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공무원 노동조합

- 서론 - -매일경제 2001-09-29최근 구직자 2명 중 1명 이상 꼴로 공무원직을 최고의 직업으로 생각하는 것으로 나타나 공무원 직이 '제2의 전성시대'를 맞고 있다. 이는 연봉제 도입과 평생직장이라는 개념이 사라지고 있는 불안정한 취업시장의 급속한 변화 때문이라는 것이 취업전문가들의 분석이다.채용 정보 포털 사이트인 잡 코리아(www.jobkorea.co.kr)가 지난달부터 실시한 설문조사 결과에 따르면 전체 응답자 4486명(경력 1673명, 신입 2813명) 중 절반이 넘는 2365명(52.72%)이 '공무원이 가장 안정적인 최고의 직업'이라고 응답했다.특히 공무원 선호 경향은 신입직의 경우 더욱 높은 편으로 나타났다. 이는 대부분의 기업들이 신입사원 모집을 축소 또는 채용계획을 없애고 있어 상대적으로 신규 졸업자의 취업 기회가 줄어들었기 때문이다. 신규졸업자 2813명 중 1631명(57.98%)이 '공무원 직이 최고의 직업'이라고 답했다.올해 실시된 공무원 임용시험에서도 공무원직 열풍은 더욱 거셌다. 지난 6일 실시된 부산체신청 9급 공무원 공채시험에서는 4040명이 응시해 40대1의 높은 경쟁률을 보였고, 지난 7월 서울시 9급 공무원 임용시험에서도 1만6446명이 응시원서를 내 253대 1이라는 사상 최고의 경쟁률을 기록했다. 또한 9급 국가 직 공무원 시험결과를 살펴보면 합격생의 고학력화 경향이 두드러진다. 행정자치부가 발표한 43회 9급 공무원 시험 최종합격자 2915명 중 최종선발자의 2178명(74.7%)이 대졸 이상이었다. 이는 지난해 총 합격자 2880명 중 대졸 이상자가 1990명(69.1%)이었던 것에 비해 5.6%포인트 높아진 수치다.현재 공무원 열풍은 인근 외국에서도 불고 있다. 중국 관영 신화통신의 발표에 따르면 2001년 중앙?지방 공무원 공개선발시험에 130만 명의 지원자가 몰려 100대 1의 높은 경쟁률을 보였다.잡 코리아 관계자는 "고용불안으로 인한 구직자들의 심리적 불안감과 기업의 신입 직 기피 현상이 공무원 선 공무원 노조활동의 내용은 대체로 단체구성, 단체교섭, 단체행동으로 분류된다.공무원 노조를 구성할 수 있는 공무원의 범위는 관리적 입장에서 생각하는 경우 당연하게 비 관리자, 즉 피 감독자는 다 포함되는 것으로 보는 것이 원칙이 되나 대부분의 사회의 안녕?질서와 밀집한 관련성을 갖고 있는 치안담당자는 예외가 될 것이다.2. 공무원 노조의 필요성1990년대 들어와서 노조활동이 활발히 전개되고 있다. 사기업과 공기업이 자산들의 권익과 조직의 민주화를 위해 진정한 노조활동을 다양하게 펼치며 교직원의 노조활동이 합법적으로 이루어지게 되었는데 이러한 흐름에 따라 공무원노조의 필요성도 부각되게 되었다.첫째, 공무원은 사기업의 직원에비해서 낮은 대우를 받는 경향이 강하므로 사기업에 준하는 대우가 필요하다.둘째, 공무원의 근로조건을 개선하기위해서 단체 활동이 필요하다.셋째, 공무원의 권익이 부당하게 침해당했을 경우 이를 구제할 수 있는 고충처리제도들이 미흡한 것이 공무원노조활동이 필요한 이유이다.넷째, 사회의 다양한 계층에서 자신들의 권리보호운동이 일어남에 따라서 공무원들도 자신들이 적절한 압력단체가 될 수 있다고 인식할 필요성이 있기에 공무원노조활동이 필요하다.3. 공무원의 근로자성과 노동기본권공무원은 근로를 제공하여 임금, 급료 기타 이에 준하는 수입에 의하여 생활하는 자이므로 당연히 노동3권의 주체가 되며 근로자에 속하게 된다. 헌법33조 2항에서는 공무원을 근로자로 인정을 하면서 노동기본권에 대해서는 제한규정을 두고 있다.(1)근로자부정설카스켈에 의하면 공무원은 사용자로서의 국가에 대하여 아무런 노동관ㄹ계도 성립하지 않으며 국가의 기관 그자체로서 자신이 봉사하는 국가의 일부를 자기의 인격에 발현하여 마치 국가이외의 법인의 이사와 같이 국가가 추상적 법인의 구체적 현상형태를 형성하는 것 이라한다.공무원이 근로자가아니라는 부정설에 대한 입장으로는 국가 지상주의와 관료적 국가이념에 의거한 전통적 독일관리제도의 유산으로서, 오늘날 민주국가에서는 용납될 수 없는 비판을 받고 대한 통제와 관리방식 등에서 여러 가지 특수성을 지니고 있다. 이러한 특수성은 다시 공공부문 특유의 노사관계에 영향을 미치게 된다.첫째, 공무원 노사관계의 사용자는 이익을 목표로 하는 기업이 아닌 공익을 추구하는 국가 또는 지방자치단체이다. 정부활동의 연속성이 침해되면 국민생활에 미치는 영향이 지대하므로 민간기업 노사관계와 달리 노동쟁의에 따른 영향력과 파급력이 대단한 특징을 갖는다.둘째, 민간기업과 같은 사용자와 피고용인이라는 명확한 대결양상을 찾아보기 어렵다. 물론 정부 조직 내에서도 관리층과 비 관리층이 서로 대립되는 입장을 취하고 있는 그러한 현상은 민간기업과 뚜렷이 구분된다. 그러므로 공무원노사관계는 민간의 노사관계에 비해 노사대항적요소가 약하다 할 수 있다.셋째, 공무원이 수행하는 업무의 적정을 기하는 것과 공무원의 처우를 적정하게 하는 것은 공무원 노사관계 당사자뿐 아니라 국민전체의 관심사이다. 공무원노사관계는 두 당사자만의 논의나 협상으로 마무리 되는 것이 아니라 국민들의 관심을 수반하게 된다. 그러므로 공무원 노사관계에 있어 국민의 여론 또한 매우중요하다.넷째, 공무원의 업무수행에 따른 보상은 시장에서 결정되는 것이 아니라 국민의 세금에 의해서 주어진다. 따라서 공무원의 근로조건과 임금은 입법 및 정치적 통제를 받는다. 이러한 특성은 교섭 및 협상의 어려움과 복잡성으로 포함되게 된다. 예를 들면 임금교섭의 경우 정부교섭 대표팀은 임금결정에 대한 재량권을 갖지 못한다. 이는 국회와 예산 책임부서가 예산의 편성 및 심의 그리고 배분의 책임이 있기 때문이다.6. 공무원 노동조합의 기능⑴공무원의 집단적 의사전달의 통로역할공무원조직은 전형적 관료제 조직으로서 조직 내 하위직 구성원들은 상급관리층에게 자신의 의사전달 할 수 있는 제도적장치가 거의 없다. 공무원노동조합은 개개인이 자신의 의사를 표현할 수 있는 공식적 통로를 열어주며 대화와 협상을 통해 문제 해결할 수 있는 행정의 합리화를 도모할 수 있게 한다.⑵행정환경개선 및 능률성 제고종래 인사행정은 일자와 같이 다루어지고 있다. 공무원의 경우 연방 공무원법 91조에서“공무원은 결사의 자유에 의거하여 노동조합 또는 직능단체를 결성할 권리를 갖는다.” 라고 하며 “공무원은 누구든지 자신이 가입한 노동조합 또는 직능단체를 위한 활동을 이유로 직무상 처분을 받거나 불이익한 대우를 받지 않는다.”고 하고 있다. 이와 같이 모든 관리에 대해 단결권을 보장하고 있으며 관리의 신분 또는 직부의 성질에 따른 특별한 유보조항도 없기에 심지어 경찰관도 단결권을 보장받고 있다.⑵단체 교섭권독일 기본법 9조에서는 단결권을 명시하고 있으며 단체교섭권과 단체행동권까지 보장하는 것으로 해석이 된다. 그러나 현실적으로 독일의 공무원 노조에게 단체교섭권은 인정되지 않고 있다. 공무원의 단체교섭이 정당화되는 근거로는 공무원의 근로조건이 법률(연방공무원법, 연방공무원기본법등) 에 의해서 규율되고 있으며 입법자의 입법사항은 단체협의의 대상이 될 수 없단 점을 들고 있다.따라서 공무원에게 노동조합결성 권은 인정이 되나 이들이 결성한 공무원노조는 근로조건의 유지 향상을 위해 단체교섭권 및 단체협약체결권을 가지고 있지는 않다 그러나 독일공무원노조는 근로조건 결정에 대한 입법과정 참여권을 가지고 있다. 참여 방식은 당사자간의 의견을 조율하기위해 우선적으로 연방 내무부와 노조간의 비공식적인 토론을 진행한 다음 내무부가 재무부와 협의를 거쳐 노조에 초안을 제시, 회람시키는 과정으로 전개한다.⑶단체 행동권공무원의 근로조건은 법률에 의해 규율된다는 점에서 공무원은 쟁의행위를 할 수 없다. 왜냐하면 독일의 통설과 판례에 의하면 쟁의행위는 협약자치의 범위 내에서만 정당성을 인정받기 때문이다. 즉, 단체협약체결이라는 것이 귀결될 수 없는 목표를 실행하기위한 쟁의행위는 인정되지 않는다는 것이다.공무원근로조건은 법률에 의해 정해지는데 입법자를 상대로 한 파업권행사는 정치적 파업이 되며 정치적 파업은 인정되지 않기 때문이다. 공무원쟁의 행위 제한하는 규정들은 독일의 직업공무원제의 전통적 원칙을 고려해 규정하고 있으며 법상의 결사의 자유에 따라 노동자의 단결의 자유가 인정되고 있다고 볼 수 있다.연방공무원제도 개혁법에서는 ‘근로자가 아무런 벌이나 보복의 두려움 없이 자유로이 노동단체를 결성, 가입 또는 원조할 수 있는 권한을 가지며 그러한 행위를 하지 않을 소극적 권한도 갖는다.’는 규정하고 있다 또한 대표자를 통해서 단체교섭을 할 수 있는 권한도 인정이 된다.⑵단체 교섭권연방 공무원제도 개혁법에서는 연방공공부문근로자에게 단체교섭권을 보장하고 있는데, 그 단체 교섭권에서 단체 교섭의 결과로 합의된 사항을 구속력 있는 단체협약으로 체결할 수 있는 권한까지 포함되어 민간부문의 노동관계에서의 단체교섭과 성질이 같다고 할 수 있을 것이다.단체교섭의 구조를 보면 연방공공부문근로자에게 인정되는 단체교섭의 구조는 연방노사관계원상의 단체교섭구조 즉, 배타적 교섭대표제와 유사하다.교섭사항은 재정지출을 요구하지 않는 문제로 국한하고 있다. 즉, 기관의 임무와 예산, 조직, 고용인수과 내부안전사항에 관한 것, 고용 배치 지휘 등 관리자권리에 관한사항, 업무분담, 계약에 의한 결정 등등에 대해서는 단체교섭을 할 수 없도록 하였다. 연방공무원의 경우 단체교섭이 결렬되었을 때 당사자는 연방조정알선위원회의 조정 또는 사적 조정절차에 의한 조정절차를 거치고 이 방법에서 실패하는 경우 연방조절패널에 조정신청을 할 수 있다 중재절차는 노사 당사자가 협의하고 이에 대해 연방조정패널이 승인하는 경우에 한해 인정된다.⑶단체행동권연방공공부문 근로자에게 파업권을 인정해야하는가의 문제는 전적으로 연방의 입법정책에 의해 결정된다. 그러나 연방과 대부분 주에서는 주법으로 파업을 금지시키거나 파업 금지 법률이 없는 주는 보통법으로 파업권을 부인하고 있는 것이 일반적이다. 그러나 하와이 비롯한 10의 주에서는 제한적으로 인정하기도 한다.미국에서 파업의 제한 금제 대상조치로 알선 조정 강제중재 등 다양하게 인정되고 있다. 특히 강제중재제도는 파업권이 제한 금지되는 근로자에 대해서 단체교섭의 실효성확보를 위한 조치로서 여러 주지된다.

경영/경제| 2007.07.29| 15페이지| 1,500원| 조회(485)

공무원, 공무원노조, 공무원 노동조합, 공무원노조사례

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[경영]도요타 사례조사 평가A+최고예요

*사례문제의 연구와 해결방안*1. JIT와 Jidoka를 도입하고 있는 상황에서 불량좌석문제가 제대로 처리되고 있는가?2. 좌석문제는 도요타 생산시스템의 예외로 인정할수 있는가?3. 좌석문제와 관련하여 문제해결을 위한 시스템은 없는가?문제점및 해결방안>1번문제>불량좌석문제가 신속하게 처리되지 않고 있으며 이러한 좌석불량문제가 해결되지 않고 오랫동안 지속되어 왔다.2.3번 의 문제분석과 해결방안>좌석문제는 도요타 생산시스템의 예외라고는 보지 않는다.도요타 생산시스템은 원가절감과 재고최소화를 하는데 우수한 생산시스템이며,이러한 생산시스템이 도요타 생산시스템은 앞에서 설명한 여러 가지 특징들이 그 기업의 생산시스템에 효율적으로 운영되기 위해서는 전제조건이 따른다.여러 가지 전제조건이 있겠지만 무엇보다 우선시 되는 것은첫째로, 종업원들의 의식, 즉 사람이다.여기 사례문제에 나와있는 도요타의 해외지점 켄터키주의 캠리공장에서 이러한 JIT시스템을도입하고 있는데 중요한 전제조건이 되는것중의 하나는,도입하는 시스템이 아무리 우수하더라도 그 시스템의 운영에 있어서 주변여건들이 그에따라 가지 못한다면 그 시스템의 질은 떨어질수 밖에 없다고 생각한다.여기서 켄터키주의 캠리공장에서는 이러한 종업원들의 품질에 관한 의식수준이 문제가 된다고 생각되어진다.일반적으로 미국을 비롯한 구미의 사고방식으로는, 새로운 생산시스템을 가동하려면 많은 엔지니어들이 변화시킬 공장의 여러상황을 시뮬레이션 해봄으로써 변화에 따른 문제점과 해결책을 예측해 하나의 원셋으로서의 생산시스템을 전격적으로 도입하는게 보통의 방식이다. 그러나 현재의 도요타 생산시스템은 그럿게 원셋으로만 만들이지는것이 결코 아니다.켄터키주의 캠리공장은 도요타가 야심차게 마련한 해외지점이다.오히려 해외공장의 경우, 새로 설치한 조립라인이 일본 공장보다 더 좋다.단지 실제 차를 조립하는 근로자가 일본인이 아닌 미국인이나 캐나다인, 중국인, 타이인등과 같이 국가만 다를 뿐이다.그런데 유독 생산성만큼은 일본공장이 가장 높은데 이같은 이유에 대 것이다.즉, 일본인들의 의식에 바탕을 둔 도요타생산시스템내의 작업자들의 의식이 켄터키주의 캠리공장에서는 이러한 의식자체를 따라가지 못하고 있다는 것이다.이를 위해 다기능공에 대한 공정에 대한 전반적인 흐름과 기술뿐만아니라 도요타생산시스템이 바탕에 깔고 있는 의식을 작업자들에게 철저히 교육시켜야 한다.두 번째로는, 켄터키중의 캠리공장의 종업원들의 기술적문제다.도요타 생산시스템은 낭비를 줄이기 위해서 다기능공제도를 도입하고 있는것이 특징인데공정에 배치된 작업자들은 단순작업자가 아닌 다기능공이 배치되어 낭비를 줄인다.이전의 생산시스템은 예를들어 볼트만 조이는 사람은 항상 그 볼트만 조인다.작업자가 볼트를 조이지 않는 시간에는 쉬는 것이다.도요다에서는 이것조차도 낭비의 요소로 생각한다.그래서 한 작업자가 여러가지 기능을 수행하도록 철저히 교육한다.도요다의 라인을 가보면 작업자가 여러작업을 차례대로 수행하느라 상당히 분주하다고 한다다기능공제도는 작업자의 지루함을 없애줄 수도 있고 낭비를 제거할수도 있을것이다.이러한 다기능공의 제도 역시 바탕에 기본전제가 되고 있는것은 작업자의 교육이다일본의 도요타기업은 벼랑끝에서 한번 해보자는 결연한 의지의 일본인들의 세밀하고 치밀한 작업자들의 의식수준에서 다기능공에 대한 철저한 교육에 그 바탕을 두고 있다.그러나 켄터키주의 캠리공장에서는 작업자들이 볼트를 박을 때 각도가 잘못되는 경우도 발생하고 작업도구로 좌석에 상처를 입히는 경우도 발생하는등 숙련되지 않은 작업자가 공정에 배치되어 있기 때문에 이는 원활한 도요타생산시스템이 유지될 수가 없다.이를 위해 앞에서도 언급했듯이 작업자들에 대한 공정의 전반적인 흐름과 기술을 서로 공유할수 있는 시스템을 도입하고 철저히 교육해야한다.세 번째로는, 켄터키주의 캠리공장의 부품업체인 KFS회사와의 긴밀하고 유기적인 관계형성에 문제가 있다고 보여진다.도요타 생산시스템은 적시공급 적시생산에 그 특징이 있는데 이같은 특징이 잘 발휘되기위해서는 협력업체,즉 부품공급업체와의 유기적인 관계가 형성되어 있어있다.실질적으로 아이치현에 위치한 도요타의 본사는 세계적인 부품 업체를 보유하고 있다.도요다의 계열인 부품업체는 세계 3위의 부품업체인 덴소이다.덴소하면 점화플러그, 커먼레일시스템 등 엔진부품과 에어컨 등 공조장치...ESP 등 안전장비에 이르기까지 첨단기술을 상당수 보유하고 있다.또, 아이신도 도요다의 계열사이다. 아이신하면 트랜스미션으로 한국에도 유명하다.뛰어난 부품업체를 보유하고 있기 때문에 첨단기술을 적용하는데 있어서 상당히 유리합니다.이렇듯 자동차산업에서 협력업체의 역할은 매우 중요하다.즉, 켄터키주의 캠리공장에서는 교체가 필요한 좌석의 경우 좌석주문양식을 공급업체인 KFS에 팩스로 보내고 하루에 두 번 교체좌석에 대한 특별배달을 하고 있는데 가끔씩 KFS에서 자동차와 일치하지 않는 좌석을 보내오기도 한다는 사실에서 볼 때 도요타의 생산시스템의 원활한 운영에 필요한 적시공급의 가장 기본적인 요소이자 본질적인 공급업체와의 유기적인 관계개선에 실패하고 있으며 이는 켄터키주의 캠리공장에서 도요타시스템을 적용하는데 있어서 큰 결점으로 나타나고 있다.일본의 도요타시 인근에 부품업체가 밀집한 일본과 달리 부품업체와의 공장이 상당히 떨어져있는 해외지점인 켄터키주의 캠리공장의 경우에도 부품업체가 도요타의 공장주변에 자신의 부품창고를 갖고 있는경우가 많은데 이런 시스템은 도요타의 공정내 재고의 부담을 부품업체에게 전가한다는 평가를 받기도 하지만 간반으로 세밀하게 파악한 부품재고를 생산관리 전산시스템을 통해 납품업체들과 공유하면서 컴퓨터 화면에 뜬 부품재고 정보에 따라 재고가 떨어질만하면 부품을 주고 받는 방식을 취하고 있다.이를 위해 켄터키주의 캠리공장은 부품납품업체(KFS)와의 시스템에 있어서의 공유가 있어야 한다.즉 발주업체와 협력업체가 같이 JIT를 실행할 때 경쟁력있는 가치사슬이 형성될것이다.구체적으로 살펴보면, 이러한 부품납품업체들과의 긴밀하고 신뢰있는 관계를 유지하기위해서 여러 가지 생각해 보았는데,1. 장기계약켄터키주의 캠리공장은 협력업체(KFS)가 JI제점은 시스템상의 한계점이 아니라,일본인과 다른 의식을 가진 종업원들의 개선에 대한 의식 (카이젠)이 결여되어 있고,이것은 하루아침에 이루어 지는것이 아니고 JIT생산시스템의 본질적이고 기본적인 전제조건인 적시에 공급할수 있으며 품질이 우수한 협력업체와의 유기적인 관계형성이 무엇보다 우선시 되어야 한다고 생각한다.또한 그 시스템이 효율적으로 이루어지는기위한 작업자들의 의식수준과 기술수준등이 필요하다.이는 결국 시스템상의 결여가 문제시 되는것이 아니라 그 우수한 시스템에 걸맞는 주변환경, 주변요소들이 그에 맞게끔 적절히 투입되고 융화되어 갈 때 우수한 시스템으로서 비로소 그 기업에 효율적인 생산이 이루어 지게 되는 것이다.3. 좌석문제와 관련하여 문제해결을 위한 시스템은 없는가?위에서 켄터키주의 캠리공장에서의 여러 가지 문제점을 살펴보았고 그에 대한 대안도 찾아보았다.그러면 이에 맞는 시스템은 없을까?우선 켄터키주의 캠리공장에서의 문제점을 다시 한번 살펴보면 부품공급업체와의 긴밀한 관계유지 형성의 문제점과 다기능공의 기술에 있어서의 문제점, 작업자들의 시스템에 대한 의식수준을 그 문제점과 이에대한 대안은 앞에서 언급했다.그러면 이러한 대안에 맞는 시스템을 설명해보고자한다.하지만 미리 언급해둘것은 이러한 대안에 맞는 시스템은 도요타 생산시스템과 서로 복합적으로 융화되고 다른시스템과 서로 긴밀한 조화를 뜻하는 것이지 도요타생산시스템 기능자체에서의 한계점은 아니라고 생각된다.문제해결을 위한 시스템들에는 다음과 같다.1. TQM (Total Quality Management)조직에서 산출하는 재화 및 서비스의 품질을 향상시키기 위해, 조직 내의 전체 구성원이 참여하여 업무수행 방법을 개 선하는 조직운영 방식을 말한다.1920년대 미국에서 창안된 총체적 품질관리 제도는 2차대전 중 미국과 영국의 방위산업체에 적용되었으며, 전후 일본의 복구사업에 도입되기도 하였다.민간 기업체에 크게 확산된 총체적 품질관리는 오늘날 정부부문에도 많은 영향을 미치고 있다.총체적 품질관리는 전자 관계를 강조하고 전 종업원의 참여를 조장하여 기능부서간의 장벽을 무너뜨리는 역할을 하게 된다. 전통적으로 조직은 수직적 구조를 이루어 기능부서간 의사소통이 두절되었으나 TQM에서는 부서간 수평적 상호작용을 강조하여 부서간 팀의 구성을 필수요소로 하고 있다.2. MBO (목표관리경영)목표관리는 전통적인 충동관리나 상사위주의 지시적관리가 아니라 공동목표를설정. 이행.평가하는 전 과정에서 아래사람의 능력을 인정하고 그들과 공동노력을 함으로써 개인목표와 조직목표 사이에, 상부목표와 하부목표 사이에 일관성이 있도록 하는 관리방식을 말한다. 목표관리에 대한 견해에는 학자마다 조금씩 다른데 오디언(G.S Odidrne)은 하급자가 담당해야할 주요책임 영역을 상사와 부하 모두가 이해해야 한다는 것을 강조하고 있으며 드러커(P.F.Drucker)는 개인목표와 조직의 목표가 통합되어야 한다는 점을, 그리고 쿤츠 등은 목표를 효과적이고 효율적으로 달성하기위한 체계적 관리방법임을 강조하고 있다. 표현내용이 서로 다르기는 하지만 모두 MBO는 민주적이고 참여적이며 매우 의도적인 관리 방법임을 보여주고 있다.MBO의 기본적인 성격은 다음과 같다.① MBO는 목표설정에 부하를 참여시킨다.MBO는 지시적인 통제관리 방식을 지향하고 목표설정에서부터 부하를 참여시킴으로써 조직의 목표를 자신의 목표가 되도록 만든다. 이것은 부하의 능력과 존재를 긍정적으로 인식하는 것이어서 동기부여 및 부하의 사기앙양에 도움을 준다.② MBO는 조직전체의 목표와 하급자의 개별 목표를 민주적으로 그리고 효율적으로 일치시킨다. 조직에서 각 개인은 서로 다른 공헌을 하지만 조직 전체의 제품이나 용역을 생산하기 위해서는 모든 사람들의 노력을 조정할 필요가 있다. 모든 수준의 경연자들은 상위 목표와 하위목표를 조정할 필요가 있으며 목표를 일치시키지 못할 때 통합적 계획 수립과 통제체계로서의 MBO는 불가능하게 된다,③ MBO는 성과와 능률을 중시한다. MBO는 기본적으로 주먹구구식 경영이나 비능률적 관리 행위를 배척.

경영/경제| 2006.11.17| 9페이지| 1,000원| 조회(818)

도요타, 도요타사례, 도요타생산시스템, 도요타 사례문제

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[마케팅]마케팅환경분석

3장 마케팅환경분석Principle of Marketing목 차내적 환경요인 최고경영층이 주도하는 내적 환경요인 마케팅부서에 의해서 통제되는 내적 환경요인 외적 환경요인 소비자 경쟁자 공급업자 기술적환경 경쟁적환경 사회 문화적환경 법적 정치적환경 매체환경SENS의 예SENS 는 뛰어난 마케팅으로 현재 노트북 시장 판매율 1위 대중화에 대한 광고기업의 마케팅활동에 영향을 주는 환경 요인들통제가능환경 (내적환경요인)통제불가능환경 (외적환경요인)목적 달성하는 데 있어서 조직의 성공과 실패의 수준최고경영층에 의해 통제 가능한 환경마케팅에 의한 통제 가능한 환경소비자매체법-정치사회-문화경제기술공급업자경쟁자피드백최고 경영층이 주도하는 내적 환경 요인들사업영역 기업의 전반적인 목표 기업문화에 관한 의사결정 기업 내 마케팅부서의 역할에 관한 의사결정 기업 내 기타 부서들의 역할사업영역활동 영역 결정기업의 전반적인 목표구체적이고 측정 가능한 목표최고 경영층이 주도하는 내적 환경 요인들최고 경영층이 주도하는 내적 환경 요인들기업문화가치관행규범우리나라 기업의 기업문화 인간중시의 가풍적 기업문화 집합주의와 명분주의 행동양식 상하간의 위계질서시장 경쟁에서 승리하기위해 창의성과 실험 정신 고객중시 전문성과 효율 중시최고 경영층이 주도하는 내적 환경 요인들마케팅 부서의 역할성공적 마케팅 의사결정 마케팅활동마케팅 부서의 높은 위상기타 부서들의 역할업무영역과 관계 규정 명확성공적인 마케팅 업무 수행마케팅 부서에 의해 통제되는 내적 환경 요인들표적시장과 마케팅 목표의 선택 마케팅조직의 구축 마케팅믹스의 구성과 마케팅계획의 통제마케팅 부서에 의해 통제되는 내적 환경 요인들표적 시장기업이 마케팅 프로그램을 통해서 만족 시키고자 하는 특정의 고객집단마케팅 목표표적시장과 관련하여 구체적이고 고객과 관련된 목표 설정마케팅 부서에 의해 통제되는 내적 환경 요인들마케팅 조직마케팅과 관련된 제반활동을 수행하기 위해 기업이 갖추고 있는 인적 구조기능별 조직제품별 조직시장별 조직마케팅 부서에 의해 통제되는 내적 환경 요인들마케팅 믹스촉진 promotion유통 place제품 product가격 price표적시장의 욕구 반영 구성 요소간의 조화 기업이 가진 자원의 한계 내에서 실현 차별적 우위를 가지도록 구성마케팅 계획 수립마케팅 활동 수행마케팅 통제 기능 수행마케팅활동에 대한 평가 정기적으로 수행 기업의 외부환경과 내부환경에 관한 자료 지속적 검토 성과 측정 및 계획 수정외적 환경요인소비자 경쟁자 공급업자 기술적 환경 경제적 환경 사회 문화적 환경 법적 정치적 환경 매체 환경{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2006.11.16| 15페이지| 1,000원| 조회(1,000)

마케팅, 환경분석, 마케팅환경, 마케팅환경분석

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[경영조직론]팀조직에 대한 사례

< 목 차 >Ⅰ서론 ---2○ 조사의 목적과 동기○ 팀 조직이란?○ 기업체의 선정Ⅱ본론1. 조사대상 기업의 기본적 사항---22. 현행 팀 조직의 형태와 구성---2~33. 팀 조직의 팀장 선정 요건 및 권한의 위임사항---3~44. 기업의 팀 조직 도입 시기 및 배경과 목적---4~65. 팀 조직 도입의 어려움---66. 팀 조직의 장점 및 단점---6~87. 팀 조직의 적합한 여건---98. 팀 조직 문제점 및 개선 방안---109. 팀 조직의 성공요소---10~1210. 향후 팀 조직의 유지여부---1211. 기타---12~13Ⅲ결론---13Ⅳ조사후의 소감---14~16Ⅰ. 서론점차 심화되는 경쟁으로 인해 기업의 성과를 제고시키고자 하는 노력이 어느 때보다도 다양하게 전개되고 있다. 많은 기업들이 시행하는 것이 계층 형 조직을 팀 조직으로 전환하는 방법이다. 그러나 명칭만 팀으로 바뀌었을 뿐, 움직이는 내용은 과거와 거의 비슷하다. 우리는 경영조직론이라는 수업을 들으면서 과제로 팀 조직이 기업에 적용되는 사례를 조사해 보기로 하였다. 항상 수업시간에서 듣는 팀 조직의 이론들이 과연 기업에서 어떻게 적용이 되고 활용되고 있는지 알아보려한다. 이에 우리는 팀 조직의 개념을 명확히 하고 팀 조직의 도입배경, 목적, 장단점, 형태, 팀 조직이 적합한 여건 등 팀 조직에 대한 전반적인 내용을 먼저 알아보겠다.팀 조직 이란? 팀은 ‘상호 보완적인 능력을 가진 구성원들이 공동의 목표 달성을 위해 공동으로 작업하며, 그 결과에 대해 공동 책임을 지는 집단’으로 정의할 수 있다. 공동의 성과는 구성원 개개인의 결과의 합이 아니라, 구성원들 간의 밀접한 공동 노력에 의해 달성되어야 한다. (공동의 의미 있는 목표와 업무 수행 상에 필요한 의사결정을 스스로 하는 자율권, 그리고 결과에 대한 책임을 동시에 지님)팀 조직이란 전통적인 조직이 이와 같은 팀을 중심으로 재편된 형태를 의미하는데, 팀 중심의 조직 운영 방식이 행해지는 이유는 효율적 업무조정, 통합의 조정 코스트를 절을 통해서 관리하고 있다.공통책임은 안된다. 팀장만 혼을 내죠. 패도 한명만 패야 하죠. 안 그러면 내가 다치죠. 팀 전체를 혼내게 되면 팀의 조직력이 약해진다. 팀장을 혼을 내야 팀장에게 힘도 실리고 팀의 조직력도 강하게 된다. 팀장이 모든 업무를 모두 보고 있다. 팀 내에서 어떤 직원이 불성실해서 징계가 필요하다고 하면 보고를 하고 승인을 받게 된다. 보고를 잘 하지 않으면 팀장이 책임을 져야 하죠. 인사나 중요한 것들은 팀장이 보고를 해야 한다. 그런 다양한 것들을 보고 팀장의 평가가 이루어진다.4. 팀 조직의 도입 시기 및 배경팀 조직의 도입배경을 이론적으로 알아보았을 때 다음과 같다 할 수 있겠다.첫째, 전통적 관료 형 조직의 한계를 극복한다. 관료주의 조직은 능률성과 생산성을 높일 수 있음에도 불구하고 운영의 경직성, 비능률성, 인사적체, 개인 소외, 부서 이기주의, 관리부서 및 계층 수의 비대화, 그리고 부문주의 등의 부작용을 초래한다. 따라서 대표적인 모순점인 ①조직의 유연성 미흡, ②의사결정의 지연, ③조직의 비대화 등의 문제해결 여부가 전통적 관료 형 조직의 한계를 극복하는 결정요인 이 된다고 볼 수 있다.-조직의 유연성 미흡은 전통적 관료 형 조직에서는 조직 질서 유지에 대한 집착 과 규칙?절차?규정 등의 중시로 인하여 조직에 유연성이 떨어지게 된다.-의사결정의 지연은 의사결정조직의 다단계화로 상하계층간 업무배분이 불평등 해지고, 계층 수의 증가로 인하여 의사결정이 신속하게 이루어지지 못하며, 조 직과 포스트의 세분화에 의한 혼란과 낭비, 무사 안일한 사고의 만연 등의 원인으로 발생하게 된다. 그리고-조직의 비대화는 사람 중심의 조직운영으로 인하여 관리지원 부서의 비대화가 이루어지고, 대기업화하려는 조직 확대의 욕구 등에 의해서 조직의 비대화가 이루어지게 된다.둘째, 전통조직에 있어서 대부대과제의 한계성을 지적할 수 있다. 기업의 양적 성장으로 직위가 늘어나더라도 유자격자에 대한 적절한 직위배분이 불가능하여 이로 인한 노동자들의 불만이 조직 같아요. 넘으면 팀의 조직력이 떨어지죠. 그래야 팀장이 관리 할 수 있고 사람이 너무 많으면 팀 내에서 여러 의견들이 분분할 수 있기 때문에 조직력이 떨어진다. 팀장이 빠르게 강하게 출발하려면 숫자가 적은 것이 좋다. 그래야 조직이 가야할 길로 빨리 갈 수 있다.”5. 팀 조직을 도입함에 어려움어려운 점 많았다. 제일 중요한 거는 조직개편이 되면 인사가 조정이 되죠. 누구를 팀장을 시키고 이렇게 저렇게 뭉쳐서 팀을 구성하면 잘 할 것 같다는 점. 사람에 관한 것이 가장 어렵다. 어떻게 조합을 할 것인가에 고민을 많이 했다. 직원들이 많이 이해해줬다. 팀원간의 상하가 조정이 되면서 팀원간의 불만들이 좀 있었다. 시간이 지나면서 조직력 강화를 위해서 팀 조직을 도입할 수밖에 없는 이유들을 설명해주고 직원들과의 공감대를 높이기 위해 노력했다.6. 팀 조직의 장점 및 단점1)장점.첫째, 높은 성과를 이룰 수 있다. 팀 조직은 개인의 능력을 바탕으로 팀 단위로 업무를 수행하기 때문에 그 성과에 시너지효과를 높일 수 있다. 팀 조직의 핵심은 공동수행이다. 이것이 없으면 집단은 개별적으로 일을 수행하며, 반면에 이 핵심요소(공동수행)가 존재하면 집단수행을 위한 강력한 단위가 된다.둘째, 관리계층의 축소를 가져와 조직의 유연성을 제고한다. 팀 조직에서는 관료조직과 같이 관리, 통제, 부문이 비대화되는 것을 방지할 수 있고, 과잉관리업무의 축소, 중복업무의 통합, 업무영역의 조정 등이 원활해진다. 또한 인사제도상의 직급?직위와는 무관하게 조직운영상의 관리계층을 줄임으로써 의사결정단계가 단축될 수 있으며, 이에 따른 의사결정의 신속성과 기동력을 제고시켜 탄력적으로 조직을 운영할 수 있게 한다. 한편 전략에 따른 조직개편이 용이함으로써 경영환경변화에 대응한 조직의 기동성과 유연성이 제고되며 적은 인원으로 많은 일을 할 수 있는 소수정예의 인력운용이 가능하다.셋째, 인력활용의 효율성을 도모할 수 있다. 팀 단위 업무를 수행하기 때문에 각각의 구성원들에게 과업의 할당과 권한을 부여주길 원한다. 병원 개원도 시켜주고 장비도 선정해주고 사람도 추천해준다. 즉 전 업무에 도움이 되는 매니저 역할을 하기 원한다. 직원들이 그런 방향으로 가기 원한다. 즉 우리 회사를 찾으면 모든 부분들이 해결해 줄 수 있다는 인식을 고객들이 갖기 원한다. 또한 팀 조직 간의 개인의 구성원의 능력이 부족이 해결되었다. 자연스럽게 너는 이게 부족하다. 이것 좀 배워보라고 이야기 할 수 있다. 팀 조직이니까 서로가 결속을 더욱 잘 되어서 형 동생하면서 인간적인 면까지도 도울 수 있다. 그래서 팀의 조직력이 더욱 강화 된다.그리고 고객만족이 되면서 새로운 사업의 길들을 찾을 수 있다. 어떤 병원원장이 이지역의 대표이다. 그런 것을 아니까 새로운 시스템을 어디를 통해서 공략할 수 있는지를 알 수 있다. 그래서 팀 조직에 대해서 긍정적이다. 또 팀 조직을 하는데 인원이 작으니까 사람의 움직임 동향 어떤 생각을 하는지 까지도 알 수 있다. 개인적인 문제도 도울 수 있어서 내가 조직을 이끄는 것도 더욱 편하다. 전체 회의도 매주 월요일에 한번씩 공지사항이나 부족한 부분들을 알려주고 매일 아침에 각 팀별로 회의를 한다. 팀에서 해야 할 일들 부족한 부분들 지시도 하고, 보고도 한다. 회사의 큰 그림은 경영자가 하는 거고 팀의 관리는 팀장이 한다. 팀장의 권한에 내가 간섭을 하지 않는다. 모든 것은 팀장에게 권한을 이양하고 간섭을 하지 않는다. 분권이 잘 되어있다. 왜냐하면 그 팀에 관한 것은 팀장이 가장 잘 알고 일을 하기 때문이다. 그래서 이게 옳다 저게 옳다고 내가 지시하지 않는다. 모든 권한을 팀장에게 맡긴다. 저희는 분기별로 직원 개인 면담을 하고 불만 사항을 체크한다. 심각한 문제가 상호 불신이나 인간적 문제가 없으면 관여를 안 한다.”구성원의 불만사항으로는 어떠한 것들이 있는가요? “아직 불만은 별로 없다. 성과를 하면 나름대로 체크를 한다. 인센티브를 줘도 팀장에게 주고 팀장이 분배를 한다. 거기서 팀장이 착복하면 문제가 생기겠죠. 지금은 내가 생각하는 방향으로 에서 잘 관리 하니까 시간이 지나면 해결이 되죠. 기존 직원들의 마인드가 중요하죠. 잘못을 했으면 용서는 해주지만 감봉처리 등의 징계는 가한다. 왜냐하면 다음에 문제가 될 수도 있고, 다른 직원들 사이에 같은 문제가 생기지 않게 미리 대비한다. 일은 시스템이 하는데 사람들 간의 문제가 생기면 시스템이 틀어진다. 그 시스템이 틀어지지 않도록 노력을 해야 하죠. 이벤트를 하거나 같이 함께하는 문화를 통해서 서로 믿고 신뢰하는 분위기를 만들어 주는 것들이 중요하다. 시스템이 문제가 없고 사람 때문에 막히면 사람만 잘 하면 되니까 서로 신뢰가 있으면 잘 돌아간다. 막히는 부분도 뚫리게 된다.게다가 팀의 형태가 지역적으로 나누어진 것이라 전문성면에서 문제가 될 수 있는데 그러한 면은 그 분야의 전문가를 충원하여 직원들의 교육도 시키고 있고, 교육을 통해서 직원들이 할 수 있는 능력을 키워 주고 있다. 회사가 크려면 영업을 잘 해야 되죠. 많이 팔아야 하죠. 그런 점들도 교육을 시키고 있다. 건강보조식품 같은 경우는 영양사를 충원하는 등의 극복을 하고 있다.곰곰이 생각을 해보니 미래의 문제될 부분이 승진 기회 감소가 큰 문제되고 있다는 것인데요. 지금까지는 여러 아이템이 있어서 조직을 계속적인 개편을 통해서 팀장을 계속 만들었죠. 그래서 승진에 대한 기회가 계속 제공되었는데. 그 후에 나중에 되면 한계에 부딪힐 수 있겠죠. 그렇게 되면 팀 조직이 아닌 새로운 조직이 필요하겠죠. 지금까지는 새로운 기회가 제공 되어서 별 문제가 없었죠. 자연스럽게 조직을 결속하면서 팀장을 배출하는 것이 필요하다. 아직까지는 문제가 없다. 또한 개인주의에 대한 문제로는 개인주의는 없을 수가 없으나 조직구성원에서 큰 영향을 주지 않는다면 문제는 없다고 생각한다.9. 팀 조직의 성공 요소1) 권한부여팀 조직의 성공을 위해 필수적인 개념으로 임파워먼트가 있다.empowerment란 협의의 개념으로는 권한부여, 광의적으로는 능력과 의욕, 그리고 권한과 책임을 주는 것이다. 대표적인 팀 조직인 자율 있다.

경영/경제| 2006.11.16| 16페이지| 1,000원| 조회(828)

팀, 경영조직론, 팀조직, 팀조직사례

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[생산운영]델 사례조사 평가A+최고예요

서론저희 15조에서는 데스크 탑 pc제조업체인 Dell이 1991년 노트북부문에 진출하기위한 의사결정을 할 당시에 타사의 노트북과는 다른 차별화를 두기위해서 배터리 수명에 중점을 두어 여러 대안을 마련하여 이러한 대안들 중 최적의 대안을 선정하고자 했던 사례를 가지고 최적대안 선택을 하기위해 연구해 보았다.이 사례를 통해 저희조가 알아보고자한 사항은 첫째, 델의 새로운 제품 개발과정에 대해서이고 둘째, 전통적 Ni-Hi 배터리를 이용하는 대안의장?단점. 셋째, 리튬이온 배터리 이용하는 대안의 장?단점. 넷째 배터리 이용할 것인가를 연기하는 대안의 장?단점에 대해서 중점적으로 알아보도록 할 것이다.본론Dell의 소개1984년 마이클 델이 컴퓨터 조립판매업으로 시작했던 Dell 컴퓨터 사는 전화나 팩스 등을 통한 맞춤식 통신판매를 통해 성장하였다. 창업 당시에도 대리점등 중간상인을 거치지 아니하고 고객조립형 컴퓨터를 최종소비자에게 직접 판매하는 독특한 전략을 폈다.1986년에는 컴퓨터 업계에서는 처음으로 30일 환불 보증제를 실시한다. 이는 고객만족을 위한 새로운 서비스의 모델을 제시한다는 약속을 지키기 위해서였다. 87년에 Dell은 영국에 해외지사를 설립하고 이후 4년 동안 11개국에 해외지사를 설립하였다. 89년 Dell이 처음으로 위기를 맞게 되는데 메모리칩의 과잉재고가 발생하고 그 결과는 Dell의 장래에 대한 참담한 평가절하, ‘올림픽’이라는 야심에 찬 제품개발 프로젝트를 취소시키게 되었다.90년대 초반 매출규모를 늘이기 위해 기존의 통신판매이외에 소매점을 통한 판매 전략을 병행하였다. 훗날 Dell은 중간 판매상 모델이 재정적 목표를 달성하지 못한다는 판단아래 중간 판매상 시장에서 물러나는 최초의 회사가 되기도 하였다. 93년 최초로 적자 결산이 되자 성장 위주의 정책에서 ‘유동성, 수익성, 성장성’간의 균형을 주구하려는 고객위주의 전략으로 전환하였다.96년 이후 인터넷상의 점포를 개설하여 고객 맞춤 컴퓨터를 판매하려는 회사의 시도가 곧 대중적인 혁명 수는 매주 350만회가 넘는다. 고객들은 다양한 구성품을 비교할 수 있으며 즉시 해당제품의 가격견적을 얻을 수 있고, 기술 지원 서비스에 액세스하며, 자신이 언하는 시스템을 주문하기도 한다. 다시 말하면, 강력하고, 매우 다양한 시스템 구성을 통하여 고객들에게 가격대비 성능이 탁월한 제품들을 제공하고 있는 것이다.Dell은 전 세계적으로 34개국에 영업사무소를 두고 170개국 이상의 국가 및 지역에서 제품과 서비스를 판매하고 있다. Dell 본사는 텍사스 주 오스틴 부근의 라운드 록에 자리 잡고 있다. 유럽, 중동, 아프리카 지역사업본부는 영국의 브랙넬에, 아시아 태평양지역사업본부는 홍콩에, 일본의 지역 사업본부는 일본 가와사키에 소재하고 있다.Dell은 전 세계적으로 5개의 제조시설에서 각 컴퓨터의 시스템의 전 제품을 제조하여 그 담당 지역에 제품을 제공하고 있다 제조시설은 텍사스 오스틴, 테네시 내쉬빌(남북 아메리카지역), 아일랜드 림머릭(유럽, 중동, 아프리카지역)말레이시아 페낭(아시아 태평양지역, 일본) 중국 시아멘(중국)에 위치한다.과거 Dell 제품 개발 운영 방식과거에는 주로 경험이 많은 개발자를 중심으로 형성되어있는 자발적인 팀에 의해서 운영되는 비정규적인 프로세스였고, 프로젝트에 대한 투자결정시에 위험에 대한 평가가 철저하게 되지 않고 프로젝트 실행에도 리더에 따라 변이성이 크며, 심지어는 팀 구성원들이 프로세스의 목적에 대한 동일한 목적을 가지지 않는 경우도 있어 디자인이 완료된 제품은 생산부문에 떠맡겨지고 품질에 대한 이슈가 개발과정에서 너무 늦게 제기되는 경우도 있었다.이러한 문제점을 인식하고 좀 더 조직화된 재품개발 접근법을 도입하였는데 우선 여러 부서에서 선발된 인원으로 제품개발팀을 만들고 개발권을 이 팀에게 전권을 이양하였다.구 제품 개발과정6단계로 이루어지며 단계별로는 3개월의 기간이 소요된다.⑴제품 윤곽형성단계 (profile phase)제품 및 시장에 대한 정의를 내리며, 개발할 제품의 기능에 대한 결정을 한다.⑵계획 단계 ( 선정해야한다.①경제적 변화 : 경제적인 변화는 장기적인변화와 단기적 변화를 동반한다.②사회학적 변화 : 인구변동이라든가 또는 의학의 발달로 인한 수명 연장 등 많은 사회적 영향으로 인해 제품수요가 변동한다.③정치적 또는 법적변화 : 법과 관세법 그리고 세법은 수요를 변화시키는 또 하나의 요인이 된다. 수요는 이러한 변화를 통해 많은 변동이 있다.제품 선택을 위한 분석의 목적은 최상의 아이디어를 가려내는데 있는 것이지 제품을 생산하여 시장에 내놓는 최종결정을 내리는데 있는 것은 아니다. 따라서 제품 선택에 대한 분석은 매우 주관적이며 다소 제한된 정보에 준한다. 몇 가지의 방법이 있는데 주로 체크리스트점수법이 많이 쓰인다.⑷예비제품설계선택한 제품의 기본적인 특성을 결정하고 제품에 들어가는 부품들을 결정 한다. 그러나 이 단계에서는 예비제품설계이기 때문에 제품을 최종적으로 명시하지 않고 고객이 제품을 사용할 때 제품이 수행하여야할 기본적인 기능들만을 명시한다.제품의 기능, 제품의 수명, 품질수준, 신뢰성, 보전성, 비용, 형태와 크기, 생산량, 부품?환경에 끼치는 영향 등이 그것이다.⑸원형제작테스트와 제품분석을 위해 여러 개의 원형을 제작한다. 이과정은 다음에 있을 실험이나 제품분석을 다양한 제품의 특성을 자료로 수집하기 위해 다량을 제작하는 것이다.⑹시험미리 제작한 원형을 테스트를 실시한다. 테스트 단계에서는 여러 가지 상황에서 원형을 실제로 실험하고 조사하여 다양한 자료를 수집한다. 즉, 원형의 시험은 마케팅 및 기술상의 성능 확인을 궁극적인 목표로 한다. 시험에선 대개 제품의 성능과 내구성을 시험한다.실험단계에서 얻은 결과에 의해 제품은 개선되기도 하고 폐기되기도 한다.⑺최종 제품 설계마지막 단계로서 제품에 대한 구체적인 특성을 최종적으로 결정하는 단계이다. 이과정은 바로 고객과 연결되는 단계이기에 아주 신중해야 한다. 그래서 최종 제품설계단계에서는 여러 번 반복과정이 일어나기도 한다. 이 과정에서 제품이 맞지 않으면 다시 제품선택단계로 올라가기도 하고 다사는 98년부터 [-8]이 되어 지불보다 입금이 빠르게 되었다.(2) 네트워크 조직칩 생산자, 부품 생산자, 액세서리 생산자와 파트너십을 통하여 완벽한 정보네트워크를 구성하여 고객의 주문이 실시간으로 전달될 수 있었으며 생산이후에도 다음 협력업체와 바로 연계되어 포장에 드는 시간과 비용 및 공간 등을 절감하고 재고수량을 최소화 하였다. 또한 공급업자와의 커뮤니케이션의 강화를 통하여 공급업자의 구매가격도 높였고, 트럭 운송서비스업체와의 계약을 통해 소매를 통한 유통비용을 절감하고 있다.Dell은 앞으로도 인터넷을 통한 매출 신장을 위해 미국 각지의 다수의 웹팜(Web Farm)체계를 구축하고 하나의 웹팜에는 수백 대의 서버가 유기적 연결된다.(3)아웃소싱전략생산을 제외한 다른 모든 부문을 아웃소싱 하는데 주문에 따른 생산이 끝나면 이후의 모든 과정은 전문 업체에 맡겨진다. 이렇게 함으로써 효율적 물류관리를 가능케 하였다. 이로써 제품의 성능을 높이고 고객 화하는데 집중 할 수 있었다.(4)맞춤식 고객서비스인터넷에서는 사전에 분류되는 고객의 유형으로 간단하고 효율적인 고객관리가 가능하다. Dell 컴퓨터사가 생산하는 모든 제품은 고객 각각의 서로 다른 요구에 맞추어 만든 것 인데 고객이 웹 사이트에서 미리 분류된 고객유형에서 자신과 가까운 것을 선택하면 그에 맞는 최적의 제품모델과 견적을 안내하여준다. 기업의 판매부서 경우 해당기업이 미리 지정해놓은 사양만을 보여 줄 수도 있고 고객이 일단 주문을 하면 전자우편을 통하여 담당판매원에게 전달되고 주무시스템이 입력되면 공장으로 바로 전달된다.고객은 주문당시 받은 주문번호에 의해 맞춤식 고객서비스를 받을 수도 있다. 조립라인에서 모든 부품의 주문번호를 바코드로 인식하여 해당 제품의 특징을 주문번호만으로도 파악 할 수 있도록 하고 배달시의 상황까지도 추적할 수 있다. 또한 주문번호를 이용하여 제품의 A/S를 받을 수도 있다.(5)Dell Premier Pages특별한 구매고객을 대상으로 패스워드를 제공하여 제품구매, 옵션전하고 하면 NiOH는 고용체를 형성하게 되는데 이 고용체의 형성은 비가역적인 반응이므로 한번 고용체가 생성이 되면 다시는 되돌아가지 못하게 되어 남아있는 용량을 사용하지 못하게 됩니다. 이와 같이 전지가 마치 사용할 수 있는 용량의 한계를 기억하는 것과 같은 이러한 현상을 메모리효과 라고 합니다.따라서 Ni(니켈)을 포함하고 있는 전지는 만 충전(100%충전)하였다가 완전히 바닥이 날 때까지 사용(단, 전지가 허용하는 방전하한 상태까지만)하는 것을 반복하는 것이 가장 잘 사용하는 방법입니다.->수명이 리튬 이온보다 낮고 충전이 완전 방전 후 다시 충전해야 한다는 단점을 가집니다.⑵ Li-ion전지① 특징?에너지 밀도가 높다. 같은 용량의 Ni-Cd, Ni-Mi에 비해 질량이 절반정도이다. 또한 부피도 Ni-Cd에 비해 40～50%정도 작을 뿐 아니라 Ni-Mi에 비해서도 20～30%작다.?작동 전압이 높다. 하나의 Li-ion의 평균 전압은 3.7V로서 Ni-Cd나 Ni-Mi 3개를 직렬로 연결해 놓은 것과 같은 전압니다.?무공해이다. Li-ion은 카드뮴, 납 또는 수은과 같은 오염물질을 사용하지 않는다.?메모리 효과가 없다. Li-ion은 메모리 효과가 없다. 반면에 Ni-Cd는 불완전한 충전과 방전이 반복적으로 이루어질 때 전지의 용량이 감소하는 메모리 효과를 보인다.② 리튬 이온 전지의 장점?두 배의 에너지 효율 및 방전의 불필요하다.③ 리튬 이온 전지의 단점리튬 이온 전지의 셀 당 충전전압이 4.5V를 넘을 경우 전해질이 분해되어 가스가 발생하게 되거나, 셀 간의 압력이 높아지는 현상으로 인해 , 셀에서 전해질이 누출되어 폭발의 위험성이 생기게 된다. 또한 배터리를 과 방전 시킬 경우에는 음극이 파손되어 배터리의 성능이 저하되는 현상이 발생하게 된다. 따라서 리튬 이온 전지는 다음의 기능을 내장한 보호회로가 반드시 필요하다.?과 충전 방지 : 전압이 4.35V±0.05V(약25도) 이상이 될 경우 과 충전 방지회로 작동.?과 방전 방지 : 1EA 의았다

경영/경제| 2006.11.16| 14페이지| 1,000원| 조회(541)

델, 델의사례, 델생산시스템

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