*종* 스토어

*종*

개인

팔로워0 팔로우

소개

등록된 소개글이 없습니다.

전문분야 등록된 전문분야가 없습니다.

판매자 정보

학교정보

입력된 정보가 없습니다.

직장정보

입력된 정보가 없습니다.

자격증

입력된 정보가 없습니다.

판매지수

판매중 자료수

7개
전체 판매량

16개
최근 3개월 판매량

0개
자료후기 점수

평균B
자료문의 응답률

-

전체자료 7개

It's not luck. 평가B괜찮아요

「The Goal」에 이어서 「It's Not Luck」역시 흥미를 느끼면서 읽었다. 레포트의 순서는 첫째로는 ‘「It's Not Luck」에 대한 생각’을 정리해 봤고, 두 번째로는 ‘TOC(Theory of Constraints)’에 대한 개념과 현황 및 전망에 대해서 기술하였고, 마지막으로는 「It's Not Luck」에서 다루었던 ‘사고프로세스(Thinking Process)’에 대해 설명하였다.Ⅰ. 「It's Not Luck」에 대한 생각「The Goal」과 「It's Not Luck」은 미국 제조업에 새로운 혁신을 불어넣은 TOC(Theory Of Constraint: 제약조건 이론)를 소설형식으로 풀이한 책이다. 이 책의 저자인 엘리 골드렛은 본래 물리학자라고 한다. 그는 물리학 연구에서 얻은 발상과 지식을 활용하여 TOC라는 획기적인 생산 스케줄링 방법론을 수립함으로써 미국의 생산관리업계에 광범위한 영향을 끼쳤다.무척 딱딱할 것 같은 이 책은 주위의 예상을 깨고 현재 미국에서만 300만 부 이상이 팔려나갔으며 일본에서도 발간 즉시 잭 웰치 자서전을 누르고 베스트셀러 1위에 오른 바 있다. 비록 소설형식으로 쓰여졌다고는 해도 경영혁신을 다룬 책이 이처럼 선풍적인 인기를 끄는 것은 매우 이례적인 일이었다고 한다.「It's Not Luck」의 전편인 「The Goal」의 내용을 잠깐 살펴보면, 이 책의 주인공인 알렉스는 6개월 전에 부실한 공장의 책임자로 부임해 온 인물이다. 그는 공장의 정상화를 위해 모든 노력을 집중하나 이미 갖가지 부실요인이 누적된 공장의 회생기미는 보이지 않는다. 마침내 그는 경영층으로부터 3개월 이내에 경영이 정상화되지 않으면 공장문을 닫게 될 것이라는 최후통첩을 받는다. 설상가상으로 그는 가정으로부터도 ‘퇴출’될 위기에 놓인다. 회사 일에만 몰두하는 그를 가족은 더 이상 용납하지 않는 것이다.가정과 직장의 모두로부터 퇴출 위기에 놓인 알렉스의 몸부림은 필사적이다. IMF위기를 겪은 한국의 가장들이 십분 공감할만한 대목인 것 로 발전시켜 책으로 내놓은 책이「It's Not Luck」이다. ‘더 골2’로, 「The Goal」과 함께 현재 미국 비즈니스 스쿨(MBA) 오퍼레이션 매니지먼트 분야의 필독서로 읽히고 있는 화제작이기라고도 한다.앞에서도 말했듯이, 「It's Not Luck」은 다양한 고질적인 문제를 해결하는 데 응용할 수 있는 ‘사고 프로세스(Thinking Process)'로 발전시켰다. 사고 프로세스란 ‘무엇을 바꿀 것인가' ‘무엇으로 바꿀 것인가' ‘어떻게 바꿀 것인가' 등과 같은 일련의 과정을 논리적으로 파악해 문제를 해결 나가는 방법론이다.골드렛은 「The Goal」에서와 마찬가지로 소설형식을 빌려와 우리가 처한 위기상황에서 어떻게 사고 프로세스를 활용할 수 있는지를 흥미롭게 보여주고 있다. 독자들은 한 편의 소설을 읽는 동안 최고의 경영지혜를 얻는 셈인 것이다. 전작에서 공장폐쇄의 위기에서 공장을 구해낸 주인공 알렉스는 이번에는 복합 소그룹의 부회장으로서 기울어가는 그룹의 재건을 위해 독특한 사고 프로세스를 활용해 문제를 해결해나간다.매각에 직면한 복합 소그룹 가운데 인쇄회사의 사장 피트는 라이벌 기업과의 경쟁에서 이기는 방법을 짜내느라 고민하고 있다. 그들의 고객은 싼값에 물건을 공급받기 위해 대량주문을 함으로써 자금운영과 재고부담에 따른 어려움을 겪고 있다. 이를 해결해주면 승산은 있지만 문제는 그리 간단하지가 않다. 소량 수주와 소량 생산으로는 채산성이 맞지 않기 때문이다.알렉스의 ‘사고 프로세스’에 따라 생각해낸 해결책이 주문은 대량으로 받되, 납품은 소량단위로 하는 것이다. 대량 수주를 하면 실제로는 전량 인쇄를 하지 않더라도 매상을 안정시킬 수 있는 데다가 생산 계획 또한 세우기가 쉽다. 고객의 납품 기일에 맞춰 인쇄하는 방식이므로 공장의 재고 부담도 자연스럽게 해결된다. 반면에 고객은 재고를 줄일 수 있어 자금 운영이 편해지기 때문에 그만큼 대금 지불시기를 앞당겨 줄 수 있게 되고, 이쪽의 자금 사정도 개선할 수 있는 효과를 거두게 된다.이처럼 사고 문제의 원인이 되는 핵심적인 문제 한두가지만 해결하면 된다고 한다. 모든 문제의 원인이 되는 핵심적인 것은 한두가지만 있을 뿐이다. 그래서 나머지 것들은 ‘문제’라 하지 않고 ‘바람직하지 않은 결과(UnDesirable Effects)’라고 부르고 그것들은 핵심적인 문제들로부터 파생된 필연적인 결과일 뿐이다."라는 내용은 이 책의 핵심이라 본다. 인과관계로 엮어진 모든 문제들 중 가장 근본적인 문제를 찾아서 해결하는 과정이 사고 프로세스의 시작인 것이다.책의 내용은 구체적인 사례를 통해서 설명이 되고 있기는 하지만 문제들을 인과관계로 엮어 나가기에는 내 머릿속에서 혼자 그려보기에는 역부족이었던 것 같다. 개인적인 생각이지만, “얼마나 많은 사람들이 나와 같은 고민을 하고 있을까?”라고 하는 생각을 하면서 학교 생활을 하는데서나 개인적인 문제의 해결을 위해서는 그냥 소설로만 스쳐 지나가기엔 아쉽다는 생각에 다시 한번 읽고 싶은 「It's Not Luck」이었다.Ⅱ. TOC(Theory of Constraints)1. TOC의 개념TOC(Theory of Constraints)는 이스라엘에서 물리학을 연구하던 Eliyahu M. Goldratt 박사가 개발한 경영과학이다. 그는 자신이 1970년대부터 20년 동안 사용해오던 과학적 방법들을 산업경영의 개념적 이론으로 재창조하였다. 그가 줄곧 다루었던 큰 과제들과 현대의 생활, 정치, 시스템에 대한 실제적인 문제들을 종합적으로 분석한 결과이다.이 이론은 간단하면서도 강력한 몇 개의 개념들을 제공하고, 성과를 거두는 사고와 실천의 올바른 접근법을 제공한다. 결과적으로, TOC는 경영일반, 생산경영, 생산정보시스템, 경영회계, 현장관리기술, 교육행정 및 교과과정, 그리고 사고에 의한 건강관리 등에서 현실적으로 활용될 수 있었다. TOC 접근방법은 적용분야가 확대되어 이제는 어린이들의 가정, 학교 문제들을 해결하고 있으며, 심지어 노사문제 해결에도 활용되고 있다.사실 TOC의 개념적 틀은 생산관리 분야에서 태어났다. 19얽힌 문제 때문에 많은 대립이 생기고, 결국은 논의 자체도 진행되지 않는다는 사실이었다.이런 사정으로 '사고 프로세스(Thinking Processes)'라는 기법이 탄생하였다. 이것은 뿌리 깊은 대립이 있는 복잡한 문제에 타협책이 아닌 타개책을 도출하고 실행하는 포괄적인 기법이다. 그리하여 1994년에 이를 해설한 'It's Not Luck'이라는 소설을 출간한 것이다.2. TOC의 현황TOC는 생산/물류분야, 재무분야, 그리고 문제해결에 의한 정책수립 을 중심으로 시스템 개선에 활용된다. 시스템 개선 활동을 뒷받침하는 기본 틀을 '집중개선 프로세스(focusing improvement process)'라 한다. 이 프로세스(바로 뒤에서 설명됨)는 전적으로 시스템사고를 따른다. 시스템사고는 목표중심, 상호작용 인정, 환경적응의 3가지 특성을 지니고 있는데, 집중개선 프로세스는 시스템제약에 집중하여(목표중심), 타성을 버리고(환경적응), 전체 최적화(상호작용 인정)를 도모한다.다음 그림은 집중개선 프로세스와 적용3 분야간의 관계를 나타낸다.집중개선 프로세스는 시스템 사고에 의한 의사결정 과정을 따른다. 이것은 5단계로 표현하면 다음과 같다.단계 1 : 시스템 제약을 찾아낸다(Identify the system's constraints) - 시스템 성과에 미치는 제약들의 영향을 파악하거나, 많은 제약들 중에서 어느 것이 하찮은 것인지 구분한다.단계 2 : 제약을 철저히 활용한다(Decide how to exploit the system's constraints) - 이 제약들을 당장 없애고 싶지만, 그러기엔 시간이 많이 걸린다. 그러므로 우선 할 일은 이 아까운 제약이 낭비되지 않도록 최대한 활용하는 것이다.단계 3 : 비(非)제약은 제약에 맞춘다(Subordinate everything else to the above decision) - 제약이 아닌 자원은 제약에서 진행하는 속도에 맞추어, 품절이나 과잉재고가 생기지 않도록 작업을 진행시킨다. 이는 비제약 공 투자수익율, 현금유통 등 통상적인 기업의 성과평가치를 모두 향상시키는 것인가? 다음 관계식을 보자.순 이익 = T OE투자수익율 = (T OE) / I이렇게 정의된 쓰루풋, 재고, 운영비용은 순이익, 투자수익률, 그리고 보유현금을 늘리기 위한 의사결정과 완전히 일치한다.TOC에서 추구하는 생산정보시스템의 맨 윗층에는 여러가지 상황에 대한 의사결정이 있다. 이 기능을 위해서는 현재와 미래의 제약을 찾는 방법이 필요하고,Simulation된 여러가지 상황에서 제약을 찾는 방법이 필요하다. 그래서 정보시스템은 시뮬레이션 기능이 핵심이고 기초가 되며, 이것은 곧 Scheduling의 역할이다.TOC는 Scheduling을 매우 중요한 영역으로 간주한다. 위 그림은 이상적인 정보시스템의 골격을 보인 것이다. Scheduling과 버퍼관리가 의사결정과 데이터시스템 중간에 위치한다.DBR(Drum-Buffer-Rope) 방법은 OPT에서 고안된 제약공정 중심 Scheduling방법으로, 집중개선 프로세스가 개발되는 단서가 되었다. 이것은 제약공정의 자원능력이 유한(finite)하다는 것을 감안하므로, 기존의 MRP나 PERT/CPM과 같은 무한(infinite) 자원 Scheduling과 근본적인 차이가 있다. APS(Advanced Planning and Scheduling)와CCPM(Critical Chain Project Management)이 유한 Scheduling으로 개발된 방법이며, 이들은 DBR과 무관치 않다.버퍼관리는 불확실성에 대비하기 위한 재고수준 관리를 말한다. 제약공정, 조립공정, 완제품 창고를 중심으로 버퍼위치를 지정하고 Monitering하는 것이 주 임무이다.TOC의 세번째 분야인 '사고프로세스(Thinking Process)'는 생산/물류 분야뿐만 아니라, 조직에서 발생하는 모든 정책적 문제를 해결하기 위한 집중개선 프로세스이다. 여기에는 5가지 논리나무(logic tree)가 제공되는데, 이 그림들은 논리학 이론과 현실적 경험을 적절히 혼다.

경영/경제| 2005.01.11| 10페이지| 1,000원| 조회(1,405)

더골2, luck, goal, It's not luck, goal2

미리보기

닫기
마케팅 천재가 된 맥스 평가B괜찮아요

「마케팅 천재가 된 맥스」의 가장 큰 장점은 읽기 쉽고 또 재미있다는 것이다. 이론위주의 딱딱한 내용의 다른 일반 경영학이나 마케팅 서적과는 달리, 이 책은 빠르게 변화하고 있는 경영 현장의 생생한 Issue들을 흥미진진하게 풀어나가고 있다. 이 책을 읽고나면, 시장에 대한 기본적인 이해와 함께 Sales와 Marketing에 관한 개념을 확실히 정리할 수 있을 것이다.다음은 책을 읽으면서 중요하다고 생각되는 부분에 대해 저의 생각과 줄거리 내용을 소개하겠다.①고객과 시장의 변화과정마다 취해야 할 세일즈 방법을 소개한다.- 신기술이 시장에 처음으로 등장하면 초기탄생 단계, 고속성장 단계, 점진적인 성장 단계를 거쳐 성숙 단계에 이르는 것은 시장에서 불변의 법칙! 시장상황이 이렇게 변함과 동시에 맥스는 시장의 상황에 맞추어 적절한 전략을 짜고 세일즈를 펼치는 네 유형의 세일즈맨을 채용해서 점점 시장 점유를 넓혔다.아무도 바퀴가 무엇인지도 모르는 단계에서는 단지 제품뿐만이 아닌 미래를 향한 꿈과 희망을 동시에 파는 클로저 카시우스를, 그 이후에는 기술력으로 무장하고 사람들이 바퀴를 제대로 알지 못했던 시기에는 나올 수 없었던 예기치 못한 고객들의 건의사항과 요구사항을 처리해 주는 마법사 토비를 채용했다. 시장이 어느 정도 성숙한 이후에는 고객들과 인간적인 유대관계를 끈끈하게 맺고 지속적으로 고객을 관리해 장기적인 수익을 창조하는 빌더 벤을, 시장이 과포화 상태가 되었을 때에는 대규모 체인망을 세워 더 많은 서비스와 감동까지 선사하는 세일즈 캡틴과 팀원을 채용했다.이 4명의 세일즈맨들이 펼치는 마케팅 기법을 흥미진진한 이야기와 코믹한 일러스트로 쉽고 생생하게 전달하는 이 책은 우리가 부딪히는 실제 상황에 곧바로 적용해 볼 수 있는 FM(Field Manual, 현장지침서)이 되는 것이다.“무거운 짐을 옮길 경우 조련만 잘 한다면 코끼리가 제격이지. 하지만 사하라 반대편으로 짐을 옮길 경우에도 코끼리를 이용할 텐가?”“아니오, 당연히 낙타를 이용해야죠.”미니가 말했다가도 못 하는 신세가 되지. 하지만 낙타는 사막을 다니는 능력이 뛰어나기 때문에 사하라 반대편까지 갈 수 있지. 낙타는 말처럼 유용하지도, 코끼리처럼 강하지도 않아. 하지만 우직하고, 고집스러우며 어떤 면으로는 오만하다고 할 수 있지. 하지만 사막 지대를 지나갈 일이 있으면 낙타를 이용해야 하지.”“맞습니다. 그런데 왜 자꾸 그런 말씀만 하시는지요?”“자네들은 매우 유능한 네 명의 세일즈맨을 거느리고 있지. 그걸 지금 말한 짐승에 비유하면 어떨까 싶네. 지금 말한 짐승처럼 그들은 각자 자신의 성격에 가장 어울리는 일들이 있네. 카시우스는 자네를 배불리 먹일 사냥감을 찾기 위해 홀로 창공을 높이 날아가는 매에 비유할 수 있지. 토비는 매우 특수한 환경에서 큰일을 해내는 낙타에 비유할 수 있지. 벤은 마차를 끄는 등 눈에 보이는 일을 끊임없이 하는 말에 비유할 수 있지. 벤은 마차를 끄는 등 눈에 보이는 일을 끊임없이 하는 말에 비유할 수 있지. 마지막으로 세일즈 캡틴과 팀원들은 엄청나게 무거운 짐을 옮기는 힘센 코끼리에 비유할 수 있지.”②시장상황과 조직내부를 모두 아우르는 비즈니스 원리를 설명해준다.- 비즈니스는 시장상황과 고객의 요구를 읽는 기술, 끊임없는 연구개발, 다양한 인재를 적재적소에 배치해 최고의 효율을 끌어내는 인사경영, 시장에 자사를 효과적으로 알리는 홍보활동 등이 조화롭게 한데 어울러져야 하는 예술이다. 바퀴를 발명한 당시만 해도 맥스는 이 모든 것에 있어서 문외한과 다름없었다. 하지만 숱한 시행착오를 겪으면서 시장과 고객의 변화를 보는 눈과 직원 개개인의 특성을 읽는 통찰력을 갖게 된다. 이어 적절한 시기에 적재적소에 인재를 배치하는 수완을 발휘한다. 또한 아무리 자극적인 카피에도 고객이 꿈쩍하지 않을 만큼 시장이 포화상태가 되었을 때 고객이 ‘맥스 바퀴제조 주식회사’를 확실하게 기억하도록 한다.③고객만족 서비스 방법을 생생하게 전달한다- 이 책에 등장하는 네 유형의 세일즈맨들은 시장상황에 따라 고객이 무엇을 원하는지를 정확하게 파악하고 대처성공하는 지름길을 보여주고 있다. 이 세일즈맨들은 각각의 단계에서 거래를 성사시키기 위해 필요한 전략을 보여줄 뿐만 아니라 세일즈맨이 고객과의 좋은 관계를 유지하기 위해 신경 써야 하는 디테일한 주의사항까지 생생하게 보여준다. 예를 들어 화가 머리끝까지 나서 고래고래 소리를 지르는 손님을 웃음 짓게 하는 방법에서 지루한 일상에 지친 농부에게 스스로 특별한 사람이라고 느끼게끔 하는 방법까지 고객의 불만을 해소시키고 감동을 안겨줄 수 있는 다양한 방법이 재치 있게 담겨 있다.“어제 말이야, 2륜마차 바퀴를 여기서 두 개나 샀는데 그게 엉터리 물건이란 말이야! 정말 X같아서. 집에 가서 마차에 장착했는데, 달리다 보니까 심하게 흔들거려. 에이 X발!”“심려를 끼쳐드려 죄송합니다. 제가 뭐가 잘못되었는지 한번 보도록 하지요.”톰은 직접 렌치를 가져와 바퀴통을 조인 다음 사내에게 다가가 제대로 고쳐졌는지 확인하기 위해 잠깐만 시내를 돌자고 하며 마차에 올라탔다. 메가마트 앞으로 다시 돌아오자 사내는 “얼마 드리면 되나요?”라고 물었고, 톰은 “아니 괜찮습니다. 그 문제는 신경 쓰지 마십시오”라고 말했다.사내는 미소를 얼굴 가득히 지었다.“고맙습니다. 좋은 하루 되십시오.”“선생님도 좋은 하루 되십시오.”톰은 안으로 들어가 아담에게 물었다.“어땠어?”아담은 점수를 매기며 말했다.“정말 잘 했어. 어디 보자. 곤봉을 휘두르고 심한 욕까지 한 사람을 다루었으니 점수를 두 배로 줘야 해. 침착했고, 진심으로 대하는 태도를 보였고, 최선을 다해서 문제를 해결해 준다는 자세를 보여주었으니 400점은 될 것 같아. 그리고 문제되는 것을 직접 고쳤기 때문에 200점을, 또 그 사람이 미소를 잃지 않았기 때문에 보너스로 200점을 더 주겠어. 이제 다시 자네가 1등이 되었군.”이 책은 저자가 다양한 현실적인 사례들을 분석하고, 그것을 쉽고 재미있게 습득할 수 있도록 만든 교양서에 가까운 경제 범용서이다. 실제적인 마케팅의 기법들을 소설의 힘을 빌려 다양한 방식으로 표현하고 있으며, 독연구 없이 습득하도록 도와준다. 저자는 이를 위하여 다양한 방법으로 세일즈맨을 비롯하여 기업 마케팅 관계자 그리고 세일즈 능력을 평가한 고객과의 인터뷰를 통하여 데이터를 수집하였다.저자는 이러한 객관적 연구를 통하여 한 가지 사실을 찾게 되었다. 그것은 모든 고객에게 자신이 마음먹은 대로 제품을 판매하는 완벽한 세일즈맨은 없다는 것이다. 심지어 세일즈의 달인이라고 평가받는 사람들조차 기업간 전자상거래에서는 문외한이었다. 이는 아무리 우수한 세일즈맨이라고 하다라도 모든 고객을 만족시킬 수는 없다는 것을 말한다. 즉, 각각의 개인이 가질 수 있는 능력에는 한계가 있으며, 결국 영업활동이라는 것은 물건을 판매하기 이전에 고객과의 접촉을 요구하는 인간관계와 관련된 기술이라고 생각한다. 다만, 본래의 경제 활동을 발전을 거듭해 오면서 ‘대량생산, 대량소비’의 규모의 경제를 추구하여 왔다는 것을 생각해야 한다. 따라서, 흔히 ‘대중’이라고 일컬어지는 일반적인 다수의 고객을 어떻게 공략해야 하는가 하는 문제가 생긴다. 개인과의 관계는 ‘많은 다수의 고객’이라는 관계에서는 전혀 다르게 적용되기 때문에, 새롭고 깊은 연구가 필요하게 되며, 접근 방식도 개인의 관계와는 다르게 이루어져야 하며 마케팅이라는 학문은 그러한 상황 속에서 발전 되어왔다.저자는 지금의 시대를 세일즈가 빛을 발해야 기업이 성공할 수 있는 시대라고 말하고 있다. 세일즈에서 가장 중요한 것은 고객을 사로잡는 것이다. 그리고 고객의 요구를 제대로 이해하는 것만이 세일즈를 완성시킨다. 근데, 나는 이 책을 읽으면서 새로운 생각에 사로잡혔다. 과연, 지금은 세기와 이전의 시대는 동일하게 취급되어야 하는가이다. 아무도, 지금을 ‘대량생산, 대량소비의 시대’로 정의하지 않는다. ‘다품종 소량생산’, ‘끝없는 빠른 발전의 세기’, ‘정보사회’ 등 이전의 시대와는 분명 다른 방향으로 시대는 변화 하고 있다고 생각한다. 그러한 상황에서 마케팅의 기본적 법칙들이 끊임없이 유용할 것인가에 대한 의문을 가진다. 실제로, 많은 기업 환경에 수동적으로 대처한 나머지 멸종되어버린 공룡 같은 결말을 맞이했다. 기업의 혁신은 생각의 혁신을 필요로 한다. 학문은 그것을 위하여 존재한다. 물론 마케팅의 기본 속성들을 유용할 것이다. 지금도 마케팅 믹스 전략은 효과적이며 근본적이 시장 대체 방법이다. 하지만, 그것은 실제적 적용은 다변화 되고 있다고 생각한다. 고전적인 관념에서 가격은 시장을 지배하였다. 아니, 그 이전에는 기업이 시장을 지배하였다. 시장은 ‘보이지 않는 ’손에 의해서 움직였지만, 그것은 전혀 효율적일 수 없었다. 유한한 자원과 무한한 욕망의 끊임없는 대립은 시장 상황을 어렵게 만들어 갔다. 기업은 비용의 측면에서 벽에 부딪친다. 기업의 사회적 책무에 목소리도 높아졌고 그로인해 매출액은 높아졌지만, 순이익은 감소했다. 그래서 기업은 품질을 내새웠다. 그것은 시장에 변화에 대응한 모습이었다. 시장을 분석하고 고객의 의견을 반응하여 다양한 제품을 생산하게 된다. 일본의 대다수의 기업들을 그렇게 시장 변화에 효과적으로 적응하였다. 특히, SONY 같은 경우는 대표적인 기업이다. 그들은 철저한 브랜드 마케팅과 시장공략으로 세계적 기업이 되었다. 일본 기업의 장점은 바로 뛰어난 품질과 저렴한 가격이었다. 이렇게 품질 개선이 경쟁 우위의 지름길이 되었다.그러나 가격과 기술 격차는 줄어들었다. 시장 환경은 더욱 빠르게 변화하였듯이, 고객의 요구는 더욱 다양하게 변하였다. 때문에 수준 높은 서비스를 내세우면서 품질과 가격으로 확보할 수 없던 경쟁력을 확보하기 시작했다.90년대에 이르러서는 인원을 최소화하면서도 더 효율적인 기업 조직을 만들 수 있게 되었다. 그래서 생산자는 경비를 줄일 수 있었고, 고객은 저렴한 제품을 얻을 수 있었다. 하지만, 손해를 피할 수는 없었다. 그리고, 이제는 품질, 가격 또는 적은 인원의 조직 등은 경쟁 우위가 되지 못한다. 단지 시장에서 경쟁해 볼만 한 최소한의 자격이 되었다. 그리고 저자는 오늘날 경쟁력을 확보하기 위해 필요한 가장 중요한 자원은 제품이나 그것에

경영/경제| 2005.01.11| 5페이지| 1,000원| 조회(935)

마케팅, MARKETING, MAX, 맥스, 마케팅 천재

미리보기

닫기
벤처기업과 벤처캐피털

목 차Ⅰ. 서론1.창업과 기업가정신(1). 창업의 의의와 절차(2). 기업가정신Ⅱ. 본론★. 벤처기업과 벤처캐피탈 ★1 벤처기업의 의의2 벤처기업의 형태3 한국 벤처기업의 경영전략4. 성공벤처기업의 특징5. 벤처캐피탈의 의의와 특징6. 한국 벤처캐피탈의 문제점과 해결방안Ⅲ. 결 론Ⅳ. 참고문헌Ⅰ. 序論한국자본주의가 거센 환경변화의 격랑에 직면하고 있다. 대외적으로는 사회주의의 붕괴이후 자본주의 국간의 무한 경쟁이 계속되고 있고, 대내적으로는 1987년의 「민주화」선언 이후 경제주체간의 역학관계가 지각변동을 일으키면서 그동안 비교적 순조로운 성장을 지속해 왔던 한국자본주의는 새로운 환경변화에 어떻게 대응하느냐에 따라 향후 성장의 지속을 통해 선진국에 진입할 수 있을지, 아니면 성장의 정체를 통해 브라질이나 멕시코가 그랬던 것처럼 선진국의 문턱에서 좌절할 것인지의 갈림길에 서게 되었다.이러한 갈림길에서 한국자본주의의 명암을 가르게 되는 것은 무엇일까? 이에 대해서는 다양한 관점에서 다양한 해답이 있을 수 있지만, 건전한 기업가정신의 왕성한 발현여부가 그 중요한 요소가 될 것이라는 점에는 별다른 이의가 없을 것이다또 하나가 바로 벤처이다.실리콘밸리에서 출발하여 IT산업으로 향하는 지금! 우리는 벤처란 것이 무엇이고 어떻게 운영되고 미래가 어떠한 모습으로 우리에게 펼쳐질지 냉정한 시각에서 바라보고그에 대처해야 할 것이다.벤처기업의 창업과 관련된 벤처캐피탈 또한 하나의 산업이다. 비록 경영과는 별게의 문제인지만 자본 또한 중요한 사업요건중의 하나이므로 살펴보아야 한다.이제 위에서 말한 창업, 기업가정신, 그리고 벤처기업과 벤처캐피탈에 대하여 살펴보자1. 창업과 기업가정신(1) 창업의 의의와 절차1) 창업의 의의창업이란 창업자가 사업 아이디어와 경영자원을 확보하여 기업 활동의 기초를 마련하는 것이다.2) 창업의 3요소사업 아이디어(아이템 - 사업동기), 기업가 정신(창업자의 행동 특성), 자본(인력. 사업장. 설비. 원자재. 기술개발. 영업조직의 구축 등)3)창업지원체계소: 산업재해 보상보험법 제12조)- 의료보험조합 관련신고(시. 도 : 의료보험법 시행령 제19조)- 고용보험 관계 신고(지방 노동청 사무소 : 고용보험법 제7조)※ 위의 절차는 생산에 기반을 둔 기업의 창업절차이다. 하지만 일반적인 경우를 보면 다음 과 같은 고려사항이 있다.- 현재수요와 잠재수요를 고려한 예상시장과 제품을 분석한다.- 경제상황이 분석과 앞으로의 예측을 전망해야 한다.- 생산제품 등의 기업 활동 목표 및 범위를 결정해야 한다.- 제품의 특성, 가격, 디자인 등 고객 지향적 제품설계가 필요하다.- 판매예측을 통한 손익분기점 분석을 통해 기업규모를 결정해야 한다.- 시장, 노동력, 물류, 법적 구제 등을 고려한 입지선정이 필요하다.- 공장시설과 부품제작 여부 등을 결정한다.- 소요자금과 예상이익, 자금조달계획을 마련해야 한다.- 조직구조의 설정과 인력선발 및 배치 등을 디자인해야 한다.(2) 기업가 정신우리의 기업은 인재부족 등 많은 문제를 갖고 있다. 개개의 기업을 살펴보면, 문제가 없는 기업은 하나도 없다. 따라서 모든 기업이 봉착한 문제를'발상의 전환'을 통해 해결하여야 한다.1) 약점을 강점으로 하는 경영전략중소기업은 자신의 재산을 투입하여 자기 책임 하에서 경영한다. 때문에 엄격한 오너정신을 갖고 경영하게 된다. 또 기존의 경영조직에 안주하지 않고 개개인의 독립정신과 왕성한 사업의욕을 가져야 한다. 스스로 방향을 설정하여 설비합리화를 경유하여 신제품의 개발에 따라 거래 선을 개척하고 경영풍토를 개혁하는 데 선두를 취하지 않으면 안 된다. 즉 솔선수범, 현장에서의 리더십이 중요하다.경영자는 신속한 의사결정과 개인적인 경영전략을 취할 수 있다. 경영자원에 제약을 가지는 중소기업의 경영자는 주변 환경 정세를 파악하고 수집한 정보 내에서 자체적으로 시행착오를 최소한으로 줄여 가면서 괘도 수정을 확실하게 하여 나간다. 또한 위험을 줄이기 위해 신중하되 타이밍을 놓쳐서 안 되며, '역전의 발상'을 추구한다.2) 자사의 강점을 활용장단점을 잘 파악하의 꿈을 차근차근 실현시키기 위해서는 인간성과 합리성의 상호조화가 중요하다.Ⅱ. 本論1. 벤처기업과 벤처캐피탈(1) 벤처기업의 의의벤처기업의 의의를 단어적으로 먼저 살펴보면 「벤처」의 정확한 우리말 표현은 ‘모험’이라는 단어를 쓰고 있다. ‘모험’의 사전적 뜻은 “위험스러운 고비를 무릅씀”, 또는 “만일을 믿고 확실하지 않는 것을 함“이다. 어원처럼 무조건적이나 무모함 위험을 무릅쓰지는 않는다. 이런 모험적 행위를 하는 데는 위험을 무릅쓸 수 있을 만큼의 높은 수익이 예상되기 때문이다.「벤처기업」의 용어는 미국 실리콘벨리의 첨단산업 분야에서 탄생되었다. 우리나라에서는 정확하게 개념이 확정된 것은 없으며 일반적으로 고도의 기술력?첨단기술 갖고 고수익과 고성장을 추구하는 유망하고 기술 집약적인 기업을 말한다. 지금 우리나라에서의 테헤란벨리와도 비슷하다고 말할 수 있겠다.「벤처기업」의 뜻을 자세히 풀이해 보면.① 규모가 작은 사업단위 기업② 다른 기업보다 독특한 고유기술, 신기술, 첨단기술, 서비스의 기업③ 매출액 또는 단기순이익 등에서 높은 성장률을 나타내는 기업④ 적극적으로 신시장이나 신기술개발의 위험에 도전하는 기업④ 젊은 기업으로 기업가적인 리더에 의해 거느려지고 있는 기업「벤처기업」의 뜻을 또 한편으로 풀이하면...① 왕성한 기업가정신을 가진 경영자에 의해 거느려지며② 독자적인 기술에 바탕을 둔 우수한 제품을 생산하고③ 기존시장에 만족하지 않고 위험이 따르는 신 시장을 개척하며④ 대기업 계열사가 아닌 독립 중소기업을 벤처기업이라 하기도 한다.(2) 벤처기업의 형태1) 독립형가장 전형적 형태로서 독립적으로 벤처비즈니스를 창업하여 운영하는 것이다. 이때 창업 이전의 직장을 의미하는 배태조직(Incubating Organization)이 대학, 연구소, 대기업인 경우가 많다. 즉 이러한 배태조직으로부터 파생되어 나온 사업이라는 의미이다.2) 합작형중소규모의 벤처기업이 고도의 기술을 제공하고 대기업은 자본과 판매망 또는 기술개발 결과의 활용과 적용에 역점을 두는 기초 없이 첨단기술에만 집착하는 것은 위험이 무척이나 많다.쉬운 예로 기존 기술의 활용이나 향상을 지나치게 등한시 하면 일본에 추월당한 미국처럼 실리를 놓칠 수도 있으므로, 기본 기술개량에 대한 균형 있는 노력이 선행되어야 한다. 이런 이유로 미국의 벤처기업을 보면 세밀한 기술 타당성?경제성?수익성?시장분석을 토대로 장기간에 걸친 많은 연구개발비를 투입하고, 역경에 굴하지 않는 인내심을 갖고 끊임없는 시행착오를 반복한 뒤 성공한 것이지 어느 날 갑자기 나타난 기린아가 아님을 알 수 있다.3) 기술리스크를 회피하고 적은 위험이 적은 시장리스크에 도전하였다.우리나라의 제품은 개발은 완료되었으나 소비자의 까다로운 욕구를 충족시키지 못해 실패하는 경우가 많다. 우리나라의 경우 소비재보다는 중간재 또는 생산재로서 라이프 사이클 성장기에 있는 제품일수록 성공률이 높다.4) 성공한 벤처기업은 강력한 기술력으로 무장된 기업이다.벤처기업은 기술력을 바탕으로 성장하는 특징을 가지고 있기 때문에 이 점은 당연하면서도 가장 기본적이고 중요한 핵심이 된다. 기술적 어려움 때문에 전적으로 수입에 의존할 수밖에 없던 제품을 개발하여 수입 대체하고나, 기존의 외국제품보다 더욱 우수한 신제품을 개발하여 수출시장을 개척함으로써 독점적 위치를 확보한 기업이 초기의 위험을 극복하고 비약적성장의 기반을 마련할 수 있다. 이런 이유로 자체 기술력 증진을 위해 연구개발비를 아낌없이 투자하는 것은 말할 것도 없고 산학연협동 연구, 원천기술의 직접 도입, 외부 기업과의 전략적 기술제휴, 해외 기술자의 효율적 활용 등 기술과 기업의 상황에 따라 다양한 기술 확보 전략을 구사하고 있다.(4) 벤처기업의 성공요인벤처기업의 성공으로부터 우리가 찾을 수 있는 성공요인은 고도의 기술력과 강력한 기업가 정신, 발로 뛰는 마케팅 전략, 건전한 기업 문화, 높은 이상과 냉철한 현실 인식의 5가지로 정리할 수 있다. 이런 유사한 성공요인을 살펴보면 다음과 같다.1. 고도의 기술력과 지속적 기술개발이 성공 요인이다.성공한 상으로 견고하고 강력하다. 아직도 그런 습성이 남아 있지만 과거 우리나라는 국산품에 대한 불신이 사회전반에 만연해 있었기 때문에 국산제품에 대해서 무조건 믿을 수 없다는 것으로 치부하는 경향이 강했다. 더구나 벤처기업의 경우는 더 많을 것이다. 따라서 배타적 시장을 뚫기 위해 성공기업들이 일반적으로 선택하는 전략이 소비자에게 스스로 다가서는 발로 뛰는 마케팅 전략이다.1) 소비자가 원하는 제품을 만들어야 한다.2) 틈새시장과 틈새기술을 노려라.3) 발로 뛰는 마케팅 전략이 효과적이다.4) 고객의 신뢰는 인간적 믿음이 더욱 중요하다.4. 종업원을 하나로 묶는 독특한 기업문화가 성공 요인이다.성공기업들은 모두 나름의 독특한 기업문화를 형성하고 있다. 기업문화는 그 기업의 성격을 대비할 뿐만 아니라 전 임직원들을 하나로 묶는 중요한 구심점 역할을 하고 있다. 이런 예로 대게의 기업은 노조가 없는 기업이 많고, 설사 노조가 있더라도 노사문제를 원만하고 합리적으로 해결하고 있는데, 그 이면에는 공동운명체적 경영과 공개경영의 원칙이 자리 잡고 있다. 또한 전 임지기원이 회사에 대하여 자부심과 사회적 책임감을 느끼고 있으며 상호신뢰 속에 하부위임이 잘되어 있는 것이 특징이다.1) 공개경영과 인간존중의 경영이 성공 비결이다.2) 현장의 애로점을 최우선 과제로 생각하라.5. 높은 이상과 냉철한 현실인식으로 야심에 찬 미래목표 설정이 필요하다.1) 성공기업들의 벤치마킹 대상은 세계최고의 기업들이다.2) 하찮은 작은 것도 중요하다.3) 최선택과 차선책을 가지고 있다.4) 현실과 미래를 적절하게 조화시키며 국제화와 세계화를 하여야 한다.또한 간략한 예와 함께 들어보면 다음과 같다.□ 수익성과 성장성이 기대되는 확실한 아이템을 선정- 성공 벤처들은 정보통신과 반도체 분야 등의 유망 성을 파악한 후, 이와 연관된 아이템 을 선택하여 성공□ 기술트렌드와 일치하고 지속 성장이 보장되는 아이템을 채택- 반도체장비, 통신용 S/W 등과 같이 제품의 전개방향이 예측 가능한 아이템을 미리 선 정

경영/경제| 2005.01.01| 12페이지| 1,000원| 조회(419)

벤처기업, 벤처, 벤처캐피탈, 벤처기업과 벤처캐피?, 벤처캐피털

미리보기

닫기
[경영] 김우중-대우그룹(세계경영에 관한 것) 평가B괜찮아요

세계 경영은 金宇中의 어제와 오늘을 규명하는 핵심 키워드다. 세계 경영을 위한 金宇中의 자산은 해외지향적 사고와 조직, 그리고 부실기업 재건과정에서 획득한 노하우였다. 중심 전략은 고도성장으로 확인된 산업 근대화 모델의 해외이식을 통해 대우 성장의 자양분을 지속적으로 획득하겠다는 것이었다. 그러나 대우가 세계경영을 '21세기 생존전략'으로 공식 채택한 1993년은 냉전 종식과 WTO 출범이라는 외적 변화와 달리, 내용적으로는 유럽공동체(EU), 나프(NAFTA), 아세안(ASEAN) 등 블록경제의 심화라는 신보호주의의 등장으로 수출을 통한 지속적 성장이 위협받던 시기였다.대우그룹의 세계경영이 옳았는지 옳지 않았는지에 대해서는 지금도 논란이 많이 있지만, 결론적으로는 대우그룹을 해체시키는 요인으로 작용했기 때문에 부정적인 측면이 많다고 본다. 하지만, 金宇中식의 세계경영은 삼성그룹마저 벤치마킹을 할 정도로 굉장했다고 할 수 있다. 金宇中의 세계 경영에 참여했던 崔桂龍(최계룡)사장의 말을 빌리면,경영은 金회장의 놀라운 순발력과 사업감각이 있었기에 가능했다고 봅니다. 세계 경영은 수출기지 현지화와 이머징 마켓에 근대화 모델을 도입하는 두 가지 전략을 축으로 하고 있었습니다. 자본력이 취약한 수단, 미얀마 등에서는 자동차나 전자제품을 팔고 달러 대신 솜이나 목재, 원유 등을 받았습니다. 리비아 공사대금도 기름으로 받았지요. 그런데 대금수령 수단인 기름값이 떨어지자 金회장은 손해를 보지 않기 위해 벨기에 정유공장을 인수하는 방안을 채택하기도 했습니다. 옆에서 지켜보면 金회장은 「도대체 안 되는 일이 없는」 사람처럼 보일 정도였습니다."우리가 뒤돌아 봐야 할 점은, 金宇中식의 경영방법과 세계경영을 어렵게 감행하면서 일군 기업들은 아직까지도 한국 경제의 견인차 역할을 하며 제 역할을 해내고 있다는 점이다. 또 그가 여전히 대우 계열사들의 발전과 한국 경제의 번영을 바라고 있다는 점도 우리가 다시 한 번 생각해 봐야 할 점인 것 같다.혹자는 이렇게 말한다. "IMF사태가 3년 정도 늦게 터졌거나 대우그룹의 세계경영이 3년만 일찍 시작됐더라면 상황은 달라졌을 거라고..."대우그룹의 몰락은 단지 金宇中의 잘못만 탓할 것이 아니다. 당시의 시대상황이 좋지 않았고, 당시의 외환위기는 금융위기였고, 산업의 위기가 아니었다는 말이다. 또, 정부는 과잉부채와 관련된 모든 문제를 대우의 탓으로 떠넘겼다고 본다. 金大中 대통령이 당선되면서, 건실한 수출 산업을 일으키는 대신 카지노 같은 유흥 사업으로 관광대국을 꿈꾸었던 것이 오히려 문제였던 듯하다. 왜냐하면 경제의 판짜기를 새로이 하는 그의 구상에 너무도 기대를 건 나머지 金大中 대통령은 우량 수출 기업이었던 대우를 너무도 쉽게 저버렸기 때문이다. 54주년 광복절을 맞아 1999년 8월15일 김대중 대통령은 경축사를 통해 "이제는 시장이 재벌구조를 받아들이지 않는 시대"라고 단언하고 나섰다. 재벌 개혁의 와중에 대우가 해체의 길로 들어선 이후의 일이다. 그리고 대우를 저버린 정책이 상징하는 것은 박정희 대통령이 추구하였던 수출형 자립 경제에서 외국 투자 유치형 경제로 판짜기를 다시 하는 것이었다. 그리고 그의 경제 구상을 위해 金大中 대통령은 너무도 쉽게 우리 기업들을 해외에 매각하였다. 그곳의 선두가 대우그룹이었기 때문이다.결정적으로 잃은 것이 훌륭한 기업가 한명이다. 현재 각 방송매체에서는 "金宇中식의 경영을 필요로 한다.", "金宇中 회장을 데리고 와야 한다.", "金宇中식의 경영을 하는 새로운 기업가가 있어야 한다." 등 金宇中 회장이 추구하던 경영방식이 지금 어려운 우리나라의 경제 사정에 절실히 필요하다고 연신 말하고 있다. 사실 金宇中 회장이 한국 경제에 남겨 놓고 떠난 것은 기업가로서 가져야 할 참된 용기와 신념일 것이다.

사회과학| 2004.12.07| 2페이지| 1,000원| 조회(562)

대우그룹, 경영, 대우, 세계경영, 김우중

미리보기

닫기
[경영] The Goal 평가B괜찮아요

과 목 :담당교수 :학 과 :학 번 :이 름 :제 출 일 :- ‘The Goal’의 책 내용을 다음과 같이 정리했습니다.첫째로 ‘The Goal’의 각 파트(part)별로 요약 및 정리를 했고, 둘째로 경영이론 중 TOC(Theory of Constraints, 제약조건이론)라는 생소한 분야를 소설의 형식을 빌어 재미있고 흥미진진하게 풀어간 도서이기 때문에 TOC(Theory of Constraints, 제약조건이론)에 대해서 조사를 하였으며, 셋째로는 하나의 기업이 파산 직전의 상황에서 성공한 기업으로 돌아설 수 있는 방법에 대해서 생각해 보았습니다. 마지막으로, ‘The Goal’을 읽고 느낀 저의 생각들을 정리해 보았습니다.?각 파트(part)별 요약 및 정리①공장 폐쇄의 회오리②소크라테스를 만나다.③새로운 운영지표를 찾아라.문제점 종류내용비고현금창출률시스템 내부로 들어오는 돈, 공장 수입에 관련됨.재고시스템 내부에 잠겨있는 돈, 내부에 쌓여있는 돈, 팔수 있는 돈.ex)기계의 투자비용-공장전체는 적정가격과 적정조건 아래서 판매될 수 있는 하나의 투자이다. 특허나 라이센스 양도처럼 로열티를 받을 수 있는 판매 가능한 지식운영비용현금창출률이 발생하도록 지불해야 할 돈, 나가야 할 돈.ex)모든 종업원의 시간-완전히 소모한 돈, 재고를 현금창출률로 전환시키는데 도움이 되는 지식?균형잡힌공장(balanced plant) : 본질적으로 서구 사회전체의 모든 제조업 경영자들이 추구하고 있는 것이다. 모든 자원의 생산능력이 시장수요와 정확하게 균형을 이루고 있는 공장, 가능하면 생산능력을 시장수요와 일치하도록 조정하고, 남아도는 자원을 끊임없이 재배치 해 생산능력(인력)을 분배하는 것이다.사건의 종속성(dependent events)한 가지 사건 또는 일련의 사건이 다른 사건이 시작되기 전에 발생해야 한다는 뜻이다. 즉 후속사건은 선행하는 사건과 연관이 되어있다는 것이다.통계적 변동(statistical fluctuations)종속적 사건들이‘통계적 변동(stati이 변함에 따라 시스템에는 새로운 제약자원이 생기게 된다.)?TOC(Theory of Constraints, 제약조건이론)1. TOC(Theory of Constraints)의 정의- TOC 란 “돈을 번다”라는 기업목적을 달성하는데 방해되는 제약조건을 발견하고 제약조건을 향상시켜 공헌이익을 최대로 하는데 초점을 맞추는 방법이다.2. T O C 의 탄생- TOC(Theory of Constraints, 제약조건이론)는 이스라엘 물리학자 E. M. 골드렛 박사가 공장을 경영하는 친구의 생산 Scheduling에 대한 문제를 해결하기 위해 물리학 연구에서 발상과 지식을 활용하여 획기적인 Scheduling System(OPT; Optimized Production Technology)을 고안하면서 약 20년에 걸쳐 개발한 Total Solution기법이다.이 이론은 생산 스케줄링 외에 성과 측정을 위한 회계이론과 정책분석, 수립을 위한 사고 프로세스(Thinking Process)가 포함된다. TOC는 생산 / 물류분야, 재무분야, 그리고 문제해결에 의한 정책수립을 중심으로 시스템개선에 활용된다. TOC의 기본 원리는 집중 개선 프로세스(focusing improvement process)라 불리는 시스템 사고이다.3. T O C 의 기본방식(1)상식적인 접근방식의 이해하기 쉽고,(2)실용적인 체계적 사고로, 전체 최적화 (Global Optimum), 집중 (Focusing), 지속적 개선 (Ongoing Improvement)을 추구하는 경영철학(management philosophy)4. TOC에 관한 몇 가지 법칙①비병목공정의 utilization의 레벨은 그 공정 자체에 의해 결정되는 것이 아니라, 시스템 내의 병목공정에 의해서 결정된다.②병목공정에서 낭비되는 시간은 시스템 전체에서 낭비되는 시간과 같다.③비병목공정에서 절약할 수 있는 시간은 환상일 뿐이다.④병목은 시스템 내의 throughput과 재고량을 결정한다.⑤transfer batch와 proc간 당 2마일로 예상했으나, 실제는 그 이하다. 각자의 속도는 일정치 않고, 개인차도 있다(통계적 편차). 또 한 대원이 중간에서 보조를 늦추거나 잠시 서면, 뒤따르는 대원도 영향을 받는다(상호의존성).뚱뚱한 체구의 허비는 가장 느려 전체 속도를 좌우하지만, 실제 대열의 속도는, 각자의 통계적 편차와 상호 의존성 때문에 쉼 없이 걸어야 할 허비가 멈추는 일도 생겨, 허비의 속도보다 느리다.대열전체가 목표지에 도착해야 하고, 통제를 위해, 가장 느린 허비를 선두에 세워 목표지점에 도착한다. 대열의 속도는 허비의 걸음이 결정한다. 허비가 잠시라도 멈추면, 그 만큼 늦어진다. 선두가 능력대로만 가면, 대열의 길이는 시간이 갈수록 늘어져 통제가 어려워지고 도착시간도 늦어진다.공장에 비유하면, (공장에서는 공정의 순서를 쉽게 바꿀 수 없다.)- 대열 전체의 속도를 결정하는 허비는 보조를 알리는 북소리와 같다. 즉 능력이 가장 작은 제약조건이며, 공장이 돈을 버는 속도가 된다. (DRUM)- 허비가 멈추면 그 만큼 지연된다. 허비는 앞의 대원들이 넘어지거나 하면, 멈출 수밖에 없다.(공장에서 혼란 발생) 허비 앞에 여유 공간이 절대 필요하다. 즉 제약조건이 작업을 쉬는 일이 없도록, 그 앞에 재고품을 확보해 두어야 한다. (BUFFER)- 선두가 자기 능력대로 가면, 대열은 길게 늘어진다. 과대한 늘어짐의 방지를 위해 허비와 선두를 로프로 연결한다. 대열이 늘어진다는 것은 현장의 재공재고가 늘어나는 것이다. 이를 피하기 위해 선두공정의 자재 투입시기를 제약조건의 속도에 맞추어야 한다. (ROPE)11. J I T 와 T O C 비교- 책 중간에 요나 교수는 재고에 관한 언급을 많이 했었다. 재고를 많이 쌓아놓으면 현금창출률이 떨어진다는 등등 그 부분을 읽을 때마다 적시생산시스템을 이야기하는 것이 아닌가 했는데 나중에 인터넷으로 찾아보니 JIT와 TOC와는 차이가 있었다.JITTOC*낭비 요소 제거에 집중*제약조건에 대한 의식 결여*혼란(머피)의 완전배제 추구*재고는 어디이 아니라 TOC의 개념으로 여과하여 취사선택한다. 어떤 것은 TOC와 상충되지만 다른 것은 TOC를 보완하고 지원한다. 원가계산은 쓰루풋회계에서는 받아들이기 어렵고 TQM의 초점없는 개선활동은 반대하지만, JIT의 현장개선 기법이나 TQM 활동중 수익에 직접적인 기여가 되는 곳을 찾아 집중 활동에 의한 파급효과를 극대화시킨다.[그림 2]기업 활동과 TOC와 기존 경영관리 기법들의 관계투자분석, 스케쥴링, MRP, 성과지표 등에서 기존의 경영 기법들은 한계가 있다. TOC는 기존 경영관리 기법들을 보다 넓은 시각에서 볼 수 있게 하며, 가장 약한 부문을 중점 개선하여 전체최적화를 달성하는 능력을 갖고 있다. TOC는 모든 조직의 쓰루풋 향상을 위한 실행 엔진이며 ‘지속적 개선 프로세스(Process of OnGoing Improvement;POOGI)’ 방법들을 제시한다. TOC는 쓰루풋 향상에 일관된 초점을 두므로 단기간에 획기적 성과를 거두면서 미래의 수익 창출을 도모할 수 있다.TOC는 buzzword도 아니고 alphabet soup의 재료도 아니다. 1970년대부터 사용되기 시작되었으며, 20여년동안의 노력 끝에 지금 꽃을 피우기 시작하고 있다. 이것은 일시적 유행의 산책로가 지나가는 것이 아니고 산업시대의 분업 이론을 벗어난 인터넷시대의 고속도로를 달리고 있다. TOC가 향하는 곳은 ‘현재 뿐만 아니라 미래에도 돈을 버는’ 곳이다.?파산 직전의 상황에서 성공한 기업으로 돌아설 수 있는 방법? 책 내용에 중심이 되고 있는 기업이 파산에서 성공으로 돌아서도록 새로 적용 또는 변화시킨 정책, 방법 등을 모두 기술하고 각각을 간단히 설명하겠다.①요나 교수와의 첫만남- 기업의 목표 : 투자수익률과 현금유동성을 높이는 동시에 순이익을 향상시킴으로써 돈을 벌어들이는 데에 있다.a.현금창출률 - 시스템이 판매를 통해서 돈을 창출하는 비율b.재고 - 조직에서 팔고자하는 물품을 구매하는데 투자한 총액c.운영비용 - 조직이 재고를 현금창출로 전환시키기 위해 발생되는 총조조정에 의해 폐쇄를 눈앞에 두고 3개월동안 공장의 경영실적이 향상될 경우에 폐쇄를 하지 않겠다는 조건을 걸고 공장으로 다시 돌아온다. 그러나 그의 공장은 적자에 허덕이고 있고, 납기일은 언제나처럼 지연되고 있으며, 부품의 재고는 산처럼 쌓여가고 있었다. 우연히 공항에서 옛 은사인 요나교수와 이야기를 하면서 그의 자문으로 문제를 자각하고 동료들과 그 문제를 해결할 실마리들을 찾아가는 과정을 이야기하고 있다.이 책을 읽어 본 후의 느낌은 생산성의 의미와 리더의 자질이 어떤식으로 변화를 일으킬 수 있는가를 잘 일깨워 주는 것 같았다. 하나의 에피소드를 소개하면 보이스카웃 대원들과 행군을 하면서 행군 대열의 후미와 선두의 간격이 줄어들지 않고 시간이 경과할수록 점점 더 늘어나는 것을 발견하게 된다. 이유는 선두에서 누군가가 신발 끈을 다시 묶기 위해서 잠시 행군을 중단하면 후미그룹에 그 영향이 미치게 되고 이 상황이 반복될수록 후미그룹은 그 영향을 점차 크게 받아 속도가 점점 더 줄어든다는 것을 인식하게 된다.이는 곧 생산 효율과 직결되는 문제로 제조업의 경우 비용을 줄이기위해 새로운 시스템을 도입하고 인력을 줄이는 경우가 있다. 제품의 완성을 위해서 A, B, C라인을 돌아야 한다고 가정할 때 새로운 시스템이 A에 투입될 경우 A는 이전에 비해 두 배의 작업속도로 일하고 있지만 B와 C의 경우 이전의 작업 속도를 유지하고 있으므로 생산성 향상은커녕 재고가 쌓이게 되는 원리이다. 이 경우 병목지점은 B가 될 것이다.일반적으로 생각하는 시간절약은 병목지점의 생산과 시간의 절감이 생산성 향상에 영향을 주며 병목지점의 생산과 소요시간의 절감이 전체 공장의 생산성을 결정짓게 된다. 시간절약과 재고를 잡기위한 방법은 이 병목지점을 어떻게 풀어나갈 것인가에 집중이 되어있기 때문이다. 해결방법으로 제시한 것중 하나는 위해서 회사 내에서 좋은 아이디어를 제공하는 사람(즉, 병목지점의 시간을 단축을 기획한자)에게는 특진으로 인해 그의 의견을 반영하고 병목지점의 효율성을 증대시킬 수.

독후감/창작| 2004.11.17| 19페이지| 1,000원| 조회(1,102)

The Goal, 더골, thegoal

미리보기

닫기