼트 같은 경쟁사들이 MS 윈도우즈를 자사 서버에 받아들일 때 '솔라리스'라는 독자 소프트웨어를 채용해 성공을 거둔 바 있다. 또, 혁신기술의 개발과 사업화에 투자를 아끼지 않았던 그는, 썬의 대표상품격인 '자바'를 개발해 2000년 한 해 동안만 20억 달러라는 순이익을 창출하기도 했습니다.1.2 全社전략의 이론1.2.1. 경영이념, 사업영역과 CI1. 경영이념가. 삼성전자 : 인재와 기술을 바탕으로 최고의 제품과 서비스를 창출하여 인류사회에 공헌한다.(출처 - http://www.samsung.com)나. 현대자동차 : 인류의 풍요로운 자동차 생활을 창조하기 위해 임직원 모두가 하나 되어 최첨단제품의 개발 및 최고품질의 제품생산으로 주주, 고객 및 자동차 이해관계자와의조화와 공영에 이바지하려고 최선을 다한다.(출처 - http://www.hyundai-motor.com)다. 유니레버 : 다양한 제품을 통해 영양과 위생, 개인 생활에서 소비자의 기대를 충족시킴으로써소비자들이 더 기분 좋게, 더 보기 좋게 변화되고 더욱 풍요로운 삶을 누릴 수있도록 활력을 더해준다.2. 사업영역(business domain)가. 삼성전자 : 디지털미디어, 정보통신, 반도체, LCD, 생활가전사업나. 현대자동차 : 승용차, 상용차 및 동 부품 제조판매다. 유니레버 : 식품, 생활용품3. 영역(domain)과 CI가. 삼성전자1) 워드마크인터넷 검색포털인 네이버컴과 온라인 게임전문업체인 한게임이 합병, 포털과 커뮤니티, 게임을 하나로 묶으면서 성장가도를 달리고 있다. 인터넷 포털사이트인 네이버로서는 무료서비스의 한계를 극복하고, 한게임으로서는 안정적으로 회원수를 늘리고 장기적으로 게임 커뮤니티를 구성하기 위한 윈-윈(Win-Win) 차원에서 M&A를 단행했다. 효과는 바로 나타났다. 2001년 NHN의 매출실적은 296억원, 순이익이 108억원에 달했다. 2002년에는 489억원에 순이익 167억원을 기록했다. 2008년 5월 현재 영업이익은 작년 대비 41.7% 성장하는 등 꾸준한 성장세를 기록하고 있다. NHN 매출의 60~70%는 한게임에서 발생하고 있다.네이버(포털·커뮤니티)와 한게임(게임)으로 구성된 NHN의 조합이 현재로서는 가장 이상적인 조합이라고 판단한다"면서 "게임업체가 포털화를 추진하고, 포털업체는 게임에 집중하고 있는 추세가 이를 반증한다"고 말했다. 네이버와 한게임의 합병이 NHN 성공의 열쇠였다는 것이다.[출처] - 한경&씽크풀2. 포트폴리오 매트릭스의 응용1.2.3 프로덕트 포트폴리오 매니지먼트(BCG 포트폴리오)1. PPM의 2축의 정의2. PPM의 활용- 캐논사의 사례로 PPM을 활용해 보면 다음과 같다.1985년 캐논은 PC사업에 진출하였다. 당시 PC산업은 시장 성장률이 높고 캐논의 상대 쉐어는 낮았다. ‘문제아’의 위치에 놓인 것이다. 이후 1990년대에서 캐논은 PC사업을 과감하게 철수하게 된다.반면 동년대에 ‘스타’에 위치해 있던 레이저 프린트사업은 2000년대에 이르러 시장 성장률이 낮아지고 시장점유율은 60%로 높여 ‘돈이 되는 젖소’로 키우게 된다.1981년 ‘싸움에서 진 개’의 위치에 있던 8밀리 촬영기와 8밀리 영사기는 사업을 철수 하여 다른 사업에 집중 한다.캐논의 대표적인 제품인 카메라와 복사기는 초창기 ‘스타’의 위치에 있었으나 1975년 부터현재까지 카메라와 복사기는 ‘돈이 되는 젖소’의 위치에 있다.[출처] - 삼성경제연구소, 캐논의 경영진 코웨이의 다각화 사례정수기 전문업체로 알려져 있는 웅진코웨이는 현미밥 전용 밥솥인 “쿠첸” 전자 제품 시장으로의 다각화에 이어, `뷔셀(BUSSEL)` 이라는 시스템 키친 브랜드를 가지고, 주방 가구 시장에도 진출하였다.- 한샘의 다각화 사례35년간 가구 제조와 유통이라는 가구 외길을 걸어온 한샘이 지난해 11월 1일 ‘ 홈클리닝’ 시장에 도전장을 내밀었다. 홈클리닝 시장이 가능성은 풍부하지만, 현재 영세업체들의 각축장으로 특별한 선두주자 없는 무주공산이라는 것과 영세업체들이다 보니 규모의 경제가 실현되지 않아 서비스 비용도 비싼 편이다. 이런 틈새시장을 발견한 한샘은 한샘이라는 브랜드를 무기로 밀고 나가면 충분히 시장 장악을 할 수 있다 바라보고 사업의 다각화를 시도하고 있다.[출처] - (http://www.kfpp.or.kr/FoundationIntorduction/FI_News_v.asp?ntc_code=19&ntc_seq=30 한국사학진흥재단 대학경영지원팀장)※ 다각화 전략의 성공조건1) 다각화를 위해 선택된 산업이 구조적으로 매력이 있거나 그 가능성이 있어야 한다.2) 진입 비용이 잠재 수익을 초과하지 말아야 한다.3) 다각화를 통하여 진입하는 새로운 사업이 회사 사업간 경쟁우위를 확보하는데 기여할 수있어야 한다.2. 사업 다각화의 시너지※ 하드와소프트의 융합에 따른 시너지 창출효과 예- 마이크로소프트의 윈도(Windows)에서 '윈(Win)'과 인텔(Intel)의 '텔(tel)'을 합성한 것이다. 1990년대 컴퓨터 산업계에서 마이크로소프트의 윈도 운영체계와 인텔의 마이크로프로세서가 중요시되자, 이후 두 회사는 전략적 제휴를 맺고 양사의 핵심 제품들인 MS 운영체계(OS)와 마이크로프로세서를 중앙집권화 방식을 통해 중앙전산망에 통합하였는데, 윈텔은 바로 두 회사의 전략적 동맹으로 탄생한 것이다.처음에는 모든 컴퓨터 사업자들이 IBM과 호환이 되는 기술을 중요시하였으나, 윈텔이 표준화가 된 뒤, 윈텔은 마이크로소프트 윈도 운영체계와 인텔의 마이크매마진을 조금 낮추는 방식으로 해결했다. 하지만 하이마트는 최저가격제를 고집하지는 않았다.[출처] - 하이마트의 비용우위 전략(삼성경제 연구원)2) 차별화전략하이트 맥주가 OB맥주를 추월한 것이 맥주 시장에서 차별화를통해 업계 1위에 올라설 수 있었던 대표적인 마케팅 성공 사례로 꼽히고 있다. 하이트가 출시되던 1990년대 중반까지만 해도 하이트의 전신인조선맥주는 시장점유율이 25%에도 미치지 못했다. 당시 국내 맥주 시장은 동양맥주의 OB맥주가 좌지우지하고 있었다. 하지만 하이트란 새로운 브랜드가 출시되면서 상황은 급전됐다. 당시엔 수돗물에 대한 국민의 불신이 커지면서 생수를 사다 먹는 가정이 늘어나던 시기였다. 물에 대한 국민적 관심이 커지고 있음을 간파한 하이트 측에서는 지하 150m 천연암반수라는, 깨끗한 물로 만든 맥주임을 강조하는 광고를 내보냈다.당시까지만 해도 국내 맥주업체들은 맥주의 맛을 강조했을 뿐 맥주의 대부분을 차지하는 물의 중요성은 간과했다. 이에 하이트는 ‘신선한 물’을 좋은맥주가 갖춰야 할 새로운 범주로 부각시켜 전세를 역전시켰다.[출처] - 주간조선 2006-05-023) 집중화 전략미국에서 1990년대말 애플 컴퓨터는 그들의 다양한 소매업체들을 가장 규모있고 비용대비 효율이 좋았던 Compusa라는 컴퓨터 소매체인만을 제외하고 모두 없애버렸으며 동시에 기존의 단순한 상품진열에서 다양한 경험을 제공하는 애플 존(Zone)을 Compusa안에 큰 공간을 할애해서 소비자들에게 크게 어필함으로서 판산 위기를 벗어날 수 있었습니다.[출처] - 본인 서술2. V자 커브(Curve)1.3.2 외부환경분석 : 업계구조와 『5가지 힘』1. 기업의 수익성과 업계구조2. 업계 구조를 결정하는 5가지 힘1) 신규진입의 위협시장 주도 경쟁업체의 전략적 결정은 종종 진입의 위협에 상당한 영향을 준다. 1070년대부터 월마트, K마트, 토이저러스등의 소매업체 들은 자동 유통센터, 바코드, 판매 시점관리 시스템등 엄청난 고정비용이 드는 새로운 조달, 유통, 재 등 신규 진입자들이 시장에 들어오면서 어느때보다 다양화한 상태다.[출처] - 한국금융연구원 연구보고서1.3.2 외부환경분석 : 어드벤티지 매트릭스(Advantage matrix)1. 어드벤티지 매트릭스2. 4가지 사업타입1) 규모형 사업(Scale Business)규모형사업은 우위를 비교적 명쿠ㅐ하게 구축 할 수 있다. 경쟁요인은 규모(시장점유율)밖에 없으므로 '규모가 큰 기업일수록(시장점유율이 높은 기업일수록) 고수익을 올릴수있다.'라는 명확한 정의를 내릴수 있다. 제품이 단순해서 차별화 할 수 있는 요소가 적고, 개발 생산, 마케팅 측면에서 규모의 힘이 발휘될 때 이러한 경향이 현저하게 나타난다. 성장기에 있는 철강산업등과 같은 소재산업이나 일본의 자동차 산업은 대체로 이유형에 속한다.2) 특화형 사업(Specialized Business)규모의 효과가 크더라도 시장의 세분화로 다른 전략을 취할 수 있는 것이 특화형 사업(Specialized Business)이다. 각 회사마다 강한 분야를 가지고 있는 의약품이나 계측기기 사업등이 이 유형에 해당한다. 유럽의 자동차 업계는 국가마다 명확한 지지기반을 가지고 있다. 동일의 경우 블루칼라(폭스바겐), 화이트칼라(아우디), 부유층(전통적인 부유층은 벤츠, 신흥 부유층은 BMW) 등 세분화된 시장별로 특화되어 있다. 특화형 사업은 특화하기 위한 축, 즉 주요 경쟁요인은 두 개에서 다섯 개 정도인 경우가 많다.3) 분산형 사업분산형 사업(Fragmented Business)이란 사실상 대기업이 없는 업계를 말한다. 국수집이나 초밥집과 같은 요식업계나 영세 소매업계, 디자이너의 개성이 발휘되면서 부침이 심한 의류업계 등이 여기에 해당한다. 포터는 이러한 업계를 '다수난전업계(Fragmented Industry)'라고 불렀다. 이 업계에서는 점포경영자의 자질이 곧 성공의 열쇠가 되는 경우가 많지만 기업이 우위를 점하기는 어렵다. 또한 혁신적인 방법을 도입하지 않는 한 규모의 효과가 먹혀들지 않기 때문에 대규모화하기 힘다.

경영/경제| 2008.06.16| 11페이지| 1,000원| 조회(427)

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