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초우량기업의 성공이야기- GE사 파이겐바움의 TQC(1960년), 이시가와의 품질 관리 분임조 (1962)

11. GE사 파이겐바움의 TQC(1960년)산업이 발달함에 따라 소비자는 고품질을 요구한다. 여기에는 제품을 사용할 때의 안전은 물론 일반 대중에게 미치는 공해 등의 사회적 품질 문제도 포함된다. 이러한 소비자의 고품질 요구를 만족시키기 위한 기업의 일차적인 과제는 품질 검사를 엄격하게 하는 것인데 그에 따른 품질 비용은 기하 급수적으로 증가한다. 즉 검사요원을 증원하고 교육하며 검사 장비를 대폭적으로 증설해야 하는 문제가 발생한다. 이에 따라 기업은 원가부담이라는 고통을 안게 되는데 여기서 검사에 의한 품질 보증의 한계 에 부딪히게 된다.기업의 품질 관리상의 어려운 문제점을 해결하기 위해서 제시된 것이 미국의 제너럴 일렉트릭(GE)사의 품질관리 부장이던 파이겐바움에 의해 제기된 TQC(Total Quality Control)이다. 가장 훌륭한 품질관리란 작업자에 의한 자주검사이다. 이러한 자주검사는 검사요원이 따로 없다는 의미에서는 무검사이지만 모든 작업자에 의해 전체 제품이 전수 검사된다는 의미에서는 전 사원의 검사요원화 운동의 성격을 갖는다.슈하르트의 관리를 통한 통계적 품질 관리가 제시된 이후 1925∼1926년에 웨스턴 일렉트릭그룹은 통계를 활용하는 샘플링 검사와 다양한 방법들을 제시하였다. 통계적 품질관리는 2차대전을 전후해서 긴급한 군사적 목적에 응용되어 발전되는 한편 품질관리를 경영적 측면으로까지 넓히는 운동이 전개되었는데 그 대표적 활동이 데밍의 품질관리 서클이다. 데밍은 1950년 품질관리를 수레바퀴에 비유하여 사외에서의 시장조사까지도 품질관리 일환으로 하여 이 수레바퀴가 품질을 중시하는 관념 및 품질에 대한 책임감 이라는 땅위를 끊임없이 계속 회전하여 전진 발전하는 것으로 정의하고 있다.이러한 데밍의 관점에서 좀더 경영적 측면으로 접근한 것이 주란의 품질관리 개념이다.주란의 생각은 품질 관리는 곧 통계적 품질관리로 생각하는 데밍의 경직된 사고에서 발전된 개념으로, 품질관리는 곧 경영 관리로서 그 중의 일부가 통계를 쓰는 통계적 품질관리라는 것이다. 데밍이 경영에서 통계적 측면을 강조한 반면 주란은 경영에서 경영 그 자체의 측면을 강조한 것이다. 파이겐바움의 TQC는 기본적으로는 슈하르트의 통계적 품질 관리를 원조로 하여 여기에 데밍의 서클 개념이 가미되고, 주란의 경영 개념이 이론적 개념을 이루면서 실증적인 연구의 산물로 태어난 것이다. 파이겐바움에 의하면 TQC는 고객에게 충분히 만족을 줄 수 있는 한도 내에서 가장 경제적이고 품질 수준의 제품을 생산하고 판매하기 위해 조직 내의 여러 그룹이 수행하는 품질 개발, 품질 유지, 품질 개량의 노력을 하나로 묶어서 효과를 내려는 종합적인 시스템이다.파이겐바움은 효과적이고 통합된 기술적·관리적 절차를 문서화하고, 회사 전반적으로 그리고 공장 전반적으로 동의된 운영 구조로서 고객의 품질 만족과 품질의 경제적 비용을 보증하는 가장 바람직하고 실용적인 방법으로 회사와 공장의 인력, 기계, 정보들의 일치된 활동을 이끌어 내기 위한 것이다 라고 정의하고 있다.파이겐바움은 컴퓨터를 활용하는 품질 시스템으로서 CAQ의 개념을 부품과 생산품을 설계하고 그 제조를 유도하는 설계 데이터 베이스와 부품과 제품에 대한 검사를 일체화 하는 시스템 으로 정의하고 있다.우리 산업계에 팽배한 품질 관리에 대한 오해에서 벗어나는 길, 또는 기법 중심의 품질 관리에서 품질 시스템을 구축하고 품질 전략을 강구하는 것이 곧 파이겐바움의 TQC를 도입하는 것이라는 데 유의할 필요가 있다.12. 이시가와의 품질 관리 분임조 (1962)역사상 가장 생산적인 그룹활동을 들자면 그것은 1962년 이시가와 가오루에 의해서 제안된 일본의 품질 관리 분임조 활동일 것이다. 일본은 이 활동을 통하여 제품의 품질을 세계 최고로 만들었으며 일본의 국가경쟁력을 세계 제일로 이끄는 원천이 되기도 했으며 이제는 우리 나라를 비롯하여 미국 등 선진공업국 50여 개국에서 실시되고 있는 그룹활동이다. 여기서 품질 관리 분임조란 같은 직장내에서 품질 관리 활동을 자주적으로 실천하는 작은 그룹이다. 일본 품질관리분임조 강령에 의하면 이 작은 그룹은 전시적 품질 관리 활동의 일환으로서 자기 개발, 상호 개발을 실천하고 QC 수법을 활용하여 직장의 관리 개선을 계속적으로 전원이 참가하여 실천한다 고 정의하고 있다.일본의 품질 관리는 2차 대전이 끝난 후 미군정청의 협조로 데밍, 주란 등을 비롯한 미국의 품질 관리 전문가에 의해서 시작되었는데 처음에는 경영자와 관리 사원 교육을 중심으로 실시되었다. 그러나 품질은 관리자가 만드는 것이 아니라 일선 작업자들에 의해서 만들어지는 것이기 때문에 이들을 교육할 필요성을 절감하게 되었다. 그런데 일선 직원 교육은 많은 인력을 필요로 하므로 여기서 대량 교육 방법으로 착안한 것이 1956년부터 NHK방송을 동원한 일선 사원 교육이었다. 그 후 1960년 귀로 듣고 배우는 품질 관리에서 직조장을 위한 품질 관리 교재 두 권이 이시가와에 의해서 만들어졌는데 내용은 히스토그램이라든지 표준편차 검추정의 일반이론에 관한 것이었다.

독후감/창작| 2007.11.28| 2페이지| 1,000원| 조회(769)

품질관리, 분임조, TQ, 파이겐바움, 이시가와

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초우량기업의 성공이야기- GE사 마일즈의 가치공학,듀폰 사의 CPM(1957년)

9. GE사 마일즈의 가치공학1947년 당시 마일즈(Lawrence D. Miles)는 미국 최대의 전기 메이커인 제너럴 일렉트릭(GE) 사의 구매부장이었다. 구매부장으로써 그는 불연성 마루커버 사용에 있어 소방법 개정 투쟁의 전개를 통해 교훈을 얻게 되었다. 즉 사달라고 해서 무조건 사줄 것이 아니라 어디에 쓸 것인지 알아보아서 값은 싸면서 더 좋은 물건이 있는지 확인한 후 구매하는, 다시 말하면 종속적 구매 관리에서 창조적 구매 관리의 개념이 탄생 된 것이다.초기 GE 사에서 구매 부문의 가치 분석으로 시발된 VA(Value Analysis)는 미국 국방성이 이를 채택함으로써 VE(Value Engineering)로 발전되어 설계 부서, 생산 부서뿐 아니라 서비스 부문에 이르기까지 눈부신 발전을 보게 되었고, 미국의 산업계에서도 1950년대 후반에 전자공업협회(EIA)가 VE의 효과를 인정하고 산업계와 관계에서 멤버를 모아 위원회를 설립한 후 VE를 적극 추진하게 되었다.이러한 성공은 1993년 미국 정부가 정부 투자 또는 관련 69개 기관에 납품과 공사 계약을 체결하려는 기업은 VE를 의무적으로 도입하도록 하는 의무화 과정에 이르렀다.현재 거의 모든 선진국에서는 VE기법을 도입하고 있다. 이는 가치공학 자체의 탁월한 성능 때문이기도 하지만 1964년 GE사를 은퇴한 후 이를 줄곧 세계적으로 보급한 마일즈의 공로도 무시할 수 없다.가치 공학은 고객 만족을 위해서 최소의 비용으로 혁신적 기능을 창조하기 위해서 행하는 조직적 활동이고, 구매분야에서 출발했기 때문에 구매 분석(PA), 구매 공학(PE) 등으로 불리고 원가 절감의 측면에서 원가 예방(CP)으로 불리는 등 명칭이 여러 가지로서 최근에는 혁신적 경영의 의미에서 가치 혁신(VL:Value Innovation)으로 불리기도 한다.우리나라에 언제 VE가 도입되었는가에 대한 정설은 없지만 다만 1967년 한국능률협회 주최로 제 1회 VE 양성 코스의 개설이 최초가 아닌가 생각된다. 그 당시만 해도 VE에 대한 인식이 없었던 관계로 VE세미나가 실패로 끝났으며 그 후, 1982년 한국공업표준협회(현 한국표준협회)가 VE 기법 세미나, 1983년 한국능률협회의 제 1회 VE 코스 개최로 시발되어 1985년 한국표준협회가 가치혁신상을 제정하여 1회 수상 회사로 삼성전자와 금성사가 결정됨으로써 본격적인 가치 공학 도입의 계기가 되었다.가치혁신상을 받은 유수의 기업이 원가 절감의 실천적 기법으로서 VE를 본격적으로 실천하여 많은 성공사례를 제공하고 있다.10. 듀폰 사의 CPM(1957년)최근에 소개되고 있는 리엔지니어링이나 다운사이징 등과 같은 기업 혁신 기법의 공통된 특징은 누가 남보다 빨리 개발하고 생산해서 소비자에게 신속히 전달할 수 있느냐하는 신속성이 기업의 가장 중요한 전략적 요소로서 이것을 차별화 하는 개념이라는 것이다. 이것은 시테크, 초관리 운동 등과 같은 시간은 돈 이라고 하는 비용 요소로서 시간에 대한 초기적 관심 요소에서 한 걸음 더 나아가 강한 자는 약한 자를 제압하지 못하지만, 빠른 자는 느린 자를 제압한다 는 시간의 전략적 요소를 중시하는데서 출발한다.이렇게 개발의 신속성을 경쟁우위의 차별화 전략으로 활용하는 최초의 시도는 연구 개발과는 거리가 먼 화학 공장의 연차 보전 기간을 단축하기 위해서 개발된 1957년 듀폰 사의 최장경로법에서 연유한다.듀폰 사는 나일론이나 테플론 등 자사의 상품명을 세계적인 제품명으로 만들 정도로 영향력이 큰 미국 화학회사로서, 공장을 연중 무휴로 가동해야 하는데 일 년 중 30여 일을 잡아서 전공장을 세우고 연차보전을 하지 않으면 안 되는 문제가 있었다. 이러한 문제에 대한 해답을 구하기 위해서 1957년 3월 듀폰 사의 엔지니어링 서비스부의 워커(M.R.Walker)는 레밍톤 랜드 사의 켈리(J.E.Kelly)의 협조를 얻어 CPS(Critical Path Scheduling) 기법을 개발하게 되었다. 이에 따라 기술자 6명을 선발하여 40시간의 교육을 통해서 CPS 기법을 완전히 습득하게 한 후 이를 예방 정비에 적용한 결과 그 동안 평균 예방정비에 125시간이 소요되던 것을 최종적으로는 78시간으로 단축함으로써 종래의 156건의 납기 문제를 7건으로 감소시키는 쾌거를 이루었으며 듀폰 사에서는 이 기법을 최초로 도입한 첫 해에 100만달러에 달하는 원가를 절감하게 되었다. 듀폰 사는 이러한 성공에 힘입어 기법을 예방 정비 계획에 그치지 않고 건설 회사로 하여금 건설 프로젝트에도 이용하게 하였으며, 기법의 이름도 자연스럽게 CPS에서 오늘날의 CPM을 바꾸었다.

독후감/창작| 2007.11.28| 2페이지| 1,000원| 조회(434)

GE, 듀폰, CPM, 마일즈

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초우량기업의 성공이야기- 마틴 사의 ZD 운동(1962년), IBM 사의 MRP 시스템(1968년)

13. 마틴 사의 ZD 운동(1962년)크로스비는 마틴 사에서 품질 관리 부장으로 근무하면서 ZD 운동을 창시한 사람으로, 품질 경영에서 세계적인 권위를 인정받고 있다.1961년 마틴 사는 케이프 케네디 우주기지에서 가장 성공적인 미사일 발사 실험을 수행하고 있었다. 퍼싱 미사일의 1단계 6개의 발사는 완벽한 성공이었으며, 2단계 33개의 미사일 발사는 오직 4개의 미미한 부분적인 고장을 보였다. 이것은 전에 볼 수 없었던 대성공이었다. 하지만 납품된 물품에 대한 마틴 사의 검사가 용의주도하고 철저하다고 해도 모든 부품에 대해서 완벽하기는 어려웠으며 케이프 케네디 우주기지에서의 미사일 발사 실패 사례를 보면 1.5달러짜리 풀려진 밸브로 인한 바늘구멍보다도 작은 납땜의 불똥이 그 원인이다.미국에서 가장 정밀한 품질 보증 시스템을 보유하고 있다고 자부하던 마틴 사는 해답을 계속해서 찾는 동시에 근본적인 문제 해결에 더욱 큰비용을 지출하면서 찾는 동시에 근본적인 문제 해결에 더욱 큰비용을 지출하면서 더욱 신중하게 검사하고 시험하는 작업을 수행해 왔다.결국 1961년 12월 12일, 그 노력의 결과는 결실을 맺어서 퍼싱 미사일은 아무런 결함 없이 케이프 케네디 우주기지에 납품될 수 있었으며 육군성과 마틴 사의 검사 팀은 마침내 무결점이 이루어졌다는 것을 실감하였다.그러나 그것을 다시 반복하려면 할 수는 있으나 엄청난 검사 비용과 예방 비용이 들 것이라는 것도 알게 되었다. 이 무결점이 실현된 직후 육군 소장 헐스트(당시 미 육군성 미사일사령부의 부사령관)가 마틴 사에게 실전 배치용 퍼싱 미사일을 계획보다 한 달 앞당겨서 1962년 2월중에 납품해 달라고 하였다. 일단 승낙은 했으나 납기가 단축되어서 이제는 옛날과 같이 조금 결함이 있는 것을 만든 후 조금씩 재수정을 해 가는 방법으로는 절대로 납기를 맞출 수가 없었다.시간을 단축할 만한 여유가 있는 것은 오직 재작업, 재검사, 재조립 작업 과정에서였다. 그러므로 이 프로그램의 책임자는 작업자들에게 시간을 소모하는 오류를 절대로 범하지 않도록 당부하였다. 그 노력의 결과는 결실을 맺어 퍼싱 시스템은 1962년 2월 예정대로 폴트 실에 납품되었다. 더구나 그것은 하드웨어의 무결점과 서류의 무결점을 실현한 것이었으며 이 미사일 시스템은 24시간 내에 작동되었다. 이것은 대단한 성공작이었다. 비록 재작업과 재실험이 아직도 남아 있기는 했으나 이 수준은 과거에는 상상할 수도 없는 대단한 업적이었다. 결함에 대한 관리자들의 태도에 문제가 있었던 것으로 관리자들은 무결점을 애초부터 기대하지 않았기 때문에 무결점이 달성되지 않는 것이지 만일 처음부터 완벽함을 추구했다면 달성될 수 있다는 자신감이 있었으리라는 것이다. 여기에서 ZD 프로그램이라는 동기 부여 프로그램이 발족하게 되었다.미국의 ZD 운동에서 GE 사는 마틴 사에서 성공을 거둔 ZD 계획에 착안하여 다음 해인 1963년에 이 계획을 도입하였다. ZD 계획의 발상은 마틴 사에서 시작했으나 전 부문으로 확대 적용하여 체계를 만든 것은 GE 사라고 할 수 있다. 그 후 마틴 사와 GE 사에서 커다란 성과를 거두는 것을 보고 1964년 초에 미국의 국방성이 ZD 계획에 눈을 돌렸다. ZD 만큼 급속도로 보급되는 예를 다른 경영 기법에서는 찾아볼 수 없다. 가치 공학(VE)이나 경영 과학(OR) 등의 경영 기법이 10년 정도 걸린 데 반해서 ZD는 3년 내에 기하급수적으로 미국의 전 산업으로 보급되었다. 물론 여기에는 미 국방성의 ZD 계획 도입이 기폭제가 되었음을 부인할 수는 없지만 ZD 자체의 우수성을 반증하는 예가 되기도 한다.일본에서는 일본 경제계가 불황에 빠져 있던 1963년경, 미국에서는 국방성의 권고에 의해서 미국에서의 ZD 계획이 일본으로 건너가 확대, 보급되면서 ZD운동으로 탈바꿈을 하게 되어 종래의 경영기법을 한틔 발전시킨 방향으로 전개하게 된 것이었다.ZD 운동은 회사만이 참가하는 것이 아니라 종업원 하나하나가 참가하지 않으면 의의가 없다. 그런데 ZD 운동에 참가하고 있는 인원을 측정한 결과 합계 65만의 근로자가 참가하고 있었으며, 매월 증가 추세에 있었다. ZD 운동에 참가한 기업 규모는 종업원 100인 정도의 중소기업으로부터 3만 명의 대기업도 있고, 업종별로는 수산·식품·광산의 세 종류를 제외한 14업종 전부에 걸쳐 있었고 전기 기기에는 50%의 보급률을 보여주고 있었다.여기서 ZD 운동이 급속히 보급되고 있다는 것은 일본 산업이 국제화 시대에 부응해서 체질 개선에 들어가고 있음을 여실히 보여주는 현상이라 하겠다.우리나라 역시 필연적으로 ZD의 강을 넘어야 한다. 그것은 우리 선조 들께서 잘 보여주시고 있다. 팔만 대장경에서 보여 준 우리 선조 들의 ZD 정신일 것이다. 팔만 대장경은 정확히 81340경의 방대한 불사로서 16년 간 연인원 2만여 명을 동원하여 5,200만여 자에 달하는 글자를 목판에 새긴 대불사인 것이다. 이러한 목판의 글씨에는 오자와 탈자가 하나도 없다는 사실이다. 더욱 놀라운 것은 1000여 명이나 되는 목각 수들이 참여했음에도 불구하고 글씨 하나하나가 마치 한 사람이 쓴 것처럼 구양순체로 통일된 표준화의 극치라는 것이다. 더욱이 최근에 이를 번역해서 전산화하는 데는 분류가 어찌나 완벽한지 입력하는 데에만 시간이 소모될 뿐 자료를 분류하거나 인덱싱을 하는 데는 노력이 필요 없었다고 한다. 여기 팔만대장경으로부터 우리 민족의 ZD에 대한 한없는 자신감을 얻는다.14.IBM 사의 MRP 시스템(1968년)와이트(Oliver W. Wight)는 그의 저서 『Desinging Effective Information System』에서 생산 관리분야에서의 컴퓨터의 이용에 대해 다음과 같이 비관적 견해를 피력하고 있다. 돌이켜 보면 1950년대의 생간 관리 분야는 컴퓨터 활용으로 매우 밝은 장래가 약속된 것처럼 생각되었다. 그러나 현재로서는 컴퓨터에 찬사를 보낼 수 없다. 가능하리라 생각되었던 것들은 거의 실현되지 못했으며, 생산 관리 분야에서 컴퓨터를 도입·활용한 기업 중에서 성공했다고 할 수 있는 기업이 그리 많지 않다. 생산 관리 기법 상에 이러한 비관적 견해를 완전히 바꾼 혁명이 일어났다면 그것은 1968년 IBM 사의 어릭키에 의해서 개발된 MRP(Material Requirement Planning) 개념일 것이다.기존 생산 관리 개념이 값싸고 좋은 물건을 많이 만든다는 양산 개념에서, 필요한 것을 필요한 때에 필요한 만큼만 만든다는 시간차 개념으로 바뀌면서 컴퓨터를 활용해 이를 실천하고자 하는 재고 관리의 혁신적 발상인 것이다. 이러한 재고 관리의 혁신적 사고는 어느 날 갑자기 나타난 것이 아니고 1915년 해리스(F. W. Harris)가 경제적 발주량 기법을 발표한 이래 50여 년의 발전을 통해서 정착된 것이다.계량적인 기법으로 처음 시도된 것은 1915년 해리스에 의해서 제안된 경제적 발주량(EOQ : Economic Order Quantity) 모델이다. 이것은 재고 모델의 전형적인 형태로 발주비용과 유재비용의 합계가 최소가 되도록 하는 경제적 발주량을 구하는 것이다.{· 총비용 : T/C · 재고유지비 : 0/2 * Cn· 발주비용 : D/Q * Cp · 경제적 발주량 : Q0이런 경제적 발주량 개념에 부과해서 나타난 개념이 발주점(ROP: Reorder Point) 개념이다. EOQ가 얼마나 발주할 것인가를 제시한다면 ROP는 언제 발주할 것인가를 제시하는 개념이다. ROP를 산정하는 데는 수요 율의 변동 여부 조달 기간의 장단 등이 중요한 인자이며 특히 안전 재고를 얼마나 활보할 것인가가 가장 중요한 인자이다.ABC 분석은 미국에서 가장 많이 사용되고 있는 자재관리 기법이다. 디키(Dickie)가 1951년 7월에 창시한 방법으로 자재를 구매량의 크기 순서로 분류한 경우에 품목 수와 금액 적으로 나눠 A, B, C 급으로 나눠 A급 품목에 에너지를 집중하고 C급 자재에 대한 에너지를 감소시킴으로써 가치에 대응하는 노력의 투입이라는 효율적 관리를 도모했던 것이다.

독후감/창작| 2007.11.28| 3페이지| 1,000원| 조회(389)

마틴, IBM, 미사일, zd, MRP

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초우량기업의 성공이야기- 일본 전장의 TPM, 토요타 사의 JIT

15. 日本電裝의 TPM(1969년)토요타 사의 자회사로서 자동차 부품 메이커인 일본전장은 인건비 상승에 대한 대응책을 강구하고 국제 경제력을 높일 목적으로 조립라인을 건설하고 자동화에 박차를 가하고 있었다. 그런데 자동화 라인이 되면서 설비 보전 문제가 심각하게 대두되기 시작하자 1961년부터 생산보전을 도입해서 그 당시 자동화 라인의 보전문제에 대응토록 했다. 그런데 이러한 생산 보전에 대한 한계를 인식하고 새로운 보전 방식을 추구하던 중 그 당시 미국의 파이겐바움으로부터 제기된 TQC의 토털 개념을 보전에 접목시킬 생각으로 1969년부터 전원 참가의 보전 운동을 시작하게 되었다. 이것이 일본 최초의 TPM 운동이 도입되게 된 계기이다.우리 나라에서 최근 급진 화된 자동화 추진 실적에 의해서 노동 장비율(1인당 설비 자산)이 1억 원을 초과한 기업들이 속출하고 있으며, 그에 따라 보전 비용이 전체 매출액에서 차지하는 비중이 급속히 증가하고 있다. 1993년 우리 나라 상위 3,000개 기업 중에서 1,000개를 발췌해서 조사한 결과에 의하면 제조원가 대비 보전비 비율이 5.37%로서 미국의 5.9%, 일본의 6.1% 수준에 접근하고 있는 것으로 밝혀지고 있다.또한 이 조사에서 밝혀진 바에 의하면 우리 기업에서 경영 혁신의 한 방법으로 TPM을 도입하고 있는 기업이 18.3%로서 1986년 조사 때의 4%에 비해서 설비 보전에 대한 관심이 급진적으로 고조되고 있는 것으로 나타나고 있다. 특히 장치 산업 중에서는 1/3 이사의 기업들이 TPM을 도입하고 있는 등 설비 보전의 중요성이 점증되고 있다. 이러한 상황은 동경 올림픽을 치른 후에 그 후유증으로 노사 분규가 급격히 진행되고, 그에 따라 무차별 자동화가 진행됨에 따라 설비 보전의 중요성이 급부각되면서 일본에서 TPM이 출현되던 1970년대의 일본 상황과 많은 유사성을 갖고 있다. 그런 의미에서 일본전장에서 탄생된 TPM의 역사를 연구하기 전에 일본 보전 발전 사를 연구하는 것은 중요한 것 같다.일본에서도 산업화 사회가 구축되면서 급속히 공업화가 이루어지기는 했으나 설비 보전에 대한 개념은 , 2차 세계 대전 후 미군이 진주하고 그들의 보전 개념이 도입되면서 예방 보전 개념이 정착되었다. 그후 사후 보전시대는 [그림 1]에서 보는 바와 같이 예방 보전(PM : Preventive Maintenance), 개량 보전(CM : Corrective Maintenance), 보전 예방(MP : Maintenance Prevention), 생산 보전(PM : Productive Maintenance)을 거쳐 오늘날의 TPM(Total Productive Maintenance)으로 발전하게 되었다.보전 관리를 설비의 건강 관리에 비유한다면 예방 보전은 예방 의학에 해당된다. 이러한 예방 의학적 측면의 설비 보전은 첫째, 병에 걸리지 않도록 일상 관리(급유, 점검, 손질, 조정)를 확실히 하는 것, 둘째 의사에게 정기적으로 점검을 받는 것, 셋째 건강 진단 결과 병의 징후를 발견하게 되면 큰 병이 되기 전에 조기 치료를 하는 것으로 구성된다. 이러한 예방 보전은 일본의 경우 일부 기업에서는 오래 전부터 실시되었을 것으로 예상되며, 특히 군수 물자에 대한 예방 보전의 개념이 미군정 청으로부터 도입되었다.예방 보전 사고를 발전시키면 고장이 나지 않도록 미리 설비를 개량시키는 것이 한층 효과적이라는 사료를 갖게 되는 데 이를 개량 보전이라고 한다. 개량 보전이란 고장이 나지 않도록, 일상 보전·검사·수리 등이 용이하게 설비를 개량하는 것을 말하며, 여기서 CM의 C 즉 Corrective는 고치다 는 의미로 고장나면 고친다는 의미와 고장나지 않도록 설비를 개량한다는 의미가 있는 데 여기서는 후자의 의미로 쓰인 것이다.사후 보전(BM : Breakdown Maintenance)↓예방 보전(PM : Preventive Maintenance)↓개량 보전(CM : Corrective Maintenance)↓보전 예방(MP : Maintenance Prevention)↓생산 보전(PM : Productive Maintenance)↓TPM(Total Productive Maintenance)[그림 1] 일본에서의 보전의 발전 단계예방의 의미를 생각할 때 설비를 설계할 때부터 근원적으로 고장나지 않는 설비로 설계하여 보전이 불필요한 설비 를 만들 필요가 있는데 이를 보전 예방이라 한다. 이는 신뢰성 공학, 보전성 공학 등의 전문 공학이 본전 관리에 도입되면서 활기를 띠게 되는 데 이의 계기가 된 것은 1960년에 처음으로 일본에서 메인터넌스 쇼가 개최되면서부터이다. 본격적으로 설비 관리 문제가 연구되기 시작한 것은 1969년 일본설비엔지니어링협회(JIPE : Japanese Institute of Plant Engineer)가 설립된 이후이다.1954년 미국의 GE 사가 돈을 쓰는 보전 에서 돈을 버는 보전 으로 개념을 바꾸면서 생산성이 높은 보전 이라는 생산 보전(PM : Productive Maintenance) 개념이 주창되었다.[그림 2]에서 볼 수 있는 바와 같이 JIT와 TPM은 철저한 낭비를 제거한다는 면에서 그 맥을 같이 하고 있으며 TPM 없이는 토요타 생산 방식은 없다고 해도 과언이 아닐 것이다. 이는 토요타 계열사들이 서로 경쟁하며 TPM을 도입하고 PM상에 도전하고 있는 현실에서도 잘 말해 주고 있다.자동화 시대, 인간 존중의 시대에 걸맞는 새로운 보전 개념의 전개를 발견한 심사위원들은 이것을 일본전장에 국한시킬 것이 아니라 1969년에 발족한 JIPE(일본설비관리협회)와 공동으로 전국적으로 보급하기 위한 운동을 전개하기에 이르렀다. 이러한 이유로 TPM의 발생 연대를 일본전장이 최초로 이 운동을 전개한 1969년으로 소급 적용하기도 하고, 또 한편 PM상 수상을 계기로 전국 화되기 시작한 1971년으로 보는 쪽이 생겨나게 된 것이다. 일본전장의 PM상 수상을 계기로 PM상을 수상하려는 기업은 TPM을 도입하지 않으면 불가능하다는 불문율이 심사위원들의 공감을 얻게 되었으며, 1971년 이후의 PM상 수상 업체들은 모두 TPM을 도입해서 성공한 기업으로 되어 있다. 이러한 JIPE의 노력에 의해서 에서 보는 바와 같이 1979년에는 전 산업의 22.8%가 TPM을 도입하고 있는 실정이다.{구분1976년1979년사후 보전12.7%6.7%예방 보전37.3%41.7%생산 보전39.4%41.7%TPM10.6%22.8% 일본의 TPM 도입 현황이러한 TPM의 급속한 확산은

독후감/창작| 2007.11.28| 5페이지| 1,000원| 조회(542)

생산, JIT, TPM, 토요타, 電裝, 보전문제

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벨연구소의 통계적품질관리와 랜드사의 시스템 분석론에 대해

. 벨연구소의 통계적 품질 관리 (1924년)기업의 경영 환경을 계수적으로 정확히 파악해서 적절한 대응책을 강구하는 것은 불황기 경영자의 최고의 덕목이라 할 수 있을 것이다. 이와 마찬가지로 생산 관리에서도 주먹구구식이 아니라 정확한 통계적 자료에 의한 계수치로서 관리의 과학화를 기하는 것은 매우 중요하다. 왜냐하면 통계적 과정을 통해서 어떤 공정의 과거와 현재를 명확히 파악함으로써 미래에 대한 예측을 하고 이를 토대로 환경변화에 적절히 적응할 수 있기 때문이다.생산 관리에서 오늘과 같은 상태로 공정이 계속 진행되더라도 앞으로 괜찮을 것인지 궁금할 경우가 많았고 그것을 어떻게 예측할 것인지는 공정 관리를 담당하던 많은 사람들의 관심사였다. 여기에 대한 정확한 해답을 제시한 것이 1924년 벨전화연구소의 슈하르트(W.A.Shewhart)의 관리도 기법을 통한 통계적 품질관리(SQC:Statistical Quality Control)이다. 슈하르트 박사는 통계적 기법을 이용해서 얻어진 정확한 계량 데이터에 의해 공정의 장래를 예측하고 적절한 조치를 취함으로써 종래의 주먹구구식 관리체제에서 탈피하여 새로운 생산관리 혁신의 이정표를 제공한 것이다. 현대의 기업 경영은 심증이 아니라 물증으로 말해야 하며 많다 , 적다 의 언어 데이터가 아니라 정확한 통계에 의한 계량 데이터로서 현황을 파악하고 이를 토대로 미래에 대한 예지를 발휘함으로써 한치의 오차도 없는 계량 경영을 실현하는 것이다.슈베르트의 빨간 구슬 실험은 어느 통속에 적당한 트기의 1,000개의 구슬을 집어넣고자 하는데 그 중의 전체 구슬의 1/10에 해당하는 100개의 구슬은 빨간색 구슬을 넣고 구슬이 들어 있는 통 속을 잘 섞어가면서 20개의 구슬을 꺼내어 그 속에 들어있는 빨간 것의 수를 세고, 꺼낸 구슬은 다시 통 속에 넣고 섞은 뒤 다시 20개의 구슬을 꺼내 빨간 것의 수를 세는 것을 50회 반복하는 것이다. 이러한 실험으로 재미있는 몇가지 사실을 발견하게 되는데 50회의 실험을 통해서 매 실험마다 나타나는 빨간 구슬의 수는 7개를 한계로 해서 그 이상의 개수가 나타나는 일은 아주 드물고 일반적으로 나타나는 빨간 구슬의 수는 평균 2개로 통속의 빨간 구슬의 비율 10%로 대체적으로 일치한다는 사실이다.이 실험 결과에서 보는 바와 같이 어떤 공정에서 얻어진 데이터는 정상적인데도 늘 똑같지 않고 변동이 있는데 이를 슈하르트는 무작위 변동 이라고 정의했다. 그리고 무작위 변동의 원일을 우연한 변동이라고 하는데 이는 원인을 규명해 보아도 그 이유를 알 수 없는 불가피한 원인에서 연유되는 것이다. 이와 반대로 공정 상태가 기술적인 변화에 의해서 나타나는 데이터의 산포를 가피원인에 의한 변동 이라고 정의하고 이때는 기술적인 변화를 찾아서 원인규명을 하고 이에 상응하는 조처를 취할 것을 권고하고 있다. 이러한 개념을 슈하르트는 다음과 같이 요약하여 설명하고 있다.· 모든 측정값은 변동한다.· 하나하나의 점의 변동을 예측할 수는 없다.· 그러나 일정의 공정으로부터 얻어진 측정값의 집합은 일정의 법칙에 따라 어떤 경향을 갖고 있다. 곧 예측할 수 있다.그러므로 측정값의 변동을 관리 한계선을 그어 불가피 요인이 존재하는 영역(Green zone)과 가피 요인이 존재하는 영역(Red zone)으로 나누어 공정의 측정값이 관리 한계선을 벗어나는 가피요인에 의한 변동이 발생할 때는 공정에 이상이 발생한 것으로 추정하여 공정을 정정하도록 한다는 것이다. 슈하르트의 관리도그 후 슈하르트의 관리도는 2차 대전을 맞아 대량 생산되는 전쟁 물자에 대한 품질관리 요구의 증대로 확산되기 시작해서 품질 향상과 생산성 향상에 공헌하게 되나 관리 한계선의 계산과 관리도작도상의 어려움으로 한계에 부딪혔다. 이에 대한 해답이 1950년대 전후에 제기된 예방 관리도 개념이다. 예방관리도는 슈하르트 관리도와는 달리 관리 한계선을 규격상 하한치로 정하고 그 한계선을 양분하는 예방 관리선을 그어 기존 관리도가 레드와 그린으로 구성된 것에 반해서 경고 사인으로 옐로존을 하나 더 만들어 공정 관리를 행하는 것이다.관리도는 기본 사후약방문 식의 최종 검사에 의한 완성품의 합부 판정에서 원인계를 안정시켜 기업의 품질관리 활동을 원류 관리에 의한 예방관리활동으로 한 차원 승화시킨 원동력이 되었다.품질 관리를 담당하는 사람이 명심해야 하는 것은 최종검사를 통해서 합부 판정을 내리고 부적합품을 처리하는 장의사 역할이 아니라 공정의 장래를 예측하는 관리도를 통해서 품질 이상을 예측하고 이에 상응하는 조처를 강구함으로써 불량을 사전에 예방하는 예방 보건의 역할을 담당해야 한다는 점이다.. 랜드 사의 시스템 분석론 (1946년)시스템을 이루는 sys는 더불어 라는 뜻이고 , stem은 둔다 라는 뜻으로 더불어 둔다 , 하나로 한다 더불어 산다 등의 뜻이다. 즉 많은 객체가 질서 있는 상호작용을 하면서 전체로서의 공동 목적을 달성하려는 결합체라고 정의할 수 있으며 시스템 사고, 시스템 경영 등은 이러한 시스템 지향사고 또는 집단 사고 등을 뜻한다.기본적으로 시스템 이론은 아리스토텔레스에서 시작하여 르네상스를 거쳐 2차 대전 중 꽃을 피운 OR(작전연구)와 밀접한 관계를 맺으면서 발전된 것으로 파악된다.OR은 군사목적에 의해 발전되었으나 최근에 이르러 랜드 연구소를 중심으로 경영 시스템에 공학적인 접근을 하면서 생산성 혁신에 계량적 접근 방법을 도입하게 된 것이다.2차 대전이 시작된 1940년 영국은 독일군 비행기로 인한 극심한 폭격에 시달리고 있었는데 영국의 학자들을 동원해 당시 개발 중인 레이더를 대공 경계태세에 어떻게 도입하는 것이 경제적으로 좋은지 수학적 접근을 시도하기 시작했다. 학자들로 이루어진 작전 연구팀은 군인들만으로는 해결하기 어려운 작전 연구를 성공적으로 해결하여 적기의 공습으로부터 아군의 피해를 1/10이하로 줄일 수가 있었다. 또 미국에서는 1942년 최초로 제 3 폭격사령부에 미공군 지도 하에 작전 분석반을 두었는데 대표적인 것이 B-29 폭격기의 프로젝트이다. 회전반경이 큰 B-29기로서는 일본의 전투기인 Z-3기와의 접전을 위해서 방어용 무기를 어떻게 배치하는 것이 좋은가를 연구한 것이다. 작전 분석반이 생각한 것은 방어를 위해 중무장해야 한다는 수직적 사고에서 벗어나 무장을 해제하는 것이 최선일 수도 있다는 수평적 사고가 돌출되었다. 즉 기존 개념으로는 도저히 상상하기 어려운 시스템 개념의 도입으로 B-29 1,000대를 동원하는 일본 본토 폭격 작전이 성공적으로 실행될 수 있었다. 또한 미국에서 시스템적 접근 방법의 대표적 성공 사례 중의 하나가 원자탄을 개발하기 위한 맨하탄 계획이었다.

공학/기술| 2007.10.21| 2페이지| 1,000원| 조회(632)

품질관리, 통계적, 계수, 벨연구소, 주먹구구식

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