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일본기업시스템과 한국 기업시스템 평가B괜찮아요

목 차Ⅰ. 서론Ⅱ. 본론1. 일본 기업 경영 시스템♦일본의 기업 경영 시스템의 역사♦일본의 기업 경영 시스템의 특징♦일본의 기업 경영 시스템의 변화2. 한국 기업 경영 시스템♦일본의 기업 경영 시스템의 역사♦일본의 기업 경영 시스템의 특징♦일본의 기업 경영 시스템의 변화Ⅲ. 결론 및 문제 제기Ⅰ. 서론1980년대 전 세계적으로 칭송을 받았던 일본 기업 시스템은 장기 침체에 빠지자 개혁대상으로 지목 받아 왔으나, 최근 일본 경제의 회복 기조가 확연해지면서 일본 경제 회복의 움직임과 지속적 성장 가능성이 새롭게 주목되고 있다. 한국 기업 시스템은 지난 발전 과정에서 일본식 발전 모델과 개발 전략을 우용한 지침으로 활용하며 성장해 왔으나 외환위기 이후 이러한 기존의 발전 모델이 많이 퇴색하는 양상을 보여왔다. 현재 한국 기업은 고령화, 부동산 버블, 기업 지배 구조, 외국 자본의 국내 기업 M&A, 노동 시장의 유연화 등 국내 경제 시스템의 미래를 좌우할 새로운 과제들에 직면해 있는 상황이다. 따라서 본 레포트에서는 장기 불황 과정에서 일본의 기업 경영 시스템의 변화의 움직임을 재조명하는 한편, 외환위기 이후 한국 기업 시스템의 현주소를 알아보고자 한다.Ⅱ. 본론(１) 일본의 기업 경영 시스템에 대해♦일본의 기업 경영 시스템의 역사일본적 경영이라고 불리는 것을 구성하는 요소가 어떻게 해서 형성되어 왔는가에 대해서도 여러 이론이 있다. 종신 고용이나 연공 서열이라고 하는 기업 내부 조직의 특징에 대해서는 19세기 말부터 20세기 초에 걸쳐 산업 발전의 과정에서 섬유 산업 등을 중심으로 노동력 부족과 그것을 보충하기 위한 높은 채용 비용에 기업이 고민한 결과로, 기업측이 종업원의 정착을 꾀하기 위해 만들어 낸 것이라는 설이 있다. 또한 당시, 유럽이나 미국에 뒤쳐져 산업이 시작된 일본으로서는 기업이 신기술을 신속하게 따라잡기 위한 필요가 있었기 때문에 기업이 직접 기능을 가진 노동자의 육성을 꾀하지 않으면 안되었던 것이 종신 고용이나 연공 서열의 정착 배경이다 라는 설러한 내부 조직 중에서는 조직 내부의 여러 부서·계층간에 정보를 공유하여 조직의 계층에 의지하지 않는 수평적인 의사 결정의 조정을 한다. 이것은 말하자면 Bottom up(현장에서의 의견을 반영하는 것)에 의한 의사 결정이라고 하는 일본 기업의 특징으로 현장의 종업원에게 광범위한 의사 결정의 권한이 주어지면 상황에 따른 유연한 대응이 가능해진다는 특징을 가지고 있다. 예를 들면 도요타 자동차의 (TPS; Toyota Production System) 가이젠을 들수 있다두 번째 요소인 기업 통치에 대해서는, 많은 문헌이 기업의 주된 이해관계자는 종업원이라는 생각을 지적한다. 이 때문에, 일본의 기업에서는 이사가 내부 출신자에 의해서 뽑힐 수 있어 사외(社外)의 이사의 비율이 낮다. 일본에서는 상호 주식 보유의 관행도 있어 메인 뱅크가 주된 채권자인 것과 동시에, 주주이기도 하기 때문에 메인 뱅크도 일정한 감시 기능을 이루어 왔다고 생각되고 있다. 내부자로부터 구성되는 이사회와 그 결과적으로 발생하는 경영 집행과 감독의 미분리는 종업원에게는 이익을 낳지만 주주에게는 이익을 낳지 않는 가능성을 수반하고 있어 채무에 의한 압력, 혹은 메인 뱅크의 존재가 이러한 모럴 해저드(moral hazard)를 억제해 왔다고도 생각되고 있다.세 번째 요소인 기업간 거래의 특징에 대해서는 대기업이 그 자회사나 관련 회사의 기업 통치에 관여하는 역할의 크기가 크다라는 지적과 일본의 완성품 메이커와 부품 메이커 간의 협조관계가 일본 기업의 경쟁력을 지탱하고 있는 면이다 라는 평가이다.♦일본의 기업 경영 시스템의 변화의 움직임일본적 경영의 특징 중 하나로 생각 되어지는 부채・메인 뱅크라고 하는 측면에 대해서는 이미 큰 변화가 생기고 있다고 본다. 일본 기업의 부채 비율은 90년대 후반부터 크게 저하해 왔고 국제적으로 비교해서도 거의 미국이나 유럽의 기업과 비슷한 수준이다. 그러나 이러한 은행과의 분리는 최근에 생겨난 것이 아니라 장기적으로 보면 70년대 후반을 정점으로 부채 비율이 저하 되었음을 알 수 있다. 이 때문에 기업은 정기 승급의 폐지나 성과 주의 임금의 도입 등을 검토하고 있으며 이 때문에 고용 시스템에 변화가 보여지고 있다. 2004년도 기업 행동에 관한 앙케이트 조사 결과를 보면 샘플로 뽑은 약 1000개의 회사 중, 성과주의 임금을 도입한 기업의 비율은 83%, 도입을 검토하고 있는 기업은 13%였다. 어떠한 기업이 성과 주의 임금을 도입하고 있는가에 대해서는 중도채용이 많은 기업과 기업 특화형의 기능보다 전문성이 높은 기능을 중시하는 기업 등이 있었다. 이렇게 성과주의 임금은 전문적인 기능을 가진 인재를 사외로부터 적극적으로 채용하고 있는 회사에서 많이 도입하고 있는 것을 알 수 있다. 한편, 종신고용에 대해서는 정직원에 대해서는 계속적으로 유지하고 있는 일본 기업이 많은 것으로 보여진다. 임금 구조 기본 통계 조사에 의하면 단기간 노동자를 제외한 일반 사원의 평균 근속년수는 2005년에 12년이고 1990년 시점엔 10.9년으로 장기화되고 있다. 또 10년 이상의 근속자의 비율도 47%(2004년)이다. ILO의 국제 비교 조사에 의하면 일본의 평균 근속년수는 미국의 6.6년, 영국의 8년보다도 꽤 길으며, 비교적 장기 고용이 많다고 알려져 있는 EU14개 나라 평균 10.6년보다도 길다. 10년 이상의 근속자 비율을 보더라도 미국 26.3%, 영국 32.1%이며 EU 14국 평균 41.5%로 우회하고 있다. 따라서 일본에서는 파트사원 비율의 상승에 의해 전 종업원 평균으로 보면 근속년수가 저하하고 있는 가능성은 있지만 어느 정도 장기 고용의 관행은 계속되고 있다고 생각된다.(2) 한국의 기업 경영 시스템에 대해♦한국 기업 경영의 역사한국 기업의 뿌리는 일제하인 1920년경으로 거슬러 올라갈 수 있으나, 일제하의 한국 기업의 물적 유산은 해방과 동란을 겪으면서 대부분 파괴되었다. 따라서 근대 한국 기업은 1950년대에 태동되었다고 볼 수 있겠다. 한국 기업의 태동기인 1955년을 전후해서 방직, 제당, 제분 등 본격적인 외국의존도 등을 들 수 있다.1961년 이후의 경제 개발 계획과 더불어 시작된 정부 지배형 경제구조는 정부의 의한 투자 재원의 배분과 각종 인허가 제도를 통한 사업 영역 결정이라는 수단을 통해 기업의 정부 의존을 교착시켰다. 한편, 하청 수출 주도형의 경제 성장은 한국 경제가 선진국의 성숙기 내지 쇠퇴기 산업을 인수 받아 저임금을 바탕으로 선진국의 생산 기지로서의 기능을 하게 만들었으며, 이로 인해 국내 산업의 Life cycle이 매우 짧은 특징이 나타났다. 즉 한국은 기술이 선진국으로부터 개발도상국으로 전파되어 나가는 중간에 있는 「샌드위치」적 위치로 인해서 그때그때 성장 산업의 물결을 타지 않으면 성장의 대열에서 낙오하는 결과를 맞이할 수 밖에 없었다. 그렇기 때문에 한국 기업은 기존의 사업 분야와 관계없는 새로운 분야에의 사업 다각화를 적극적으로 추진하였다. 그런데 이 때의 새로운 사업이란 모두 경험이 없는 신규 사업이었기 때문에 투자 재원을 장악하고 있는 정부에 의해서 기업이 결정되게 되었다. 새로운 산업에의 참여자로 정부에 의해서 선택된 기업은 그 산업에서 요구하는 시설과 기술을 대부분 외국으로부터 도입할 수 밖에 없었다. 이러한 이유로 해서 한국 기업은 비관련 다각화의 추구, 외부 자본의 의존도, 경영자원의 외국 의존도라는 세 가지의 특징을 갖게 되었다. 이러한 경영상의 특징으로 인하여 기업 경영에 있어서의 핵심적 기능은 행정 관료나 정치인과의 관계와 외국 기술의 도입 등, 사외적인데서 찾을 수 있었으며, 상대적으로 내부적인 경영요인, 즉 기술 축적이나 시장 개척 또는 경영 합리화 등의 변수의 중요성은 상대적으로 낮았다. 이와 동시에 외부 자본의 극대 활용의 현상은 기업이 상대적으로 작은 규모의 자본으로도 큰 자산을 통제할 수 있게 함으로써 주식보유가 소수인에게 집중되는 현상을 촉진하였다. 이러한 여건은 소유권과 경영권이 기업의 소유자와 그 가족 중심으로 집중되는 결과를 낳게 하여, 소유 집중과 중앙 집권적 조직구조라는 특징을 가져오게 되었다.♦계획 등의 전략 책정 기능을 분담하고 있다.*관리의 변화통화 위기 후에 있어서 한국 기업 경영의 가장 큰 변화 중 하나는 종업원의 인사, 노무제도의 변화이다. 「大馬不死」 (대기업은 망하지 않는다)의 신화가 무너지고 한국을 대표하는 몇 개의 기업이 도산하는 가운데, 한국 기업은 살아 남기 위해 대해 대대적인 개혁을 단행했다. 차입 경영으로 규모를 키워 온 한국 기업은 부풀어 있는 부채를 삭감하기 위해 중추 사업 이외의 사업을 매각하는 등, 꽤 힘껏 사업의 재편성을 행하는 과정 중에서 많은 종업원이 기업으로부터 해고되었다. 그때까지 「평생 직장=종신 고용」이라고 하는 암묵의 고용 관행은 무너져 버렸다. 「평생 직장」 즉 고용 보장이 없어진 것에 의해 종업원의 회사에 대한 로열티는 극단적으로 낮아졌고 특히 40대의 중간 관리직의 사람들의 회사에 대한 불신감은 심각한 상황에 있다. 승진할 수 있는 소수의 사람을 제외하면 40대 후반이 되면 「옷을 벗는다」즉, 사직이 일반화 되어 가고 있는 것이다. 젊은 연령층의 종업원과는 달리 전직할 수 있는 가능성이 낮고 게다가 교육비나 주택 융자등에도 지출이 큰 연령인 중간 관리직 사람들에 대해 해고는 기업에 대한 종업원의 충성도를 크게 저하시켰다. 또, 90년대부터 다시 경쟁력을 회복했던 미국 기업 경영의 영향도 있고 종업원의 평가에 성과주의가 도입되어 개개인의 업적에 따라 승진, 봉급 시스템이 정착되고 있다. 개인의 성과(업적)가 냉정하게 반영되는 상황 속에서 다양한 직종을 경험하면서 만능가가 되는 것을 목표로 하기 보다도 특정한 분야에서 전문가가 되는 것을 지향하는 경향이 더더욱 높아지고 있다. 기업 측의 인재 육성도 전문가 육성에 힘을 쏟고 있다. 단지 상급 관리자에게는 「살아 남기」쪽이 많다. 인터넷 등을 통해 중도 채용을 하는 기업도 있지만, 전문직에 한해서 상급 관리자는 기본적으로 내부 승진이 주류를 점하고 있다.Ⅲ. 결론 및 문제 제기한국은 고도 성장기인 1960년대와 80년대를 거쳐 정부의 간섭으로 인해서 발전문)

경영/경제| 2006.12.09| 9페이지| 2,000원| 조회(817)

한국기업, 경영, 기업, 시스템, 일본기업

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