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시민불복종을 읽고 평가A좋아요

?시민 불복종? 처음 이 책을 접했을 때는 사실상 그 뜻을 전혀 이해하지 못했다. 어쩌면 당연한 것일지 모르지만 말이다. 배경 지식이 전혀 없는 상태에서 보았을 때 왠지 불복종 이란 단어 때문이었는지 시민 불복종은 ‘시민이 나라에 복종 하지 않는다.’ 즉 그것은 위법이요 어떠한 상황에서도 용납되어서는 안 되며 잘못 된 것이란 생각이 들었다. 나같이 제도나 사회의 변화를 그다지 달갑게 만은 여기지 않는 어쩌면 조금은 보수적인 사람의 생각으로 볼 때 더욱이 그러하였다. 책을 읽고나니 이 생각이 전혀 빗나간 것만은 아니었다. 단지 그 차이라면 난 조금 더 적극적인 방법, 적극적인 대응을 생각했으나 이것은 단순한 저항권과는 그 방법이나 사상적 측면에서 차이가 있었단 것 이라 말할 수 있다. 어찌되었든 이 부분이 실로 나로 하여금 공감을 형성하게 해준 것은 의심의 여지가 없다. 앞서 말한 봐와 같이 나는 너무 급진적인 변화는 원치 않는 부류의 조금 극단적으로 보면 요즘 젊은이들의 트랜드에는 살짝 뒤쳐지는 사람이다. 또한 현재의 법, 제도 등에 대해 크게 불만 또한 느끼지 않는다. 그것은 현재 나의 생활에 그것들이 대부분 불편함을 느끼게 하지 않기 때문이다. 물론 그 이면에는 그러한 것들에 대해 한번도 심도 있게 생각하지 않았다는 나태함이 있긴 하다. 사회의 변화를 선도하려는 사람들을 보면 나도 수긍 가는 부분은 분명 존재한다. 그러나 사회의 전면적 변화는 원치 않는다. 현재 존재하고 있는 정치체제를 어느 정도 인정하고 그 안에서 평화적 방법이라고 논하기는 조금 이상하지만 아무튼 커다란 마찰 없이 천천히 변화를 꾀하는 것.. 시민 불복종이란 나에게 그러한 것으로 다가왔고 때문에 그 방법에 동질감을 주었다.지금 우리의 법, 제도, 관습.. 이러한 것들이 항상 옳지는 않을 것이다. 그러나 문제는 우리는 항상 이런 것들을 당연시 하게 여기는 것 같다. 어쩌면 이러한 것들은 우리가 현재 큰 불편을 느끼지 않기 때문에 느껴지는 것일 지도 모른다. 하지만 우리는 항상 편리함을 추구하고 안락함 만을 원하는 존재가 되어서는 안 된다. 그렇다면 우리는 스스로가 인간이길 포기하는 것과 같기 때문이다. 우리를 억압하고 있는 사회적 시스템 속에는 우리에게 비록 불편함을 주지는 않는다 하더라도 권력가들의 편의에 의해서 존재하고 있는 것들이 많기 때문이다. 따라서 우리는 그러한 잘못된 것들에 대해서 어떠한 방법으로든지 의사를 분명히 밝힐 필요가 있다. 왜냐하면 많은 이들이 그토록 원하고 외치는 자유, 정당함은 스스로 주어지는 것이 아니고 그것을 얻기 위해서 노력해야만 하기 때문이다.그러나 이 시점에서 ‘시민 불복종’이 나에게 동감을 얻어내는 데에 두 가지 장애물이라 할 수 있는 의문점이 발생됐다. 먼저 이 시민불복종을 오용하는 사례가 발생되어지지 않는 다는 것을 그 누구도 보장할 수 없다는 생각이었다. 만약 교복을 입는 것이 교칙으로 정해진 학교에 한 학생이 사복을 입고 등교를 했다고 하자. 그 학생에게 왜 교칙을 위반 했냐고 물었을 때 개인의 개성을 무시하는 교복제를 부당하다고 여겨서 그렇게 했다고 한다면 그것도 과연 시민 불복종이 될 수 있을까? 그 학생은 그것을 알리기 위해 폭력적 수단을 전혀 사용하지 않았다. 그냥 교복을 입지 않고 등교했을 뿐이고 그 의견이 그 학생 혼자만의 생각은 아닐 것이다. 분명 그 학교의 학생 중 일부도 교복제 폐지라는 의견에 동의 할 수 있다. 그렇다면 그것은 과연 시민 불복종이 될 수 있을까? 내가 지금 생각한 예는 사회에 큰 파장을 일으킬 만한 것은 아니지만 이러한 사례가 범죄에 까지 혹시 다다른 다면 그것은 심각한 문제를 야기 시킬 것이다.또 다른 의문점으로는 시민 불복종은 저자인 헨리 소로우의 경우에서도 찾아볼 수 있다. 소로우는 인두세를 징수하지 않음 으로써 감금을 당하게 되는데 이것은 불복종에는 그에 상응하는 책임이 뒤따른다는 사실이다. 시민 불복종은 그 행위가 보다 나은 사회가 되기 위해 부조리를 바로 잡기 위해 행해졌다 하더라도 그 과정에서 법을 어기게 되었으므로 그로 인한 처벌에는 불응하지 않는다는 것이다. 이러한 행동이 어떤 이들의 눈에는 더욱 설득력 있게 작용될지도 모르겠다. 하지만 나의 개인적 견해로는 국가의 부당한 명령에 대해 대항하면서도 그 국가가 정한 또 다른 명령에 복종한다는 것이 조금 모순이 되지 않나 하는 생각이 들었다. 그렇다면 이러한 책임을 감수 하지 않는다면 시민 불복종이란 과연 실현 불가능하단 말인가? 시민 불복종을 선도하는 사람들은 모두 위법자, 전과자가 되어야 한단 말인가? 그것은 다수의 사람들을 위해 소수가 희생한다는 것과 무슨 차이가 있단 말인가? 생각이 이것에 까지 미치자 시민불복종 자체에 대한 반감마저 생겼다. 지금은 소로우가 책을 쓴 시기와는 많이 다른 시대이다. 또한 군사정부도 독재정권도 아니다. 우린 민주주의란 법제 속에서 살고 있는 민주 시민이다. 그렇다면 법에 위배되지 않고도 우리의 생각과 의견을 전할 방법들이 존재하는데 왜 굳이 이러한 방법을 사용하여 그 선동자들로 하여금 위법자 혹은 전과자등의 오명 아닌 오명이 씌워지는 것을 놔두어야 하는 것일까?

독후감/창작| 2006.11.09| 3페이지| 1,000원| 조회(433)

독후감, 감상, 시민불복종, 불복종

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블루오션 전략을 읽고 평가A좋아요

사실 난 책을 즐겨 읽는 편은 아니다. 부끄러운 이야기 이지만 사실 4학년인 지금에도 경영관련 서적을 읽은 것을 손에 꼽을 수 있을 정도이니 말이다. 때문에 어떤 책이 새로 출간되어졌는지 혹은 어떤 책이 요즘 많이 읽혀지고 있는지 큰 관심이 없던 것이 사실이다. 그렇지만 그러한 문외한인 나에게도 『블루오션 전략』 이란 책은 그리 낯선 제목이 아니었다. 전에 읽은 바 있었던 『블랙홀 시잔 창조 전략』 이란 책에도 몇 번 등장한 바 있기 때문이기도 하고 또 출간 후 베스트셀러로 워낙 큰 센세이션을 불러일으킨 것 때문이다. 여하튼 한번쯤은 꼭 읽어보고 싶었고 또한 읽어야 한다고 생각은 했지만 쉽사리 실행되지 못했던 나에게 이번 과제는 자의든 타의든 이 책을 접하게 된 중요한 계기가 된 소중한 시간이었던 것 같다.신기술 또는 새로운 마케팅 방식 등으로 사업초기 호황을 누리던 업체들도 금세 경쟁자들에 의해 시장 포화상태를 맞게 되고 그것은 과다경쟁으로 인해 난황을 겪게 되는 경우를 우리는 종종 발견하게 된다. 온 국민의 부담 없는 드링크제로 오랫동안 사랑 받아온 ‘박카스’가 ‘비타500’이란 음료에 밀리게 될 줄 은 그 누구도 예상치 못했을 것이다. 좀 더 포괄적으로 살펴보면 요즘 테이프를 넣고 듣는 휴대용 카세트를 가지고 다니는 이를 보면 아마 다들 이상한 눈으로 볼 것이다. 하지만 내가 초등학교 시절만 해도 이 휴대용 카세트는 받고 싶은 선물 1위의 상품이었다. 이 외에도 호출기, 비디오 등등... 많은 제품들이 점차 그 자리에서 밀려난 경우가 많다. 이것은 비단 한 업종, 기업에만 극한 된 것이 아니다. 어느 업종 어느 기업에게도 이러날 수 있는 것이다. 그렇다면 호황을 지속적으로 누릴 수 있는 방법은 없단 말인가? 어차피 시간이 지나면 사양 사업이 되어 진단 말일까? 과연 방법은 없는 것일까? 그 해답으로 이 책은 전략적 발상 전환을 권한다. 경쟁자를 이기는 최선의 방법은 경쟁하지 않는 데 있다는 전략 즉, 경쟁자가 없는 새로운 시장을 창출해 혼자 헤엄치라는 것이다. 이것이 바로 이 책의 제목인 블루오션이며 그 반대의 개념이 레드오션이다. 좀 더 자세히 살펴보면 레드오션이란 오늘날 존재하는 모든 산업을 뜻하며 이미 세상에 알려진 시장 공간이고, 블루오션은 현재 존재하지 않는 모든 산업을 나타내며 아직 우리가 모르는 시장 공간이라고 한다. 기업들은 기존 수요에서 보다 큰 점유율을 얻기 위해 경쟁자를 능가하려고 애쓴다. 시장 참가자 수가 늘어남에 따라 수익과 성장에 대한 기대치는 낮아진다. 애써 개발한 상품은 일상품이 되고 목을 죄는 경쟁으로 시장은 유혈의 붉은 바다로 변한다. 이와는 대조적으로 블루오션은 미개척 시장 공간으로 새로운 수요 창출과 고수익 성장을 향한 기회로 정의된다. 블루오션은 기존 산업의 경계선 바깥에서 완전히 새롭게 창출되는 경우도 있으나 대부분은 기존 산업을 확장하여 만들어졌다고 한다. 즉 레드오션은 유혈의 붉은 바다를 뜻하는데 경쟁이 치열한 시장 공간을 말하며, 이 시장에는 앞에서 살펴본 것처럼 이미 나름대로의 게임의 법칙이 있고 그 법칙을 주도하는 자가 경쟁을 주도하고 있게 된다. 반면 블루오션은 기존의 게임의 법칙이 미치지 않는 전혀 새로운 시장이고 미개척 시장 공간이 되는 것이다.이미 사양 사업으로 점차 그 수와 규모가 작아지던 서커스 산업에서 현 경쟁자들의 고객을 빼앗는 방법을 버리고 서커스를 보다 연극적이고 미적인 뮤지컬과 같은 복합 공연으로 전환하는 방법을 통하여 캐나다 최대 문화산업 수출 업체가 되어진 ‘시크르 뒤 솔레이유’, 일반 소비자에게 강압적이고 가식적이라는 인식을 심어줬던 와인을 누구나 부담 없이 마실 수 있는 알코올의 한 종류로 인식하게 하여 1인당 와인 소비량이 세계 31위에 불과한 미국에서 새로운 와인시장을 만든 ‘옐로우 테일’, 1980년 세계 최초로 24시간 실시간 뉴스 방송을 시작한 ‘CNN’, 시스코시스템즈, 컴팩, 스타벅스, 사우스웨스트항공……. 이 업체들이 모두 성공할 수 있었던 요인을 한, 두 가지로 감히 말할 수는 없을 것이다. 그러나 이 책에서는 이 업체들 사이의 공통된 성공 요인을 블루오션 전략을 취했기 때문으로 말하며 이러한 성공 업체들을 근거로 블루오션 전략의 당위성을 말한다.이러한 근거와 상황, 이유들로 하여금 블루오션의 필요성을 감지하였다 하더라도 이 블루오션을 찾는 것은 결코 쉬운 것이 아닐 것이다. 이것이 쉬웠다면 아마 성공하지 못한 기업도 없을 테니 말이다. 이 책에서는 분석 프레임워크인 전략 캔버스를 사용한다. 전략캔버스는 매력적인 블루오션 전략을 구축하기 위한 상태분석의 진단도구이자 실행 프레임워크이다. 이는 두 가지 용도로 활용될 수 있는데 이미 알려진 시장 공간에서 업계 참가자들의 현 상황을 파악해 일목요연하게 보여주며, 고객들이 기존 시장의 경쟁 상품으로부터 무엇을 얻는가를 보여준다. 블루오션을 창출하기 위하여 대안 산업을 고찰하고, 산업 내 전략적 그룹들을 관찰하고, 구매자 체인을 관찰하며, 보완적 제품 서비스 상품을 관찰해야 한다. 또한 구매자에 대한 상품의 기능적 또는 감성적 매력 요소를 관찰하며 시간 흐름을 고찰해야 한다.블루 오션을 창출하기 위해 밟아야 할 단계들인 동시에, 어떤 기업이든 경쟁의 레드 오션을 피하기 위한 단계들로서 ERIC법칙이라고 부르는데 그 단계를 살펴보면 첫째, 어떤 산업에서 당연시되는 요소임에도 불구하고 소비자들에게는 주목성이 낮고 가치가 없다고 판단되는 요소인 제거요인 경쟁에서 이기기 위해 과도하게 실천하는 부분에 대한 실수를 피하기 위해 산업의 수준을 끌어내리는 감소요인, 산업 상 기준의 위쪽에 있어서 소비자가 타협 하지 않아도 될 수 있게 만드는 요인인 증가요인, 이전에 전혀 제공되지 않았던 산업의 가치에 대한 새로운 요소를 창조하는 창출요인이 그 내용이다. 이러한 단계와 방법들로 블루오션을 찾아가는 것이다.그렇다면 이렇게 어렵게 새로운 시장을 만들어 놓으면 경쟁자들이 그 시장에 뛰어들어 또 다른 레드오션이 되어 경쟁이 불가피하게 되지않는냐 질문이 수면위로 떠오르게 된다. 하지만 블루오션전략은 모방차단장벽이라는 것을 내재하고 있다. 즉 블루오션전략이 없는 상대 경쟁업체는 기존의 비즈니스모델을 쉽게 포기하지 못하게 된다는 것이 그 이유이다. 또한 특허, 시장의 규모 등으로 모방이 힘들어 진다는 것이다.사실 블루오션은 그 용어만 새롭고 생소했을 뿐 현재는 물론이요 과거에도 존재했던 산업의 한 형태이다. 앞서 말했던 휴대용 카세트를 잠식시킨 MP3, 비디오의 입지를 완전히 좁혀버린 DVD, 공중전화의 필요성 자체를 감소시켜버린 휴대폰 등은 과거 20년 전까지만 해도 아니 10년 전까지만 해도 큰 의미 있는 사업들은 아니었다. 따라서 과거나 현재이도 그러하듯이 미래에도 우리에게 지금은 우리가 감지하고 인지하지 못하는 미개척 시장이 분명히 존재할 것이고 우린 그러한 시장의 예측 또한 가능할 것이다.그렇다면 새로운 시장이나 산업이 기업에 주는 의미는 무엇일까? 바로 수익의 창출이다. 이 책의 저자들이 108개 기업을 10년간에 걸쳐 연구한 결과에 따르면 새로 출시된 상품의 86%가 기존 라인을 확장한 제품이었고, 나머지 14%만이 새로운 ‘블루 오션’을 창출한 제품이었다. 하지만 14%에 속하는 이들 블루 오션형 제품들이 기업수입의 38%, 수익의 61%를 올렸다. 전 세계적으로 대부분의 제품이 공급과잉인 시장상황에서 블루 오션 전략이 우월한 전략임을 단적으로 보여주는 예인 것이다.『블루오션 전략』은 삼성경제연구소 2005년 최고의 히트상품 선정, LG 경제연구원 2005년 '경영 키워드' 선정, TV 책을 말하다 2005 「 올해의 책 」 선정, 동아일보 「 올해의 책 」선정, 네이버-교보문고 공동 「 올해의 책」 선정,Yes 24 「 올해의 책」 선정 등등... 화려한 타이틀을 가지고 있다. 하지만 읽는 내내 나에게 의문점을 준 것은 과연 그럴 정도로 이 이론이 대단한 것일까 하는 것이었다.

독후감/창작| 2006.11.09| 4페이지| 1,000원| 조회(200)

감상, 블루오션 전략

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소니쇼크사례분석

1. 소니가 처한 일반환경과 산업환경을 각각 서술하시오.1)일반환경요소먼저 경제 환경요소를 살펴보면 2003년 3월 후지쓰, 도시바 등 일본전자업계의 신용등급을 잇달아 하향 조정했던 무디스가 6월 들어 소니의 신용등급을 종전의 Aa3에서 A1으로 낮추면서 추가 하향 조정기능마저 시사 하였다. 이것은 소니 뿐만 아니라 정보통신 산업의 버블이 붕괴되고 중국이 세계의 공장으로 대두되고 있는 시장의 경제추이 때문일 것이다. 다음 기술 환경요소를 보면 소니는 본래 자사에서 직접 핵심부품을 생산하고 이것에 기반한 강한 제품 제조력을 무기로 세계시장을 제패하고 높은 수익을 거두어 왔다. 그런데 소니쇼크 당시 이러한 핵심부품 개발을 소홀히 하거나 아예 아웃소싱 함으로써 소니의 제품경쟁력이 점차 약화되는 결과를 빚게 된 것이다. 또한 소니는 최종 제품 생산에 필요한 부품의 자체조달 체계를 제대로 확립하지 못했다.2)산업환경기존기업간 경쟁분야를 보면 부진은 소니 뿐만 아니라 마쓰시타, 히타치, 샤프 등 동종업체에서도 비슷하게 나타나고 있다. 이것은 앞서 말한 정보통신산업의 버블 붕괴와 중국의 부상 때문일 것이다. 중국 진출의 경우 마쓰시타는 백색가전 위주의 중국 대중소비시장을 공격하고 있고 마쓰시타, 산요, 도시자는 중국의 대형 가전 업체인 TCI, 하이얼, 리틀스완과의 제휴를 추진하고 있다. 신규진입기업의 경우 한국의 삼 성, LG, 중국의 하이얼 등 후발 업체들의 추격과 경쟁이 점점 치열해 지고 있다. 또한 아시아 시장이 급팽창함에 따라 가회가 될 수 있지만 다른 반면에 새로운 위협으로 존재하게 된다. 구매자의 경우 한 때 소니의 제품은 타사보다도 비싸도 팔렸지만 현재로서는 브랜드 후광이 사라져 '소니프리미엄'은 없어졌다. 대체품의 압력을 보면 소니의 경우 트리니트온 브라운관에 지나치게 의존하고 새로운 추세인 플라즈마와 액정 개발을 소홀히 하고 DVD의 경우 소니가 개발한 청색레이저 방식이 아닌 적색레이저 방식이 시장의 주력이 되었다. 공급자의 교섭력은 브랜드의 이미지와 개발능력면에서 아직까지 최고를 달리고 있기 때문에 최고의 경쟁무기로 사용할 수 있을 것이다.2. 소니가 위기를 극복하기 위해 내 놓은 전략이 과연 타당한 것인지 논의하시오.소니의 위기극복 전략의 타당성 논의에 앞서 먼저 서술한 바 있지만 일면 “소니쇼크”에 대해 간략이 좀 더 분석해 보고자 한다. 2004년 4월25일 도쿄 주식시장에서는 닛케이 평균이 7700선 아래로 내려가며 ‘20년 만의 최저치’를 기록했다. 이날의 버블후 최저치를 주도한 것은 바로 소니였다. 소니는 28일에도 하한가까지 떨어졌고, 닛케이 평균도 한 번 더 버블 후 최저치를 경신했다. 일본 언론들은 이때의 주가 폭락을 “소니쇼크” 라고 부른다. 그럼 일찍부터 소형 트랜지스터 라디오, 워크맨, 8㎜ 비디오카메라 등 신제품을 잇 따라 내놓으면서 세계 시장을 석권하고 그 결과 최고의 브랜드 이미지를 구축 했던 소니의 영광이 이처럼 바래게 된 원인은 무엇일까. 우선 소니는 최종 제품 생산에 필요한 부품의 자체조달 체계를 제대로 확립하지 못했다. 예컨대 패널TV의 경우 삼성이 LCD, PDP 등의 부품을 그룹 내에서 신속하게 조달할 수 있는 데 비해 소니는 그렇지 못하다. 이 때문에 신속한 모델 변경이 어렵고, TV 가격은 자꾸 떨어지는데 부품값은 낮출 수 없기 때문에 채산성 악화가 불가피하게 됐다.소니의 매출은 삼성의 1.2배를 넘는데 이익은 11분의 1에 불과하다. 소니는 스피드 경영에서도 경쟁자에 뒤졌다. "소니의 스피드가 시대변화를 뒤쫓아가지 못하고 있다”는 이데이 회장의 고백처럼 소니는 소비자 요구를 제품 에 신속하게 반영하지 못했다. 디지털 제품은 아날로그 제품과 달리 기술이 불연속적으로 변하기 때문에 제품 개발에서 2~3개월만 뒤져도 패자가 될 수밖에 없다. 소니의 CD 워크맨과 미니 디스크가 미국 애플의 iPOD에 시장을 잠식당한 것은 바로 소니의 스피드 경영이 실패했기 때문이다.때문에 소니는 주력산업인 전자산업의 부진을 만회하기 위해 갖가지 방안을 동원하고 있다. 우선 제품의 양보다 질을 추구하는 새로운 수익모델 퀼리아 즉, 품질지상주의에 입각해 만들겠다는 목표를 내걸었다. 이러한 전략이 이면에는 궁극적으로 소니 특유의 제품 제조력을 되살리겠다는 의도가 숨어있다고 하겠다. 또한 부품의 내부조달률을 높이겠다는 전략도 세워 놓았다. 이 외에도 현재의 소니는 삼성과 반도체, 디지털 가전, 네트워크 기술 등 2만건에 달하는 특허공유 계약을 체결하는 등 재기를 위해 '적과의 동침'도 서슴지 않고 있다. 몰락이냐 제기냐의 기로에 서 있는 소니의 경영진들은 새로운 각오를 다지게 된 것이다.이 외에도 소니는 미디어 기업으로의 변신을 꾀하였다. 전자산업에서는 열세를 면치 못하지만 게임과 영화산업을 위시한 미디어산업에서는 강세를 보이고 있다. 때문에 “미디어 기업”으로의 변신작업을 하였다. 이로 인해 PSP라는 휴대용 게임기를 출시 하였다. PSP는 휴대형 콘솔게임 시장 진출을 노리는 소니의 비장의 무기인 셈이다. 소니 컴퓨터 엔터테인먼트의 켄 구타라기 사장 겸 CEO는 PSP를 소개하면서 "21세기의 워크맨이라고 불러달라"고 주문했다. 걸으면서 음악을 듣는다는 전략으로 휴대형 음악 플레이어의 대명사로 불리게 된 자사제품 '워크맨'처럼 시장에 '혁명'을 일으키겠다는 속내다. 하지만 이렇게 야심차게 내 놓은 PSP도 사실상 현재닌텐도에 판정패를 당했다. 게임백서를 발행하고 있는 엔터브인의 조사에 의하면 2005년 7월의 게임기별 소프트웨어 판매수량에 있어서 PSP의 쉐어는 5% 이하를 차지하는데 그쳤다. 심지어 주간 상위 30위 소프트웨어의 매출에 있어서의 점유율이 0.6%를 차지하는 데 그친 주도 있는 실정이다. 하드웨어 전 세계 누계 판매대수도 PSP와 동시에 발매된 닌텐도의 휴대용 게임기 '닌텐도-DS'가 665만대를 기록하고 있는 것에 비해, PSP는 506만대로 열세를 보이고 있다. 그러나 하드웨어 이상으로 소프트웨어의 부진함이 눈에 띈다. 2005년도 상반기 소프트웨어 매출 상위는 PS2와 DS가 독점하고 있다. DS용 소프트웨어 가운데에서는 50만개 이상 팔린 타이틀도 3개 있으나 PSP는 가장 많이 팔린 것도 약 40만개에 그치고 있는 실정이다.

경영/경제| 2006.11.09| 3페이지| 1,000원| 조회(371)

일반환경, 산업환경, 소니쇼크, 소니 위기

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블랙홀시장 창조전략을 읽고

블랙홀 시장과 창조전략, 경제경영 인생강좌.. 사실 처음 이 책을 읽고 과제를 해오란 교수님의 말씀이 달갑지 않았다. 물론 과제라서 그런 것도 있었지만 요 근래에는 책을 거의 읽지 않았기에 한권을 다 읽고 완벽히 이해하지 않고는 독후감이란 것을 쓸 수 없기 때문이었다. 또 다른 이유로는 다른 쉬운 장르도 아닌 마케팅 관련 책 이었기에 더욱이 그러하였다. 그 두 권중 블랙홀 시장과 창조전략을 선택한 것은 우선 순전히 제목 때문이었다. 왠지 경제경영 인생강좌 보단 조금 읽기 수월하지 않을까 해서 말이다. 읽는 내낸 생각했지만 이 선택은 탁월했다고 느꼈다. 비록 경제경영 인생강좌를 읽진 않았지만 말이다. 내용이 생각보다 난해하지도 않았을 뿐더러 제목처럼 책의 블랙홀 속으로 빨려 들었다. 내가 X파일을 보고 자란 세대는 사실 아니지만 익히 들어 알고 있던 멀더와 스컬리를 한 컨설팅 회사에 입사했다는 설정은 첫 장면부터 흥미를 이끌기에 충분했다.이 책은 한마디로 눈에 보이지 않는 고객들의 욕망과 또 그것을 통해 새로운 시장을 발견할 수 있는 ‘제3의 눈’을 찾는 방법을 논하고 있다. 또한 이 과정을 통하여 하나의 완성품으로 탄생하는 프로세스를 보여준다. 여러 가지에 앞서 과연 블랙홀 시장은 무엇을 의미하는가에 대해 먼저 논하고자 한다.순간 모든 것을 빨아들이며 기존 시장을 와해시켜 버리는 새로운 시장, 이것이 바로 블랙홀 시장이다. 우리는 경제가 불황일 때도 그것과는 전혀 상관없다는 듯이 호황을 누리고 있는 상황을 종종 목격하게 된다. 예를 들어 동네의 슈퍼, 재래시장을 보면 쇼핑을 하는 사람들이 부쩍 줄었음을 발견한다. 그러나 이마트, 까르푸와 같은 곳을 살펴보면 주차장에 차가 꽉 차 있고 저녁까지도 심야를 이용해 쇼핑을 하러 온 사람들로 인산인해를 이룬다. 꼭 마트에만 극한된 것이 아니라 껌 업계를 거의 평정 했다고 할 수 있는 자일리톨, 검은 콩 우유, 로또 복권등도 이와 유사한 사례라 할 수 있다. 항성이 진화의 최종 단계에서 폭발한 결과 초고밀도, 초강중력을 흡수해버리는.. 이것이 바로 블랙홀 시장이다.또한 블랙홀은 절대 불가능 할 것 같은 새로운 시장을 창조하고 기존에 패러다임을 파괴하는 폭발력을 지닌 존재인 것이다.물론 이러한 블랙홀 시장은 우주의 블랙홀처럼 자연적으로 생성되어 지는 것은 아니다. 블랙홀 시장이 만들어 지기 위해서는 몇 가지의 조건이 먼저 성립되어져야 한다.첫째, 2 개 이상의 시장에서 수요를 흡수할 수 있어야 한다. 요구르트 아이스크림의 강자 레드망고는 아이스크림, 카페, 고급 커피 시장의 고객을 흡수했고, 사우스웨스트 항공은 항공고객, 버스고객, 자동차고객까지 끌어 들였다.둘째, 고객이 원하는 진정한 가치를 전달할 수 있어야 한다. 욕망은 인간의 본질이다. 욕망은 인간을 살아가게 만드는 동력이다. 그렇기 때문에 고객의 강력한 욕구를 읽을 수 있어야 블랙홀을 만들 수 있다. 레드망고는 아이스크림은 먹고 싶지만 살찌는 것이 두려운 고객의 마음을 읽었다. 사우스웨스트는 자동차로 움직이기는 너무 멀고, 비행기로 가기에는 불편하고 비싸다는 생각을 하는 고객의 니즈를 귀신같이 찾아내 이를 만족시켰다. EXR은 스포티하면서 캐주얼해 입고 외출해도 별 지장이 없는 옷은 없을까 고민하는 고객의 니즈를 만족시켰다.셋째, 대중이 접근할 수 있어야 한다. 대중화의 필수조건은 뭐니 뭐니 해도 가격이다. 1500만대 이상 팔린 포드 T 모델은 당시의 블랙홀 상품인데 그 성공은 가격 때문이었다. 부자들만의 전유물인 자동차를 서민들도 살 수 있는 가격에 공급이 가능했기 때문이다. 사우스웨스트 항공이 성공한 것도 저렴한 가격의 뒷받침 때문이다. 레드망고도 비싼 음식점에서나 가능했던 요구르트 아이스크림을 적정한 가격에 공급할 수 있었기에 가능했다. 지금은 보편화된 종이 기저귀의 성공도 그렇다. 1957년 P&G는 차민밀스를 인수해 종이기저귀 시장에 뛰어든다. 당시 종이 기저귀의 시장 점유율 1%, 나머지는 천 기저귀였다. 당시 선두는 J&J 사의 척스라는 브랜드였는데 가격은 개당 8.6센트였고 천 기저귀는 2 센트였다. 큰 성공을 거둔다. 잠재력은 있지만 가격이란 걸림돌 때문에 숨어 있던 시장이 가격 인하에 성공하면서 폭발한 것이다. 1 천 만 불짜리 시장이 1973년 3억 6천만 불 시장이 된다.넷째, 수익성이다. 블랙홀 시장은 시간을 필요로 한다. 그 시간동안 수익을 만들 수 있어야 버틸 수 있다. 수익성은 내부 역량과 밀접한 관련이 있다. 시장 조사 후 P&G는 이런 가격의 종이기저귀를 만들기 위해 10년간 연구개발을 했다.이러한 블랙홀시장은 기존의 눈으로는 보이지 않는다. 우리와 같은 일반인의 눈으로 그리고 전통적인 눈으로 보아서는 절대 안 되는 것이다. 엄청난 성장 잠재력을 가지고 있지만, '제 3의 눈'을 가져야만 보이는 블랙홀 시장. 포드는 자동차의 블랙홀 시장을 발견한 경영자이다. 포드는 컨베이어 벨트 등 대량 생산 시스템을 도입한 혁신적인 경영자로 알려져 있다. 그러나 '블랙홀 시장 창조 전략'은 포드의 진정한 위대함은 '저가 대중자동차 시장'이라는 블랙홀 시장을 내다 본 것이라고 강조한다. 다시 말해, 포드는 '값싼 대중 자동차'라는 블랙홀 시장을 확신한 후, 저가 자동차 생산을 위한 생산 공정 등 성공 공식을 개발했다는 이야기이다. 실제로 포드가 생산한 저가 자동차 모델-T는 경쟁업체 자동차의 40% 수준의 가격으로, 무려 1,500만 대가 팔렸다. 그 당시 자동차는 미국에서 부의 상징이었고, 모든 사람은 부자를 염원했으며, 부자처럼 살기 위해 자동차를 구입했다. 그리고 부자처럼 살지 못하지만 자동차로 위로 받고 싶어서 포드의 값싼 자동차를 구입했다. 바로 이같은 미국인의 욕망을 자동차란 블랙홀로 연결한 사람이 포드라는 것이다. 포드가 '저가 대중 자동차'라는 블랙홀 시장에 접근하기 위해 세운 지침도 매우 색다르다. "우리의 정책은 싸고 질 좋은 차를 생산하는 것이다. 생산원가도 고정된 게 아니다. 판매가 많아지면 대량 생산이 가능해, 생산비를 대폭 줄일 수 있다. 따라서 생산원가보다 판매 가격을 먼저 결정해야 한다. 만약 생산자가 팔릴 만한 가격으로 물 결정하는 경우가 상식인데, 포드는 팔릴 수 있는 가격을 결정한 다음에 비용을 맞추는 이색적인 방식을 택했다. 아마도 그는 남이 못 보는 블랙홀을 확신했기에 이런 모험이 가능했을 것이다. 그렇다면 보이지 않는 블랙홀을 찾는 방법은 정녕 없을까? 그 대답은 물론 NO이다. 새롭고 거대한 시장을 보기 위해서 그 신선함과 역동성에 맞는 이른바 제3의 눈을 소유하면 된다. 대부분의 별은 가스를 품은 연성의 형태로 존재하는데 별이 블랙홀에 다가섬에 따라, 블랙홀의 강력한 힘에 의해서 물질이 블랙홀 쪽으로 흘러나와 가스가 만드는 원반을 형성한다. 이때 강력한 에너지를 가진 X-선이 뿜어져 나온다. 따라서 이 X-선을 찾으면 블랙홀의 위치를 찾을 수 있는 것이다. 제3의 눈으로 어떠한 X선을 찾아야 할까?첫째, 사회문화 엑스선이다. 인구구조 변화, 결혼문제 변화, 독시자 증가, 라이프 스타일의 변화등이 이 경우에 해당되어진다. 요즘 편의점에 가보면 뒤쪽에 온갖 종류의 음식을 볼 수 있다. 라면, 죽, 삼각 김밥, 도시락 음식점인지 일반 가게인지 구분이 가지 않는다. 모두 간편하고 혼자 쉽게 먹을 수 있는 음식들이다. 그만큼 혼자 사는 사람들이 많다는 것을 보여준다. 앞서 말한 것처럼 인구구조의 변화, 독신자의 증가와 이를 중심으로 한 문화 등이 바뀌기 시작한 것이다. 웰빙과 스포티즘을 중시하는 라이프스타일도 엑스선이 될 수 있다. 트레이닝복을 외출복으로 입는 것, 구두와 운동화를 합친 스니커즈 같은 신발이 그런 현상과 잘 맞아떨어진다.둘째, 산업의 엑스선이다. 외환위기 이후 나온 「부자아빠 가난한 아빠」는 100만 권 이상이 팔리면서 경제경영 분야의 판도를 바꾸어 놓았다. 이후 22 종에 불과하던 부자관련 서적은 2001년 35, 2002년 64종, 2003년 123종으로 늘어났다. 로또도 그렇고, RV 같은 차도 그렇다. 저가유통 블랙홀을 만들어 가는 이마트는 단순히 백화점의 시장 점유율을 빼앗는 차원을 넘어 사람들의 생활 패턴, 외식문화, 자동차 문화, 레저문화 심지어이벤트를 하는지 어떤 PB 상품을 개발하는지 어떤 새로운 서비스를 준비하는지를 보면 세상 흐름의 변화를 읽을 수 있다. 스포츠의 나이키, 엔터테인먼트의 CGV 등의 움직임을 보면 사회문화 엑스선을 읽을 수 있다.셋째, 경쟁군 엑스선을 보는 것도 방법이다. 레드망고의 성공이 그렇다. 이는 청담동 고급카페나 호텔에서 트렌드 리더들이 디저트로 먹던 요구르트 아이스크림이었다. 레드망고의 주로니 사장은 대중의 숨겨진 욕구를 찾아내 이를 대중화시켜 히트상품을 만들었다. 하지만 그는 외식업 종사자가 아니었다. 그는 컨설턴트였다. 스타벅스도 그렇다. 이태리 출장 중 그는 바리스타가 고객들과 친하게 수다를 떠는 모습을 보고 새로운 비즈니스 모델을 생각해 낸다. 단순히 커피를 파는 것이 아니라 고객과의 친함을 팔겠다는 것이 그것이다.엑스선을 찾았다고 누구나 블랙홀을 만들 수 있는 것은 아니다. 이 엑스선은 다시 4C와 연결할 수 있어야 한다. 고객이 느끼는 가치 (customer value), 편리성 (convenience), 의사소통 (communication), 가격 (cost)이 그것이다. 레드망고의 성공은 고객의 욕구라는 엑스선에 낮은 가격, 용이한 접근성, 커뮤니케이션 등이 결합했기 때문이다. 레드망고는 프리미엄 아이스크림과는 다른 새로운 가치를 제공했다. 당시 고객들은 다이어트 붐을 타고 지방 함유량이 많은 기존 아이스크림과는 다른 대체상품을 찾고 있었다. 또 스타벅스처럼 여유롭게 디저트나 커피 같은 음료를 즐기고 싶어했다. 주로니 사장은 저칼로리 요구르트 아이스크림이라는 디저트와 여유 있는 공간을 결합해 새로운 상품을 만들어냈다. 가격을 맞추기 위해 1층이 아닌 2층을 매장으로 선택했다. 웰빙, 몸짱, 다이어트를 함께 즐기려는 사회문화적 엑스선, 스타벅스식 산업, 기존의 협소한 매장에 대한 불만, 즐기는 문화 등이 복합적으로 작용해 레드망고의 성공을 이룬 것이다. 사우스웨스트 항공도 그렇다. 가격 경쟁력을 위해 연료효율이 좋은 보잉 737 단일 기종만을 사용했고, 앴다.

경영/경제| 2006.11.09| 4페이지| 1,000원| 조회(220)

감상, 블랙홀시장 창조전략

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마키아벨리 회사에 가다를 읽고

‘마키아벨리, 회사에 가다’는 사실 앞서 읽은 ‘블루오션 전략’에 비해 다소 가벼운 내용일 것이란 판단 하에 선택한 책 이었다. 구입 전 인터넷을 통해 대략의 내용을 훑어 본 후라 더더욱 확신이 들었다. 일단 이 책을 읽기에 앞서 왜 이 책의 제목에 마키아벨리의 이름을 붙였는지의 의문이 생겼다. 윤리시간에 조금만 신경 썼더라면 알았을 법한 군주론을 주장한 그의 이름이 왜 여기에 있단 말인가? 그가 이 책의 내용을 주장한 것도 아니요 쓴 것은 더욱이 아닐 것이다. 그의 활동 시기에 제대로 된 기업이란 개념이나 과연 존재하였을까? 그에 대한 해답은 아마도 군주는 만약 좋은 결과가 나올 수 있다면 악행을 저지를 준비가 되어있어야 한다고 주장한 통치자 중심의 생각으로 본 그의 사상과 상류층의 생존 전략을 다룬 이 책의 내용이 어느 정도 부합하기 때문이라 짐작된다. 좀 더 자세히 살펴보면 마키아벨리는 ‘군주론’에서 정치가들은 필요하다면 일체의 도덕적 구속에서 벗어나 정치를 행할 필요가 있다고 역설했다. 실제로 마키아벨리의 주장은 당시의 이데아적인 정치 이론을 타파하고 실질적인 권력을 장악하는 정치를 위한 포석이었다 한다. 그러나 여전히 대중이 알고 있는 마키아벨리즘은 권모술수를 당연시하고 권력의 장악만을 목표로 한 정치 행위를 지칭한다. 열려있지 않은 정치는 언제 어디서 누가 자신의 뒤통수를 칠 지 알 수 없는 두려움이기도 하다. 마키아벨리즘의 핵심에는 정보의 비공개를 통한 권력의 장악이 위치하고 있다. 회사 또한 권력이 존재한다. 보통 그 권력은 기업의 소유자에게 집중되어 있지만 주식회사의 경우 대주주가 권력자가 되기도 하고 국영 기업이나 단체의 경우엔 정부 기관의 수장이나 관료가 되기도 한다. 이처럼 마키아벨리가 본 정치와 지금 현재 우리의 기업은 크게 다르지 않다.여하튼 독일의 법학자 페터 놀과 마케팅·커뮤니케이션 전문가 한스 루돌프 바흐만이 쓴 ‘마키아벨리, 회사에 가다’는 한마디로 500년 전 혼탁한 중세의 정치를 정확하게 꿰뚫어 본 정치학의 아버지 마키아벨리의 눈을 통해 직장의 상층부를 해부하고, 처세의 길을 제시한 책이라 할 수 있다.이 책에서는 기업의 권력을 틀어쥐고 의사 결정을 내리는 간부들을 ‘늙은 생쥐’라고 표현한다. 자기를 지키기 위해서 아주 영악하게 활동하는 노련한 생쥐처럼 문제의 발생시 과감한 혁신이나 특단의 조치보다는 타협안을 슬그머니 지지하는 이들 말이다. 이들은 대부분 50대 남성이다. 이러한 50대 남성들 사이에는 '50대 남성의 법칙' 이란 것이 있다. 이 법칙에 의해서 회사에 멀지 않은 장래에 위기가 닥칠 거라는 사실을 분명히 예감하고 있는데도 멀쩡하게 두 눈을 뜬 채로 불길 속으로 뛰어드는, 그러면서도 기업의 파산에 대해서는 아무런 책임도 지려고 하지 않는 행동양식을 보여준다. 이 '50대 남성의 법칙' 이란 즉 대기업에서는 경력을 쌓기 위해 적지 않은 시간이 필요하기 때문에 회사원은 50세쯤에 회사의 중역이 된다. 대학을 졸업한 간부 지망생이 한 단계 올라서는 데 걸리는 시간은 대략 5년이다. 그리고 보통은 네 단계를 거쳐야 비로소 원하는 지위에 오를 수 있다. 이렇게 따져 볼 때 고위 경영자가 되기까지 걸리는 시간은 약20년이나 된다. 그런데 고위 경영자로서 월급을 많이 받고는 있지만 모아 둔 재산은 그리 많지 않은 50대의 가장이 위급한 상황에 처한 회사를 위해 과연 무엇을 할 수 있을까? 그는 누구보다 아내와 자식을 생각하지 않을 수 없다. 자신의 희생을 담보로 10년 뒤 회사가 번창하고, 다음 세대의 경영자들이 자신의 희생의 결과물인 번영을 누릴 수 있도록 두지는 않는다는 것이 바로 '50대 남성의 법칙' 인 것이다. 즉 50대 남성은 기업의 권력을 틀어쥐고 중요한 의사결정을 책임지지만 사실상 어떤 과감한 시도도 할 수 없다. 회사가 서서히 내리막길을 가고 있음을 알아도 자신의 입지를 흔들지도 모르는 특단의 조치를 취하기보다는 타협적인 개혁안을 지지한다.1979년 세계 유수의 자동차 회사인 크라이슬러가 파산지경에 이른다. 70년대 초에 시작된 석유파동에 대한 적절치 못한 대응이 빚은 결과였다. 당시 독일과 일본 회사들은 유가의 가파른 오름세를 예상, 소형차를 생산하지만 크라이슬러의 ‘늙은 생쥐 ’들은 오랜 논의 끝에 혁신보다는 타협을 선택한다. 기존모델보다 겨우 10㎝ 작은 ‘콤팩트 카’를 생산키로 한 것이다. 물론 오일쇼크에 빠진 시장에서 이 차가 잘 팔릴 리가 없었다. 세계 유수의 자동차 회사였던 크라이슬러가 매각되게 된 이유가 바로 이에 있었던 것이다.늙은 생쥐들은 견고한 동업자 서클을 이루고 이질적인 인물의 침입을 방어한다. 창의적인 기분파 ‘멋쟁이 새’나 강력한 카리스마를 가진 ‘검은 늑대’는 혹시 이사회나 중역 회의에 발탁되더라도 철저하게 견제 받고 따돌림을 당하며 권력에는 접근할 수가 없다. 이러한 늙은 생쥐들의 장기 집권은 기업 컨설턴트나 헤드헌터들에게 뒷받침을 받는다. 이들은 상부상조하며 끝없이 늙은 생쥐를 양산하고, 용도 폐기된 늙은 생쥐는 다른 기업으로 보내어 재활용한다. 그러니 기업에서 성공하려면 외부 전문가를 적절히 활용할 일이다. 사내 동맹과 외부 인맥이라는 이중 방어망을 설치해야 한다. 뭔가 문제가 생기면 방어망 없는 동료가 희생양이 될 것이다. 경쟁자의 사생활에서 약점을 잡았다면 직접 행동에 나설 필요조차 없다. 알고 있다는 표시를 살짝 하는 것만으로 충분하다. 뒷전에서 그의 건강을 걱정해 주는 것도 좋은 방법이다.만약 말단 공무원 아들이 대기업의 높은 자리에 오르려고 한다면, 학교 때부터 성공과 직결되는 전공 분야를 선택해야 한다. 상류층 자제들과의 교우 관계는 필수다. 직장을 선택할 때는 연봉이 적더라도 반드시 대기업을 택해야 한다. 입사 초기에는 실적을 쌓으면서 권력 구도를 파악해야 한다. 아직 게임에 진입하기에는 너무 위험하다. 출세에는 사이클이 있으므로 거기에 맞춰 착착 올라가야 하는데, 이 직장에서 벽에 부딪혔으면 이직을 해야 하지만 결코 일정 직위 이하에서 스스로 옮기고 싶어 해서는 안 된다.결론적으로 그의 처세 원칙을 보면회사는 문제가 터지면 희생양을 뽑는다. 후보에 들지 마라!마음이 안 맞는 인제는 슬그머니 제거한다.섣불리 회사를 살리겠다고 나서지 마라.사내 동맹은 필수 요소, 외부 인맥은 안전장치이다.라이벌을 도와주는 척, 함정에 빠뜨려라.지적을 받으면 화려한 통계수치를 들이대어 방어해라.

경영/경제| 2006.11.09| 3페이지| 1,000원| 조회(178)

마키아벨리, 감상

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