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[국제경영]Strategies that fit emerging markets

Strategies That Fit Emerging Markets■ Key Theme빠르게 성장하는 경제권이 종종 수익에 척박한 풍토를 주고 있다. 그 이유는? 다국적 기업이 의존하는 전문화된 중개 기업과 규제 시스템의 부재. 성공적인 기업들은 그러한 제도적인 공백을 살펴보고 경영 활동을 수행한다.■ Key Findings1. Why Companies Indices Are Inadequate많은 기업들은 최고 경영진의 개인적인 경험, 혈연, 감각적 본능이나 직감, 혹은 일화적인 증거로 새로운 지역에 진입한다. 다른 기업들은 신흥 시장에 있는 주요 고객이나 경쟁 기업을 뒤따라간다; 군중심리가 다국적 기업 사이에는 강력하다. 편견, 선입견 또한 마찬가지다. 풋내기 기업들의 외국 투자.2. How to Map Institutional Contexts경영진이 스스로 해당 국가의 제도적 여건이나 정황을 도식화하도록 하는 간단한 개념적 도구를- 다섯 가지 정황(여건)구조적 틀- 생각해냈다. 전략을 선택할 때, 경영진은 타깃 시장에서 어떻게 자본시장, 노동시장, 제품 시장이 작동되는지, 또 작동되지 않는지를 밝혀낼 필요가 있다. 이것이 그들이 자국 시장과 개발도상국의 시장 사이의 차이점을 이해하도록 도와줄 것이다. 부연하여, 각 나라들의 사회적, 정치적 환경이- 외부 세계에 대하여 개방된 방식과 양식과 같이- 시장을 형상화하고, 기업 역시 반드시 그러한 요소를 고려해야 한다.- 정치/사회적 시스템: 어느 국가에서나 정치제도는 제품시장과 노동시장, 자본시장에 영향을 준다. 또한 사회 적 환경 역시 중요한데, 신흥시장의 윤리적, 종교적, 언어적 그룹들과의 관계가 해외 투자자들에게 영향을 끼치기 때문이다. 따라서 경영자들은 한 국가의 권력 중심, 즉 관료시스템(bureaucracy)과 매체(media), 시민사회(civil society)를 잘 알고 있어야 하며, 어떻게 견제와 균형(ckecks and balances)이 기능하는지에 대해 이해해야 한다.- 개방성: 개방(open)은 상대적인 따라서 다소 혼돈스러운 개념임을 기억해야 한다. 예를 들어, 중국정부는 인도에 비해 외국인의 투자에 관대한 편이지만, 인도가 서방의 사고방식(문화)에 보다 더 개방적이다. 중국은 인도에 비해 투자하기가 수월하지만, 중국보다는 인도의 관리자들이 보다 시장중심적이고 세계화에 기반한 인식을 갖고 았는 경향이 있다. 한 국가의 경제가 더 개방적일수록 그곳에서 활동하는 글로벌 중개자들이 더 많을 수 있다. 하지만, 개방성은 양날의 칼과 같아서 국내기업이 해외의 자본시장에 접근하는 것을 허용하는 정부는 외국기업의 핵심적인 경쟁우위의 하나를 무력화할 수도 있다.- 제품시장: 개발도상국들이 시장을 개방하고 급속한 발전을 이루고 있다고는 해도, 그곳의 기업들은 (특히, 낮은 소득의) 소비자에 대한 신뢰할만한 정보의 부족에 시달린다. 예를 들어, 소비자금융사업(consumer finance business)나 시장조사(market research), 광고(advertising), 소비패턴의 데이터베이스(databases on consumption patterns)를 구하기 어렵다.- 노동시장: 신흥국가에서는 엄청난 인구에도 불구하고, 관리자나 숙련된 노동자를 구하기가 어려운데, 이는 재능(talent)의 질을 확정하기 어렵기 때문이다. 채용 혹은 헤드헌팅 업체가 부족하기도 하지만, 존재한다고 하더라도 고위간부(top-level manager)에 집중되어 중간관리자 이하의 직원들은 직접 찾아나서야 하는 경우가 많다.- 자본시장: 개발도상국의 자본/금융시장은 정교하지 못하다. 신뢰할만한 중개자, 즉 신용정보회사나 투자분석가, 상업은행, 벤처캐피탈회사들이 부족하다. 따라서 거래하는 기업이나 매출채권의 신용도를 알기 어렵다.3. The Three Strategy Choices기업들이 개별 국가의 여건과 정황에 전략을 맞출 때, 특정 지역의 강점을 활용할 수 있다. 그러나 그들의 방식을 적용하기 전에, 기업은 그렇게 하는 데의 이익과 발생하게 될 추가적인 조정 비용을 비교해야 한다. 그들이 이러한 훈련을 수행할 때, 기업은 그들이 세 가지 독특한 선택이 있음을 발견하게 될 것이다: (1) 그들은 자신의 핵심 가치 제안을 그대로 유지하면서 국가에 그들의 사업 모델을 적용할 수 있거나, (2) 여건과 정황을 변화시키려고 시도할 수 있거나, (3) 혹은 전략을 적용하는 것이 비 경제적이거나 비현실적인 나라에서 멀리할 수 있다. 기업들은 제도적 공백이 존재하는 것으로 생각되는 전략을 지속적일 수 있을까? 그들은 그럴 수 있다. 서구에서 제도적 공백을 채우는데 수십 년이 소요되었다.- 전략을 수정하라(adapt your strategies) : 성공을 위해서 MNC들은 사업모델을 각 나라에 맞춰 수정해야 하지만 핵심사업제안(core business propositions)은 계속 유지해야만 한다. 경쟁자에 대한 경쟁우위를 유지하면서도 적절하게 시장상황에 자신의 사업모델을 수정함으로써 Dell은 중국에서 지속적인 성공을 거듭했다. 또한 러시아에 진출한 McDonald도 공급망(supply chain) 운용을 주로 아웃소싱하던 기존의 모델에서 벗어나, 모든 생산요소를 밀집하여 결합시킨 McComplex를 설립하여 러시아의 패스트푸트 시장의 80%를 차지하게 되었다.- 시장환경을 바꿔라(change the context) : 많은 MNC들은 그들이 영업을 하는 환경을 바꿀만한 능력이 있다. 이들 기업에 제공하는 제품/서비스는 현지시장의 극적인 변화를 불러올 수 있다. (Star TV 인도에 진출) 기업들은 요소시장의 환경도 바꿀 수 있다.(미국의 Big 4가 브라질에 진출) (독일의 제조업체 Knauf)기업이 환경을 변화시키려면, 현지 국가가 자산의 가능성을 모두 개발하는 것을 도와야 한다. 이것은 기업과 현지 국가를 위한 win-win situation을 만들어낸다.3. 철수하라(stay out) : 어떤 기업들에게 있어서는 그들의 사업모델을 신흥시장에 맞춰 수정하는 것이 비현실적이고나 비경제적일 수 있다.

경영/경제| 2008.06.26| 3페이지| 1,000원| 조회(342)

국제경영, 시민사회, 하버드, 브릭스

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[국제경영]The Global Logic of Strategic Alliance

The Global Logic of Strategic Alliance■ Key Theme위협적인 경쟁국으로 가득찬 복잡하고 불확실한 오늘날의 국제사회 속에서 개별국가의 독자적인 행동은 결코 바람직하지 못하다. 역사적으로 광범위한 전투지역에서 작전중인 강대국은 흔히 이해관계를 같이하는 다른 강대국과 동맹 또는 제휴관계를 맺어야 한다.■ Key Findings(1) 소비자 욕구의 캘리포니아화기업제휴가 범세계화 추세 속에서 소비자 중심의 가치를 창출하는 중요한 수단이 되는 이유 중 가장 중요하고도 명백한 이유로는 소비자의 욕구와 기호에 대한 전세계적인 균질화 현상을 들 수 있다. 국적에 관계없이 소비자들은 점점 같은 소비자 정보를 받고 같은 생활유형을 추구하며 또한 같은 종류의 제품을 선호하게 된다.선거운동이나 의회활동 혹은 특수 이익집단의 요구에는 흔히 경제적 국가주의가 팽배한다. 그러나 개개인의 호주머니에 관련된 결정을 하는 경우, 즉 가게나 전 시장에 직접 들어가 제품을 실제로 구매하는 경우에는 국가주의적 감상 및 유혹은 이미 부차적인 고려사항이다. 소비자가 진정 중요시하는 것은 그 제품들의 품질, 가격, 디자인, 가치 등 소비자들에게 제공하는 제품 자체의 매력도일 것이다.(2) 기술의 확산오늘날 제품을 생산하기 위해서는 너무나 다양한 많은 핵심적 기술이 요구되기 때문에 어느 한 기업 스스로가 모든 핵심적 기술영역에 걸쳐 첨단의 기술적 위치를 유지하기는 거의 불가능하다. 사실상 IBM이 퍼스널 컴퓨터 시장에서 성공한 요인은 그들이 추진한 외부 납품업체에 의존하는 제품개발 전략의 추진이었다고 할 수 있다. 이와 같이 IBM의 퍼스널 컴퓨터의 응용 소프트?어는 로터스사에 의해 개발되었다. 한편 마이크로소프트사는 인텔사의 마이크로 프로세스 위에 MS-DOS의 운용시스템을 개발했다. 물론 로터스사, 마이크로소프트사 및 인텔사는 그들의 제품을 IBM에만 독점적으로 판매하기를 원하지 않는다. 그들은 마치 IBM이 많은 외부 공급업체에게 의존할 필요가 있듯이 그들의 제품을 가급적 넓은 범위의 소비자들에게 판매하기를 원한다. 따라서 이러한 상황 하에서 기술이 산업 내로 급속히 확산되는 것은 피할 수 없는 결과가 된다.(3) 고정비용의 중요성오늘날 세계시장에서 성공적으로 경쟁하기 위해서 기업은 막대한 고정비용을 지출해야 하고 따라서 이러한 고정비용을 감당할 수 있는 적당한 수단을 찾아야 한다. 기업들은 그들의 막대한 고정비용을 분산시키기 위하여 동반기업을 필요로 하며 이 동반기업과 더불어 기업의 고정비용에 대한 공헌도를 극대화할 수 있는 전략을 추구해야 한다.스스로의 해와 판매조직을 유지할 필요가 없는 기업은 전략적 제휴를 통해 고정비용에 대한 공헌도를 극대화 할 수 있다. 즉 일방의 기업의 입장에서는 자사의 고정비용이라고 할 수 있는 자체의 판매조직을 통해 두 개의 우수한 제품을 공급하게 됨으로써 이윤의 증가를 실현할 수 있으며, 또 한 기업의 경우도 이와 마찬가지일 것이다. 이렇게 함으로써 막대한 경비의 이중적 지출을 피할 수 있을 뿐 아니라 타 기업과의 직접적인 경쟁도 피할 수 있게 된다.(4) 자본참여의 위험성과거의 경우 기업들의 해외 진출 전략은 흔히 기업 단독으로 추진되든지 혹은 다른 기업을 인수하거나 합작투자 하는 방법에 의해 추진되었다. 그러나 오늘날에 있어서 후자의 두 가지 확장형태는 기업의 자본참여와 관련하여 중요한 문제점을 제기하고 있다. 일단 기업의 자본참여가 전제되면, 기업들은 경영 통제 및 투자수익률에 대하여 제일 먼저 관심을 갖게 된다. 이런 경우 가급적 빠른 투자금액의 회수 및 높은 배당금의 지급 등이 투자기업의 당면과제로 압박을 가해 오기 마련이다.대개의 기업인들이 갖는 보편적인 오해의 하나는 기업 경영권의 완전한 통제가 기업이 성공하는 요체라는 인식이다. 다년간의 성공적인 합작투자를 경영해 온 기업들이 흔히 경영권을 강화하기 위해 글자 그대로의 자본 및 계약 위주의 소유구조로 전환을 시도함으로써 기업경영을 망치게 되는 사례가 허다하다.(5) 기업 간 협력의 논리기업제휴를 성공적으로 운용하기 위해서는 경영의 초점이 과거의 투자수익률 중심에서 판매수익률 위주로 바뀌어야 한다. 판매수익률 위주의 경영이란 방관적인 입장에서 단지 높은 투자수익만을 기대하는 것이 아니라 기업제휴에 따르는 여러 가지의 경쟁적 이점에 기업의 관심을 집중하는 자세를 의미한다. 기업의 성공은 결코 경영통제만으로는 이룩될 수 없으며, 오히려 동기계발, 기업가 정신, 고객관리, 창조성, 인내심 그리고 경영가지 및 기술과 같은 조직의 보다 소프트한 측면에의 관심 등이 주요 성공 원인이 된다.제조업계에서는 두 개 이상의 기업들과 제휴하여 전략적 제휴를 하기는 훨씬 어려우나 전혀 불가능하지는 않다. IBM의 경우 미국 내에 몇 개의 중요 제휴관계를 형성하고 있는 한편 일본 내에서도 가능한 한 거의 모든 기업과 제휴관계를 맺고 있다. 예컨데 로우-엔드 컴퓨터의 유통 및 판매를 위하여 리코사와 제휴하고 있는 한편, 시스템 통합분야에서는 니폰제철, CIM분야에서는 OMRON사 그리고 부가가치 네트워크 분야에서는 NTT사와 각각 기업제휴를 형성하고 있다. IBM은 결코 팔방미인은 아니며 또한 그 정도의 대규모 고정비용을 일본에 투자하지도 않는다. 그러나 적어도 일본 시장의 고객들 눈에는 IBM이 만능기업으로 보이게 되었다. 당연한 결과이지만 IBM은 경쟁이 매우 치열한 일본 컴퓨터 시장에서 압도적인 우위를 확보하고 있다.

경영/경제| 2008.06.26| 3페이지| 1,000원| 조회(471)

경영, 국제경영, 하버드

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[국제경영]Regional Strategies for Global Leadership

Regional Strategies for Global Leadership■ Key Theme국제적인 수준으로 활용되는 전략의 실패는 국제적인 전략에 덧붙여 또는 그 대신에 지역 중심적인 전략의 국제적인 전략을 적용한 기업이 국제적으로 왜 성과가 좋은 지에 대한 이유를 설명할 수 있다. 다르게 생각하면, 지역뿐 만이 아니라 국제 기업은 지역적인 전략을 고려할 필요가 있다.■ Key FindingsThe Portfolio Strategy- 국내 시장을 기반으로 연계된 외부 시장을 개척하기에 유리한 전략.- 국외 지역에선 시장의 빠른 성장을 가져오며, 국내에선 경제적 충격과 주기를 평균화하며 막대한 양의 현금을 조성- 성공적인 The Portfolio Strategy 의 사례(Toyota의 미국에서의 최초 투자 : 일본과 미국에서 Toyota production system(TPS)를 실행)- 전략 개념은 단순하지만, 기업이 조직적으로 확장하기 위해선 수행하는데 시간이 걸림- 이 전략은 지역 사정을 고려할 때 제한된 범위내에서, 국외 지역의 경쟁자들과 거래하는 어려움이 있다. (GE 사례)The Hub Strategy- 지역 가치 향상을 추구하는 회사의 전략으로 채택- 지역 운영에 필요한 다양한 공유자원과 서비스를 제공하는 지역 기반을 설립- 국외 운영체계를 독립단위로 전환.( Toyota 의 사례 : 주요 국외 공장에 제한된 수의 독점 모델을 생산하며, 각 지역내에서 완전한 조직을 구성. 이러한 공장이 중요한 허브 역할을 하게 됨 )- 다지역을 기반으로 전략화( Zara 의 사례 : 아시아 시장 전체를 공략하기 위해 중국에 조직을 설립. 즉 국내 허브역할이 다지역으로 옮겨감)- 지역 본부는 Hub Strategy 의 최소 단위( 지역본부는 생산기반, 자원을 지역에 제공하고, 현지인을 채용하는 역할을 하지만 지역 전략을 위한 충분한 토대는 되지 못한다)- 이 전략을 실현키 위해, 제품에 대한 고객요구와 표준화 사이에 균형이 중요함.The Platform Strategy- Hubs는 지역 내 나라 간의 고정비용에 영향을 주는 반면, Interregional platforms는 지역간 고정 비용에 영향을 준다..- 규모의 경제를 실현하기 위한 back-end 활동에 특히 중요함.(Toyota의 사례 : 대부분 상위 자동차 회사는 디자인, 기술, 경영, 조달, 운영 면에서 더 큰 규모의 경제를 실현키 위해 널리 제공하였던 기본적 platforms 숫자를 줄이려고 함 )- 고객들에게 거의 보이지 않지만, 공통의 platform 을 기반으로 고객의 요구에 부응하는 비용 효율적이며 다양한 제품을 제공.- Platforming 은 관리자가 표준화를 지나치게 추구할 때 수행하기에 어려움.The Mandate Strategy- Platform strategy 에서 한걸음 나아가 전체적인 규모의 경제 뿐 아니라 전문성의 경제까지 추구한다.- 특정 지역에서 생산되는 특정 제품 / 부품 / 서비스를 그룹 전체에 제공하는 형태- 상품이 표준화될수록 구현이 쉬움사례1) 토요타의 International Multi-Vehicle project사례2) Whirlpool : 부엌용 소품들은 전부 중국에서 생산사례3) 서비스산업 (컨설팅, 엔지니어링, 금융서비스) : 전문적 지식을 전세계적으로 공유할수 있음Risks1. 지역적 문제가 기업 전체의 전략에 영향을 줄 수 있다2. 지역적 차이를 구현하기 힘들다3. 유연성의 부족사례 : 토요타- Home Base a Portfolio a Hub a Platform a Mandate 의 교과서적 단계로 발전!- 새로운 글로벌 전략이 이전의 전략을 대체하는 것이 아니라 보완하는 형태로 발전- TPS (Toyota Production System)가 큰 도움이 되었다지역(Regions)에 대한 정의 내리기 (Defining Your Regions)* 전략을 지역적 구분에 맞춰 수행할 필요는 없으며 국가 내에도 여러 개의 지역이 존재할 수 있음-> 정유 회사들: 미국을 다섯 개의 지역으로 나누어서 생각 (수송비가 높은 경우)* 지역적 전략을 다양한 지역 수준에 맞추어 해석-> 글로벌, 대륙, 아대륙, 국가, 국내, 지역, 등-> 하나의 층에 집중하지 말고 여러 층을 모두 고려하는 것이 필요* 지역적 구분이 아닌 문화, 행정, 정치, 경제 등의 사항을 고려하는 구분-> 지역적 구분과 일치할 수도 안 할 수도 있음 (스페인과 라틴 아메리카의 예)* 지역이란 것의 정의는 자주 바뀔 수 있는 것으로 이해해야 함-> 토요타가 미국에의 관점을 바꾼 예* 다양한 산업군에 있는 회사들이 지역의 정의 문제와 싸우고 있음-> 최신의 맵핑 기술을 이용조직 문제 해결하기 (Facing the Organizational Challenge)* 새로운 지역 전략이 현재의 조직 구조와 맞지 않았을 때 어떻게 해야 할까?-> 로얄 필립스 일렉트로닉스사의 예-> 1930년부터 강력한 로컬 중심 구조-> 1960~70년대 일본 기업들과의 경쟁에 대처하기 위해 유지하는데 비용이 많이 드는 로컬 중심 구조 대신 국가 담당 부서(country division)와 제품 담당 부서(product division)를 각각 한 축으로 하는 메트릭스 구조 설치-> 약 20년 간의 노력에도 성과가 없자 제품만을 중심으로 한 메트릭스 구조로 변경-> 2003~2004년 한 지역 내의 제품 담당 부서간 자원과 지식의 공유장치 설치의 필요성을 느낌

경영/경제| 2008.06.26| 4페이지| 1,000원| 조회(918)

국제경영, 표준화, 하버드, 고객요구

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[국제경영] The Forgotten Strategy

The Forgotten Strategy■ Key Theme현대의 세계화 전략 대부분은 국가간 차이를 최소화하는 것에 중점을 두고 있다. 아비트리지에 대한 범위는 국가들 사이에 존재하는 차이만큼이나 넓고, 그것은 깊이 있고 폭넓게 계속된다. 이제는 그 차이를 활용하는 방법도 이용해야 하며, 문화적, 행정적, 지리적 경제적 아비트리지를 이해함으로써 그 성공 가능성을 높일 수 있다.■ Key Findings왜 세계화는 제대로 되기가 그렇게 어려운가? 그 답은 회사들이 그들의 세계화 전략을 어떻게 계획하느냐와 관계가 있다. 많은 경우에 회사들은 자사의 경제규모를 최대화 하기 위해 수정이 필요하기에, 세계화를 보다 나은(추측에 의해) 사업 모델을 얻고 그것을 지역적으로 확장시키기 위한 방법으로 보고 있다. 이러한 관점에서, 핵심 전략적 도전은 사업모델을 어느 정도 적용해야 할지, 즉 국가간 표준화를 어느 정도 해야 할지 또는 지역적 차이에 대응하기 위해 지역화해야 할지를 간단하게 결정하는 것이다.사업모델을 어느 정도 적용해야 할지를 올바로 결정하는 것은 국제 영업으로부터 가치를 얻기 위해 확실히 중요한 것이다. 그러나, 전세계 규모의 경제와 지역 고려 간의 긴장에 대해서만 초점을 맞추면, 회사들의 차이를 이용하여 얻을 수 있는 진짜 기회를 가린다는 점에서 실수라고 볼 수 있다.차이의 전략아비트리지가 국제 전략만큼은 거의 고려되지 못한다. 이것은 부분적으로 규모와 국제적 위치를 동등시하는 회사들의 경향을 반영한다. 그것은 자연스럽게 아비트리지의 기초가 되는 절대적 경제보다는 규모 경제에 고려에 초점을 맞춘다. 그러나 그것은 또한 아비트리지가 그렇게 오랫동안 일어나고 있었다는 사실을 반영한다.그러나 아비트리지는 싼 자본이나 노동력보다(우리가 볼 때, 이것이 계속 매우 중요함에도 불구하고) 훨씬 더 많다. 실제로 아비트리지의 범위는 국가들 사이에 존재하는 차이만큼이나 광범위하고, 그것은 계속 넓어지고 깊어진다.문화적아비트리지 : 아비트리지 전략은 문화에서의 차이를 오랫동안 이용했다. 사실상 문화적 아비트리지를 강화하는 새로운 기회들은 항상 나타나고 있다 특정 상품 범주에서는 그런 이점들이 이제 전보다 훨씬 더 빨리 만들어질 수 있다. 10년 혹은 몇 세기가 아니라 불과 몇 년 새에 말이다. 다른 차원에서 차이의 감소?예를 들어 관세나 운송비- 또한 문화적 아비트리지의 실행가능성을 증가시킬 수 있다.행정상의 아비트리지 : 국가별 법적, 제도적, 정치적 차이로 인해 많은 전략적인 아비트리지 기회가 발생한다. 조세 차등화는 확실한 예이다. 잠재력에도 불구하고 조세나 다른 행정상의 아비트리지를 전략적 도구로 간주하는 매니저는 거의 없다. 부분적으로는 경영진들이 법의 보호를 받지 못할 것이라는 두려움으로 인해 그러한 시스템에 주의를 기울이기를 꺼려하기 때문이다. 대부분의 행정상 아비트리지는 주어진 규칙으로 작업하는 것과 관련된다. 회사는 규칙을 변화시키기 위해 정치력을 활용할 수 있다.행정상의 아비트리지 기회를 만들기 위해 정부의 영향력을 사용하기 위한 잠재력이 여전히 높다는 것을 알려준다.지리적 아비트리지 : 운송과 통신 비용은 지난 몇 세기 동안 급격하게 하락했다. 하락이 반드시 지리적 아비트리지 전략 범위의 감소로 이어지는 것은 아니다. 통신 비용은 운송 비용보다 더 급격하게 하락하긴 했지만 여분 거리에 중점을 두어 확보한 이윤은 글로벌 연결성을 구축 또는 탐구하여 확보한 텔레콤 분야도 있다.고객을 위한 다국적 공급 체인점을 구축하고 관리하면서 더 정교한 종류의 지리적 아비트리지로부터 대부분의 수입을 얻고 있다.경제적 아비트리지 : 어떤 의미에서, 가치를 더해주는 모든 아비트리지 전략은 경제적 차원이다. 경제적 아비트리지의 가장 잘 알려진 형태는 값 싼 노동의 활용으로, 의류와 같이 노동 집약적이며, 자본이 적게 드는 산업에서 일반적이다.차이와 유사성의 조정아비트리지를 가치 있는 것으로 만드는 차이점 뿐만 아니라 규모의 경제를 창출하는 유사성은 앞으로도 지속될 것이다. 이는 모든 가능성의 범위를 볼 수 있는 상상력을 가진 회사들에게는 기회가 될 것이다.복합 총체적 전략많은 전략에서는 회사들이 국가별로 사업모델을 각색하기 보다는 지역적 라인, 사업라인 또는 이 두 라인에 따라 운영 단위를 조직해야 한다고 주장한다. 현지화와 표준화 사이에 국가 수준에서의 교환 차원에서 생각하지 말고 그 대신 지식을 공유하고, 세계에서 관리자를 찾아 훈련시키고, 진정으로 세계적인 기업 문화를 만들 수 있는 세계 네트워크를 구축하자는 개념이다.복잡한 통합 체계는 매우 값 비싸고 관리하기 어렵기 때문에, 신중한 경제성 평가가 필요하다

경영/경제| 2008.06.26| 3페이지| 1,000원| 조회(309)

경영학, 하버드, 브릭스경영

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Nora-Sakari A Proposed JV in Malaysia 평가D별로예요

Nora-Sakari : A Proposed JV in Malaysiai■ Issue DefinitionNora사가 Sakari와의 효율적인 합작투자 및 제휴 방법은 어떤 것이 있는가?■ Environment AnalysisNora : 말레이시아 통신 시설 최대 공급업체Sakari : 이동 전화 세트와 교환시스템의 최고 제조 업체말레이시아에서의 통신 산업 : 이동통신망의 성장이 아시아에서만 향후 5년간 연 40% 정도로 고정 통신망 성장만큼 빠르지는 않지만, 프로젝트 투입 비용은 수 억 유로로 그 규모가 훨씬 크다 말레이시아는 TMB에서 국가 프로젝트를 맡아서 하고 있음.TMB에서는 국가 프로젝트로 고정 통신망 설치에 매해 10억 링깃을 사용 TMB는 전문지식과 기술이 부족하여, MNCs와 제휴를 하는 것이 일반적이다.노라의 합작 파트너 찾기 : 2002년 10월에 TMB는 말레이시아의 다양한 분야에 디지털 교환기를 설치하는데 20억 링깃의 가치가 있는 5년짜리 프로젝트에 입찰을 모집- TMB로부터 20억 링깃의 계약의 일부를 얻는데 관심- 입찰에 잠재적 파트너들을 고려하기 시작했던 초기에는, 지멘스(Siemens; 독일), 알카텔(Alcatel; 프랑스), 후지쯔(Fujitsu; 일본) 같은 통신 다국적기업들이 적절한 후보- 사카리의 SK33개방형, 모듈형, 소프트웨어 업그레이드 가능, 네트워크 상에서 새로운 설비와 쉽게 연결노라 홀딩스: 두 개의 상장된 주식회사 (Multiphone Bhd / Nora Telecommunications Bhd.)를 포함해서 30개의 자회사로 구성 케이블 사업, 전화 사업,공중전화 사업, 기타 사업 : 노텔의 자동 전화 교환기와 NEC의 휴대전화기 말레이시아 대리점. 애플 컴퓨터의 마레이시아와 싱가포르 판매 대리점경영:노라의 성공은 오스만과 자이날 간의 상호보완적 역할, 신뢰 및 상호이해 덕분이라고 평가했다. “새로운 사업 기회를 위해 돌진하는 것을 좋아하는” 오스만과는 달리 자이날은 조심스러운 태도를 더 좋아하며 노라의 운영을 관리하는 것에 중점을 두었다.사카리 : 세계화와 다각화의 성공한기업 2001년에 핀란드에서 가장큰 상장회사수출 및 해외 영업이 대부분의 매출- 최초 펄프에서, 컴퓨터, 가전제품, 휴대폰 등 사업 전환- 사카리 반탈라는 세계 이동전화 시장 점유율 14%를 차지.- 핀란드 디지털 교환기 시장의 40%를 차지.- 세계 스위칭 시장에서 틈새시장 기업으로 입지- 집중적인 R&D 투자- 국제 기준으로는 작은 회사- 마케팅력 부족, 신속한 시장 입지 구축을 위해 저가 전략 수립 : 최근 많이 개선- 태평양 아시아 시장이 중요하다고 하는 입장과, 영국이 EU 진출의 교두보라는 입장이 대치.노라-사카리의 협상- 자산 소유권 : 사카리49% 노라 51%(사카리) 사카리 30%, 노라 70%(노라)- 기술 이전: 디지털 스위치의 기본 구조를 제공(사카리)교환기의 기본 구조를 합작 회사에서 개발할 것을 제안 (노라)- 특허료 지불 : 매출의 5% (사카리) 매출의 2% (노라) 노라 분석 상 3%를 넘을 수 없음.- 주재원 급여 및 보너스 : 영구 직원 $20,000, 단기 고용 전문가 $1,240/1일 요구 (사카리)현실에 맞춰진 구체적인 안건(링깃 단위) / 사카리 급여와의 차액만 지급 (노라)- 중재 : 회사 기준에 의거 헬싱키(사카리)조정은 쿠알라룸푸르에서 이루어져야 한다. (노라)- 결정 : 지멘스, 삼성, 루센트 같은 회사는 여전히 파트너가 될 가능성이 있음.■ Strategy OpinionSakari와의 협상계약?TMB와의 계약 현황에서 장점? 오픈 시스템을 공급 받으므로, 다른 회사 대비 유리? SK33의 기술력이 상당히 좋음? R&D 투자 금액 대비 효과가 좋을 수 있음.Sakari외 다른 회사를 탐색? TMB와의 계약 상 문제 발생 가능? 제품의 안정성이나 호환성 문제 발생 가능? Sakari를 놓았을 때, 다른 회사와 제휴 간에 있어서 협상의 어려움은 여전히 존재■ Strategy Choice- 자산 소유권 : 사카리 49%, 노라 51%단기적인 이익이 아닌, 다른 중요 협상 카드로 사용하되, 지배력은 보유- 기술 이전 : 기본 구조 개발현재 가장 중요한 것은 R&D이다. 이 부분은 중요함- 특허료 지불 : 분석 결과에 따라 3%를 지급- 주재원 급여 및 보너스합작회사에서 지불하는 액수 간에 차이가 나는 금액을 보조- 중재 : 중재는 제3국으로 지정* 사카리와의 계약을 이와같이 조절하여 협상이 않되면 다른 회사로 파트너.■ Action Plan말레이시아의 가장 큰 통신회사인 TMB의 운영은 에너지, 통신 및 우편 장관이 발행한 20년 라이센스를 통해 규제되었다. 2020년까지 말레이시아를 선진국으로 만들겠다는 것을 목표로 하는 이 정부의 비전 2020 프로그램에 따라, 시골지역에서도 통신 인프라를 업그레이드할 필요가 있었다. TMB는 고정 통신망 설치에 해마다 10억 링깃 이상을 써야 할 것으로 계산했고, 그 중 25%는 지역 통신의 확장을 위해 할당해야 할 것이었다. 그 목표는 2005년까지 50% 이상까지 통신보급률의 정도를 증가시키는 것이었다.

경영/경제| 2008.06.26| 3페이지| 1,000원| 조회(1,632)

경영학, 국제경영, 하버드, 노라 홀딩스

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