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[행정학] 성과전략

성 과 전 략Ⅰ. 서론Ⅱ. 본론1. 성과전략을 도입하는 세 가지 방법1) 기업관리2) 관리경쟁3) 성과관리4) 각 기능을 위한 최선의 방식을 선택하라2. 성과전략에 대한 질문Ⅲ. 결론Ⅰ. 서론관료제적 공공체제는 안정적 환경을 염두에 두고 설계된 것이다. 그러나 오늘날처럼 환경이 급변하고 국제적 경쟁이 치열한 정보사회에 있어 변화할 수 없는 체제는 실패할 운명에 처해 있다. 이러한 상황 하에서의 전략수단을 바꾸어 주는 작업이 필요하다. 공공분야의 경우 전략수단의 가장 근본적인 요소는 체제목적, 유인체계, 책임성 확보체제, 권한구조, 조직문화 등이다.성과전략의 핵심적인 요소는 공공체제에 유인체제를 도입하는 것이다. 관료제는 공무원에게 규칙을 따르는 강력한 유인을 제공해 준다. 개혁은 단지 문제만을 야기할 뿐이며 현상유지만이 꾸준한 보상을 가져다준다. 공무원은 업무성과와는 무관하게 동일한 급료를 받는다. 거의 모든 공공조직은 실패와는 상관없는 특정체제이거나 거의 독점에 가깝다. 개인기업과는 달리 경쟁상대가 더 일을 잘해도 수입이 줄거나 파산하지 않는다.정부개혁가들은 정부성과를 측정할 수 있는 척도를 개발하여 이러한 모순된 유인체제를 바꾸기 위해 노력한다. 필요하다면 공공조직을 시장체제로 내몰고, 조직의 수입을 고객에 의존하도록 한다. 이러한 조치가 부적절한 경우에는 공공조직과 개인기업(혹은 공공조직 대 공공조직)간의 경쟁을 조장하기 위해 외부계약제를 활용한다. 이 두 가지 경우가 모두 부적절할 경우 행정성과를 측정토록 한다. 이상이 공공분야의 체질을 바꾸기 위한 성과전략의 주요한 접근방법이다. 본문에서는 성과전략을 도입하는 방법과 성과전략을 도입한 한국정부의 사례를 알아보고 성과전략이 가져올 수 있는 의문들에 대해 알아보고자 한다.Ⅱ. 본론1. 성과전략을 도입하는 세 가지 방법1) 기업관리(1) 의의경쟁적 시장체제에서 개인기업처럼 독립채산제로 운영되는 공공 서비스 전달조직을 만드는 것이다. 세금으로 이루어진 정부 예산 수입 대신에 직접 고객에게 행정 재화 및 서비스 수 없는 독점체제가 아니라면 경쟁하도록 해야 한다.(2) 기업 관리를 위한 도구공사화준독립적인 공공 소유 기업으로 정부의 행정 조직을 전환시키는 것이다. 공사는 이윤극대화나 투자 회수율 등과 같은 개인기업의 목적에 초점을 맞춘다. 흔히 조직의 정책과 방향을 설정하고 성과에 대한 책임을 지는 이사회나 최고 관리자를 갖는다. 정부 예산, 인사, 조달체제와는 별도로 운영된다.기업기금회전기금 혹은 기업센터로 알려져 있으며 세금보다는 고객의 수입에 주로 의존하는 공공조직이다. 공사처럼 고객에 대한 책임성을 진다. 그러나 공사와는 달리 독립적인 운영권이 없다.사용자비용외부 고객 혹은 다른 공공기관 등의 정부 서비스의 고개에게 부과되는 재정적 부담을 말한다. 이 돈은 서비스를 제공하기 위해 쓰이는 비용의 전체 혹은 일부를 지불하기 위해 사용된다.내부 기업관리공사화, 기업기금, 사용자 비용 및 독점 지위의 철폐 등의 기업관리를 내부에 적용하는 제도로 내부의 서비스 부서에 의해 서비스를 받는 고객과 계선 기관에 대한 책임성을 확보하기 위해 도입된다.사례1) 공사화(공기업화)공사는 일반적으로 정부가 전액 출자해서 만드는 회사로서 형식상으로는 전액 정부출자가 아닌 공사도 있지만 사실상 산업은행 같은 정부기업이 출자에 관여해서 그렇게 된 것이므로 전액 정부출자로 볼 수 있다. 공사는 정부기업(근로복지공단, 국민연금관리공단 등)에 비해 운영이 자유롭고 통제가 약한 편이다. 우리나라의 공사에는 대한석탄공사, 한국도로공사, 한국조폐공사, 한국토지개발공사, 수자원공사 등이 있다. 한국담배인삼공사, 한국방송공사(KBS)는 정부지분을 많이 처분해서 더 이상 공사라 불리지 않는다.(민영화) 또한 철도청은2005년 1월 1월부터 한국철도공사로 공기업화 되었다.사례2) 행정부 내부의 기업관리책임운영기관으로 국립의료원, 국립중앙극장, 임업연구원, 국립재활원, 결핵병원, 항공기상대, 국제교육진흥원, 충남통계사무소, 해양경찰정비창, 국방홍보원 등이 있다.(3) 기업관리의 장점시장의 힘을 활용한다. 즉과 씨름하면서 시간을 보낼 필요도 없다.⑥ 기업관리는 성과 향상의 정치성을 단순화해 준다. 성과가 낮은 기업의 활동을 폐지하거나 민영화하기 위해 의결에 붙일 필요도 없다. 새로운 기술 개발에 투자하기 위해 특별 예산을 승인할 필요도 없다. 어느 입찰자가 계약을 따낼지 고민할 필요도 없다. 입찰 과정에서 정실주의가 개입되었다는 비난을 감수할 필요도 없다.(4) 기업관리의 어려움기업관리를 활용하면 정치세력과 시장 세력간의 줄다리기가 불가피하다. 줄다리기는 대략 다음 두 가지 기본적인 문제에 관한 것이다.① 선거직 관리 혹은 관리자 중 누가 공공기업을 통제하느냐 하는 것이다. 시장의 힘 혹은 정치적 힘 가운데 어떤 힘이 기업을 통제해야 하는가이다.② 어느 정도 시장의 힘을 풀어놓아야 하는 가의 문제이다. 만일 기업이 곤란에 처할 경우 납세자는 공공기업을 망하게 하는 대신 공공기업을 구해 줄 것인가. 만일 특정 서비스가 이윤을 올리지 못한다면 공공 서비스의 판매를 중단할 수 있는가. 공공기업이 개인 부문의 경쟁기업보다 행정규제상의 혜택을 받을 우려는 없는가. 공공기업의 공무원들이 비용을 절감하기 위한 다운사이징이나 다른 관리노력으로부터 특별히 보호받지는 않는가.2) 관리경쟁(1) 의의환경보전, 공원관리, 혹은 공공안전 등의 활동은 시장체제로 고객에게 비용을 물릴 수 없는 것이기 때문에 때로는 재정문제가 성공의 적합한 지표가 될 수 없다. 이 때 관리 경쟁 체제를 도입하는 데 이 방법의 성과는 시장에 의한 성과보다 덜 자동적이지만 그래도 강력하다. 관리된 경쟁은 개인기업이든, 공공기관이든 잠재적인 정부 서비스의 공급자들로 하여금 성과에 입각하여 계약을 따내기 위해 서로 경쟁하도록 해준다. 계약이 가능하지 않을 경우 경쟁적 벤치마킹을 통해 유사조직의 성과를 측정하고 이와 비교할 수 있다. 이렇게 하면 최소한 심리적 및 재정적 성과를 유도해 낼 수 있다.공공 서비스 전달조직을 기업형태의 구조로 만들지 못할 경우에도 경쟁하도록 만들 수 있다. 정부가 경쟁적 계약을 강제하는 평가는 9명의 평가위원회 구성(내부 4명, 외부 5명)? 계약체결 : 2000. 5. 6? 프로젝트 총괄추진 : 교보정보통신? SAP Package 및 교육 : SAP Korea 아카데미 과정? Consulting : 오비츠, 예인테크(3) 효과적인 입찰과정을 설계하는 방법경쟁이 먹혀 들어가게 하려면 정부는 이를 잘 구조화하고 조심스럽게 관리해야 한다.① 입찰경쟁자들이 모두 신뢰할 수 있는 입찰과정을 조성하는 것이다.가. 입찰과정을 공정한 경쟁이 되도록 하기 위해 입찰과정에 대한 통제권을 중립적이고비정치적인 사람에게 부여할 필요가 있다. 입찰을 신뢰하려면 입찰과정의 결과와는 무관한 독립적인 제삼자에 의해 입찰과정이 준비되고 검증되도록 의무화하는 것이다. -공무원회계감사관이나 입찰대상 정부서비스를 구매하는 사람에게 통제권을 준다.나. 독립적으로 감시 역할을 하는 시의 회계감사국이 시의 입찰을 평가한다.-회계감사관은 시의 제안서가 합리적이고 정확한지의 여부를 검토한다.다. 입찰에 관한 불만을 조사하기 위해서 감시위원회, 즉 옴부즈맨제도, 혹은 감사원을 활용하는 방법도 합리적인 방안이다.부정부패를 방지하기 위한 가장 좋은 방책은 최대한의 경쟁 탄탄한 성과계약, 성과에 대한 정보를 확보할 수 있는 좋은 체제, 그리고 불만사항을 알 수 있는 체제, 문제점을 조사할 수 있는 능력, 부패가 일어날 경우 받게 될 처벌의 위험성 등이 있다.② 서로 다른 비용구조와 회계체제를 갖고 있는 공공입찰자와 개인입찰자들이 모두 공정하게 경쟁할 수 있는 분위기를 조성하는 것이다- 공공기관의 입찰자나 개인입찰자 모두 똑같은 방법으로 비용을 산출해 내야 한다는 것을 뜻하고 모든 재무적인 이점은 없어져야 한다.3) 성과관리(1) 의의이 방법은 공공조직의 동기부여를 위해 성과척도, 성과기준, 성과보상 및 처벌제를 활용한다. 보상이나 처벌은 이윤 공유제처럼 재정적인 것일 수도 있고, 준 경제적인 것일 수도 있다. 혹은 성과에 대한 인정, 칭찬 혹은 시상제도 등과 같은 심리적인 것일 수도 있다.성과 위해 주관적 혹은 객관적 척도를 사용한 것인가의 결정이 그것이다.① 심리적 인센티브의 힘을 과소평가 하지 마라. 경제적 인센티브가 가장 강력한 유인체제라고 흔히들 생각하나 돈은 공무원들에게 전부는 아니다. 심리학자들의 수 십년 간의 연구 결과에 의하면 인간은 돈 이외의 다른 것을 더 필요로 하고 원한다.② 개인뿐만 아니라 집단에도 인센티브를 실시하여 인센티브의 힘을 증폭시켜라. 성과란 결코 어느 한사람의 일에 좌우되는 것은 아니다. 즉 공무원 집단에 의해 만들어지는 것이 아니므로 성과를 향상시키는 중요한 부분은 근로자간의 협조와 협동을 증진시키는 것이다. 물론 개인적 성과가 특히 구별되고 측정 가능할 경우에는 개인적인 인센티브도 의미가 있다. 민간 부문의 경험을 조사해 본 결과 팀이 안정적이지 않은 경우 팀에 대한 인센티브를제공하는 것은 혼란을 조장한다는 사실을 발견.③ 긍정적 인센티브뿐만 아니라 부정적 인센티브, 즉 처벌제도를 활용하라. 이때 대상을 잘 선택해야 한다.-주로 긍정적 인센티브에 의존해야 하지만 성과가 좋지 않다는 신호를 보내줄 수 있는 효과적인 방법이 필요하기 때문에 이것만으로는 진정으로 기업가적이고 개혁적이고 높은 성과를 내는 조직을 창조하기는 어렵다. 처벌제도를 실시할 경우 이는 공정하고 신속한 것이어야 한다. 다만 성과가 낮은 경우에 경제적인 처벌은 피해야 한다. 금전적 제재는 공무원의 개혁을 저해하는 경향이 있다. 성과를 높이기 위해 필요한 기술이나 지식을 갖도록 교육훈련도 중요한 해결책이며, 인센티브로 동기를 부여해 주는 것도 해결책의 하나인데 이러한 방법이 먹혀 들어가지 않으면 부정적 인센티브를 강행할 필요가 있다.④ 금전적 인센티브를 관리자의 주관적 평정보다는 객관적 성과척도에 연계시켜라. 공무원 근무평정에 있어 각 관리자가 일관된 평정을 하기란 어렵다. 가장 좋은 해결책은 생산성및 고객만족과 같은 객관적 성과척도를 사용하는 것이다.(3) 성과관리를 위한 도구성과보상제성과에 대한 대가로 칭찬,인정 등의 비 경제적 보상을 해주어 근)

사회과학| 2005.07.02| 11페이지| 1,000원| 조회(316)

정부개혁의 5가지 전?, 성과전략, 정부기업화

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[행정학] 미래지향적 정부-치료보다는 예방 평가A+최고예요

미래에 대비하는 정부치료보다는 예방Ⅰ. 序論이 책의 저자인 오스본과 게블러는 관료적 정부에서 기업가적 정부로의 혁신을 주로 주장한다. 제 8장 「미래에 대비하는 정부」에서는 “치료보다는 예방”이라는 주제로 기업가적 정부의 단면을 보여주고 있다. 지금까지 정부는 문제가 발생한 후, 해결하는데 역점을 두었으나 이제는 예방에 초점을 두어야 한다는 것이 주요내용이다.지금까지의 관료적 정부는 서비스제공 즉, 노젓기를 우선시함으로써 방향잡기에는 소홀해지게 되었고 결국 시야가 좁아져 미래를 보지 못하게 되었다. 때문에 사회의 어떤 문제가 심각히 악화되어져야만 비로소 새로운 서비스가 제공되게 되고 여기에 예방보다 엄청난 액수의 치료비용이 소모되고 있다. 반면 미래에 대비하는 기업가적 정부는 문제발생을 피해가기 위해 이를 예방하는데 역점을 둔다. 소방, 의료, 환경 등의 다각적인 분야에서 치료보다는 예방을 위한 행정으로 변화했으며 다량의 치료보다 소량의 예방을 사용하고, 가능한 모든 예견력을 그들의 정책에 도입한다. 현재와 같이 급속도로 변화하는 시대에 미래를 보지 못하고 닥쳐올 문제들에 대해 예방하지 않는다면 많은 위기들을 직면할 수밖에 없을 것이며 결국 뒤떨어지게 될 것이다.미래지향적 정부의 정의와 그들이 실행하고 있는 유인책들을 살펴보고, 그에 대한 비판점과 우리나라에 대한 시사점에 대하여 살펴보고자 한다.Ⅱ. 주요내용1. 예방: 서비스제공 보다 문제해결1) 화재예방수동적 정부와 예방적 정부가 첨예한 대조를 보이는 곳은 소방서이다. 대부분의 도시들은 많은 돈을 소방서에 소비하지만 결과는 효과적이지 못하다. 이유는 무사안일적인 태도와 모든 문제를 사후에 해결할 수 있다는 자만적인 사고 때문이다. 그들이 진화가 아닌 예방에 투자했다면 보다 저은 소방서로도 충분했을 것이며 보다 나은 결과를 얻었을 것이다. 하지만 소방서가 축소되기를 바라는 소방대원을 거의 없으므로 이들은 대충 일을 처리하려는 강한 유인을 받는다.저자는 소방서에 총액 예산제를 도입하여 절약한 비용을 보유할 수 우케미컬 - 유독성 화학제품사용을 줄이기 위해서 사원들의 아이디어를 공모하는 「쓰레기감소 수시 보상사업」시작2. 예측하는 정부어떤 정부들은 문제를 예방하려 할뿐만 아니라 방향탐지기를 사용하여 미래를 예측하려 한다. 이것은 오늘날과 같은 단기적 정치환경 하에서는 매우 어려운 일이나 한 국가나 지방정부가 미래를 바라보고 변화의 속도를 늦추지 않도록 하는 일은 매우 중요한 것이다.대부분의 정부는 앞으로 무슨 일이 일어날지 모르고 있다. 이러한 문제의 근원은 탈대중화에 일부 있다고 하겠다. 산업화시기에는 몇몇 집단이 권력을 공유하며, 정치적 합의를 이끌어 내었다. 그러나 오늘날은 수천 개의 조직으로 분화되었으며 이들의 상충되는 요구에 직면해 있다. 즉 실제적으로 상대적으로 단순한 정보의 유통확대에 대응하도록 만들어진 체제이기 때문에 다양한 통로를 통해 쏟아지고 있는 독립된 자료들 속에서 제 역할을 하지 못하고 있는 것이다.1) 미래 위원회정치적 환경에서 가장 단순한 예측 방식은 미래위원회이다. 미래위원회는 시민들의 경향을 분석하고, 미래의 대안적 시나리오를 개발하며, 공동체를 위한 목표를 추천하는 과정이다.◆ 존슨의 댈러스대계획 - 앞으로 “해야 할 일이 무엇이며, 어떤 방법으로, 언제, 어떤수단과 재원을 이용할 수 있는지를 결정하는 체계적인 과정”인 댈러스대계획을 제안하여, 26명의 유력 인사를「일개년계회위원회」의 의원으로 임명함으로서 시작했다. 12개 분야의 98개 목표를 개발한 후 지속적인 모임을 갖고 각 분기마다 목표를 수정했다. 최종목표를 결정한 후에 관 민간단체와 공공단체는 이의 수행을 위해 12개 위원회를 조직했다. 그 결과 1972년까지 도시는 목표의 27%를 달성했고, 43%이상이 실질적인 진척을 보였고, 10만명 이상의 시민이 계획에 참여했다. 시정관리인인 조지 쉬래더는 이 계획은 “정교한 시예산, 더 나은 정보체계, 관리체계의 전면개선에 상당한 정도 기여했다”고 주장했다.◆ 에반스의 「워싱턴 구상 프로젝트」- 전문가들의 견해를 수렴하는 델파이기법,적 정부는 예산체계변경, 회계체계변경, 범 지역단위 행정 그리고 선거제도개혁의 방법들을 시도해왔다.1) 장기예산대부분의 미국 정부들은 단년도 예산제도를 사용한다. 모든 경우에 정부는 정책결정이 미치는 단기적 영향에 대한 정보에 의해서만 활동한다. 이런 예산제도는 오늘날과 같은 급속한 변화의 시대에서는 아무런 계기판 없이 안개 속을 비행하는 747 비행기와 같다. 장기예산제도를 사용할 경우 장기간에 걸쳐 미칠 영향을 파악할 수 있다. 이것은 미래를 정확히 예측한다는 것 보다는 앞으로 일어날 문제를 미리 파악해 두는 것이라는데 의미가 있다. 이 제도는 정치인들이 예측의 객관성을 신뢰하고 이를 진지하게 받아들이는데 동의하는 것이 필요하다.◆ 서니베일시의 10개년 예산계획 - 향후 10년간의 모든 세입?세출이 반영된 운영 예산과 자본예산을 편성하여 예산 집행 시에 향후 10년간에 들어가는 모든 비용을 고려하여 적용, 회의론자들은 10년 앞의 수입?지출의 정확한 예측이 불가능하다고 비판했지만, 다가올 문제를 미리 파악해 둠으로써 예산의 적자를 막고 위기에 대처할 수 있는 적립금을 늘릴 수 있었다.2) 부서를 초월한 예산책정장기예산제도는 현재의 지출결정이 미래에 미칠 영향을 보여줄 뿐만 아니라 그 결정이 관련된 다른 모든 부서에 미칠 영향도 제시한다. 전형적으로 정부들은 자금절약을 위해 한 부서나 연관 항목에 드는 비용을 삭감할 뿐만 아니라, 그것이 다른 부서?항목 혹은 상하급 부서에서 드는 비용을 증가시키고 있음을 알고서는 그 부서에 대한 지출을 삭감시킨다. 그러나 예산안에 있어서 지출결정이 다른 부서와 관할 구에 미칠 교차영향까지 보여준다면 정부는 더 많은 자금을 예방에 투자하려 할 것이다.◆ 라스베스 숴 - “절약한 예산은 다른 부서에 이익이 되는 반면 예방을 위한 지출은전적으로 한 부서의 예산에서 나오기 때문에 어떤 부서도 예방에 투자하려 하지 않는다”.3) 우발위험준비금(Rainy Days Funds)경기침체의 충격을 완화시키기 위한 예비비이다. 정치인들이 모든점을 고려할 때, 이들 유인책을 변화시킬 가장 효과적인 노력은 선거과정을 변화시키는 것이 아니라 미래를 위한 강력한 유권자 집단을 만드는 것이다. 이 집단들은 장기적 전망을 중시하여 다가올 주요 문제에 중점을 둠으로써 예상되는 사고에 대비하는 협의기구를 창설할 것이다. 또는 정치적 활동가와 로비스트로 종사함으로써 전망을 정부정책으로 실현 시킬 것이다.◆ 플로리다주의 로톤 차일즈(전 상원의원) - 입법부가 후보 개인당 500달러로 선거운동기부금을 제한하고, 주지사와 주 각료급 공직자 경선을 위한 부분적인 국고지원을 도입하는 입법안 제안◆ 캘리포니아, 오클라호마, 콜로라도 - 선출직 공무원의 중임을 제한하는 국민투표를통과시킴으로써 공직자들이 재선을 위해 뛰는 기회를 제한하는 것이, 장기적 지혜를 단기적 재선 때문에 희생시키는 그들의 성향을 바꿀 것이라는 취지하에 법안을 통과시켰다.◆ 강력한 유권자 집단 - 「볼티모어건설위원회」,「범인디애나폴리스 추진위원회」,「세인트루이스연합회」Ⅲ.『미래에 대비하는 정부』에 대한 비판1. 전략적 계획에 있어서 고려할 점1) 폭 넓은 전략적 계획 요구기업이나 여러 민간조직에 있어서의 전략적 계획은 경제적 시장 메커니즘의 성향이 강하지만, 미래에 대비하는 정부의 전략적 계획에 있어서 자체적인 경쟁의 이익 차원을 넘어서 국민과 여러 기관들 간의 유익을 끼치기 위한 폭 넓은 전략적 계획이 요구된다.2) 법적 형식적 제약소규모의 기업, 민간조직에 있어서 전략적 계획을 세움에 있어서 자기의 조직을 변화시킬 수 있는 선택의 여지가 더 많아 제약을 크게 받지 않고 추진해 나갈 수 있지만, 정부와 같이 전 국민과 경제를 책임질 전략에 있어서는 기존의 관습과 전통을 쉽게 깨지 못하고 보수와 개혁 등 여러 이견의 대립이 생기게 되어 계획을 추진해 감에 있어 여러 제약을 받을 수밖에 없다.3) 정치적 영향정부의 전략적 계획에 있어서 그의 환경을 구성하는 의회, 이익단체 등 관련 기관과의 합의에 의하여 결정되어 민간조직과 같이 구체적인 전략적 계획 수립의 지역주민이나 다른 시민단체와의 의사교환을 통해 좀 더 정확하고 주민의 요구사항을 대변할 수 있는 정보의 탐색이 요구된다. 즉, NGO와 같은 시민단체와 주민간의 연계를 통해 조금 더 지역의 현안과 밀접한 정확한 정보를 수집할 수 있다는 것이다.Ⅳ. 사례1. 예방의 성공사례"강화도엔 러브호텔 문제없다" )최근 수도권 신도시지역은 물론 농어촌까지 러브호텔 열풍이 불어 성윤리 붕괴가 심각한 사회문제로 부상하고 있는 가운데 이를 미리 내다보고 일찌감치 러브호텔 신축 허가에 쐐기를 박은 지방자치단체장이 있어 화제다.김선홍 강화군수는 지난 95년 초대 민선 군수로 선출된 이후 재선된 지금가지 숙박업소 건축허가를 일절 내주지 않고 있다. 강화군은 천혜의 자연경관을 갖추고 있어 섬 곳곳에 러브호텔이 즐비하게 들어서 있을 것 같지만 실제는 그렇지 안다. 뿐만 아니라 김군수는 숙박업자가 법적으로 하자가 없음을 들어 도시개발 구역 내 상업지역에 숙박시설을 허가해 줄 것을 요청해왔지만 중학교 진입로라는 이유를 내세워 이를 불허했다. 군 건축위원회도 심의를 거쳐 학생들에게 나쁜 영향을 미칠 수 있다는 이유로 소신 있는 결정을 내린 군수의 손을 들어줬다. 김군수는 "애국충절의 고장인 강화도는 문화와 교육, 환경 등 모든 면에 있어서 앞으로 청소년 최고의 교육장 역할을 담당하게 될 것" 이라면서 "군 재정 확보를 이유로 러브호텔 신축을 허가해 준다는 것은 10년 앞을 못 보는 잘못된 미시적 행정" 이라고 말했다.2. 예방의 실패사례1) 새만금간척사업새만금 간척종합개발사업은 국토확장, 산업용지 및 농지조성, 치수 등의 목적으로 당시 농림수산부에서 구 농촌근대화촉진법 제92조 제93조 및 제96와 공유수면매립법 제4조의 규정에 따라 계획된 대규모 간척사업이다.1998년 말, 56%의 공정율을 보이고 있으나 주관측인 농림부와 농어촌진흥공사는 공유수면매립법과 환경영향평가법 규정에 의한 사업계획의 변경이나 영향평가 등 절차를 무시하고, ‘농지조성’이라는 매립면허된 내용과는 달리 도시, 공업단지이다.

사회과학| 2005.07.02| 6페이지| 1,000원| 조회(399)

정부개혁, 정부기업화, 미래지향적 정부, 정부개혁의 다섯가지

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[행정학] 문화전략

-목차-Ⅰ. 서론Ⅱ. 조직문화전략1. 공공관료제의 조직문화2. 정부의 조직문화를 변화시켜라1) 패러다임을 변화시켜라.2) 문화적 전환기의 세 가지 방법3) 조직문화적 전환기에 지도자들이 명심해야 할 12개의 교훈Ⅲ. 혁신 사례Ⅳ. 결론Ⅰ. 서론1996년 버지니아 주 햄프턴의 대부분의 공무원들은 자기 일을 제대로 하지 않았다. 부(副)시정담당관인 매리 번팅은 시의 하수도 공사원들과 함께 도랑에서 작업했다. 공공사업국의 건설팀은 충분한 예산이 확보되어 있지 않은 다른 부서를 위해 새로운 시 공원을 개발하는데 몇 주를 보냈다. 햄프턴 시의 공무원들은 왜 이렇게 행동하는가?햄프턴 시 정부는 과거에는 보통 관료제에서 흔히 찾아볼 수 있던 조직문화를 갖고 있는 전형적인 관료제였다. 그러나 여러 가지 문제점이 발생하자 정치인들은 문제의 시급성을 느끼고 대처하기 시작했지만 단순히 제도만을 바꾼다고 해서 시의 모든 것이 바뀌는 것은 아니었다. 그래서 새로 부임한 시정담당관은 조직의 문화를 바꾸기로 했고, 그것은 성공했다. 그는 이렇게 말한다.“성과가 높고 성공적인 조직이 되기 위하여 적응력을 향상시키고 노력했다. 나는 조직이 환경변화에 적응해야만 한다고 진정으로 믿는다. 만일 적응하지 못하면 조직은 소멸되고 만다.”그의 이 같은 발언은 현재 우리나라 정부의 행태를 볼 때 많이 와 닫는 말이다. 물론 많이 바뀌었다고는 말하지만, 아직도 한국 정부는 관료주의적인 속성을 가지고 있다. 관료적인 조직을 바꾸는 방법은 조직의 문화를 바꾸는 것이 반드시 필요하다. 지금부터 조직문화를 바꿀 수 있는 전략에 대해 알아보도록 하겠다.Ⅱ. 조직문화전략조직문화란 조직 구성원들 간에 깊이 내재화되어 있고 공유되는 행태적 ? 감정적 ? 심리적 틀의 일체이다. 이에는 사람들의 습관, 의식, 관습 혹은 전해 내려오는 이야기 등과 같이 물리적인 것과 사람들의 신념, 가정, 아이디어, 희망, 꿈 등과 같이 무형적이고 감추어진 것이 있다. 조직구조, 직무기술, 표준 운영절차, 조직의 언어, 정책, 심지어는 임성을 확보하게 해주는 고객전략, 통제의 소재나 통제 유형을 이양하는 통제전략을 이용하는 조직변화이다. 다섯 번째부터 일곱 번째 조직변화 요인은 제도화를 위해 필요한 행정체제, 조직구조 및 업무과정상의 변화이다. 그러나 이것만으로는 조직을 변화시킬 수 없다. 이때 필요한 것이 바로 조직문화전략이다. 조직문화전략이 필요한 이유는 종래의 조직문화가 앞에서 말한 네 가지 전략의 효력을 점차 둔화시키거나 약화시키기 때문이다. 결국, 이러한 네 가지 전략을 활용한 조직변화가 조직문화의 일부가 되지 않으며 지속성이 없다는 의미이다.조직문화전략에 있어 가장 중요한 것은 공무원들의 패러다임의 변화이다. 문화적 패러다임은 정체성과도 같은 것이다. 이것은 무엇이 중요하고 무엇이 중요하지 않은지를 말해준다. 예를 들어 조직 내의 비명문화된 행동규칙이라든가 동료, 상사, 고객 및 부하들과 어떠한 관련을 맺어야 하는지 말해 준다. 심지어는 특정 용어나 행동의 의미를 이야기해 준다. 지금부터는 패러다임을 변화시키는 방법에 대해 말하도록 하겠다.1) 패러다임을 변화시켜라.조직문화의 변화를 위해 조직 구성원들의 패러다임을 변화시켜야 한다. 이를 위해 조직은① 이상현상을 도입하고 조직 구성원들이 이를 인식하도록 도와주어야한다. 이상현상이란 종래의 패러다임이 해결하지 못하는 문제, 혹은 종래의 패러다임으로 설명할 수 없는 현실 등을 의미한다. 이러한 이상현상이 점점 쌓이게 되면 사람들은 종래의 패러다임에 대한 신념을 상실하기 시작한다. 일부 사람들은 패러다임 공동체를 떠나기도 한다. 어느 순간에 누군가가 새로운 패러다임을 구체화시키면 사람들이 이를 기반으로 패러다임을 발전시켜 나가기 시작한다. 문화적 패러다임의 경우도 그 과정은 유사하다. 종래의 가정에 의해 설명될 수 없는 경험을 하고 이러한 느낌을 갖게 되면 종래의 패러다임을 버리기 시작한다. 그러나 이상현상은 심리학자들이 말하는 부조화를 야기하기도 한다. 부조화한 경험했던 것과 가능할 것으로 생각되는 것 간의 갈등을 의미한다. 즉, 이상 그렇다면 습관은 어떻게 바꿀 수 있을까? 습관을 바꿀 수 있는 도구를 몇 가지 소개하겠다.① 고객과의 만남 : 대화 혹은 현장업무 등을 통하여 민원인들과 만나게 하는 제도② 고객 체험 : 고객의 입장에서 관료제를 경험해 볼 수 있도록 고객으로서 직접 관료제를 체험하게 해 보는 제도③ 직무순환 : 조직 내부에서 여러 가지 다른 업무를 맡도록 하는 제도)④ 내부 수련제와 외부 수련제: 관료조직이 새로운 경험을 할 수 있도록 몇 년 동안 외부 아웃사이더를 영입하는 내부 수련제와 공무원들을 새로운 환경과 접해 볼 수 있도록 수년 동안 다른 조직에 파견시키 는 외부 수련이 있음.⑤ 교차대화 : 다른 행정부서 혹은 심지어는 개인기업의 사람들과 함께 일하거나 혹은 대화 를 통해 관료제적 경계를 허물도록 하는 제도⑥ 제도적 후원제도 : 공공조직에 있어 혁신적 행동을 유도하고 이를 지지하고 보호하는 공 식적인 과정을 확립하는 제도⑦ 경연대회 : 조직의 바람직한 행동을 가장 잘 보여주는 모범하계를 뽑아 이를 포상⑧ 대규모 실시간 전략기획 : 공무원들을 수일간에 걸쳐 집중적으로 전략기획에 몰입하게 하는 제도⑨ 연습제 : 업무과정을 향상시키기 위한 아이디어가 자유로이 교환되도록 장벽이 없는 황 견에서 이루어지는 집중적이고 단기적인 집단 실습.⑩ 업무 재설계 : 행정체제의 개혁 혹은 새로운 기술 도입 등을 통하여 공무원의 경험을 영 원히 바꾸어 주는 것(2) 감동정신 : 새로운 규약을 작성하라.조직문화는 감정적 참여에 깊이 뿌리박혀 있으며 심지어 대부분은 무의식적인 것이다. 관료제적 문화에 있어서 대부분의 공무원들은 계층제적 지위에 철저히 빠져 있다.기업가적 조직문화를 창조하기 위해서는 이러한 낡은 문화를 버리게 하고 새로운 조직문화를 개발하도록 공무원들을 설득해야만 한다. 이러한 감동정신을 만드는 과정은 개인적인 과정이다. 사람들의 마음속에 깊이 박혀 있는 욕구-칭찬에 대한 욕구, 안정에 대한 욕구, 소속감 등과 같은 내재적 욕구를 인정하고 이를 충족시켜 주어야 할 필요가 있다. 문화적 전환기에서 첫 번째 단계인 부조화를 만들어 준다.3) 조직문화적 전환기에 지도자들이 명심해야 할 12개의 교훈조직문화전략은 조직 지도자의 기존 조직문화를 깨트리자라는 신호와 함께 시작된다. 사실 조직 지도자들이 조직문화를 변화시키려는 지속적이고도 단호한 의지를 보여 주지 않으면 별 효과가 없다. 데이빗 오스본은 조직문화를 바꾸는 데 있어 지도자들이 명심해야 할 여러 가지 교훈을 제시한다.① 공무원을 통제하지 말고 참여시켜라. 조직 구성원은 변화하도록 명령받아서는 안되며 변화할 수 있는 기회가 필요하다. 이렇게 하기위해서는 성과전략이라는 인센티브가 필요하다. 또한 통제전략도 필요하다. 즉 공무원들을 참여시키는 것이다. 새로운 조직문화를 구체화시키고 이를 구축할 수 있는 프로젝트를 부여하여 가장 잘한 팀에 인센티브를 부여하는 방법도 참여를 유도하는 하나의 방법이다. 또한 기회주의자를 설득하여 참여할 기회를 끊임없이 부여해야 한다. 그들에게 절대 포기하지 않는다는 것을 보여주어 새로운 일을 시도하는 데 따르는 두려움과 불안을 경감시켜 주고 탐사적으로 변화를 시도해 볼 수 있는 비교적 안전한 기회를 제공해야 한다.② 원하는 바람직한 행태의 모델을 제시하라. 사람들은 자기한 한 말을 지키는 지도자를 신뢰한다. 지도자는 새로운 조직문화의 전형적인 모델이 되도록 노력해야 한다. 왜냐하면 조금만 잘못 행동하여도 근로자들이 변화에 대해 몰입하고 있지 않은 징조로 받아들이기 때문이다.③ 조직 구성원들이 당신의 행동을 항상 볼 수 있도록 하라. 조직 지도자들이 직접 현장에서 몸소 모범을 보이는 것이 좋다. 사무실만 틀어박혀 있는 것이 아니라 조직 구성원들과 함께 현장에서 뛰어야 한다.④ 과거와는 분명히 단절해라. 조직 지도자는 조직변화를 주창하고 있다는 명백한 신호를 보내야만 한다. 종래의 낡은 조직문화를 정확히 해독하고 그 대신에 어떠한 문화를 구축하려고 하는지 일단 알게 되면 명확한 뜻을 전달해야 한다.⑤ 선구자들의 힘을 발산하도록 해주되 어느 정도의 고삐는 잡고 있인 지지를 얻어야 한다.⑫ 장기간 몰입하라. 조직문화의 변화는 시간이 걸리는 과정이기 때문에 조직 지도자들은 오랫동안 조직변화에 몰두해야 한다. 또한 몰두하고 있다는 사실을 널리 알려야만 한다. 그렇지 않으면 조직 지도자가 바뀔 경우 후임자들이 새로운 조직문화를 와해시켜 버릴 것이라고 생각할 것이다. 그리고 만약 당신이 오랫동안 조직에 머무르지 못한다면 조직문화전략을 철저히 이어갈 수 있는 후계자를 만들어 놓는 것이 좋다. 또한 공무원들이 이러한 사실을 알게 해야 한다.Ⅲ. 혁신 사례지금까지 조직문화전략에 대해 간단히 살펴보았다. 그렇다면 과연 한국 정부에서는 어떤 문제점을 해결하기 위해 어떤 조직문화전략을 사용하고 있는지 사례를 살펴보도록 하겠다.1. 방치된 공공매력을 경쟁력 기반으로 전환- 혁신의 열정이 80조원 상당의 가치를 새롭게 창출했다.지난해 12월8일 국회에서는 중소기업 생존전략 전체를 뒤흔든 혁신법안이 통과되었다. 바로 '중소기업진흥및제품구매촉진에관한법률중개정법률안'에 대한 의결이었는데, 십여 년간 중소기업계의 자생력을 파먹은 비효율의 종지부를 찍는 순간이었다.1) 중소기업계의 성장 동력을 마비시킨 단체수의계약제도단체수의계약제도는 정부기관, 자치단체, 정부투자기관 등의 공공기관이 정부가 지정한 특정물품을 구입할 때 경쟁 입찰에 의하지 않고 중소기업협동조합과 수의계약에 의해 구매토록 하는 제도이다.이 제도는 60년대 대기업 위주의 압축 성장 시대에 영세한 중소기업을 보호ㆍ육성한다는 차원에서 도입된 이후 80년대까지는 내수기반이 취약하던 국내경제에서 중소기업의 판로 확대도 보여 주었다. 그리고 흔들리지 않는 원칙의 고수가 개혁의 견인력이라는 인식하에 '중소기업 경쟁력 강화를 위해 필요하다면 이것보다 더한 고통도 감수할 수 있다'는 의지로 다가섰다. 개선방안에 대하여 전문연구기관을 통한 연구도 병행하고, 각종 간담회, 워크숍, 공개토론회 및 공청회 등을 통해 조합 및 중소기업계를 설득해 나갔다. 동와 경영안정에 상당한 효과를 거두었던 제도이다.그러나없다 ”

사회과학| 2005.07.02| 14페이지| 1,000원| 조회(254)

문화전략, 정부개혁의 5가지 전?, 조직문화전략

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[고객전략] 고객을 최우선시하라

목차고객전략-고객을 최우선시하라Ⅰ. 서론Ⅱ. 본론1. 고객전략이란?1)이중 책임성2)고객을 규정하라3)고객전략의 세 가지 방법2. 고객선택3. 경쟁적 선택4. 고객 품질보증제5. 학부모에 대한 학교의 책임성을 확보하라- 미네소타주의 사례1. 교육에 대한 정부 개입과 문제점2.개선방법-소비자 만족 교육을!1) 미네소타 주의 학교선택제 도입2) 논쟁의 틀을 다시 짜다3) 생존을 위한 학생 쟁탈전4) 불이익을 받는 학생들을 위한 선택제의 확대조치5) 가장 중요한 문제6) 결론Ⅲ. 맺음말Ⅳ. 참고문헌 및 사이트[고객전략-고객을 최우선시하라]Ⅰ. 서론우리나라는 지난 40년 동안 정부주도의 압축성장으로 세계화, 정보화와 같은 역동적인 국제환경의 변화 흐름에 적응하지 못하고 IMF경제 위기에 종착함에 따라 정부개혁이 불가피하게 되었다. 하지만 정부는 시장의 실패로 인한 비효율성을 시정하기 위해, 소득의 재분배를 위해, 경제의 안정성을 위해 그 존재의 가치가 있다. 그러나 계획에 의한 자원배분과 일부 엘리트들에 의한 정치적 결정이 이뤄지다 보니 국민 선호와 국민 수요와는 동떨어진 과대 또는 과소 공급으로 자원 낭비적인 비효율적인 자원배분이 이뤄졌다. 이를 해결하기 위해서는 고객 스스로 정부가 제공하는 재화와 서비스를 결정하도록 선택권을 부여하고 공공부문에도 경쟁성을 도입하는 정부개혁의 노력이 필요한 것이다. 정부개혁이란, 공공조직의 효과성, 능률성, 적응성, 개혁성을 극적으로 증대시키기 위해 공공체제나 조직을 근본적으로 변형하는 것을 의미한다. 이는 외부의 압력 없이도 지속적으로 개혁하고 끊임없이 공공조직을 향상시키는 자기혁신 체제를 갖고 내일의 효과성을 위해 조직을 기업가적 체제로 대체하는 것이다.데이빗 오스본의 ‘정부개혁의 5가지 전략’ 중 고객전략에서는 교육 분야를 사례로 들어 비효율적이고 획일적으로 이뤄졌던 정부 개입이 깊은 독점적 교육 분야에 선택권을 부여함에 따라 어떻게 경쟁이 이뤄지고 권한을 부여함에 따라 고객에 대한 더 많은 책임성이 확보되며 제도로 규제하지 충족시키고 이를 준수해야 할 법적인 책임성을 유지하고, 또한 학생들의 요구를 충족시켜 주어야 할 이중 책임성을 지닌다. 장기적으로 기업은 고객과 소유자들이 원하는 것을 생산할 수 있을 때만 성공할 수 있고, 이는 공공조직의 경우도 마찬가지이다. 고객에게 선택권을 부여하고 이러한 선택으로 인해 선거직 관리가 원하는 산출물을 조직이 만들어 낼 수밖에 없도록 시장규칙을 설정하는 것이다. 고객 선택제가 정책결정자에 의해 설정된 목표와 조화를 이루고 있을 때 경쟁적 선택제는 관리자들이 고객이 원하는 것을 받아들이도록 만든다. 즉, 체제를 조정하는 사람들에 의해 설정된 규칙과 기준이라는 기본 틀 내에서 고객에게 책임성을 갖는 체제는 효과적라는 것이다.2)고객을 규정하라조직의 주요 고객을 규정하는 것은 중요한 단계이다. 그 이유는 조직이 누구를 위해 봉사하도록 존재하는지, 그리고 누가 효과적인 서비스가 무엇을 의미하는가를 규정하는지를 조직이 정확히 이해하도록 해주기 때문이다. 이와 똑같은 이유로 부차적인 고객과 순응자를 규정하는 것 또한 중요한 일이다. 그러므로 주요 고객과 부차적 고객의 욕구가 다른 경우 조직은 우선순위가 무엇인지 그리고 상충적인 욕구를 어떻게 균형 있게 조화를 이룰 것인지를 결정해야만 한다. 행정기관의 우선순위는 주요 고객이기 때문에 양자의 목적이 직접 상충하여 두 마리 토끼를 잡을 수 없을 경우에는 주요 고객이 누구인지를 알아야만 한다.♧개념정의 : 고객, 순응자, 그리고 이해당사자* 주요고객(Primary Customers) : 행정업무를 통하여 도와 주려는 개인이나 집단.* 부차적 고객(Secondary Customers) : 주요 고객보다는 덜 직접적으로 행정업무의 이득을 보는 다른 개인이나 집단.* 순응자(Compliers) : 법이나 규정에 순응해야 하는 사람들. 예를 들어 국세청의 경우 납세자, 인허가 기관의 경우 개발업자, 고속도로 순찰의 경우 운전자 등을 말한다. 순응자는 고객은 아니다.* 이해당사자(Stakeholders) : 공공조직 있다.② 고객은 서비스를 제공하는 사람들의 공급이 적정 수준을 유지하도록 하기에 필요한 수요를 창출할 수 있는 충분한 자원을 갖고 있어야만 한다.; 만일 돈이 제한요소라면 정부는 증서 혹은 다른 메커니즘을 통하여 저소득 계층에 대한 보조금을 지급함으로써 수요를 증가시킬 수 있다.③ 고객은 여러 가지 상이한 서비스 제공자들의 서비스 품질과 비용에 대한 유용하고 신뢰할 만하고 접근 가능한 정보를 필요로 한다.; 이는 교육, 탁아, 보건, 직무훈련 등과 같은 인간개발에 대한 서비스를 제공하는 경우에 특히 해당한다. 정부는 이러한 문제를 서비스 제공자의 성과를 측정하고, 양질의 서비스를 제공하는 조직을 발견하도록 도와주는 중개인을 통해 고객이 정보를 입수할 수 있도록 한다.④ 정부는 시장규칙을 조심스럽게 구조화하고 난 연후에 규칙을 집행해야 한다.; 고객에게 엉터리 서비스를 판매하려는 판매업자가 있이 마련이므로 이를 통제하기 위해 정부는 시장을 잘 살펴야만 한다.⑤ 정부는 시장구조로 전환함에 있어 형평성의 문제에 특히 주의해야 한다.; 교육 수준이 높고, 돈이 많은 사람들은 좋은 결정을 내리기에 필요한 정보를 더 잘 발견할 수 있기 때문에 자율적인 시장기구에 맡길 경우 선택제는 때로는 형평성을 유지하지 못하는 결과를 초래한다. 그러므로 선택제에 대한 규칙은 신중하게 설정되어야 한다.고객 선택의 도구* 공공선택제는 공공 서비스의 수혜자가 공공기관 혹은 개인기관이건 간에 여러 서비스 제공자중 원하는 기관을 선택하도록 허용하는 제도이다.* 고객 정보체제는 공공자원, 자체자원 혹은 두 자원 모두를 갖는 서비스 공급자들을 선택하는 고객에게 올바른 선택을 할 수 있도록 각 서비스 공급자의 서비스 품질과 비용에 대한 정보를 제공해 주는 것이다.3. 경쟁적 선택경쟁적 선택은 고객이 서비스 제공자를 선택할 수 있고, 이때 고객에게 지원되는 공공예산도 고객과 함께 서비스 제공자에게 지원되는 제도이다.경쟁적 선택은 고객 선택제만을 사용하는 것보다는 더 강력하지만 제한적으로 사용된다. 제공받았고 고객에게 더 나은 정보를 제공하였으며 옴부즈맨 제도와 함께 탁월한 고객 서비스에 대해서는 시상제도를 만들었다. 그 결과 공공관리자들은 고객이 원하는 것에 대해 좀 더 신경을 쓰게 되었고. 불만 사항을 접수하여 그 기준을 충족시키지 못했을 경우 이를 바로잡고, 고객에게 배상제를 실시하게 되었다.고객 품질보증제는 다음과 같이 구체화 할 수 있다.고객보상제는 공공조직이 고객 서비스 기준을 충족시키지 못할 경우 금전적 보상과 같은 일정한 형태의 보상을 하는 것이다.품질 보증제란 고객이 서비스에 만족하지 못한 경우 돈을 환불해주거나 서비스를 다시 제공해주는 것이다.서비스품질민원 모니터제는 전문가와 비전문가로 구성된 모니터팀이 공공서비스를 모니터하고 그 품질을 평가하는 제도이다.고객불만처리제는 고객의 물만을 추적하고 평가하여 이에 대한 신속한 처리를 보장하고 고객의 불만으로부터 서비스를 향상시킬 수 있는 방법을 모색하는 제도이다.옴부즈맨 제도는 고객의 불만에 대한 정부기관의 처리가 불만족스러울 경우 이러한 분쟁을 해결하도록 도와주고 또한 고객이 필요한 서비스나 정보를 얻도록 도와주는 민원조사관제도를 말한다.고객 서비스 기준이 강력한 것이 되려면 그 결과에 대한 책임을 지도록 하기위해 보상제나 보증제를 실시해야한다. 또한 고객 서비스를 향상 시킬 수 있는 능력을 개발하는데 투자할 준비가 되어 있어야 한다. 조직이 높은 고객 서비스 기준을 달성할 수 있고 그렇지 못할 경우 보상을 실시하게 될 때까지는 고객서비스 기준을 국민에게 발표하지 말아야하며, 이는 곧 국민의 진한 감동을 이끌어 낸다. 외부 고객에 의해 부여되는 신뢰성과 시급한 필요성을 밀고 나가기 위해서 소비자보호원과 같은 고객위원회를 활용함으로써 언론의 신뢰를 얻을 수 있다.5. 학부모에 대한 학교의 책임성을 확보하라- 미네소타주의 사례이 단락에서는 미네소타주의 사례를 들며 학교선택제로 교육행정 분야에서의 개혁을 말하고 있다. 즉 교육행정분야에서 시장의 논리를 도입하고 ‘교육소비자’ 인 학부모들과 학생의 를 받게 위해 이민을 떠날 것이다.※교육이민을 부르는 교육 서비스교육서비스는 공공재가 부실하여 전 국민이 과소비를 하게되는 대표적인 서비스이다. 한나라당 8명의 의원이 실시한 설문에서 교육이민을 갈 의향에 대해서 41.5%가 ‘있다’ 고 대답했다. 현 정부의 교육정책에 대해서 ‘만족한다’ 는 응답은 7.5%에 불과하였고 ‘만족하지 않는다’ 는 응답이 71.5%였다. 그리고 교육의 미래에 대해서는 ‘별로 기대하지 않는다’ 는 응답이 63.4%나 되었다.출처: 국회 교육위원회, 한나라당, 2001.9공교육의 문제점으로는 ‘자주바뀌는 교육정책’(40.4%), ‘입시위주의 교육‘(30.4%), ’열악한 교육환경‘(12.9%), ’교사의 사기저하‘(6.8%), 고교평준화 정책’(5.1%) 등으로 지적했다.1998년 국내총생산의 7.1%가 초,중,고등학생 교육비로 투자됨에도 불구하고 기업들은 대학교육이 엉망이라 입사하면 재교육 비용이 너무 많이 든다는 불평이다. 이러한 문제가 야기된 이유는 국내 교육서비스가 수요자인 기업중심으로 이뤄지기 보다는 공급자 중심으로 이뤄져 중복투자가 발생되는 것이다.출처: 한국개발연구원, ‘2011 비전과 과제’ .20012.개선방법-소비자 만족 교육을!교육 서비스의 문제점을 개선하는 방법은 교육시장에도 고객위주로 서비스를 제공해야 하며 생산자간의 경쟁에 의한 가격파괴가 있어야 한다는 것이다. 교육내용이 뚜렷이 드러나는 투명경영, 낮은 질의 서비스를 제공하는 교육기관은 퇴출되는 책임 경영시대가 와야 할 것이다. 결론은, 학교가 아닌 개인에게 보조금을 주는 바우처제도의 실시와, 더불어 공교육도 시장의 논리를 도입하여 서비스 대상자인 학부모에게 선택의 자유를 보장해주고 교육 서비스수요의 결정은 수요자인 학무모와 학생이 되어 의사결정의 주체가 되고 수많은 학교가 살아남기 위해 소비자 의사를 적극적으로 반영을 하며 경쟁을 이끌어 내어 책임성을 확보하게 하는 것이다.이젠 책의 본문으로 돌아가서 고객전략의 한 사례로써 학교선택제의 도입이 어떻게 경쟁을 것이다.

사회과학| 2005.07.02| 12페이지| 1,000원| 조회(405)

정부개혁의 5가지 전?, 고객전략, 정부기업화

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[정보체계론] 정보사회와 지식관리

연구목차Ⅰ. 서론1. 연구의 목적2. 연구의 범위 및 방법Ⅱ. 지식관리의 이론적 배경과 이론모형의 정립1. 지식관리의 개념2. 지식관리의 기본구조와 전략3. 찬반논의4. 이론모형의 정립Ⅲ. 사례연구1. 사례연구 방법1)사례대상 선정이유2)사례연구 기준2. 사례연구1)삼성에버랜드2)관세청3. 성공요인 도출4. 사례비교 및 시사점Ⅳ. 공공부문의 지식관리도입 전략Ⅴ. 결론?참고문헌Ⅰ.서론1.연구의 목적지식정보사회의 도래에 따라 기존의 공조직은 산업사회와는 매우 다른 양상으로 변화하고 있다 따라서 기존의 관료적 접근으로서는 새로운 수요와 환경의 변화에 적절히 대응하지 못하여 새롭게 조직의 전략을 수립하여야 한다 는 결론을 도출하게 되었다.따라서 새로운 조직전략으로서 지식관리 도입이 조직변화(생산성 향상, 의사결정단계 축소, 원활한 커뮤니케이션, 고객만족)를 이끌 수 있다는 취지로 연구를 시도하게 되었다.2.연구범위 및 방법지식관리의 이론적 배경과 이론적 모형을 정립을 정립해보고 삼성에버랜드와 관세청으로 사례연구를 시도하려 한다. 방법으로는 각종 논문, 보고서, 관련서적, 인터넷을 활용하도록 한다.Ⅱ.지식관리의 이론적 배경과 이론모형의 정립1.지식관리의 개념지식관리의 직접적인 개념정의에 선행하여 지식이란 무엇인지 지식의 종류는 어떠한 것이 있는지 살펴보고, 그 이후에 지식관리의 정의와 관련개념을 다루고자 한다.◎ 지식의 정의-피터드러커: 일하는 방법을 개선하거나 새롭게 개발하거나 또는 기존의 틀을 바꾸는 혁신을 단행해서 부가가치를 높이는 것.-다른 사람들에 의해서 진실이라고 인정받을 수 있는 개인의 신념-데이터 혹은 정보가 사용자의 인식, 해석, 분석 및 이해 등의 인지적 활동을 거치면서 경험이나 상황과 결합함으로써 보다 가치부가적이고 활용 라이프 사이클이 긴 지식이 창출됨◎ 지식의 유형▶개인지와 조직지개인적 지식- 개인에게 체화되어 있거나 개인적으로 보유하고 있는 지식조직적 지식- 조직 내에 축적되어 남겨지는 지식예) 기술, 특허, 경영기법, 노하우, 데이터베이스, 중점을 두어야 할 사항을 설정하고 단계별로 추진할 사안의 우선순위를 두어 구체화시키는 것이 중요하다.▶지식관리 과정-투입->{획득->창조->공유(지식과정)}->산출▶지식관리의 실천과정- Define: 핵심지식규정-미래의 지식needs규정- Identity:보유지식의 평가-유용한 지식의 확정- Save knowledge:지식의 축적-유용한 지식의 유지 및 관리- Disseminate knowledge:조직 내 지식의 전파-정확한 곳에 지식을 전파- Use knowledge: 새로운 지식의 계속적 사용-지속적 학습process유지2)지식관리 전략▶21C는 지식근로자가 만든다=지식근로자의 6대 필수조건(3B+3S)-컴퓨터와 친구가 되라(Big Generation)° 최고의 경쟁력을 갖추기 위해 지속적인 개선, 개발노력과 새로운 스킬에대한 의지가 필요(Best Practices)° 영어는 기본(Bilingual)° 자신이 하고 있는 일에 누구보다도 탁월한 감각을 갖추어라(Sense)-어떻게 일을 하는지 뿐만 아니라 '왜' 그 일을 하는지에 대해서도 인식해야 한다° 강력한 대인관계 스킬을 갖추어라(Skill-to Skill)° 기업가 정신으로 무장하라 (Sprit of Entrepreneur)▶ 지식생명화로 변신하라° 새로운 지식을 창출/외부의 가치 있는 지식을 활용/조직전체에지식을 전파, 공유° 의사결정과정에 보유하고 있는 지식활용/지식자산의 가치를 측정° 프로세스(조직 및 기능), 사람, 정보화 인프라는 지식경영의 삼위일체° 조직의 유연성을 갖춰라° 유기적 네트워크를 갖춰라.▶지식인프라를 구축하라° 인트라넷, 지식의 수집, 검색, 축적기능을 갖춘 시스템, 개방형 정보화 인프라지식창고를 구축하라=° 양보다는 유용한 지식 저장, 지식창고에 쉬운 접근, 지식의 업그레이드3. 찬반논의행정조직의 경우 조직 내의 지식을 체계화의 어렵다. 그 논거는 일단 만들어진 문서를 살아있는 지식으로 묶어내는 체계적 관리가 되지 않아 이를 어렵게 하고 있다는 것이다. 그리고 지식을 체계적방안, 개인 평가시에 지식 공헌 정도를 평가 항목에 반영하는 방안 등을 활용할 수 있다.2) 지식 공동체형 조직 모형지식 거래형 조직의 경우 지식 창출의 주체를 개인 단위로 인식하는 반면에 지식 공동체형 조직의 경우에는 집단 차원의 지식 창출을 중시한다. 즉, 지식은 개인이 혼자 창출하는 것이 아니라 개인들간의 상호 작용 속에서 창출되는 것으로 인식한다. 또한, 지식은 창출 과정에서 공유되고, 활용 과정에서 새로운 지식이 다시 창출되기 때문에 지식의 창출, 공유, 활용 과정이 엄밀하게 분리될 수는 없는 것으로 본다. 집단 차원의 지식 창출, 공유, 활용이 활발히 이루어지기 위해서 무엇보다 필요한 것은 구성원 간의 강한 신뢰이다. 이 경우의 신뢰는 지식 거래를 가능하게 하는 조건으로서의 상호 호혜성 차원을 넘어서는 것이다. 즉, 지식 공유가 자신에게 이롭다는 계산적 판단보다는 구성원간의 강한 믿음, 배려, 결속을 기반으로 지식 창출/공유 활동이 이루어지는 것이다. 강한 신뢰의 기반 위에서 구성원 간에 활발히 상호 작용하는 과정 속에서 지식의 창출, 공유, 활용이 역동적으로 이루어지고, 구성원들은 이 과정에 참여하는 것과 그 결과 산출된 새롭고 가치 있는 결과물 자체에서 즐거움과 보람을 느끼며, 이러한 과정을 거친 후에 다시 신뢰가 더욱 강화되는 것이 지식 공동체의 모습이다.한 연구에 의하면 매우 뛰어난 성과를 보인 제품 팀, 어느정도 성공적인 성과를 보인 팀, 성공적이지 못한 팀 등 세 집단으로 나누어서 비교한 결과, 비성공적인 팀과 어느 정도 성공적인 팀 간에는 팀 구성원들의재능 및 동기 부여 수준, 명확한 비전의 존재 여부 등이 중요한 차별 요인으로 나타났으나, 어느 정도 성공적인 팀들과 매우 뛰어난 팀들 간에는 이러한 요인들에 있어서는 큰 차이가 나타나지 않고, 오히려 구성원들 간의 신뢰, 진실성, 배려, 일체감 등이 중요한 요인인 것으로 나타났다.3) 진정한 지식 조직두가지 형태의 지식 조직 중에서 어떤 방향으로 조직을 변화시킬 것인지는 지식 경영을 통해 것이다.가설3: 지식관리시스템은 고객만족도와 생산성향상에 기여할 것이다.가설4: 지식관리시스템은 IT인프라의 전제에서 학습조직과 더불어 활성화 될 것이다.Ⅲ.사례연구1.사례연구 방법1)사례대상 선정이유먼저 에버랜드 같은 경우는 지식경영은 지식경영대상 우수상에서 알 수 있듯이 자타가 공인하는 경영혁신기업으로 지식경영을 외국으로 수출한바가 있다.관세청의 경우 2004년도 최우수 혁신기관으로 선정될 만큼 정보화수준과 지식관리 분야에서 정부부처 중 우월한 위치에 놓여져 있다. 또한 관세청의 지식관리시스템은 초기 문제점을 딛고 성공적인 지식관리시스템으로 평가되기 때문에 시사점을 도출하기 용이하기에 선정을 하게 되었다2)사례연구 기준우선, 기준을 크게 살펴보자면 정부(관세청)와 민간부분(삼성에버랜드)으로 나누었다. 또한 IT는 지식관리시스템의 전제라고 보았으며, 앞에서 살펴보았던 이론모형의 정립이 어떻게 적용되는지 살펴보겠다.2.사례연구1)삼성에버랜드(1) 지식경영의 키워드■ CEO부터 변해야 한다①탑(top)부터 출발해 하부조직으로 내려 가는이른바 탑다운(top down) 방식이다.②선진시설을 벤치마킹하려는 최고경영자의 강력한 의지가 지식경영 이란 이름 아래 힘을 발휘하고 있다.■ 새로운 패러다임으로 인식①지식경영을 하나의 경영 패러다임으로 인식②지식 경영인프라 구축과 이에 따른 보상체계확립■신지식인 육성①지식 컨테스트를 열고 학습조직을 활성화하는 등 여러가지 제도적 장치를 통해 이른바 `신지식인'을 육성②전직원을 신지식인으로 육성해 조직 전체의 창의력을 키우고 새로운 지식을 창출해 부가가치를 높이자③창출된 지식 혹은 직원들이 보유한 노하우는 방법지의 매뉴얼화 작업, 학습조직의 운영, 사내전산망 등을 통해 공유■지식 컨테스트우수 방법지에 대해서는 다음달 1일 지식 컨테스트를 통해 시상함으로써 직원들에게 방법지 창출의 동기를 부여하고 있고, 또한 개인에 대한 평가자료로도 활용■e-KISS 지식관리시스템구축①경험 노하우를 축적해 지식을 재활용할 수 있도록 하고 정보·기술관리 시스템 구축전략)단계개발대상개발내용1단계(2001)전자결재업그레이드- 지식관리스템과 연계를 위한 전자결재시스템 업그레이드CKM개발- 지식저장소 및 EDMS) 구축- 지식구조 및 지식지도 구축- 전산장비 도입 및 지식관리 지원시스템 구축- 전자결재, EDMS와의 연계 및 자료이관2단계(2002)CKM확장- 제안 등록?취합?심사절차 자동화를 위한 제안 시스템 개발- 법령정보사이트 등 외부 인터넷 사이트와 연계- 공통 관심영역을 연구하는 연구모임관리시스템 개발- 지식자동분류 도입, Web Robot) 구축인프라 연계- EDI 시스템 등 각 운영시스템과 연계- 통합 CDW)와의 연계- 외부 정부기관의 지식경영시스템과 연계다. 지식관리 시스템의 도입과정ⅰ)시스템 차원: 지식관리시스템(CKM) 구축 착수('01.2)- SI업체인 L사와 계약을 체결, 3개월간의 업무분석 및 설계, 나머지 5개월간의 자료전환 및 시스템 구축 등 총 8개월에 걸쳐 관세청 내부의 지식을 집약하여 활용하는 것을 목표로 개발에 착수ⅱ)조직 차원: 관심유도를 위한 전청적인 TF팀 구성- 모든 관세청 전직원의 CKM 사용자 요구사항을 효과적으로 수렴함으로써 내실 있는 시스템을 구축하고, 관세청 직원의 자발적인 참여를 촉진하기 위하여, 정보관리과장을 팀장으로 하며, 국(실)?교육원?6개 본부세관 사무관 1인, 담당직원 1인으로 하는『CKM 구축 TF팀』을 구성ⅲ)문화차원: 생생한 현장의 목소리를 교훈으로- 개발과정에서 일선세관 직원을 대상으로 워크샵 및 현장조사를 실시함으로서 업무기능을 충족시키기 위한 방안과 제약사항을 파악하여 요구사항 정의 계획을 수립결과: 시범운영 및 시스템 구축 완료(‘01.10)- 개발완료 1개월을 남겨두고, 전국세관을 순회하며 사용자들에게 시연 및 사용방법 교육을 통한 시범운영을 실시한 후 2001년 10월 관세청창을 모시고, 시스템 구축 완료보고회 실시(3)외면 당하는 초기 CKM가. 쌓여가는 쓰레기ㅇ “CKM = 쓰레기통”- CKM에 등록되는 자료건수는 하루 100건축

사회과학| 2005.07.02| 27페이지| 1,000원| 조회(477)

지식관리, 지식관리 사례, 정보사회와 지식관리

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