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마케팅 근시

SHB 1984, 7-9 마키팅 근시1961년에 발표된 레비트의 논문 ‘마케팅 근시’에서는 여러 가지 사례를 들어 경영자들의 근시안적 태도를 비판하고 있다. 그 첫 번째 예로, 미국의 철도 산업을 들고 있는데 철도 산업에 종사하는 사람들 스스로 자신들의 산업을 ‘철도업’이라고 생각하는 근시안적 태도를 지적하고 있다. 만약 ‘철도업’이 아닌 ‘운송업’으로 생각했더라면 다른 결과가 있었을 것이 라고 말하고 있다.또한, 할리우드가 텔레비전의 위협을 받았던 때를 지적하고 있는데, 영화나 텔레비전이나 모두 ‘오락 산업’이라는 공통점이 있으나 할리우드 사람들은 자신들의 산업을 ‘영화 산업’이라고 생각함으로써 텔레비전의 도전에 효과적으로 대처하지 못하였다. 레비트는 이런 산업에 대한 스스로의 근시안적 태도뿐만 아니라 ‘소비자 지향적’이 아닌 ‘제품 지향적’인 태도 또한 지속적인 산업의 발전의 걸림돌이라 하고 있다. 어떤 산업이던지 항상 성장 산업 일수는 없으며, 또한 예전에 성장 산업이었다 할지라도 지금은 그 명성을 잃은 산업들도 많다. 그 이유는 산업 목적을 설정 할 때 산업의 규정을 근시안적으로 하여 올바를 목표를 설정하지 못하였기 때문이다.레비트는 명백히 성장기회가 사라져 버렸음에도 불구하고 철저한 ‘소비자 지향적’인 경영을 할 경우 계속적인 성장이 가증하다는 점을 나일론과 유리 산업의 듀퐁과 코닝을 들어 설명했다. 이들 회사의 성공은 근본적으로 제품과 연구 지향적인 자세만이라기 보다는 이와 병행한 철저한 소비자 지향적인 자세에서 비롯된 것이라고 했다. 수많은 신제품 개발과 그 제품들의 성공적인 시장진입을 가능하게 해 준 것은 소비자가 만족하는 새로운 용품의 개발이었으며 또한 성공기회를 포착하기 위한 노력이었다. 중요한 것은 생존하려는 의지와 창의력과 기술에 의해 대중을 만족시켜 주려는 의지이다.드라이 크리닝과 전기 산업, 식료품점들도 모두 옛날에 매우 성장하는 듯한 산업들이었으나 지금은 모두 사양되었다. 영원한 성장 산업이란 것은 없고 단지 성장의 기회를 포착하고 창조하기 위하여 노력할 때만이 성장산업이 될 수 있다는 것이 바로 레비트의 믿음이다. 성장 기회를 포착하지 못하는 데는 4가지를 들 수 있는데 인구가 증가하고 생활이 풍요해짐에 따라 상품의 수요가 늘어 성장이 보장된다는 믿음과 경쟁적인 대체품이 생길 수 없다는 신념, 생산단가의 급격한 감소에 대한 지나친 신뢰, 제품개선 또는 제조원가절감에 바탕을 둔 제품에 대한 지나친 신뢰가 그것이다.석유 산업을 살펴보면 지금까지 석유 산업이 계속 그 명맥을 이어 올 수 있었던 것은 석유 산업계 자체의 노력보다는 비석유산업에 종사하는 사람들의 노력과 혁신 때문이었다. 성공한 주유소들은 넓고 깨끗한 설계와 신속하고 효율적으로 접근할 수 있는 진입로, 그리고 저렴한 가격에 양질의 휘발유를 공급하는데 주력함으로써 성공을 거두었다. 석유 업계는 매장량에만 집착하였기 때문에 고객들의 기본적 욕구와 선호에 대해 거의 신경을 쓰지 않았다. 석유 산업이 순조롭게 성장하지 못한 이유는 석유의 대체품이 있을 수 없다고 생각하고 있었을 때 석유보다 더 좋은 제품이 개발되어 석유가 쇠퇴제품으로 전락하였기 때문이다.대량 생산 체제의 산업은 생산이 증가됨에 따라 단위당 원가가 급격히 감소하기 때문에 생산에 모든 노력을 경주하며 그 결과 마키팅을 등한시하게 된다. 여기서 마키팅의 의미를 생각해 봐야 하는데, 판매와 비교하여 마키팅에 대해 알아보자. 판매는 판매자의 요구를 강조하며 마키팅은 구매자의 필요를 강조한다 판매는 그의 제품을 현금으로 바꾸겠다는 판매자의 필요에 따르고 있는 것이며 마키팅은 제품을 만들어 전달하고 최종적으로 그것을 소비하는 것과 관계된 일련의 과정을 통해 소비자의 욕구를 충족시킨다는 개념이다. 그들이 판매를 위해서 제공하는 상품은 판매자가 아니라 구매자에 의해 결정된다는 것이다. 생산이란 제품을 생산하는 과정이 아니라 소비자를 만족시키는 과정이라는 견해는 모든 기업가들이 명심해야할 중요한 핵심이다.이런 점에서 포드의 예는 더욱 의미가 있다. 그가 조립공정을 발명할 수 있었던 것은 그가 고객을 먼저 생각하고 가격을 아주 낮게 책정하여 회사의 모든 사람들이 가장 효율적으로 일하도록 만들었기 때문에 가능한 것이었다. 그리하여 소비자의 요구를 만족시켜주려 했던 그의 노력은 지금 기업가들이 본받아야 할 정신인 것이다. 또한 많은 성장 산업들의 운명이 제품의 편협화에 의해 종지부를 찍은 것과는 대조적이다.

경영/경제| 2005.04.24| 2페이지| 1,000원| 조회(611)

shb, 마케팅 근시, 레비트

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[마케팅] 경영에서 전략이란 무엇인가?

기업은 경쟁적인 시장변화에 신속하게 대응하기 위해 유연해야만 한다. 기업들은 끊임없이 밴치마킹해야 하고, 공격적으로 외부조달을 행해야 하며 핵심역량을 배양해야만 한다. 그러나 기업들이 이런 운영의 유효성과 전략을 구분하지 못하여서 초경쟁의 시대가 왔다.지금까지는 경영 도구들이 전략의 자리를 대신해 왔다. 그러나 운영의 유효성이 전략은 아니다. 운영의 유효성은 경쟁자들이 수행하는 활동들과 비슷한 활동들을 더 낫게 수행하는 것을 의미한다. 이런 운영유효성의 차이는 상대적인 비용의 상태와 차별화의 단계에 직접적으로 영향을 미치기 때문에 경쟁자들 사이의 수익성 차이의 중요한 원천이 된다. 운영의 유효성이 전략을 대신한 결과는 제로섬 경쟁, 정체되거나 인하되는 가격, 그리고 장기적으로 그 산업에 투자할 수 있는 기업의 능력을 위협하는 비용에 대한 압력이다.이와 대조적으로 전략적 포지셔닝은 경쟁자의 활동들과 다른 활동들을 수행하거나 비슷한 활동들을 다른 방식으로 수행하는 것을 의미하고, 경쟁전략이란 가치의 독특한 배합을 전달하기 위해 활동들의 다른 집합을 신중하게 선택하는 것을 의미한다. 운영의 유효성이 개별활동이나 기능에 있어서 탁월함을 달성하는 것에 관한 것이라면, 전략은 활동들을 배합하는 것에 관한 것이다.전략적 포지션은 세 개의 다른 원천을 찾을 수 있는데 고객구분보다 제품이나 서비스의 다양성 선택에 근거하는 다양성 근거의 포지셔닝, 특정한 고객들 집단의 모든 필요성을 충족시키는 욕구 근거의 포지셔닝, 각기 다른 방법으로 접근할 수 있는 고객들을 분할하는 데서 오는 접근 근거의 포지셔닝이 그것이다. 또한 유지 가능한 전략적 포지션은 상쇄관계를 필요로 한다. 상쇄관계는 활동들이 서로 양립할 수 없을 때 발생한다. 상쇄관계는 이미지나 명성에 있어서의 불일치, 잘 맞춰진 다른 활동들, 내부의 조정과 통제의 제한 등의 세가지 이유로 일어난다. 포지셔닝의 상쇄 관계들은 경쟁에서 많이 있으며 전략에 필수적인데 그것들은 선택에 대한 필요성을 만들고, 회사가 제공하는 것에 대해 의도적으로 제약을 가한다.또한 적합성은 가장 강한 연결고리만큼 강한 사슬을 창조함으로써 모방자들을 봉쇄하는데, 적합성은 개개의 활동들이 가끔 서로에게 영향을 주기 때문에 중요하다. 가장 가치 있는 적합성은 포지션의 독특함을 높이고 상쇄관계를 증폭시키기 때문에 전략 특유의 것이다. 이런 적합성을 위해서는 각 활동과 전체 전략 사이의 단순한 일관성이 중요하며, 적합성은 활동들이 서로 보강해 줄 때 발생한다.성장을 위해서는 포지션을 깊이 하는 것이 중요하다. 즉, 기업의 활동들을 좀더 독특하게 만드는 것, 적합성을 강화하는 것, 그리고 그것을 더욱 가치 있게 여기는 고객들에게 그 전략을 더 잘 설명하는 것인데 이런 것들이 전략을 보존하며 강화한다.지금까지 운영의 유효성과 전략의 차이, 그리고 전략적 포지셔닝에 대해 살펴보았다. 그 중 상쇄 관계란 말에 주목할 필요가 있다. 국경 없는 무한 경쟁 시대인 지금, 기업들이 생존하고 더 발전해 가기 위해서 필요한 것이 상쇄 관계인데, 이런 상쇄 관계를 만들어 놓지 않으면 다른 경쟁 기업들이 리포지셔닝이나 양다리 걸치기 등의 모방을 통해 도전해 올 수 있다.전략적 포지셔닝으로 성공한 예는 국내 기업에서도 찾아 볼 수 있다. ‘위니아 딤채’는 사용자의 높은 만족에 의한 구전효과로 제품에 대한 신뢰감이 형성되었으며, 생장고라는 포지셔닝을 통해 판매가 급신장 되었다. LG 전자의 ‘디오스’의 경우 주 공략층을 30~40대 주부층보다 20대 후반에서 30대 중반으로 바꾸는 전략을 수립했다. 이를 위해 출시된 경쟁제품이 포지셔닝하고 있는 '고급'의 영역에 진입하되 디오스만의 젊고 현대적인 브랜드 이미지를 차별 화시키기 위해 주력하여 젊은 층으로부터 폭넓은 인기를 얻고 있는 심은하를 모델로 광고를 하여 성공한 경우이다.다른 예를 살펴보면, 현재 초고속 인터넷 서비스의 국내시장 점유율 1위는 한국통신인데, 초고속 인터넷서비스 후발주자라는 단점을 극복할 수 있었던 것은 신규 브랜드 '메가패스(Megapass)'를 통한 공격경영이 효과를 거두었기 때문이다. 경쟁사인 두루넷의 시장선점으로 불리했던 한국통신은 초고속인터넷 통합브랜드 메가패스를 선보이고 광고를 집중적으로 실시해 차별화된 상품이미지를 구축하는 데 성공했다. 이를 두루넷의 입장에서 보면 두루넷은 선발주자로서 시장을 선점했음에도 불구하고, 다른 기업이 들어 올 수 없는 상관관계를 구축하지 못하였기 때문에 한국통신에게 시장 점유율을 빼앗겼을 뿐만 아니라 1위를 내주었다. 이렇듯, 상관관계를 마련해 두는 것이 기업의 존속과 지속적 성장을 위해 중요하다.또한, 전략적 포지셔닝으로 성공한 예들을 통해 보았듯이, 전략의 수립이 기업의 발전에 얼마나 중요한가를 알 수 있다. 지금은 기술의 발전 속도도 빠르지만 그 보급 속도도 빠르다. 그리하야, TQM, 벤치마킹, 시간기준경쟁, 외부조달, 제휴하기, 리엔지니어링, 변화관리 등의 경영기법으로는 경쟁 상대를 물리치기 어렵다. 한 예로, 현대차는 경영자로 하여금 조직의 활동과 성과를 파악해 경영혁신의 도구로 활용 할 수 있도록 전략경영관리(SEM) 시스템 구축도 병행하고 있다고 한다. 이는 전략경영이 현대 사회에서 차지하는 위치를 반영해 준다. 환경이 바뀌었을 때 기존의 포지션을 바꾸는 전략, 즉, 리포지셔닝도 중요하다. 에스콰이어의 리포지셔닝은 패션 주도층인 20대 후반과 30대 초반 고객들의 다양한 요구를 충족함으로써 브랜드 파워를 강화시킴으로써 가능했다.위에서 살펴 보았듯이, 한 기업의 새로운 포지션 선택은 새로운 상쇄관계를 발견하고 보완적인 활동들의 새로운 시스템을 유지 가능한 장점으로 변환하는 능력에 의해 수행되어야 하며, 이것이 리더의 중요한 역할이다.경영에서 전략이란 무엇인가?

경영/경제| 2005.04.24| 2페이지| 1,000원| 조회(364)

마케팅, 경영, 전략, shb

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1대1 마케팅

< 1대 1 마케팅을 제대로 하려면 >과거에는 고객들을 불특정 다수로 간주하여 표준화된 상품과 서비스를 제공하는 대량 마케팅이 보편적이었다. 하지만, 현재에는 고객들을 상이한 세분시장으로 구분하고 각 세분시장의 특성에 적합한 접근방법을 사용하는 표적마케팅이 주류를 이루고 있다. 그런데, 앞으로는 고객 개개인의 성향과 욕구를 다르게 인식하고 개별적인 고객과 밀접하여 유기적인 관계를 형성하는 1대 1 마케팅이 주도적인 마케팅 방식으로 부상하고 있는 것이다. 1대 1 마케팅 (관계 마케팅 또는 고객관계 관리라고 불리기도 함)은 고객이 여러분에게 이야기하는 것과 여러분이 고객에 대해 알고 있는 것을 기초로 개별 고객에 대한 여러분 행동을 변화시킬 의지의 능력이 있음을 의미한다.그것은 한편으로 판매사원들에게 고객관계 업무에서 따뜻하고 사려 깊게 업무를 수행 할 수 있도록 훈련시키는 것이고 다른 한편으로는 개별 고객을 찾아내고, 추적하고, 서로 영향을 주고받으며, 고객의 니즈를 충족시키기 위해 여러분의 제품과 서비스를 재조정하는 것까지를 의미한다.1대 1 마케팅 프로그램을 실행에 옮기기 위해서는 네 가지의 중요한 단계가 있는데, 1) 고객을 확인하는 것, 2) 고객을 차별화 하는 것, 3) 고객과 서로 상호 작용하는 것, 4) 제품과 서비스를 각 개별 고객의 욕구에 맞추는 것 등이 그것이다.1대 1 마케팅을 시작하기 위해서 여러분의 회사는 적절한 수의 고객 또는 상당한 비율의 가치 있는 고객들을 찾아내고 직접 접촉해야 한다. 그러나 1 대 1 프로그램을 통해 이익을 창출할 수 있는 고객은 여러분 제품이나 서비스의 최종 고객에 국한되지 않는다는 것을 명심하라. 고객들은 저마다 다른 수준의 가치와 서로 다른 욕구를 가지고 있다는 측면에서 다르다고 할 수 있다. 고객 차별화는 여러분이 가장 가치 있는 고객으로부터 가장 많은 우위를 확보하기 위한 노력을 집중하는 데 도움을 줄 것이다. 여러분이 고객과 상호 작용하는 데 있어서 비용 효율성과 효과성을 향상시키는 것은 1대 1 마케팅의 핵심요소다. 고객과의 상호 작용을 보다 자동화하는 방향으로 유도하여 비용이 가장 적게 드는 경로를 찾아냄으로써 비용 효율성은 향상된다. 적시에 적절한 정보를 창출하고 고객의 욕구와 가치에 대해 더 좋은 직관을 투영함으로써 효과성은 향상된다. 기업은 궁극적으로 고객을 학습관계 속으로 묶어두기 위해 기업의 행동을 고객이 개별적으로 표현한 욕구에 맞추어 적응시키 나가야 한다. 고객을 확인하고 차별화 하는 것은 대체로 내부적인 ‘분석’ 단계인 반면, 고객과 상호 작용하고 제품과 서비스를 고객에게 맞추는 것은 외부적인 ‘활동’ 단계들이다.우선 순위를 정하기 위해 여러분은 고객의 욕구와 가치 측면에서 어느 정도 고객을 차별화 할 것인가를 고려할 필요가 있다. 기업에 대한 고객의 가치가 매우 다양할 때, 최상의 고객은 사업의 대부분을 차지하게 된다. 우리는 이것을 가파른 불균형이라고 부른다. 관계 마케팅은 완만한 불균형보다는 가파른 불균형을 가지고 있는 사업에 비용 측면에서 보다 효율적으로 적용될 수 있다. 그 불균형이 크면 클수록 가장 가치 있는 고객과의 관계를 개발하는 것이 더욱 중요해진다. 상대적으로 제한적인 1 대 1 프로그램의 실행도 기업으로 하여금 고객에 대한 보다 통합적이고 전사적인 관점을 갖는 동기를 제공한다. 네 가지 실행단계에 초점을 맞춰 이들을 현재 사업의 여러 측면에 적용함으로써 지속적이고 추가적인 발전을 엮어내는 것은 가능하다. 제대로 실행되면 여러분 회사와 고객과의 관계가 강해지고 깊어짐에 때라 1 대 1 마케터가 되기 위한 추가적인 진전을 만드는 과정은 여러분에게 즉각적인 배당금을 지급하게 될 것이다.1대 1 마케팅은 디지털 시대가 도래함에 따라 그 중요성이 더욱 커지고 있다. 또한, 어느 정도 보편화되었다고 할 수 있다. 이-메일 계정을 하나라도 갖고 있는 사람은 광고 메일을 받아 본 경험이 있을 것이다. 문제는 1 대 1 마케팅이 체계적으로 실시되고 있는 기업을 찾아보기는 힘들다는 것이다. 고객 하나 하나한테 이-메일을 보낸다고 해서 그것이 1 대 1 마케팅은 아니기 때문이다. 또한, 집에 있다보면, 컴퓨터 교육원이나, 부동산 같은 곳에서 걸려 오는 전화가 하루에 두, 세 통은 된다. 이것은 이러한 행위를 1 대 1 마케팅이라고 생각하는 무지에서 오는 결과이다. 게다가 우리 나라의 경우 웹사이트 하나 없는 기업은 없다. 하지만, 과연 그런 웹사이트들이 고객을 위해, 고객들이 편리하게 이용 할 수 있게 만들어 졌는지는 의문이다. 오히려 구색만 갖춘 경우가 허다하다.

경영/경제| 2005.04.24| 2페이지| 1,000원| 조회(488)

서강, shb, 1대1 마케팅

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[마케팅] 빙그레 매운콩

라면은 2000년 현재 1조 3천억원에 이르는 거대 시장이다. 현재 라면의 다량 소비층이라고 할 수 있는 13-18세 남학생 층의 경우 이미 라면이 주식처럼 되어버렸다. 이러한 시장성 때문에 농심, 삼양, 오뚜기, 한국야쿠르트, 빙그레 등 국내 5사의 시장쟁탈전은 끊임없는 신제품 출시와 기존 제품의 개선정책으로 가열되어 왔다. 빙그레 매운콩 라면은 바로 이러한 시장의 환경 속에서 '100% 콩기름으로 튀긴 건강라면'이라는 차별화된 제품 컨셉을 갖고 탄생하였다.1999년 국내 라면시장은 맛에 따라 정통맛 시장, 매운맛 시장, 순한맛 시장, 기타맛 시장으로 구분되어 있었다. 이즈음의 특성은 한국인의 얼큰한 맛 선호에 힘입어 매운맛 시장이 전체 시장규코의 약 40%를 치지하고 있었고, 농심 신라면이 강력한 선도브랜드로 위치하고 있다는 점이다.이에 빙그레가 소비자들의 니즈를 조사한 결과 '라면에 대한 거부감'과 '영양결핍'등으로 정리할 수 있었다. 이 양대 불만 요인을 해소할 수 있는 새로운 제품으로 세계 최초의 매운콩라면을 개발하였다. 매운콩 라면은 기존 라면에 사용되는 팜유대신 100% 콩기름을 사용함으로써 기름에 대한 거부감을 제거하였고, 콩에 들어있는 식물성 스테롤, 천연 토코페롤 등의 영양소로 영양결핌이라는 불만요인 까지 해소하였다. 또한 한국인이 좋아하는 매운맛을 기본으로 하여 콩기름 라면이라는 새로운 시장을 개발한 것이다. 이와 함께 환경호르몬이 검출되지 않는 종이컵을 사용하는 등 건강라면으로서의 입지 다지기에 주력하였다.빙그레 매운콩 라면의 성공은 체계적인 광고전략도 한몫을 하였다. 1단계에는 '100% 콩기름' 이미지를 부각시키고 '팜유라면 VS 콩기름 라면' 이라는 인포머셜 형태의 광고를 집행하였다. 2단계에서는 100% 콩기름으로 튀긴 얼큰한 라면이라는 제품컨셉을 효과적으로 전달함과 동시에 종이를 원료로 한 매운콩 용기면을 개발 '이 컵은 종이컵이래요, 어머니!'라는 멘트를 통해 건강라면의 이미지를 부각시켰다. 3단계에서는 제품이 주는 구체적인 이점을 보다 직접적으로 전달함으로써 '팜유라면 시장'을 '콩기름 라면시장'으로 전환시키고자 하였다. 이에따라 TV 광고에서는 살찔 부담이 없는 라면으로, 신문광고에서는 대두협회와 공동으로 콩기름의 강점을 전달하는 편익소구광고를 집행하였다. 1999년 우리 나라 라면시장은 콩라면 제품의 출시와 함께 변화가 일기 시작하였다. 콩기름 라면 제품으로 급격한 시장 전이가 일어나, 매운콩 라면은 콩기름 라면이라는 새로운 시장을 형성, 이를 선도해 나가고있다.빙그레 매운콩라면이 시장진입에 성공하고 소비자에게 폭발적인 인기를 얻을수 있었던 이유는, 철저한 시장조사를 통한 정확한 소비자 니즈의 포착과 이에 부합하는 제품을 먼저 개발하고, 한국인이 선호하는 매운맛을 바탕으로 100% 콩기름을 사용함으로써 진하면서 고소한 맛과 건강지향이라는 복합기능을 제공, 제품차별화에 성공하였기 때문이고, 또한 상품의 우수성을 바탕으로 환경호르몬이 검출되지 않는 종이컵을 사용하는 등 건강과 환경중시의 공공성을 강조한 마케팅을 함으로써 비교우위를 확보한 점이다.빙그레 매운콩 라면

경영/경제| 2005.04.24| 1페이지| 1,000원| 조회(334)

빙그레, shb, 매운콩

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[인사관리]한화그룹의 채용제도 분석

13 -Ⅰ. 서론조직이 필요로 하는 사람을 제대로 적시에 낮은 비용으로 조달하는 것은 경영의 효율성 측면에서 매우 중요하다. 그러나 필요한 자격요건을 갖춘 사람을 제대로 선발하는 것은 그리 쉬운 일이 아니다. 왜냐하면 개인의 능력과 특성에 대한 정보는 개인에 편중된 사적 정보로서 기업이 쉽게 획득할 수 없기 때문이다. 한편 인력 확보 관리를 잘못함으로써 발생하는 비용은 생산성 저하로 인한 비용, 채용비용, 훈련비용, 해고와 관련된 제반 비용만이 아니라 보다 적합한 인력을 적시에 채용하지 못함으로써 발생하는 기회 비용도 포함된다.효과적인 인력 확보 활동은 인력 조정의 유연성을 높인다. 기업 특유의 기능과 가치를 지닌 핵심인력은 시장에서 쉽게 조달 될 수 없기 때문에 조직 내부에서 육성하는 것이 효율적이다. 이러한 핵심 인력은 고용을 보장하고 내부에서 장기적으로 육성해서 조달하며, 시장에서 쉽게 조달할 수 있는 단순 직무나 전문 직종의 인력은 고용을 보장하지 않는 임시직이나 계약직을 채택함으로써 경기 변동이나 여타 이유로 인한 인력 과부족의 문제에 유연하게 대처할 수 있다.인력 확보 활동은 인적 자원의 역량을 축적하여 지속적 경쟁 우위의 원천을 창출하고, 나아가 새로운 사업 기회를 활용할 수 있는 역량을 개발한다는 차원에서도 매우 중요하다.우수한 인력을 어떻게 확보하는가는 인사관리의 출발점이라고 할 수 있는데 인력확보는 계획 단계인 인력수요예측 및 인력공급예측을 거쳐 모집과 선발로 실천된다.인력수요 및 공급예측에서 수요가 공급을 초과하는 경우 기업은 초과한 만큼 추가 인력을 확보해야 한다. 이 때 이를 초과근무, 하도급, 리스고용 등으로 해결할 수도 있겠으나 인력수요가 어느 수준 이상이 될 경우 신규인력을 채용해야 한다. 이 같은 분석을 바탕으로 모집과 선발을 통해서 비로소 기업이 전략적 목표를 달성하는데 필요한 능력과 자질을 갖춘 사람을 조직에 기용하게 된다. 지원자를 획득하는 활동인 모집은 보다 효율적이 되기 위해서 모집의 원천 및 방법을 보다 합리적으로 선택략하게 소개하도록 하겠다.지금의 한화그룹은 1952년 창업주 김종회 회장에 의해 주식회사 한국화약 이라는 이름으로 처음 설립되었다. 50년대 후반에는 NG(Nitro-glycerin)생산시험에 성공했고, 다이너마이트를 생산 개시하는 등 국내 유일의 화약 제조업체로 성장했다.한국 경제가 공업화 전략을 펼치던 60년대에 한화는 국가 경제발전계획에 맞추어 새로운 도약의 기틀을 마련했다. 기계공업, 석유화학공업을 중심으로 한 국내 시장 점유와 해외 시장의 개척에 힘써 그룹의 기반 조성에 확고한 기틀을 마련하기 시작했다.1970년대에 들어서며 우리 나라 경제의 비약적인 발전과 함께 기업도 급속한 성장을 하기 시작했다. 기존의 석유 화학, 기계공업을 일층 심화, 발전시키면서 무역과 건설, 식품, 유통 분야를 통한 사업영역의 확장이 활발하게 이루어 졌다. 오늘날 한화를 있게 한 토대가 이 시기를 통해 이루어졌으며, 이후의 제2의 창업을 가능하게 한 밑거름이 되었다.1981년 김승연 회장이 취임하면서 한화는 제2의 창업기를 맞이했다. 김승연 회장 체제가 출범한 이후 한화그룹은 금융, 전자, 유통, 레저, 사회복지 등 3차 산업부문을 강화하고, 미래를 내다보며 첨단 산업분야에 진출하기 시작했다. 질적인 면에서는 유사업종간에 발전적 통폐합을 이뤄 더욱 유기적인 경영활동을 펴나갔다. 책임 경영제가 뿌리를 내려 각 사별로 전문 경영인들이 주요 직책을 맡는 등 선진 경영제도를 정착시켰다.한화는 90년대 초부터 「PRO-2000 신풍운동」을 통해 생산성 향상과 내부 의식개혁을 추진했다. 이를 통해 정리, 정돈, 정위치의 문화를 정착시켜 나가고자 했다. 또 「ECO-2000운동」을 통해 환경을 중시하는 환경친화기업으로 거듭났다. 이어서 「제3의 개혁」을 추진하여 인사와 제도의 개혁을 통해 사업구조의 선진화를 도모했다. 그룹의 문화도 획기적으로 개선하여 사훈을 `신의. 분수. 최선'으로 정하고, 기업 이미지를 대대적으로 개선하는 시기를 맞이했다. 1994년에는 그룹 CI를 변경 그룹차원의하고 있다.창조인이란, 수동적인 사람이 아닌 자신의 일에 열정을 가지고 즐겁게 일하는 사람을 말한다. 주어진 일이 어렵고 힘들더라도 그것을 재미있고 멋지게 해낼 수 있는 사람이 ‘창조인’이다. 구체적으로 뛰어난 인재보다 일을 통해 자아실현을 이루고자 노력하고, 자신이 맡은 분야에서 최고가 되겠다는 열정으로 새로운 비전을 창조해 나아가는데 최선을 다하는 인재를 ‘창조인’에서 원하고 있다.이렇듯 한화그룹에서는 21세기라는 변화와 위기의 시기를 창조와 도전의 시기로 받아들여 21세기를 한화의 시대로 만들 수 있는데 동참할 ‘도전인과 창조인’ 인재를 기대하고 있다.2)한화그룹의 채용제도(1) 채용방식(a) 그룹공채로 선발하되 지원회사를 지원자 본인이 결정한다.(b) 지원회사별로 서류전형 후 1차 면접, 2차 면접을 치루는 방법으로 진행한다.(c) 모집요강에 나타난 그룹사별 모집학과를 참조하여 지원회사를 결정한다.(d) 회사별 채용정보에 대한 상세 정보를 직접 입수하거나 인터넷, 유선 등을 통해 사전에 입수하여 준비한다.(2) 채용시기(a) 상반기(4월), 하반기(10월) 2회에 걸쳐 실시한다.(b) 정기채용은 대학 기 졸업자 또는 졸업예정자를 대상으로 매년 4월경(상반기)과 10월경(하반기)에 한화그룹 전 계열사에서 필요로 하는 인력을 동일한 시기와 같은 절차에 의해 공동으로 지원서를 접수받아 신입사원만을 공개적으로 모집하는 것을 말한다.(c) 수시 채용은 각 회사별로 수시로 필요한 인력을 충원하기 위하여 부정기적으로 채용하는 방식으로서 채용대상은 경력사원일 수도 있고 신입사원일 수도 있다. 수시 채용은 채용시기가 각 계열사별로 부정기적으로 그룹 홈페이지나 각사의 홈페이지에 공고된다.(3) 채용학과(a) 상경, 법학, 행정, 화공, 전자, 전산 등의 전공자를 주로 채용한다.(b) 기타 학과도 소수 채용한다.(c) 전공불문으로 구분된 모집회사는 학과 제한 없이 지원할 수 있다.(4) 채용인원(a) 채용예정인원은 매 기수마다 변동된다.(b) 2000년도 상반기, 하반기 은 각 지원사로 배치하게 되면 소정의 사내교육을 받고 본인과의 면담을 통해 직무 및 부서가 배치되며 개인별 경력관리시스템에 의해 회사에 필요한 인재로 육성된다.3) 한화그룹의 면접방법채용제도에 따른 구체적 방법으로의 면접제도에서 한화그룹은 1.에서의 ‘도전인과 창조인’의 인재를 선호하고 있다.기본적으로 면접제도는 지원사별로 서류전형과 면접이 이루어지므로 업종의 특성에 따라서 기대하는 신입사원이나 평가기준이 약간씩의 차이를 보이고 있다. 추상적이기는 하지만 한화그룹의 인재상은 건전한 사회인으로서의 기본적인 소양과 창의성과 도전정신, 문제의식을 가지고 항상 새로운 변화를 모색하는 적극적인 자세를 갖춘 인재이다. 그렇기에 한화그룹은 채용에 있어 면접을 통해 이들을 선발하는데 중점을 두고 있다.도전인과 창조인의 가능성을 평가하기 위해서는 면접이 중요할 수밖에 없기 때문에 한화그룹은 면접제도에 많은 비중을 두고 있다. 일반적으로 선발 면접에는 5가지의 요건이 있다. 학업성적에 대한 정확한 해석, 지원자의 전반적인 능력 파악, 직업경력의 파악, 대인관계 능력의 파악, 지원자의 경력욕구 파악이 바로 그것이다. 한화그룹의 경우는 경력중심의 인재상을 중시하므로 지원자의 전반적인 능력 파악과 직업 경력의 파악에 특히 많은 비중을 두는 선발 면접을 시행하고 있다. 기본적으로 한화그룹에 채용되기 위해서는 ‘도전인과 창조인’에 따른 자질이 필요하다.그러므로 취업희망자들이 갖추어야 할 자질은 어학능력, 컴퓨터능력, 국제화에 대한 안목과 대비, 면접에 대한 준비(발표력, 태도관리-솔직성, 성실성 등) 등이다.(1) 면접 진행방법구분면접위원구성면접위원인 원면접방법비고1차면접 지원회사의실무자(부, 과장급)4 - 5인4인 1조 개별면접또는집단토의 면접적성/인성검사 실시2차면접 지원회사의실무자(지원사 임원, 대표이사)4 - 5인4인 1조 개별면접(2) 1차 면접 방법(a) 1차 면접은 지원회사별로 이루어진다.(b) 면접위원은 실무현장에 대한 감각을 가진 팀장급 또는 해당 업무 담당 과장, 차장한다.(5) 전환합격(a) 동일 업종내 회사별 채용규모가 상이함을 고려하여 일정기준 이상인 지원자는 2지망 또는 3지망사로 전환 합격시켜 우수인력의 유출을 최소화한다.한화그룹은 그룹이 요구하는 확고한 인재상을 제시하고 그에 따르는 능력과 자질을 모집하는 신입 인력 수급에 중점을 두고 있다. 이와 같은 대졸 신입사원 위주의 인력충원은 “사람을 제 1의 자산?으로 여기는 것으로 사원들의 주인 의식과 소속감을 강화시켜 경쟁력의 원천이 된다. 그리고 일단 선발하면 ?평생 직장?으로 최고경영자까지 올라갈 수 있기 때문에 선발이 까다로우며 따라서 회사에서 요구하는 인재가 아니라고 판단되면 일손이 부족해도 선발하지 않는다. 이 제도는 조직 구성원간의 조화 화합 및 충성도를 높일 수 있으나 폐쇄적인 조직문화가 형성되는 경우 외부 변화에 둔감할 수 있다는 단점이 지적된다.3.현재 채용방법의 문제점1) 정기채용제한화는 상반기(4월)과 하반기(10월)의 2회의 정기채용과 더불어 부족한 인원에 대하여 수시 모집(경력사원)을 추가 실시하고 있지만, 빠르게 변화하는 현재 기업환경과 정밀한 인력배치상황에서는 정기채용위주의 모집제도만으로는 충분한 인력공급이 어렵고, 군복무로 취업시즌을 놓친 신입지원자의 경우 정기 모집 때까지 시간의 낭비할 수밖에 없다.2) 서류전형서류전형을 통해 1차 면접자를 선발하면 몇 가지 문제점이 야기될 수 있다. 서류전형에서 알 수 있는 지원자의 출신학교, 출생지, 가정환경 등에 의해 후광효과가 발생하여 면접자의 객관적인 평가를 저해할 수 있다는 점이다.(이번 한화 채용에서 서울대, 연대, 고대, 서강대 등 최상위 몇 학교를 제외한 면접인원이 극소수였다는 사실이 이를 뒷받침한다.) 또한 서류전형 결과가 면접에서도 등급에 많은 영향을 미친다.3) 면접방식한화는 2차에 걸쳐 면접을 실시하고 있다.이러한 면접은 보통 4인 1조의 집단면접으로 이루어지는데, 집단 면접은 개별 지원자가 갖고 있는 특수한 면을 파악하는 데 있어서 제한적이라는 약점을 갖고 있으며, 또한 자신이.

경영/경제| 2005.04.24| 14페이지| 3,000원| 조회(769)

인사관리, 채용, 면접

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