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전략적 성과관리평가시스템

성과관리평가시스템 - (BSC:균형성과표)의국내 도입 동향 및 사례목차Ⅰ. 서론Ⅱ. BSC(Balanced Score Card)란?Ⅲ. BSC 국내 도입 현황Ⅳ. 언론보도 자료Ⅴ. BSC의 이점 및 문제점Ⅵ. BSC의 전제조건Ⅶ. 결론(바람직한 BSC)Ⅰ. 서론오늘날과 같은 디지털혁명에 의한 지식기반사회의 경영환경하에서는 가치창출의 원천이 유형자산에서 무형자산으로 이동하고 있으며 어느통계자료에 의하면 1980대 초에는 무형자산의 가치가 62%에서 200년대 초에는 90%대로 증가하였다고 기술 하고 있다.경영자원을 구분하여 볼때 여러 가지 유무형자산 즉 물적자원, 금융자원, 기술자원, 브랜드, 인적자원 등등으로 구분 지을 수 있는데 과거에는 물적자원, 금융자원등의 유형자원에 치중하였다고 하면 오늘날의 정보화시대의 지식기반사회에서 기업이나 조직이 경쟁력을 확보하기 위해서는 무형자원에 해당하는 기술, 인적자원, 브랜드 등의 가치가 경쟁의 원천이 되었다 .그러나 이러한 무형자산에 대한 측정을 어떻게 수용도있게 측정하고 관리하는가의 문제와 함께 이를 실행 할 수 있도록 하게 하는가? 가 중요한 과제의 하나이다. 이러한 점에서 BSC가 그 해답을 주고 있다이는 조직의 성과를 극대화 직결되는 것으로 매우 중요한 하나의 경영혁신 기법의 하나가 되었다.이러한 관점에서 BSC(전략적 성과관리 시스템)의 검토가 시작 되었으며 우리나라의 많은 영리 및 비 영리기관에서 급격히 도입되고 있는 현실이다이에 본 논고에서는 BSC에 대한 기본적인 개념과 함께 국내도입사례 및 성공적인 BSC 도입을 위한 포인트등에 대하여 연구하여 보고자 한다Ⅱ. BSC(Balanced Score Card) 개요1. BSC의 정의BSC는 성과측정 전문컨설팅회사인 Renaissance Solutions사의 David. P Norton 박사와 Havard 경영대학의 Robert S. Kaplan 교수가 공동으로 개발하여 1992년에 최초로 제시하였다.BSC는 조직의 사명과 전략을 측정하고 관리할 수 있도록 포괄적을 통해 조직의 변화를 관리하고 실행하는 데 초점을 맞추고 있다. 조직이 세운 전략을 실행하는 데 전 조직의 역량과 활동을 집중시키는 것이 목표다.③ Tool for Communicating? StrategiesCommunication을 통해 조직원에게 조직의 미션, 비전, 전략 및 목표를 명확하게 지속적으로 알리고 공통된 언어를 사용하여 수직적 조직단위를 수평적 조직단위로 변화시키는 조직단위 사이의 효과적인 의사소통 도구이다. 그럼으로써 조직은 전략을 좀 더 효과적으로 수행할 수 있고 전략적 학습효과를 통해 외부환경의 변화에 빠르게 대응할 수 있다.전략적 성과관리(BSC)시스템은 모든 조직단위에서 전략의 전사적 공유를 통해 전략 적 목표를 전 조직에 정렬 시킨다. 목표의 정렬과 조율을 통하여 조직전체의 역량을 전략적 목표에 집중함으로써 각 조직 단위의 성과향상이 전사차원의 성과극대화로 연결되도록 한다.미션 : 우리는 왜 존재하는가?비전 : 우리의 중장기목표는 무엇인가 ?전략 : 우리의 목표를 실현하기 위해서는 어떻게 해야 하는가?전략목표 : 우리의 전략을 달성하기 위해서는 어떤 요인들이 중요한가?성과지표 : 어떤 성과지표가 우리의 전략달성에 영향을 미치고 성공여부를 판단할 수 있는가?전략적 성과관리(BSC)시스템은 전통적인 성과관리에서 더 나아가 균형된 시각의 성과관리의 틀이라는 의미와 전략을 조직내에 전파하고 전략수행을 검증하는 관리도구로서의 의미를 가진다.3. BSC를 도입하는 이유전략적 성과관리(BSC)시스템을 도입하는 목적은 아래와 같이 6가지로 대별하여 설명할 수 있다.가. 전략의 달성촉진전략적 성과관리(BSC)시스템은 기업이나 조직의 미션을 정점으로 중장기 목표인 비전을 달성하기 위하여 기업의 가치창출 원천을 관점으로 구체화하여 전략목표를 설정하고, 전략목표는 전 조직에 할당되어 조직원은 조직이 지향하는 방향으로 성과 를 창출하여 비전을 달성한다.또한 핵심역량에 자원을 집중하여 전략달성을 효과적으로 지원하고 비즈니스 현상과 결과에 대한 원인을 모니자들에게 알리는 중요한 역할을 수행한다. 투자자나 기타 외부 이해 관계자들은 해당기업이나 조직의 가치에 대해 알아야 할 권리가 있고 기업이나 조직은 제시해야 할 의무가 있다.지금까지의 재무제표나 손익계산서들은 이러한 기본적 의무를 다하기에 부족한 점이 많았다.재무제표상의 가치와 실제 기업가치 사이에 수 십배의 갭이 존재하는 이유는 기업이나 조직의 현재 및 미래가치를 정확하게 제시하지 못하기 때문이다.BSC에서 제공하는 정보들은 재무적 가치에 의존하던 이해관계자들에게 기업이나 조직의 미래가치를 가치창출의 근원부터 제시함으로써 투자자금 확보 및 기업가치 극대화를 이루어 이해관계자, 기업이나 조직, 조직원 모두를 만족 시킬 수 있다.4. 전략적 성과관리(BSC)시스템의 구성요소전략적 성과관리(BSC)시스템의 구성요소는 미션, 비전, 관점, 전략목표,성과목표, 성과지표, 이니셔티브, 전략맵으로 구성된다.가. 미션1) 기업이나 조직의 존재가치를 말하며,우리는 왜 존재하는지에 답할수 있어야 한다2) 북두칠성과 같이 기업이나 조직이 지향해야 할 방향을 나타내며 영원히 지속할 수 있어야 한다.3) 조직은 미션이 우선한다.나. 비전1) 기업이나 조직이 추구하는 중장기적인 목표(5~10년)와 바람직한 미래상이다.2) 전략의 방향을 설정하고, 구성원들에게는 동기를 부여할 수 있어야한다.3) 기업이나 조직의 장기적인 존재이유가 기업의 목적, 사업영역 및 경쟁우위 창출의 측면에서 명확하게 표현되어야 한다4) 기업은 비전이 우선한다.다. 관점관점은 기업이나 조직의 가치 창출 근원에 대한 시각을 제시하며 기업이나 조직의 가치가 어디에서부터 창출되는지를 정의함으로써 경쟁우위의 원천을 밝히는 것이다.1) 재무관점 : 다른 관점들의 결과로 인해 재무적인 성과가 나타나게된다는 인과적 해석이다.2) 고객관점 : 기업 가치 창출의 가장 큰 원천으로 기업에게 수익을 가져다 줄 수 있는 고객을 파악해 내고, 이들을 위한 고객지향적 프로세스를 만들어 가는 것이다.3) 내부프로세스 관점 : 성과를 극대화시안적이다. 하지만, BSC에서는, 이러한 단기적인 재무회계 모형에 의한 의사 결정은 물론, 기업의 경쟁력 제고와 같은장기적인 관점의 의사결정을 지원한다. 이를 통해서 기업은 장단기목표 사이의 균형을 유지할 수 있다.4) 내부 vs 외부 : 대부분의 성과지표는 내부 운영효율 관리에(내부프로세스 측면)치중하고 있다. 그러나 기업의 성과는 고객이나 외부이해관계자와 상호작용을 통해서만 창출이 가능하다. BSC는 효과적으로 전략을 이행할 수 있도록 이러한 내/외부 구성요소들 간에 상충하는 요구에 대해 균형을 이루게 한다.타. 인과관계BSC에서 제안한 인과관계는 기업이 성과를 내기 위한 원인과 결과에 대한 일련의 가정이다. 따라서 측정 시스템은 다양한 시각에서 목표들과 측정지표들 간의 관계 나 가설을 명확히 증명할 수 있어야 한다. 기존의 재무성과지표들은 결과를 보여줬 을 뿐, 이를 가능케 하거나 수행한 원인들에 대한 지표를 거의 제공하지 못했다. 원인에 대한 명확한 파악이 없었기 때문에, 기업은 한정된 자원을 실제로 결과에 거의 영향을 미치지 못하는 불필요한 곳에 소모하고, 정작 필요한 곳에는 제 때 자원을 배치할 수 없었다. 또한, 원하는 결과를 달성하지 못한 경우에도 그 원인을 파악할 수 있는 시스템이 전무하였기 때문에 동일한 오류를 반복적으로 범하게 되었다.BSC는 각 관점별 전략적 목표 간의 인과관계를 보여줌으로써, 목표를 달성하기 위한 원인과 결과, 즉 결과와 그러한 결과의 성과동인 간의 인과관계에 대한 가정 을 구체적이고 명확하게 표현해준다. 따라서 기업들은 원하는 결과를 도출하는 성과동인을 한눈에 파악할 수 있게 되고, 만일 원하는 결과가 나오지 않았을 경우 에 그 원인을 쉽게 추적하여, 동일한 오류의 반복적인 순환을 막을 수 있다.5. 전략 집중형 조직 (SFO)1998년 캐플란과 노튼의 첫번째 저서 “ 균형성과지표(The Balanced Scorec- ard)”가 출판되어 국내에 소개된 후 국내외의 많은 기업들이 많은 시행착오를 겪었다.이런 시행착오의 Time To Market, 상품의 다양성,상품선호도, 광고 접촉율, 광고호감도, 상품가격, 수납율,부가서비스 이용율, 대리점수, 지점 수, 영업장 서비스,대리점 당 년간 신규고객유치건수, A/S요원, 당 가입자수,상담요원 인당 Call 상담소요시간P부문Coverage Rate, 총화 완료율, 소통율, Call Drop율, 양호율R부문년간 연구 인력당 특허권 신청건수,영업수익 대비 연구개발비S부문평균 차입 금리, 구매 원가 절감율, 기업이미지,구성원 수 대비 산재발생율신규사업부문사업성, 신규사업 매출, 시장 규모해외사업부문사업성, 해외사업매출비중, 시장 규모학습과성장인적기반구성원 수, 이직율, 1인당 영업수익, 1인당 순이익,1인당 EVA, 구성원 만족도기술기반특허 수, 전 구성원 대비 연구인력 비율, 사내외 의사소통,지불수단, 온라인 가용시간, 과금 소요시간,이용자음답시간, 정보보안 수준학습과성장효과성장시현 지표율(3) SK텔레콤 지표의 특징(가) 전략 및 전략과제 수립 후 그것의 실행여부와 정도를 측정하기 위하여 KPI를 도출(나) 전산시스템으로 구현되어 실시간 모니터링이 가능(Oracle의 BSC전산시스템 개발 툴을 기본으로 하여 개발)(다) CSF보다는 KPI 중심의 BSC체계를 구현(라) 학습과 성장, 내부 프로세스, 고객 관점, 재무적 관점 4가지 관점간의 논리적 추적 체계를 기본으로 함2. 분야별 도입현황가. 인사관리 유용성 강조(1) BSC는 주로 업적평가와 깊은 관련(2) 체계는 전사평가 → 사업부평가 → 팀 평가 → 개인평가와 서로 관련을 맺으며 발전(3) LG 실트론의 사례(가) 전사평가지표 체계BSC관점전사 CSF전사 KPI비고재무지속적인 성장매출액안정적인 수익 구조세후 이익고객제품구조 고도화전략제품 포트폴리오신제품 개발마케팅력 강화시장 점유율해외시장 개척신규고객 확보내부프로세스e-Biz 추진전자구매 추진ERP 추진ERP 추진조직역량 확보지원 능력강화생산 능력강화기술 능력강화학습과성장인재육성사원 만족도전문가 육성SHRM 구축SHRM 구축는?

경영/경제| 2006.12.06| 21페이지| 2,000원| 조회(651)

시스템, BSC, 성과관리평가

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[경영]한국의 임금제도의 변화 평가A+최고예요

한국의 임금제도의 변화목차Ⅰ. 서론Ⅱ. 임금의 정의와 종류Ⅲ. 우리나라의 임금제도Ⅳ. 우리나라의 임금제도의 변천Ⅴ. 결론Ⅰ. 서론오늘날의 디지털 혁명에 의한 지식기반 시대에 있어 경쟁력은 기업이 보유한 인적자원에 의해 좌우됩니다. 즉, 근로자의 창의와 열정을 유인하지 못하는 임금체계는 기업의 경쟁력 약화를 초래합니다. 근로자 개인의 경쟁력을 높이기 위해서는 직무능력 향상을 위한 투자와 함께 합리적이고 공정한 임금관리를 통해 근로자 스스로의 직무에 대한 동기 유발이 전제되어야만 합니다. 따라서 근로자의 직무동기 유발을 통해 경영능률과 기업효율을 제고시키기 위해서는 임금을 직무의 특성, 개인ㆍ부서의 능력과 성과(업적)가 연계될 수 있도록 합리적으로 운영하여야 합니다.이렇듯 임금제도는 근로자의 자기능력 개발과 생산성 향상등 기업의 경쟁력과 직결 되는 것으로 그동안 우리나라의 임금제도가 어떻게 변화되어 왔는지를 고찰해 봄으로써 향후 우리나라 기업에서의 임금제도 변화 방향의 시사점을 찾아 보고자 한다.Ⅱ. 임금의 정의와 종류1. 임금의 정의임금이란 사용자가 근로의 대상으로 근로자에게 임금 , 봉급, 기타 여하한 명칭으로든지 지급하는 일체의 금품을 말한다. 따라서 일당, 봉급, 급여, 수당, 월급 등 명칭여하에 상관없이 사용자가 고용종속관계 아래에 있는 근로자에게 근로에 대한 대가로 지급하면 모두 임금에 포함된다.2. 임금의 종류① 통상임금 - 일반적으로 회사에서 이야기하는 기본급을 말하며, 실제 근무일수나 실제 수령한 근무일수에 구애됨이 없이 임금의 지급시기마다 고정적 평균적으로 지급되는 임금을 말한다. 통상 임금에는 개인의 근로시간에 따라 지급이 달라지는 연장수당, 월차수당, 연차수당, 상여금은 통상임금에 포함되지 않는다.② 평균임금 - 기본급이나 본봉, 정기적으로 지급되는 통상임금은 물론 휴 일, 연장근로수당, 야간근로수당, 연차수당, 월차수당, 일직수 당 등과 같이 지급사유가 발생할 때마다 변동적으로 지급하는 수당이 모두 포함된다.③ 최저임금 - 근로자의 생활안정 두는 것으로 여기서 근속년수로 학력수준과, 군복무, 타 직장에서 근무한 경력을 고려하는 것이 일반적이다.연공위주의 임금제도는 개인의 능력과 공헌을 무시한 채 연공에 따라 비합리적으로 임금을 책정하는 것 같지만 장기간 훈련이 필요한 직종에서는 일반적으로 연공에 따라 임금이 정해지는 과정을 거치는 것이 연공 = 능력 = 업적 등의 논리와 일정 기간까지는 일치되는 면이 있다. 따라서 오늘날에도 시장임금이 명확하지 않는 조건에서 개별기업이 무경험 근로자를 고용하여 훈련시키면서 종업원을 양성?개발하는 경우, 대부분 초기 임금수준을 낮게 책정하게 되고 근무 년수에 비례하여 임금을 상향 조정하게 된다. 우리나라의 경우 1980년대 까지 대부분의 기업이 이와 같은 연공서열형의 임금체계를 가지게 된 역사적인 배경을 살펴보면 다음과 같다.① 사회질서체계가 연공 서열형으로 구성되어 있고 유교사상과 전통적 신분 사상이 조직문화를 형성하고 있기 때문에 자연스럽게 연공적 질서가 조 직의 질서체계로 된 데에서 기인한다.② 산업화가 늦게 이루어졌기 때문에 노동의 수요에 비하여 노동공급 과잉 이 오랜 기간동안 지속되어 왔으며, 또한 산업화 초기단계에 대부분의노동자가 아무런 기능이나 지식도 없었으며 장기근속에 의해서 비로소숙련화가 이루어지고 이들에게 그에 상응하는 임금을 지불해야 했기 때문이다.③ 근무 년수에 비례하여 가족들의 지출항목과 지출금액이 늘어나기 때문에 그에 비례한 임금을 지불하기 위해 자연스럽게 연공임금제가 확대되었다.▣ 연공임금제의 장 ? 단점연공임금제는 종업원의 연령 및 근무 년수에 따른 생활보장의 성격이 강하며, 장기고용을 전제로 하고 있으므로 종업원이 받는 임금이라고 하는 경제적 유인과 종업원이 조직에 공헌하는 가치와의 사이에 장기적인 균형을 유지하려는 보상체계라고 할 수 있다. 연공임금제는 사회적으로 노동이동률이 낮고, 직무의 난이도 격차가 적으며, 회사 내의 배치전환이 용이하고, 기업풍토, 경영층의 의식, 업무내용 등에서의 보수적 성격이 강한 기업에 적절하다.기업이 따라 임금을 지급하는 것으로서 임금수준이 종업원의 생활을 보장할 수 있을 정도의 높이에 도달해 있어야 한다. 이러한 임금의 수준을 결정할 때에는 종업원의 생계비수준과 기업의 지불능력 및 사회일반의 임금수준이 균형을 이루어야 한다.라.합리적인 승급제도의 운영직무급은 직무에 따라 임금에 격차를 두는 것으로서 종업원의 적재적소배치가 중요한 요소로서 작용하게 된다. 또한 이와 함께 합리적인 승급제도를 운영하여야 한다.▣ 직무급의 장ㆍ단점가.장점1)직무에 상응하는 임금을 지급하게 되므로 동일 노동에 대해서 동일임금을 지급할 수 있으며, 임금체계의 단순화를 시킬 수 있다.2)하나의 기업내에서 개인별 임금격차에 대한 불만을 해소할 수 있다.3)전문기술인력을 확보하기 쉽다.4)능력주의 풍토가 조성된다.나.단점1)직무분석과 직무평가를 공정하고 철저하게 실시하기 어렵다.2)임금수준이 종업원의 샐활을 보장할 수 있을 만큼 높지않은 경우에는 적용하기가 어렵다.3)연공중심풍토에서 오는 저항감이 강할 경우에는 적용하기가 어렵다.▣ 결론직무급은 직무분석 내지 직무평가를 통해서 결정되는 가장 합리적인 임금지급형태이므로, 직무분석이 충분히 이루어지지 않는 경우라든가 또는 이의 합리성을 이해하고 있으나 관행상 연공임금에 보다 애착을 가지고 있는 경우에 이 제도는 실시가 곤란하므로 이를 충분히 고려한 설계가 요구된다 하겠다.3. 각 임금제도의 장.단점장 점단 점연공급?정기승급을 실시함에 따른종업원에게 생활의 안정감과장래에 대한 기대를 가질수 있음?사내의 위계질서 확립이 용이?평가의 객관성 유지에 유리?동기효과가 미흡하여 소극적근무태도 야기?비합리적인 인건비 지출?전문 인력의 확보곤란?능력업무와 연계성 미약직무급?임금배부의 공평성을 기함?적재적소의 인사배치에 의해노동력의 효율적 이용가능?불합리한 노무비 상승을 방지?직무평가가 주관적이고 명확성이 떨어질 수 있음?적정배치를 하기 어렵고 직무구성과 인적능력 구성이 일치하지 않게 되면 효과를 거두기 어려움직능급?능력개발이 직능등급 상승으로이어지므로 974311,00648.43.314.533.8전 체2,974100.0자료:노동부,「연봉제ㆍ성과배분제 실태조사」, 2005.연도별 연봉제 도입 추세19*************2200320042005도입비율유효응답15.14,30323.04,05227.14,69732.34,99837.54,57043.04,25648.42,974자료:노동부,「연봉제ㆍ성과배분제 실태조사」, 각년도 원자료.[그림]연도별 연봉제 도입 추세자료:노동부,「연봉제ㆍ성과배분제 실태조사」, 2005.IMF전 우리나라 기업의 임금결정기준은 연공서열에 의한 단계적 임금제도였다. 하지만 경제학적 논리에 따르자면 이 또한 무한경쟁시대에 적응키 어려운 임금제도였다. 고성장기에 있을 때는 모든 고임금에 대해 적응할 수 있지만 고성장기를 넘어서 성숙기에 따른 정체기에 이르면 기존 인력의 고령화에 따라 연공서열임금은 반대로 기업에 막대한 부담으로 작용하게 되는 것이다. 더욱이 정체기에서 저성장기로 접어든다면 이는 더욱 큰 비용이 되는 것이다. 이점에서 한국기업의 연봉제 도입증가는 당연한 현상으로 보여진다. 하지만 연봉제에 대한 노사간에 상이한 생각을 가지고 있다. 실제로 우리기업이 구조조정에 의한 정리해고의 과정을 거치면서 근로자들에게 연봉제가 노동자의 해고 수단으로 사용된 것으로 인식되어 연봉제의 참뜻이 제대로 전해지지 못했다. 고용주가 연봉제를 해고수단으로 사용하는 것도 문제지만, 맹목적으로 연봉제를 부인하는 노동자의 인식도 문제가 있다. 연봉제의 진정한 의미를 이해하기 위해서는 먼저 연봉제가 우리기업에 도입된 배경을 제대로 알아야 한다. 즉 한국의 연봉제의 실태와 현황을 통한 향후과제를 알기전에 그 도입배경을 먼저 소개코자 한다.① 21세기 무한경쟁시대로의 경영환경변화21세기는 고성장시대에서 저성장시대로 성장률 둔화와 함께 인구의 고령화?고직급화가 급속하게 진행되고 국경없는 무한경쟁시대로 진입하게 되어 생존경쟁이 지금보다 훨씬 더 격화될 것으로 보인다. 이에 따라 개인의 창의성 발휘와 가치창조를 통한 기업성 공헌도에 대한 평가를 통해 연단위의 계약에 의해 임금액이 결정되는 능력중시형 임금지급 체계라고 정의할 수 있다.연봉제는 임금지급형태의 일종이면서 동시에 능력주의 임금체계의 일환이다. 즉 연단위로 임금을 산정한다는 점에서는 시급제, 월급제와 같은 일종의 임금지급 형태이지만, 업무수행능력의 평가를 통해서 결정된다는 점에서는 직능급과 같은 능력주의 임금체계이다.기존의 연공서열형 임금체계하에서는 매년 정기승급이 이루어져 성과에 관계없이 임금상승이 자동적으로 이루어진 반면, 연봉제하에서는 '개인의 업적과 능력에 대한 평가'를 기초로 하여 매년 임금의 변동이 있을 수 있다는 것을 핵심으로 하는 임금제도이다.② 월급제와 연봉제그간 우리나라의 사무관리직 및 전문직 노동자들은 월급제, 생산직 노동자들은 시급제로 임금을 결정하는 것이 일반적이었다. 월급제임금의 경우 연령, 근속의 증가에 따라 기본급증가, 직능급의 호봉승급 등이 정기적으로 상승하나, 연봉제임금은 개인의 업적에 따른 대가 및 기업의 이익배분으로서의 성격이 높고, 매년 변경이 본질적이기 때문에 정기승급은 없으며 결과적으로 임금삭감이 있을 수 있다는 점이 다르다. 또한 월급제 임금은 주로 생계비 대응의 측면에서 연령, 근속, 가족상황 등의 연공적 속인요소를 중심으로 결정되나, 연봉제는 기본적으로 연공적, 속인적 요소에는 관계없이 업적을 중심으로 결정되어진다는 점이 다르다. 기본적으로 월급제는 연공주의적 임금체계의 임금형태이며 연봉제는 성과주의적 임금형태라는데서 오는 특성이라 하겠다.IMF이후 경제위기와 고용불안이 계속되면서 기업에서는 연봉제의 도입을 확대, 가속화하고 있는 실정이다.③ 연봉제의 장ㆍ단점에 대한 논의경영계에서는 연봉제를 고비용 저효율의 체질을 개선할 수 있는 획기적인 임금관리모형이라고 주장하고 있으며, 연봉제가 가지고 있는 가장 큰 특징은 무엇보다도 변동급으로서 임금체계에 탄력성(임금의 개별화와 유연화)을 부여할 수 있다는 점을 들고 있다. 임금이 모든 성원에게 균등하게 배분된다고 하면 조직성원이 열심있다.

경영/경제| 2006.11.03| 16페이지| 2,000원| 조회(712)

직무, 경쟁력, 기업, 근로자, 임금제도

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[경영]성과급제도 평가A+최고예요

성과급제목차Ⅰ. 서론Ⅱ. 성과급제도의 이의Ⅲ. 성과급제도의 중요성Ⅳ. 성과급제 도입현황 및 특징Ⅴ. 기업 사례Ⅵ. 성과관리 시스템의 앞으로의 과제Ⅶ. 결론Ⅰ. 서론임금 형태는 임직원의 동기부여와 관련된다는 점에서 오늘날과 같은 무한경쟁속에서 기업이 조직원의 동기부여를 통한 조직의 생산성을 높이고 또한 이를 통해 기업경쟁력을 높인다는 측면에서 합리적으로 운영되어지지 않으면 안된다. IMF이전의 우리나라의 일반적인 급여체제는 고정급의 형태가 대부분 이었다. 고정급은 월급 형태로서 한달 동안 근로일수에 관계없이 임금이 지불되는 제도로서, 작업수행의 양과 질에 관계없이 임금이 지불된다. 다시 말하면 동기 부여가 없는 까닭에 작업 능률이 오르지 않게 된다. 어느 연구 결과에 의하면 평균적인 종업원의 경우 고정급인 형태에서는 자기 능력의 60% 내지 80% 정도의 수준만을 발휘하고 있는 것으로 알려져 있다. 그 보완책으로 인간의 능력에 따라 상응하는 대우를 받을 수 있는 합리적인 제도의 마련이 필요하였고, 각 종업원의 생산성을 높이기 위한 적합한 방법으로서의 성과급제도가 그 대안으로 등장하게 된 원인이다.특히, 우리 나라가 IMF를 겪는 과정에서 많은 실직자가 발생 하였고, 기업의 대부분이 종래의 고정급의 형태에서 성과급의 형태로 전환되게 되었다. 이러한 점에서 성과급제의 도입에 따른 시사점등을 살펴 봄으로써 향후의 임금형태의 방향을 검토해보고자 한다.Ⅱ. 성과급제도의 이의성과급제는 임금형태의 한 방법이다. 임금형태는 임금을 근로자에게 어떻게 지급해야 하는가에 대한 구체적인 방법과 형태를 말하는 것으로 시간급, 성과급, 특수 임금형태로 분류한다. 시간급은 성과에는 관계없이 일정한 시간에 따라서 임금을 지급하는 방법으로 정액급 또는 고정급이라고도 하는데 여기에는 시급제, 일급제, 주급제, 월급제 및 연봉제도등이 있다. 성과급은 노동성과를 자극할 목적으로 종업원이나 집단이 수행한 작업성과나 능률에 대해 지금되는 임금형태로서 임금은 성과에 비례하게 된다. 능률급 또는 업적급이를 소홀하게 할 수가 있다.- 성과에 집착한 나머지 서비스의 질이 떨어질 가능성이 있다.- 근로자의 능력상의 차이에 의한 소득의 격차에 따라 종업원간의 위화감이 조성되어 근무분위기를 해칠 우려가 있다.- 성과급의 도입 및 실시를 위한 관리비가 부가적으로 발생하게 되는 원인이 된다.- 과업이 너무 높게 책정되거나 최저 보장 임금이 낮게되는 경우 노사간의 갈등에 의한 분쟁의 발생 소지가 있다.그동안 종업원에게 어떤 인센티브를 주어 어떻게 하면 생산성을 높일 수 있는지에 대하여 과학적인 여러 가지 접근 방법이 연구되어 왔으며 성과급제는 이상과 같이 장단점이 함께 내재되어 있으므로 모든 형태에 동일하게 적용하는 것에는 무리가 따르고, 이를 각 기업의 형태 및 업무에 맞추어 적절하게 적용을 시킬 필요가 있다.Ⅲ. 성과급제도의 중요성성과급을 통해 차별적인 임금제도를 도입하는 것은 과거 승진을 통한 임금인상이 승진으로 인한 동기부여와 분리되지 않아 효과 측면에서 바람직하지 못하다고 여기면서 시작되었다. 승진이 최소한 3~5년 정도의 긴 시간이 필요하기 때문에 1년을 단위로 한 동기부여 방법이 필요해졌고, 인사고과 결과를 바탕으로 한 성과급 임금제도가 바로 기업의 이런 욕구를 충족시키는 방법으로 이해된 것이다.연도별 성과배분제 도입 추세19*************2200320042005도입 비율유효응답16.04,30320.64,05222.34,60524.34,82628.04,44930.64,11932.12,890자료 : 노동부,「연봉제?성과급제 실태조사」,각년도 원자료성과급제도는 직무를 기초로 한 미국기업에서 발달한 임금제도이기 때문에 사람에게 근간을 두고 있는 한국기업의 인사관리에 적용되기 어렵다는 점도 있다. 그러나 아무리 국가가 다른 기업이라 하더라도 기업의 기본적인 특성을 반영하는 제도임에는 틀림이 없다. 기업은 이익사회를 대표하는 성과조직이다. 그러므로 이익사회와 성과조직이 가지고 있는 특성에 잘 부합되는 제도를 갖추고 운영하여야 한다. 문제는 그 동안 한국기업의 부,「연봉제?성과급제 실태조사」,각년도 원자료Ⅳ. 성과급제 도입현황 및 특징1. 도입현황- 기업의 보상시스템은 크게 기본연봉과 단기 인센티브, 장기 인센티브로구성된다.- 단기 인센티브의 대표적인 형태가 집단 성과급제이고, 장기 인센티브는스톡옵션이다.- 많은 대기업과 벤처기업들이 도입하고 있는 연봉제는 개인의 성과와 능력, 공헌도를 평가해서 매년 연간 임금총액을 경정하는 성과급의 대표적인 형태이다.- 반면, 집단(조직)구성원 전체가 하나의 공동된 목표를 위해 노력하고,공동노력의 결과로 성과를 구성원 전체가 분배하는 집단성과 급제는 이익을 기준으로한 이익분배제도(Profit sharing)와 생산성을 기준으로한 성과배분제도(gain sharing) 등이 있는데 최근 우리 기업들은 대부분 이익배분제도를 선호하고 있다.- 이익분배제도(Profit sharing)는 기업이나 사업본부, 팀 단위의 이익(성과)가 목표치를 초과했을 경우에 그 일부분을 구성원에게 사후적으로 배분하는 단기 성과급이다.- 성과배분제도(Gain sharing)는 근로자들이 경영에 참가하여 매출액, 부가가치, 원가절감 등의 생산성 활동을 통해 조직성과 향상을 도모하고,그 과실을 회사의 근로자들과 함께 나누는 제도이다.2. 연봉제1) 연봉제의 의미개별 종업원의 능력과 업적 및 공헌도를 평가하고, 계약에 의하여 연간임금액을 결정하는 능력과 업적을 중시하는 임금지금 형태 중 하나이다. 연봉제는 형식상으로는 임금형태의 한 종류이지만 내용상으로 볼 때는 능력과 업적 중시형 임금체계로 직무급과 성과급의 혼합형태인“직무성과급”이라고 정의할 수 있다.* 미국 직무성과급(Merit pay) : 회사의 경영성과나 물가상승을 반영하여 전체 임금인상 예산을 정하고 그 한도내에서 개인별 성과나 역량에 따라 기본연봉을 차등 누적하는 구조를 가지고 있다.(한국 연봉제 도입의 41.4%)2) 연봉제 도입 목적① 성과에 따른 차별적 보상강화② 동기부여에 의한 생산성 향상③ 우수 인재의 학보 및 유지④ 임금체계의 단순화, 유연화⑤전제조건가. 단순히 인건비 절감의 목적으로 도입해서는 안되며 도입목적이 명확해야 한다.나.“일 잘하는 사람이 급여를 많이 받는다”는 성과주의 문화가 정착되어야 한다.다. 능력과 업적에 대한 객관적이고 공정한 평가체계 구축이 선행되어야한다.(평가의 공정성과 신뢰성)- 내적 공정성을 확보하기 위해 직무평가가 이루어져야 하며 외적 공정성을 확보하기 위해 경쟁사 임금조사가 이루어져야함.- 목표관리 등 제도의 객관화와 시스템화가 이루어져야 하며, 평가면담/평가결과 피드백 등 평가의 객관성을 확보하기 위한 작업이 선행되어야 한다.라. 직무중심의 인력관리와 임금관리가 이루어져야 한다.6) 경영상의 시사점- 최고경영자의 연봉제에 대한 지속적인 의지와 관심을 표명하고, 동시에 근로자들이 공감대를 형성할 수 있도록 교육을 통해 연봉제의 장단점, 인사평가의 신뢰성 제고방안, 연봉시애의 직장인의 자세 등 연봉제에 대한 철학을 공유해 나가야 한다.- 제도의 필요성, 실형 가능성, 조직 구성원의 변화에 대한 공감대 형성이 이루어져야 한다.- 남들이 한다고 따라 하는 것이 아니라 도입목적이 분명하고 제도를 소화해 낼 수 있는 시스템적 여건이 조성되어야 하며, 그것을 구성원들이 받아 들일 수 있는 마음의 자세와 사고의 전환이 선행되어야 성공할 수 있다.- 연봉제 성공을 위한 전제조건들을 충족시켜가면서 점진적, 단계적으로도입할 필요가 있다.3. 성과배분제1) 성과배분제의 개념- 성과배분제도는 성과를 개별임금과 연동시킨다는 점에서 매우 효과적인 동기부여 수단이 될 수 있다.- 광의의 개념에서 볼 때 성과배분제도는 경영성과를 기업의 이해자 집단 사이에 배분하는 과정이라고 할 수 있다. 여기에는 기본임금제도와협의의 성과배분제도가 모두 포함될 수 있다.- 협의의 성과배분제도는 기업이 기대한 이상의 경영성과를 올렸을 경우기대성과와 실제성과와의 차익을 이해관계자에게 배분하는 제도이다.- 개별임금제도에 성과배분제도를 도입할 경우에는 개인에게 대한 배분기준을 시간으로 할 것인가, 성과로 할 것인가에 따라과배분을 할 경우 성과 배분의 효과를 거둘수 없다.- 성과목표를 높게 설정하려는 경영층과 이를 낮게 설정하려는 구성원들간의 갈등이 발생할 수 있다.- 조직체 상황에 적합한 성과측정 지수를 확정하기 어려움이 있다.- 성과배분액의 산출에 있어서도 노조의 요구, 동기유발의 필요성, 사내유보의 필요성 등 상충되는 충족조건이 다양하고 복잡하여 적절한 조화를 이루기가 어렵다.6) 성과배분제도의 성공을 위한 전제조건① 명확한 목표의 설정 및 제도 도입에 대한 공감대 형성이 있어야 한다.- 단순히 인건비 절감이 아닌 작업장 혁신, 열린경영, 품질개선 등 기업의 생산성을 높일 수 있는 목표를 수립해야 하며, 제도 도입과정에서 노사간의 충분한 협의를 통해 도입 필요성에 대한 공감대 형성이 중요하다② 개별 목표들이 체계적으로 조직화되어 조직의 전략적 방향과 일관성을 갖어야 한다.- 구성원들은 평가가 이루어지는 일에 대해서만 초점을 맞추고 평가되지 않는 일에 대해서는 관심을 기울이지 않기 때문에 본인의 직무중중요한 부분이 측정되어야 하며 그것은 조직의 전략적 방향과 일관성을 갖고 추진되어야 한다.③ 직무성과와 연계된 성과평가와 공정한 보상시스템 구축이 선행되어야 한다.- 보상은 실제 직무성과와 연계되어야 하며, 모든 구성원들에게 이해되어야 하고 설정된 성과기준은 경영층의 주관이나 선호에 의해 그때 그때 바뀌어서는 안되며 평가 결과가 부정확하다는 생각이 들지않도록 객관적이고 공정하게 설계되어야 한다.④ 보상의 양과 유형이 구성원들에게 동기부여가 될 만큼 매력적이어야한다.⑤ 신뢰와 협력의 노사관계 구축이 필요하다.- 성과배분제는 노사관계가 안정되어 있고 기업의 업적향상을 지향하는 노사의 인식이 일치해 있을 경우에 성공할 가능성이 크다.⑥ 적정 임금수준의 확보 및 임금체계의 단순화가 있어야 한다.- 임금수준이 지나치게 낮은 경우에는 소득의 안정적 확보를 요구하는근로자들 때문에 시행의 어려움이 있으며, 성과급의 효과를 기대하기 위해서는 임금체계가 단순해야 한다.7) 경영상의 시사점- 성과.

경영/경제| 2006.11.03| 16페이지| 2,000원| 조회(776)

임금, 성과급, 형태, 성과급제, 고정

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[경영]임금피크제

임금피크제목차Ⅰ. 서론Ⅱ. 임금피크제의 개념Ⅲ. 임금피크제의 필요성Ⅳ. 임금피크제의 도입배경Ⅴ. 임금피크제의 유형Ⅵ. 임금피크제의 도입사례Ⅶ. 결론Ⅰ. 서론오늘날 우리 기업은 세계화로 인한 무한경쟁, 저성장, 단속적이고 급격한 기술변화 등 예전에는 볼 수 없었던 급격한 변화하에서 생존이 화두로 자리잡고 있다. 이러한 상황에서 우리나라는 출산율의 급격한 감소와 평균수명의 증대로 세계에서도 유례를 찾아볼 수 없을 정도로 ‘사회의 고령화’가 급진전되어 기업의 인력구성 또한 고령화되고 있는 실정이다. 기업내부 인력의 고령화는 연공급이 지배적인 임금체계인 우리의 현실을 감안할 때 자연적으로 인건비 증가를 초래하여 기업경쟁력을 저하시키는 요인으로 작용하고 있다. 특히 우리 기업의 지배적 임금체계인 연공급과 경영환경간 부정합성은 사회통합 저해, 노동시장 왜곡, 기업 활력 저해 등 각종 문제점을 야기하고 있다.고령화사회에서 중고령자의 지속적인 증대와 국민경제의 지속적인 성장을 위해서도 중고령자의 중요성이 강조되고 있다. 중고령자의 조기퇴직은 개인 뿐 아니라 기업 나아가 국민경제적으로 여러 가지 부작용을 초래하고 있다 이러한 점에서 임금피크제에 대한 의의, 필요성, 도입사례 등을 살펴봄으로써 향후 우리나라 기업의 임금피크제 도입 방향의 시사점들을 검토하여 보고자 한다.Ⅱ. 임금피크제의 개념임금피크제란 일정연령을 기준으로 임금을 조정하고 소정의 기간 동안 고용을 보장하는 제도를 일컫는다. 이러한 임금피크제의 핵심적인 내용에는 임금조정이 있다. 임금피크제에 있어서 임금조정이란 임금이 정점에 달했을 때, 점차적으로 임금을 삭감해 나가는 것을 의미한다. 현재 우리나라 임금체계의 근간을 이루고 있는 연공급체계(호봉제)는 근속연수가 증가할수록 임금이 상승하는 형태를 띄고 있다. 이와는 반대로 임금피크제는 임금수준이 정점을 지날 때, 이를 삭감하는 형태를 취한다. 임금을 삭감하는 수단으로서는 직무전환등 여러 가지 형태가 사용되어진다. 기업은 인건비절감 등을 통해 경영 효율성을 기하게 된다 해소시킬 것인가의 문제가 큰사회문제로 제기되고 있는 것이다.셋째, 안정적인 정년보장이다. 연공급제가 우리의 지배적인 임금체계라고 할 경우 계속고용을 보장하는 방안은 크게 두 가지가 있는데, 첫째는 생산성을 올리는 방법이 있다. 그렇지만 나이 먹은 중장년층에서 이를 시행하기란 어려운 일이다. 따라서 남은 방안은 암금을 낮추는 방법이 있는데, 이것이 바로 임금피크제이다.연공급제란 나이가 적을 때는 적게 받고, 나이가 많을 때는 많이 받는 시스템이다. 이는 나이가 적을 때 생산성이 임금을 초과한부분과 나이가 많아져 임금이 생산성을 초과한 부분이 균형을 이루도록 설계되어 있다. 그런데 만약 A>B가 되면 종업원 혹은 노조가 반발을 할 수밖에 없다. 우리나라의 경우엔 노후생활 보장제도가 매우 미비하다. 80세까지 산다고 가정할 때 만약 45세에 퇴직하면 향후 35년을 살 방법이 막막하다는 얘기다. 국민연금이 있다고 해도 15년을 기다려야 한다.한편, 정년제를 살펴보면 우리나라 300인 이상 대기업의 경우 평균정년은 56.6세이다. 그러나 민간 기업을 보면 30대말에도 이사 대우를 단다. 그러면 40세 중후반이면 회사를 그만둬야 한다는 얘긴데 보통 우리나라 남자의 경우 군대 갔다 오고 대학 졸업하면 28∼9세 정도가 된다. 만약 30세에 들어간다고 보면 한 15년 정도 근무하고 그 회사를 그만두어야 하는 셈이다. 물론 취업규칙이나 단체협약에 정년제도 관련 규정이 있지만 이미 사문화되어 버린 지 오래다. 이러한 이유로 우리나라는 외환위기 이후 조기퇴직이 일반화되었다.중고령자는 임금의 프리미엄이 있기 때문에 성과를 올리기 위해서 기업은 당연히 중고령자를 해고하고 싶은 유인이 생긴다. 특히 대기업의 관리직, 더 나아가서 생산직도 임금의 프리미엄이 나타나고 있다. 이렇기 때문에 고용유지가 참 중요하다. 우리 사회는 선진국에 비해서 사회보장이 매우 취약하기 때문에 이를 보완하기 위해서는 임금피크제가 매우 필요한 실정이다.우리나라는 2005년 현재 65세 이상 고령인구가 전체 인 때 근로자, 특히 고령자와 장기근속자에게 불리한 제도임은 분명하다. 그렇다면 이러한 불리한 제도에 대해 근로자들의 합의는 어떻게 얻어지는지 살펴보면, 우선 실제로 임금피크제를 도입하기 위해 노조의 동의를 얻기란 대단히 어렵다. 따라서 임금피크제를 도입하려 하는 경우, 노조를 심리적으로 압박할 수 있는 동인이 필요한데 구조조정의 필요성, 인력 효율성 제고의 긴박한 필요성 등이 그것이라 하겠다. 즉 구조조정과 인력감축 등은 근로자들의 고용불안과 직결되는 문제이기 때문이다. 근로자들의 입장에서는 희망퇴직이나 정리해고 등으로 인한 고용불안을 감수하느니 임금을 적게 받고 고용을 보장하는 것을 선택하게 되는데 바로 이것이 임금피크제 도입의 동력으로 작용하는 것이다.구 분내 용제도적 지원▲ 근로기준법 제23조의 유연성 있는 개정 등 제도화(2년 이상 된 임금피크제 계약 직원의 정규직원 간주 예외인정)▲ 우수 임금피크제 개발 및 유형별 Model 전파▲ 임금피크제 도입 공기업 정원의 탄력적 운영 허용(감축한 인건비만큼 신규채용)▲ 정부 및 관계기관의 인적자원 경쟁력 관련 포상 추천시 가점 부여세제 지원▲ 임금피크제 대상 근로자에 대한 소득세 경감 및 소득공제 확대▲ 대상자 매년 중간정산시 근로소득이 아닌 퇴직소득으로 예외 적용재정적 지원▲ 임금피크제 관련 사내기금 조성을 위한 재정지원(임금피크제 적용대상 근로자의 경력개발ㆍ재교육 등에 사용)(대한상공회의소, 국내 임금피크제 도입기업의 애로 및 정책과제 ,2004.4.12)Ⅴ. 임금피크제의 유형임금피크제는 유형에는 첫째로 정년고용보장형 임금피크제 모델이 있다. 이 모델은 단체협약이나 취업규칙에 정한 정년연령을 기업이 보장하는 것을 전제로 정년 전 일정 연령부터 임금을 조정하는 모델이다. 현재 우리나라에서 가장 많이 도입된 유형이다.둘째 유형으로는 고용연장형 임금피크제 모델이다. 이 모델은 다시 정년연장형 임금피크제 모델과 고용연장형 임금피크제 모델이 있다.일본의 경우 고연령자 고용안정법에서 정년 60세가 의무화되어 있기 때문금피크제를 도입하여 인사관리 업무를 과중시킬 필요가 없다는 입장이다.Ⅵ. 임금피크제의 도입사례가. 신용보증기금(정년보장형)신용보증기금의 경우 IMF 이후 기업 성장이 한계에 도달하면서, 승진 기회의 감소로 인한 인사적체가 시작되었다. 그럼에도 불구하고 직원들이 타 금융기관과 비슷한 연령대에 상위 직급에 승진할 수 있도록 할 필요가 있었다. 그러나 인사적체를 해소하고 조직 활성화를 위해 시작한 명예퇴직제도는 대부분 본인의 의사보다 권고 형태로 이루어져 고용 불안감으로 인한 직원들의 사기저하와 거부감, 조기퇴출에 따른 사회적 부작용이 야기되었다. 따라서 인사적체도 해소하고, 명예퇴직으로 인한 부작용도 줄일 수 있는 새로운 제도의 도입이 절실히 필요하게 되었고 임금피크제를 고민하게 되었다.신용보증기금에서 도입한 제도의 내용은, 우선 근로자가 임금피크에 연령에 도달하면 일반직원으로서의 직책을 모두 내어놓고 전문 업무를 수행하는 별정직원으로 보직을 전환하며, 만 54세를 정점으로 55세부터 연차적으로 임금을 감소·지급하도록 설계되었다(1차년도 55세에는 전직 전 임금의 75%, 2차년도 56세에는 전직 전 임금의 55%, 3차년도 57세에는 전직 전 임금의 35%). 따라서 근로자는 55세 이후 명예퇴직 대상으로 물러나거나 아니면 직군을 바꾸고 감액 조정한 임금으로 취업규칙에서 정한 정년연령인 58세까지 근무할 기회를 가지는 양자 중에 하나를 선택해야 한다.나. 대한전선(정년보장형)대한전선의 경우 전선사업의 성장을 더 이상 기대하기 어려운데다, 연공임금제도하에서 근로자의 평균 근무연수가 업종 평균을 훨씬 상회하여 정리해고의 필요성이 절실해졌다. 그러나 이와 같은 고용 문제를 해결하는데 있어 노사 갈등을 최소화하기 위한 방안으로 노조가 임금피크제를 제안했고, 회사에서 이 제안을 받아들여 도입하게 되었다. 그런데 대한전선의 경우 특이한 점은 연령이 아니라 임금을 기준으로 삼아 피크임금에 도달한 생산직 근로자를 적용 대상으로 한 점이다. 이에 따라 노사가 합의한 임금조정안의할 것으로 전망되면서 중·장년층 인력의 고용불안을 해소할 필요가 있었다. 특히 직원의 대부분이 사무기술직으로 고령화되는 등 인력구조가 왜곡되고 연봉제 시행에도 불구하고 연공급 위주의 임금체계가 계속 유지되는 등 인력구조 및 임금체계의 왜곡이 증폭되었다. 성과·공헌도를 고려하는 임금체계를 설계하고 근속 생애임금의 합리적 조정을 통해 능력 있고 성실한 우수한 인재가 헌신적으로 일할 수 있는 근무 풍토를 조성할 필요가 제기되면서 임금피크제를 도입하게 되었다. 제도의 내용은 정년인 57세 5년 전인 53세부터 임금상승률을 둔화시키고 정년연령인 57세 이후에는 임금률을 감소시키면서 계속 고용할 수 있도록 함으로써 중장년층 인력의 고용 부담과 인건비 부담을 해소함과 동시에 정년 이후까지도 일할 수 있는 풍토를 조성하였다.사업장명도입시기배 경내 용신용보증기금? 금융업? 근로자수 2,190명? 노조 유? 50세이상 8.6%’03. 7인사적체 해소 명예퇴직의 부작용 감소? 직무조정 - 직군전환제? 만 55세 도달하게 되면, 본인 희망에 따라 업무지원직으로 보직 전환※ 채권추심 입수, 소송수법 입수, 컨설팅 입수 등? 임금조정 - 임금커브제? 만 55세부터 연차적으로 임금삭감※ 직무 난이도, 책임감, 동일연령 공무원의 임금수준 등 고려 삭감 최소화? 직무전환 후 매년 퇴직금 중간정산※ ’03년 9명 고용유지, 3천만원 절감, ’04년 22명 고용유지, 8억 1천만원 인건비 절감※ 작년 12월 이후 60명 추가채용대한전선(주)? 제조업? 809명(생산직 450명)? 노조 유? 50세 이상 13%’03. 11정리해고 대안으로 노조 제의? 대상 : 일급 31,000원에 도달한 생산직 근로자- ’03. 10. 31부 퇴사후 직무를 감안하여 10% 정도 삭감된 임금으로 재입사? 만 50세 이상은 정년까지 조정된 임금으로 동결? 만 50세 이하는 매년 노사합의에 의해 인상률 결정※ ’03년 100여명 고용유지, 20억원 인건비 절감한국컨테이너부두공단? 부두관리 운영. 개발업? 122명? 업무 등

경영/경제| 2006.11.03| 6페이지| 1,000원| 조회(496)

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[노사관계론]일본과 독일의 경영참가제도

일본과 독일 경영참가제도목차Ⅰ. 서론Ⅱ. 경영참가제도의 의의Ⅲ. 일본의 경영참여Ⅳ. 일본에서 근로자의 동원적 경영참여Ⅴ. 독일의 경영참여Ⅵ. 독일의 동의적 참여모델Ⅶ. 결론Ⅰ.서론우리 나라가 경영참가 제도를 도입한 배경을 살펴보면 오늘날 선진 자본주의 국가의 많은 기업들은 치열한 경쟁환경 속에서 보다 높은 수준의 경쟁력을 확보하기 위한 조직적, 제도적 혁신에 몰두하고 있는 것으로 보인다. 이러한 상황에서 한국에서도 현존하는 노사관계 제도와 관행으로는 장기적으로 기업과 국가의 경쟁력 뿐 아니라 노사관계의 발전 역시 기대하기 어렵다는 인식이 확산되어 왔으며, 한국적 상황에 적합한 참여경영 모델을 만들어내는 것이 노조 뿐 아니라 기업과 정부의 정책현안으로 떠올라 찾아낸 대안으로 경영참가 제도가 대두되게 되었다. 이미 산업민주주의를 실현하기 위한 시도로서 경영참가제도가 정착된 유럽의 경우를 보더라도 향후 한국기업에 성공적인 정착을 위해서는 다양한 루트의 검증과 협력이 뒤따라야 할 소지가 있다고 본다. 미국의 경우 이 제도가 기업의 경영성과를 향상시킨다는 보다 실질적인 이유로 인해서 경영참가제도가 도입되어 왔다. 더구나 우리에겐 IMF라는 혹독한 고통과 시련의 극복, 다양한 학습을 거쳐 왔다. 이에 일본과 독일의 경영참가제도를 살펴 봄으로써 우리나라 경영참가제도에 대한 이해를 돕고자 한다.Ⅱ.경영참가제도의 의의경영참가제도가 발전하게 된 배경은 자본과 노동의 대립과 항쟁이 강화됨으로써 등장한 경영민주주의 내지는 산업민주주의로 말미암아 노사협력의 필요성이 증대된데 있다. 경영참가(management participation)란 근로자 또는 노동조합이 기업경영과 관련되는 제반 의사결정에 참가하여 영향력을 행사하는 과정을 말한다.경영참가는 자본주의적 생산방식의 발달에 따른 노동의 인간성소외를 극복하고, 또한 산업민주주의(industrial demo-cracy) 즉 기업내 민주주의를 실현하기 위한 생산수단의 운영에 관계되는 기업의 의사결정과정에 근로자의 참가를 통하여 경영의 효나지 않으며, 실제에 있어서 일본 근로자들은 조악한 노동조건에서 높은 노동강도의 장시간 노동에 내몰리고 있다는 비판도 존재한다.(Kamata, 1982). 실제로 신 생산방식으로 지칭되는 일본적 생산방식이 현실적인 새로운 생산기술적 토대에 기초하기보다는 기존의 생산기술적 토대를 그대로 유지하면서 단지 인간 조직적 차원에서 새로운 조직원리를 도입했다는 사실은 논란의 여지가 별로 없는 사실이다.(Springer, 1996: 61~80).따라서 일본적 참여모델에 대한 탐구는 우선 무엇보다도 일본적 참여 모델이 갖는 경제적 효율성과 더불어 실제로 일본적 참여모델이 노동과정에 포섭된 근로자들에게 자율적 작업공간을 제공해 주었는지를 노동 조직적 측면에서, 즉 산업민주주의의 확장이란 측면에서 검토하고 평가해야 할 것이다.* 일본 노동시장 환경 및 노사관계의 특징일본은 전범국가 이었지만 전후 미국의 대 공산주의 전초기지로서 미국의 후원하에 경제를 재건하여 세계경제의 대국으로 성장했다. 그 결과 현재 인구는 2005년 1억5천만명에 달하며, 경제활동 인구도 약 6천 7백만명에 달한다(Statistics Bureau, 2006).종신고용, 연공서열 및 기업별 노조는 일본 노사관계 및 노동시장의 특징이다. 거품경제가 붕괴된 이후 지속되고 있는 경제위기로 인해 일본 노사관계의 3대 지주가 모두 흔들린다는 분석이 나오고 있다. 또한 변화의 목소리는 높지만 실직적인 변화는 아직도 이루어지지 않고 있다는 분석도 존재한다. 오히려 기존의 구조가 유지되고 있지만 부분적으로 변화의 모습이 보인다는게 정확한 지적일 듯하다.일본의 산업생산의 토대나 기술적 수준은 서구사회보다 후진적이라고 전제한 상태에서 일본이 경제적으로 성공할 수 있었던 요인은 결국 경제적?산업적 영역이 아닌 다른 정치적 내지 문화적 영역에 놓여 있을 것이라는 암묵적 가정의 결과라고 볼 수 있다. 따라서 일본 성공의 핵심적 요인으로 관료의 역할, 국가 개입, 케이레추(계열)기업집단 또는 조화나 집단의식 같은 일본문화의 특수성 등의 근로자 직접참여일본적 경영은 기업문화에 대한 강조를 통해 현대 인적자원관리론에 커다란 영향을 미쳤다. 기업문화는 경영과 근로자를 동일한 가치와 이해로 묶는 것을 목표로 한다. 일본의 인적자원관리는 장기고용, 직업내부 숙련교육, 근로자 연계, 능력개발에 기초한 평가 등 4가지 요소로 구성되어 있다고 말하고 있다. 즉, 일본의 인적자원관리는 인간이 생산과정에서 중심적 역할을 수행한다는 가정에 기초하고 있다. 가장 널리 알려진 일본에서의 근로자 직접참여기제는 품질분임조와 무결점운동등의 소집단 활동이다. 품질분임조는“동일한 작업장에서 종사하는 두 명에서 열두 명 사이의 근로자로 구성되어 자발적으로 품질개선이라는 과제를 위해 활동하는 소집단”으로 개념정의된다. 중요한 것은 품질분임조가‘개선’활동의 주요 요소라는 점이다. 즉, 끊임없이 변화하는 작업환경에 적응하기 위해 작업방식을 개선하는데 참여하는 지속적‘개선’활동의 일환으로서 중요한 역할을 수행하고 있다. 다른 직접참여기제와 마찬가지로 품질분임조 역시 근로자들의 자발적 참여를 전제하고 있다. 소집단활동은 어떠한 물직적 유인동기나 경영측에 의한 강제에 의해 이루어져서는 안됨을 강조한다. 실제 작업현장에서 품질분임조의 활동은 이러한 자발성을 근거로 대부분 정규근무시간 이외의 시간에 행해지며, 공식적으로 어떠한 직접적 보상도 주어지지 않는다. 벤 존슨은 근로자의 소집단 활동으로의 포섭이 근로자들에게 일종의‘관련감정’을 부여함으로써 적극적으로 노동에 임하게 하는 효과를 낳는다고 주장한다. 이러한 의미에서 일본의 직접참여는‘자발적 차원’이 아니라‘행위적 차원’에서 전개되며, 노동과 몰입에의 동기는 근로자 내부에서가 아닌 외부에서 주어지는 것으로 봐야 할 것이다. 이러한 점에서 일본 작업장 수준에서의 직접참여는 참여를 통한 근로자의 동원으로 개념화할 수 있을 것이다.2. 기업수준에서의 노사협의제를 통한 간접참여일본에서 노사협의회는 전후 경영과 근로자 및 그 대표조직으로서의 노동조합 사이의 정보교환을 목적으로 등장한 제도적 장되고 있다.경영위원회노사협의회단체교섭차원기업차원사업장 차원작업장 차원기업 차원사업장 차원기업 차원사업장 차원협상 및협의의대상생산계획관련 중요사항설비관련 중요사항근속, 규정 및 체계관련주요사항영업 및 생산관련 중요사항기타 중요 경영사항매원 생산계획주요 인사관련 사항 내지생산계획의 변경노동조합원의 채용 및 해고복지관련 사항재해방지 및 안전관리기타 중요사항임금, 휴일 및노동시간 관련 협약경영측의의무설명 및 보고, 노동조합의 입장표명생산계획 및 복지시설 설치에 관한 설명 및 복지관련 사항에 대한 협상교섭을 통한 결정노동조합의영향력노동조합과 협정을 맺지 않고도 단독으로 결정하고 실행에 옮길 수 있음협약을 맺은 사항에에 관해서만 경영측은 실행에 옮길수 있음자료:Bobke, Manfred H./Lecher, Wolfgang(1990: 199).Ⅴ.독일의 경영참여공동결정제로 대표되는 독일모델은 특히 근로자 및 노동조합의 참여를 법적ㆍ제도적으로 보장하고 있다는 점에서 생산현장에서 근로자의 개별적 및 집단적 자발적 헌신에 기초한 일본적 참여모델과 대비되어 왔다. 중앙집중화된 강력한 산별노조가 근로자 이해를 대변함으로써 노사간의 권력관계가 상대적으로 대등한 상태에 있는 독일 노사관계와 종업원평의회를 통한 기업의 의사결정 단위에 대한 제도적 참여의 보장은 영미식 모델이나 일본모델과는 또 다른 가능한 선택지로 작용해 왔다고 볼 수 있다.독일은 2001년 현재 총인구는 8,200만명, 이 중 49.3%인 4,000여만명이 경제활동에 참여하고 있다. 성별로 나누어 살펴보면, 남성의 경제활동참가율은 56.5%, 여성은 42.4%에 달한다. 여성의 경제활동참가율이 늘어남에 따라 남성과 여성의 경제활동참가율 격차는 1960년대 30%에서 2001년 12%로 계속 줄어들고 있는 추세이다.노동 시장의 구조라는 측면에서 볼 때, 도이치만은 독일 노동시장이 기업내부, 외부 및 직업별 노동시장으로 구성된 삼중노동시장으로 구성되어 있는 것으로 본다. 이는 독일 특유의 전문적 직업훈련제도를 통해 형성된 사민/녹생 연정하에서 종업원평의회법 개정1. 이해대변의 이중구조의 근로자 참여기업 내에서는 종업원평의회가 종업원평의회법에 기초해 해당기업에 고용된 근로자들의 이해를 대변하며, 기업외부에서는 산별노조가 자율적 단체교섭에 기초해 근로자들의 이해를 대변한다. 근로자 이해대변의 이원적 체계는 독일 노사관계에 있어서 두 가지 중요한 기능을 수행한다. 첫째로는 노동조합과 종업원 평의회가 기업내부와 외부에서 근로자들의 이해를 대변함으로써 전사회적인 합의구조를 만들어 주며, 둘째로는 기업내부에서 발생가능한 노사갈등의 문제를 기업외부, 즉 산업차원에서 수행하도록 함으로써 높은 생산성을 달성할 수 있게 했다. 산별노조와 종업원평의회의 구조, 활동역역,활동내용의 차이는 아래 표와 같이 정리해 볼수 있다.기업내부기업외부행위주체행위근거행위대상행위영역속성노동쟁의특징구조종업원평의회직장기본법직장협정노동력의 사용조건질적금지협력지향적개별적노동조합자율적 단체교섭단체협약노동력의 판매조건양적파업갈등지향적중앙집중적산별조조와 종업원평의회는 각각 독립적인 근로자 이해대변기구이지만, 활동영역과 대상이 분리됨으로써 양자 사이에 역할분담이라는 일종의 협력관계가 형성되었다. 하지만 이러한 양자의 관계는 전적으로 비공식적인 것이다. 종업원평의회는 법적으로 산별노조와 사용자(단체)사이에 맺어진 단체협약의 틀 내에서 움직이도록 제한되어 있으며, 관련 사항에 대해서‘노동조합과 협력할 것’만이 요구된다. 실제 활동에 있어서 두 주체는 위에서 언급한 근로자 이해대변이라는 공동의 목적과 분리된 활동역역으로 인해 서로 긴밀하게 연결되어 있다. 이러한 결합은 인적차원, 활동적 차원, 그리고 조직적 차원의 세차원으로 나누어 볼 수 있다.첫째로 인적 차원에서의 결합은 주로 종업원평의회 구성원이 노동조합원이거나 노동조합원이 종업원평의회 평의원으로 선출됨으로 인해 이루어진다. 결과적으로 많은 종업원평의회 평의원들은 이중적 소속을 갖고 있다.둘째로 활동적 측면에서 종업원평의회와 산별노조는 서로에게 많은 부분을 의존하고 있다. 종업원의인다.

경영/경제| 2006.06.02| 12페이지| 1,000원| 조회(440)

일본, 독일, 참가제도, 경영참가, 일본과독일

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