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스텝_(staff)

경영학부 2학년 200501043 최호준스텝 (STAFF)1. 서론기업의 규모가 증대되고 그 업무가 다양해지게 되면 반드시 각종 기능과 시술을 보유한 전문가들을 이용하여 경영관리직무를 수행하여야 한다. 따라서 그러한 역할의 직위를 어떻게 조직시스템 속에 도입하느냐 하는 것은 기업에 있어서 하나의 중대한 문제라 할 수 있다. 왜냐하면 일단 그러한 직위를 조직구조 속에 도입하게 되면 기업은 반드시 조직의 권한 및 책임체계를 조정하지 않으면 안 되기 때문이다. 이것이 바로 모든 조직에 있어서의 '라인과 스텝'에 관한 문제이며, 스텝의 개념과 기능, 유형, 스텝과 라인과의 관계 및 문제점은 다음과 같다.2. 스텝(Staff)의 의의1) 스텝의 개념스텝이란 조직의 목적 달성에 간접적으로 기여하며, 대내적으로 관리적 기능과 정책조 언 기능을 수행하는 참모조직을 말한다.2) 스텝의 기능스텝의 기능은 먼저 전문화된 원조와 서비스를 제공한다. 아무리 훌륭한 경영자라도 경영상의 모든 기능을 혼자서 완숙하게 처리해 나갈 수는 없다. 그러므로 자연히 각 단계의 경영자가 효과적인 경영을 하기 위해서는 스텝의 전문적인 지식과 기술의 원조가 필요하다. 특히, 라인 경영자가 업무과중이 될 때 그 같은 과잉부담을 덜어주며, 의사결정을 하는 데 있어서도 스텝으로부터 광범위한 정보가 제공된다. 또한 현장의 감독책임자가 감독 문제의 해결에 있어 스텝의 전문화된 지식과 기술이 원조된다. 다음으로 스텝은 라인의 집행 기능을 견제하여 권한의 균형을 유지한다. 조직운영상 효과적인 통제를 위해서는 각 개인 및 각 부문에 할당 된 권한 간에 내부견제를 할 힘이 있어야한다. 관리과정에서 계획기능, 집행기능 및 통제기능은 분화되어야 하고, 계획된 업무의 집행결과에 대한 통제는 계획과 반드시 분리되어야 하기 때문이다. 마지막으로 스텝은 조언이나 조력의 책임을 진다.3) 스텝의 유형(1) 전문스텝(special staff)전문스텝은 라인부문 및 타의 스텝부문에 대하여 그 전문기능에 속하는 사항에 대하여 조언과 서비스를 제공하는 책임과 권한을 가지고 있는 스텝이다. 그런데 이들 전문스텝이 갖는 특성은 그들은 특수한 전문기능에 대하여 조언과 서비스를 하며, 다른 모든 부문의 전문스텝의 조언과 서비스를 이용할 수 있으며, 타의 부문에 대하여 명령, 지휘의 권한을 갖지않고 대신 기능적 지시의 권한을 갖는다.(2) 개인스텝(personal staff)개인스텝은 어느 특정 개인에 대하여 조언과 서비스를 하고, 또 직무수행을 원조하는 스텝을 말하는데, 그가 조언하고 조력하는 서비스는 전문적 사항이 아닌 일반적이고 종합적인 성질의 것이다. 개인스텝은 경영자의 업무능력을 키울 수 있도록 전반적인 지식 을 주는데 있기 때문이다.(3) 제너럴스텝(general staff)제너럴스텝은 기업의 규모가 확대되고 스텝부문의 수가 증가함에 따라 시장의 조정 활 동을 원조하는 스텝이다. 이들은 조직의 최고계층에서 톱을 도우며 전문스텝의 활동을 조정하고 톱이 수행하는 경영관리 활동에 대한 조언과 조력을 한다. 제너럴스텝은 기업의 장기목표나 장기계획을 설정해야 할 때 필요한 정보를 수집하고 분석하기 위하여 경제조사, 시장조사를 하게 되어 얻은 자료를 가지고 경영의 장기목표나 장기 계획을 설정 할 경우 이를 활용하며, 이것을 원조하는 기능이 바로 제너럴스텝의 업무이다.3. 스텝과 라인과의 관계라인관계는 상위자와 하위자 간의 명령?지휘의 관계이다. 상위자는 하위자에게 명령을 하고, 하위자는 명령에 따라 업무를 진행하고 결과를 상위자에게 보고할 책임을 지는 것이다. 라인관계는 권한의 위임을 통하여 생기는 것이므로 그것은 조직 내의 모든 직 위를 상하의 관계로 연결하는 사슬이 되는 것이다. 이와 같은 라인 관계는 라인부문에 만 있는 것이 아니고 스텝부문 내에서도 찾아 볼 수 있다. 즉, 스텝 경영자는 자기의 스텝부문에 대해서는 라인권한을 갖는다. 한편 스텝경영자가 라인경영자나 다른 스텝 경영자에 대하여 활동을 하는 경우에는 스텝관계가 생긴다. 스텝관계는 조언?조력의 관계이다. 즉, 스텝은 라인부문에 대하여 혹은 다른 스텝부문에 대하여 활동하는 경우에는 이들에 대하여 명령?지휘의 권한을 갖지 못하고, 조언?조력의 권한과 경우에 따라서 기능적 권한을 가질 뿐이다.

경영/경제| 2011.12.24| 2페이지| 1,000원| 조회(163)

스텝, staff, 스텝 조직론, 기업의 규모, 경영관리직무, 역할 직위, 조직시스..

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경영전략개념과_전략경영-파포32

제1장 전략의 개념과 전략경영1.1 기업의 수명한국기업의 평균수명연도별 100대기업 = 매출액, 순이익 규모환경변화와 전략경영1551509환경변화와 전략경영1.2 전략의 개념경쟁에서 승리하기 위한 또는 기업목포를 달성하기 위한 수단기업목표를 달성하는데 유리한 상황 을 창출유리한 상황1. 매력적 사업영역 (attractive business domain)2.지속적 경쟁우위 (sustainable competitive advantage)이익잠재력이 큰 산업경쟁우위의 차별성1.2 전략의 개념전략유리한 상황의 동태적 창출매력적 사업영역지속적 경쟁우위독창적 아이디어 기발한 발상1.3 전쟁과 경쟁의 차이전 쟁경 쟁주 체 승패원인 결정권자 승 패국가간의 대결 군사력의 차이 전쟁당사국 일방적 승리나 패배기업간의 경쟁 경쟁력의 차이 고 객 성과수준의 차이 (공존가능)1.4 전략수준 및 연구분야전략수준(1) 기업전략(2) 사업전략의사결정 수준과 범위에 따라(1) 기업전략1.기업전략의 핵심=사업영역의 의사결정기업의 다각화와 관련된 문제2.장단기 목표부여=자원의 효율적 배분투자의 우선순위와 관련된 문제3.다각화된 사업포트폴리오 관리=기업의 성과제고경쟁지위 강화시너지효과 극대화(1) 사업전략1.자원이나 능력개발핵심역량 구축2.외부환경의 변화파악대응방안 마련3.기능별 부서의 전략적행동조정/통합시너지효과 극대화1.4 전략수준 및 연구분야연구분야전략과정연구 (how)(2) 전략내용연구 (what)의사결정과정이 이루어지는 과정환경변화에 전략지위가 최적성과전략과정과 전략내용 비교중 점 분 야학 문 기 반연 구 방 법전략내용연구-기업의 사업범위 -경쟁방법 -외부환경에 대한 지위구축-경제학 -조직론 -심리학 등-기업이 발표한 2차자료 의존 -정태적 비교분석 -횡단면분석 실시전략과정연구-전략수립과정 -지위구축이나 성과 -기업의 변화되는 과정-다양한 학제간 연구-기업내부에서 접근 -1차자료 수집(설문조사, 현장연구, 행동연구 등) -관찰이 필요한 시계열분석 실시1.5 전략경영의 역사적 발전대표적 연구1960년대 연구-전략은 기능들의 단순한 통합 또는 조정기능 -기업이 경쟁하는 제품시장을 선택하고, 선택된 시장에서 어떤 방법으로 경쟁할 것인가에 관한 주요정책의 선택의 구체화 -A.Chandler, Strategy and Structure, 1962 -H.I.Ansof, Corporate Strategy, 1965 -K.R.Andrew, The Concept of Corporate Strategy, 19711970년대 연구-시장환경이 변화할 경우 새로운 제품과 서비스에 강점을 활용 -BCG의 경험곡선(experience curve)발견, 성장성-점유율 매트릭스 창안 -Portfolio management model 관리기법 -하바드 경영대학의 챈들러의 선구적 연구 기반을 둠 -컴퓨터와 다변량분석방법으로 가설검정이라는 귀납적 연구방법이 가능1980년대 연구-경제적 접근법이 전량경영분야의 중심적 사고로 등장 -1980년대 포터의 경쟁전략(Competitive Strategy,1980)이 경제학적 큰 공헌 -시장지배력에 중점을 둔 산업조직론의 전통적 접근법, 즉 구조-행동-성과모형에 근거Neo경영패러다임1.그로벌라이제이션-특정기업가치 전세계확산 -획일화된 제품 시장확대동일제품서비스 완전경쟁시장 -마진율 하락 -주주, 기업 모두 피해-글로벌라이제이션=다양화 -기업차별화 시도과거부작용현재, 미래Neo경영패러다임2.혁 신-창의적 아이디어=혁신 -혁신부족=아이디어 부재-닷컴기업 붕괴 -풍부한 아이디어가 혁신으로 연결되지 못함-혁신은 아이디어만으로 부족 -아이디어를 사업모델로 연결하기 위한 과정 중시과거부작용현재, 미래Neo경영패러다임3.기업성과-단기적 기업성과에 집착 -기업실적, 주가만으로 경영성과 판단- 앤론, 월드컴 회계부정 -기업 장기적 비전 부재-지속가능한 중장기 사업전략 확충에 중점 -무형자산 축적에도 관심과거부작용현재, 미래우수기업의 기준1.경영의 질 (quality of management)3.창의성 (innovation)5. 재무구조의 건전성 (financial soundness)7.사회와 환경의 책임 (community environment responsibility)2.제품,서비스의 질 (quality of products and services)4.장기투자전망 (long-term investment value)6. 유능인재의 확보 (ability to attrct talented people)6.유능인재의 확보능력 (ability to attract talented people)8.효율적인 자산활용 (use of corporate assets)다변화 환경하의 전략경영기업의 경영전략우수한 기업의 성공요인의 공통점1.비교우위 (comparative advantage)1.유망업종의 선정 -장기적 산업과 업종선택2.경쟁적 우위의 확보기업의 경쟁전략2.시장니치 (market niche)전략경영과정전 략 분 석외부환경분석기회, 위험전략의 평가전략의 수행경제적 우위, 전략설정전략형성 : 목적, 상 하위전략내부자원분석강점, 약점기업의 경영전략 구성기 업 전 략사업전략기 능 전 략사업전략계열기업1계열기업2계열기업3사업전략기술개발 마케팅 재 무 회 계 인 사 생 산기업의 외부환경경제환경: 기술환경 : 경제구조와 체계 기존기술의 수명 경제성장 신 기술개발, 등 개발정책 산업구조, 국제화, 등 사회, 문화환경: 정치환경: 가치의식, 생활양식 정치구조와 체계 연령구조 정부정책과 역할 소득계층구조 법규, 등 이익단체, 등기업기업체 강, 약점의 판단기준과거의 성과현재의 성과미래의 목적(강점)(약점)역사적 기준이론적(합리적) 기준관련다각화와 비관련다각화의 비교관련다각화와 비관련다각화의 비교생존경쟁의 역사: 5억3천만년캄브리아기 (Cambrian period)아노말리카리스 (Anomalocaris)약육강식학명의 어류고고학자진화진화과정환경에 적응 (adaptation)전략의 수립 (strategy)신체적 구조 (structure)신체구조 4가지 유형 전략첫째 유형: 강자가 약자를 신속히 발견5개의 눈을 가진 오파비니아 (opabinia)정보습득 전략 -다수의 눈 보유둘째 유형: 자기 몸을 단단한 껍질로 진화방어전략대표적 어류 삼엽충 (trilobites)셋째 유형: 방어와 공격을 동시에 할 수 있는 가시로 둘러 싸는공수양면전략대표적 어류 위악시아 (iaxia)넷째 유형: 몸의 유연성 진화유연성 전략신체구조:척색근 피카이아 (pikaia)기업의 진화과정환경에 적응전략수립구조조정기업의 생존부등식 도식생산자 순혜택제품의 가치 (V)소비자 순혜택제품의 가격 (P)제품의 원가 (C)생산자 순혜택창조적 소수의 개념 (아놀드 토인비)창조적 소수 (creative minority)도전 (challenge)응전 (response)조직주체 (subjects)예 : 세종대왕기업문화의 7S의 구성요소공유가치 (Shared value)리더쉽 스타일 (Style)구성원 (Staff)관리기술 (Skill)제도,절차 (System)전략 (Strategy)구조 (Structure)기업성장의 5단계성장단계공식조직 ①집권적 조직 ②분권적 조직 ③통합적 조직 ④팀·행열조직 ⑤목 적생산·판매효율적 운영시장확대종합조정창의적 문제해결조직구조비공식적집권적 기능적 조직지역별 ·제품별 분권조직제품별 분권조직행열조직경영스타일창업적 개인적지시적권한이양적종합적 조정 및 통제참여적 의사결정통제시스템판매결과에 의한 통제표준원가와 비용배분사업별 책임경영 및 통제투자이익률 및 투자센타공동목표 및 통제보상시스템기업주 단독결정승급 임금인상개인별 실적에 따른 보너스이윤분배제 자사주소유팀 보너스기업의 성장과 경영조직기업규모 성숙도 자료: Larry E. Greiner, “Evolution and Revolution as Organizations Grow,” Harvard Business Review, vol.50, no. 4(July-Aug. 1972), pp. 38-45.①리더쉽 문제②자율성 문제③조정통제 문제④규제 문제⑤능력재생 문제기업성장의 5단계와 조직구조와의 관계성장단계공식조직 ①집권적 조직 ②분권적 조직 ③통합적 조직 ④팀·행열조직 ⑤목 적생산·판매효율적 운영시장확대종합조정창의적 문제해결조직구조비공식적집권적 기능적 조직지역별 ·제품별 분권조직제품별 분권조직행열조직경영스타일창업적 개인적지시적권한이양적종합적 조정 및 통제참여적 의사결정통제시스템판매결과에 의한 통제표준원가와 비용배분사업별 책임경영 및 통제투자이익률 및 투자센타공동목표 및 통제보상시스템기업주 단독결정승급 임금인상개인별 실적에 따른 보너스이윤분배제 자사주소유팀 보너스① 리더쉽 문제② 자율성 문제③ 조정통제 문제④ 규제 문제⑤ 능력재생 문제{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2011.12.24| 32페이지| 1,500원| 조회(193)

전략경영, 경영전략, 기업전략, 사업전략, 기업성장, 연구분야, 전략수준, 기업 수명

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주식 매입 결정서종 목 명 : 삼성전자투 자 자 : 최호준가격 : 9,680,000수량 : 20주예상가격범위 : 900,000~1,000,000※ 매입 결정 이유삼성전자의 최대 경쟁업체인 애플 CEO의 사망소식과 더불어 최근 갤럭시 HD LTE라는 신제품 개발로 4분기 호전 예상됨.주식 매입 결정서종 목 명 : 아모레퍼시픽투 자 자 : 최호준가격 : 1,256,000수량 : 20주예상가격범위 : 1,150,000 ~ 1,400,000※ 매입 결정 이유삼성전자와 함께 대형주이기 때문에 경제적인 불황속에서도 쉽게 안정세를 회복할 수 있을 뿐만 아니라 탄력성이 적어 코스피 상승에도 상승률이 적어서 답답함은 있어도 안정적인 투자가능성.주식 매입 결정서종 목 명 : GS건설투 자 자 : 최호준가격 : 98,400수량 : 26주예상가격범위 : 90,000 ~ 105,000※ 매입 결정 이유GS건설은 2010년 영업실적은 부진하고, 2011년 경영계획도 예상보다 뛰어나지 못하나 작년과 달라진 점이 있다면 리스크에 대한 관리가 수반된다. 올해 가장 중요한 변화는 해외수주 증가를 통해 새로운 성장 국면에 진입한다는 점입니다.GS건설은 금융위기 이후 주택 부문을 축소하고 해외 수주 확대를 통해 성장한다는 전략으로 09년 6.5조원, 2010년 6.4조원을 달성했고, 올해는 8.9 조원 내외의 수주를 달성할 전망. 또 4분기에는 국내 부동산 시장이 개선될 것으로 예상되기 때문에 미분양이 매각되면서 GS건설의 현금흐름은 더욱 좋아질 전망으로 예상.00주식 매입 결정서종 목 명 : 신세계투 자 자 : 최호준가격 : 281,000수량 : 10주예상가격범위 : 250,000 ~ 300,000※ 매입 결정 이유최근 신세계 정용진 사장의 버스전용차선 논란 기사로 기업 이미지에 좋지않은 영향을 미칠 것으로 예상되나 주가에 직접적인 영향을 줄 것이라고는 생각되지 않음.주식매입명세서11/1일자 매수수수료 0.015%

경영/경제| 2011.11.08| 2페이지| 1,000원| 조회(291)

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[조직설계] 조직 형성의 제원칙

경영학부 2학년 200501043 최호준조직설계의 제원칙1. 서언조직 설계의 제원칙이란 조직을 만들거나 운영할 때 따라야 할 원칙을 말한다. 이런 원칙에 충실히 따르면 좋은 조직이 만들어질 수 있고, 따라서 운영도 잘할 수 있다는 것이다. '좋은 조직' 또는 '운영을 잘할 수 있는 조직'이란 조직의 능률향상에 도움이 되는 조직을 말한다. 능률이 오르면 조직의 업적 또는 효과성도 오른다고 생각한다. 이러한 원칙들은 조직의 성격을 이해하는데 큰 도움을 준다. 그 원칙들을 제시하면 다음과 같다.2. 조직설계의 제원칙1) 전문화의 원칙(principles of specialization)전문화의 원칙은 경영의 능률을 증진시키기 위해서 각 구성원들이 전문적 지식과 숙련에 따라 한 가지의 특수화된 업무를 전문적으로 담당하는 것을 말한다. 조직 내의 업무를 세분화하고 구성원 각자에게 전문화된 직무를 배정함으로써 조직은 경영능률과 생산성을 향상시킬 수 있으며, 전문적인 지식과 숙련을 쉽게 키워나갈 수 있다. 또한 교육 훈련이 용이하고 그 기간도 단축할 수 있으며, 사회도 발전한다는 것을 강조한다. 하지만 이 원칙은 단순 반복 작업에 따른 인간소외에 의해 무기력, 무의미한 결과를 가져오기도 한다. 전문화의 원칙을 책임중심점에 의해서 효율적으로 실행하기 위해서는 적절한 부문화와 그에 따른 직무할당이 있어야 하는데, 여기에는 제품 혹은 서비스에 의한 분화, 지성에 의한 분화, 시간에 의한 분화, 고객에 의한 분화, 공정별에 의한 분화, 직능에 의한 분화 등이 있으며 이중에서도 직능에 의한 분화는 전문화 원칙의 원리를 실현하는데 가장 알맞은 방법이다. 이러한 전문화 원칙은 개인과 집단을 가장 고도로 활용할 수 있는 기법으로 현대 조직은 직무확대를 통해 전문화의 부작용으로부터 벗어나려 한다.2) 직능화의 원칙(principles of functionalization)직능화의 원칙은 업무의 종류와 성질에 따라 업무를 분류하고 부문화해야 한다는 것이다. 다시 말해 합리적인 기능을 중심으로 분업화하여 전문화의 원칙을 실현하는데 있어 기본이 된다고 할 수 있다. 이는 비합리적, 봉건적인 인간본위가 아닌 직능본위의 객관적인 조직을 마련하고, 각각의 직능에 따라 적절한 담당자를 배치할 때 조직은 합리적인 것이 된다. 인간본위의 조직의 비효율성은 이미 지적되고 있다. 따라서 하루 속히 인간본위의 조직에서 직능본위의 조직으로 이행할 필요가 있다. 오늘날과 같이 비약적으로 그 규모가 확대된 대규모 기업에서는 관리기능이 복잡화됨에 따라 직능화의 원칙은 더욱 요청되고 있다.3) 조정의 원칙(principles of coordination)조정의 원칙은 조직목적의 달성을 위해 공동노력이 이루어지도록 집단의 노력을 통합, 조정, 균형화하는 것이다. 전문화된 하위부문간의 노력을 조정, 통합하는 것이 이에 해당한다.4) 감독범위의 법칙(principles of span of control)감독범위의 원칙이란 한 관리자가 직접 효과적으로 지휘, 감독할 수 있는 부하의 수에는 한계가 있어야 한다는 것이다. 한 기업에서 관리자 한 사람이 다른 모든 사람을 감독한다면 조직화된 기업이라고 말할 수 없다. 감독범위는 관리자의 직무내용, 능력차이, 부하의 능력, 부하의 훈련정도, 권한위임의명확성, 계획의 명확성, 변화율, 커뮤니케이션의 난이도, 스테프 이용도, 시간 및 장소등 여러 변수들의 영향을 받는다.5) 명령일원성의 원칙(principles of unity of command)명령일원성의 원칙은 조직 내의 성원, 특히 각 라인의 하위자는 언제나 단 한 사람의 상사로부터 지시와 명령을 받아야 한다는 것이다. 명령계통이 확립되어 있지 않고 한 사람이 두 명 이상의 상사로부터 명령을 받을 경우 권한체계에 혼동이 있을 수 있고 조직은 질서를 유지할 수 없다.6) 계층단축화의 원칙(principles of scalarship or hierachy)계층단축화의 원칙이란 감독한계의 원칙과 반대되는 것으로 조직의 효율적 관리를 위해서는 가능한 조직의 계층을 적게 해야 한다는 원칙이다. 감독한계의 원칙을 따르면 상하의 계층이 길어지게 되고, 상하의 계층이 길게 되면 그만큼 의사소통도 불충분하고 명령전달도 늦어진다. 또한 관리자의 수가 증가하여 인건비도 많이 들며, 경영환경변화에 신속하게 적응하기가 어렵다. 따라서 이와 같은 폐단을 없애기 위해서 조직의 계층은 가능한 단축시킬 필요가 있는 것이다.7) 권한과 책임의 원칙권한의 원칙이란 권한과 위계수준의 관계성을 나타내는 것으로, 일정한 위계 수준마다 일정한 권한을 부여받는다. 위계 수준이 높아질수록 더 많은 권한을 행사할 수 있다. 이 원칙에 따를 경우 개별 관리자들의 권한 내에서의 의사결정은 그들 스스로 해야 하며 업무 분담을 위하여 조직구조상 상위자들에게 맡겨서는 안 된다. 다시 말하면 각 계층의 관리자들은 그들이 위임받은 권한 안에서는 어떤 것이든 스스로 결정을 내리고 권한을 벗어나 결정할 수 없는 것만 상급자에게 조회해야 한다.책임의 원칙이란 하위자는 자기 책무에 대해서 상관에게 절대적인 책임을 질지라도 상위자는 하위자의 조직 활동에 대한 책임을 회피할 수 없다. 즉 상위자가 아무리 권한을 대폭 하위자에게 위임했다 해도 부여된 업무에 대해 책임이 전혀 없어지지 않고 결과에 대해 역시 책임을 진다.8) 권한위임의 원칙권한위임의 원칙이란 상사가 부하에게 매번 지시나 명령을 내리지 않고 부하의 독자적인 판단만으로 직무를 수행할 수 있도록 상사가 자기의 직무수행권한을 하위자에게 위임하는 것을 의미한다. 경영규모가 확대됨에 따라, 한 사람의 상위자가 경영활동 모두를 직접 담당할 수 없게 됨에 따라, 한 사람의 상위자가 경영활동 모두를 직접 담당할 수 없게 됨에 따라 권한위임현상이 발생한다.

경영/경제| 2011.11.03| 2페이지| 1,000원| 조회(154)

전문화, 조직설계, 권한, 조직설계 조직형성 제, 직능화

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