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하버드 비즈니스 리뷰 How GE is disrupting itself 번역및요약본

Harvard Business Review : ‘How GE Is Disrupting Itself’?GE는 2009년 5월 “앞으로 6년간 30억 달러를 투자해 비용을 낮추고 접근성과 품질을 높일 수 있는 100개 이상의 의료 혁신을 이끌어내겠다”고 밝혔다. 그리고 당시 1000달러짜리 휴대용 심전도 측정 기기와 1만5000달러대의 개인용 컴퓨터(PC) 기반 휴대용 초음파 기기를 예로 들었다. 이 두 기기는 개발도상국 시장을 염두에 두고 개발된 저가의 소형 기기라는 점과 개도국 외에 미국에서도 현재 팔리고 있다는 점이 혁신적이다. 심전도 기기와 초음파 기기는 각각 인도와 중국의 농촌 지역을 목표로 개발됐으며, 현재 미국 시장에서 새로운 용도의 시장을 개척하고 있다.?우리는 GE가 이 두 기기를 개발하고 세계 시장에 판매한 과정을 ‘역(逆)혁신(reverse innovation)’이라고 부른다. 부유한 국가의 산업용품 제조업체들이 수십 년간 채택했던 ‘글로컬라이제이션(glocalization)’ 방식과는 정반대이기 때문이다. 글로컬라이제이션 방식에서는 기업들이 자국 내에서 우수한 상품을 개발한 다음 현지 상황에 맞게 변형한 제품을 세계 시장에 내놓는다. 이 방법으로 다국적 기업들은 비용 절감에 필수적인 세계적 시장 규모 확보와 시장점유율 극대화를 위해 필요한 현지화 전략 사이에서 최적의 ‘트레이드오프(trade off)’를 만들어낼 수 있다. 부유한 국가들이 세계 시장의 대부분을 차지하고, 다른 국가들이 별다른 기회를 만들어내지 못하던 시기에는 이 전략이 먹혔다. 하지만 그와 같은 시대는 이미 끝났다. 거대한 인구를 가진 중국과 인도가 빠르게 성장하고, 선진국의 성장 속도는 느려졌기 때문이다.?GE는 값싼 심전도 기기와 초음파 기기 개발과 같은 혁신이 절실한 상황이다. 중국, 인도 등에서 고가품 시장 이외의 다른 시장으로 진출해야 하는 데다 신흥 시장의 대기업(emerging giants)들이 유사품을 개발해 선진국 시장에서 GE를 무너뜨리지 못하도록 현지 시장일 수 있다는 점에 만족했다.?2001년 9월 이 논문의 공동 집필자인 제프리 이멜트가 GE의 최고경영자(CEO)로 취임하면서 새로운 목표를 내걸었다. 기업 인수보다는 회사의 유기적 성장의 속도를 크게 높이겠다는 전략이었다. 이멜트의 선언 이후 많은 사람들이 그동안 당연시하던 일에 대해 의문을 품기 시작했다. GE가 개도국 시장의 상류층에만 집중하게 만들었던 글로컬라이제이션 전략도 그중 하나였다.?GE는 의료, 발전과 송전 사업을 심층 분석한 결과 ‘중국, 인도 등 인구가 많은 시장의 기회를 제대로 활용한다면 관련 시장에서 2, 3배 빠른 속도로 성장할 수 있다’는 결론을 얻었다. 글로컬라이제이션 전략이 간과했던 내용이었다. 하지만 개도국 시장을 공략하기 위해 해당 시장 소비자의 특수한 요구와 소득을 고려한 혁신적인 신제품을 개발해야 했다. GE의 경영진은 이를 깨닫고, 글로컬라이제이션의 핵심 논제 2가지에 의문을 제기했다.?가정 1 신흥 시장 경제는 일반적으로 과거 선진국이 걸어온 길을 답습할 것이다.?현실은 달랐다. 개도국은 선진국과 같은 경로를 밟지 않았다. 혁신을 받아들이려는 의지가 강했기 때문에 선진국을 크게 앞지를 수 있는 가능성이 충분하다. 개도국은 선진국보다 1인당 소득이 훨씬 작다. 개도국 소비자들은 적당한 성능을 가진 제품을 초저가로 구매할 수 있으면 그걸로 만족한다. 예를 들어 선진국에서 판매되는 제품과 비교해 50% 수준의 성능을 가진 제품을 15% 수준의 가격에 판매하는 전략이 통할 수 있다. 선진국은 현재와는 다른 상황에서 구축한 수많은 사회간접자본을 보유한 반면, 개도국은 인프라 부족 현상을 겪고 있다. 개도국들은 예측 불가능한 유가와 유비쿼터스 무선 기술 등 오늘날 직면한 새로운 도전과 기회에 맞설 수 있는 통신, 에너지, 교통 관련 제품을 필요로 한다. 마지막으로 거대한 인구를 가진 중국, 인도는 지속 가능성의 문제를 시급히 해결해야 한다. 개도국들은 선진국보다 몇 년, 혹은 몇십 년 앞서 여러 환경 문제를 해결할 가능성이 크다., 캐나다, 호주, 러시아와 같은 ‘자원이 풍부한 지역’, 중국과 인도 등 ‘인재가 풍부한 국가’로 나눈다. 미국과 유럽, 일본이 오히려 ‘나머지’ 지역이 됐다. 시장 방어를 위해 역혁신을 받아들이고 있다는 점도 부인할 수 없다. GE가 가난한 나라에서 혁신을 추구하고 이 결과를 세계 시장에 선보이는 전략을 선택하지 않는다면 민드레이, 수즐론, 골드윈드, 하이얼 등 개도국 경쟁 회사들이 그렇게 할 것이다.?GE의 주력 시장에서는 인도보다 중국 기업들이 더 중요한 역할을 할 것으로 보인다. 중국 기업들은 운송 및 발전 부문에서 세계적인 회사로 도약하기 위한 실질적인 계획을 갖고 있다. GE 발전(GE Power Generation)은 앞으로 매우 중요한 시장으로 떠오를 아프리카에서 이미 중국 기업들과 맞닥뜨리고 있다. GE가 언젠가 미국 시장에서 중국 기업들과 경쟁해야 할 날이 올 수도 있다. 이는 등골을 서늘하게 만드는 전망이다. GE는 지멘스, 필립스, 롤스로이스 등 기존 경쟁사를 매우 존중한다. 하지만 이 기업들은 GE를 무너뜨릴 수 없다. GE는 이 기업들과 어떻게 경쟁해야 하는지 잘 알고 있기 때문이다. 개도국 기업들은 새로운 가격과 성능의 패러다임을 창출하고, GE를 무너뜨릴 수도 있다. 역혁신은 선택 사항이 아니다. 산소처럼 말이다.??두 모델의 충돌?지난 30년간 글로벌 전략은 글로컬라이제이션으로 통했다. 크리스토퍼 바틀릿과 수만트라 고샬이 내놓은 ‘다국적’ 전략부터 판카즈 게마와트의 ‘적응(adaptation)-집적(aggregation)’ 트레이드오프까지, 현재 압도적인 지지를 받고 있는 전략들은 모두 글로컬라이제이션의 범주에 속한다. 조직은 전략을 따르기 때문에 글로컬라이제이션은 당연히 다국적 기업의 구조와 운영 방식을 형성한다.?GE도 이러한 사례다. GE는 30년 동안 글로컬라이제이션의 효율성을 극대화하는 방향으로 발전했다. 모든 권한과 손익에 대한 책임은 선진국에 위치한 글로벌 사업부에 집중돼 있었다. 연구개발(R&D), 제조, 마케팅 나 저가 상품이 GE라는 브랜드를 약화시키고 기존의 매출을 갉아먹을 것이라는 두려움은 터무니없는 주장이라는 점을 설득해야 했다. 저가 상품으로 GE 전체의 마진이 줄어들 수도 있다는 재무 부문 최고책임자의 우려에 대해서도 해명해야 했다. 글로벌 R&D 최고책임자는 신흥 시장에 위치한 기술센터의 인력 등 GE의 과학자 및 엔지니어의 에너지를 왜 가장 많은 돈을 지불하는 우수한 고객이 아닌 다른 프로젝트에 투입해야 하는지 설명해주길 원했다.?최고책임자들의 지지를 이끌어내 제안서 내용을 추진할 수 있는 기회를 잡더라도, 매년 자본 투자를 이끌어내야 하는 난제에 부딪힌다. 본사의 지원을 받기 위해서는 단기적으로 큰 성과를 올리는 프로젝트와 경쟁하면서 기존 업무의 분기별 성과까지 챙겨야 했다. 결국 가난한 나라를 위한 혁신적인 신제품 개발 노력이 성공적인 결실로 이어지는 사례는 드물 수밖에 없다.??무게 중심의 이동?오랜 기간 반복된 구조, 관행, 태도를 바꾸려면 많은 노력이 필요하다. 모든 중요한 변화에서 최고 관리자들이 중요한 역할을 했듯, GE의 최고 관리자도 이런 역할을 수행해야 한다.?우선 관리자들이 사업 기회의 규모와 이를 활용할 수 있는 방법을 조사하고, 회사 내의 각 사업부 팀들이 그와 같은 일을 추진하도록 격려해야 한다. 제프리 이멜트 GE CEO는 1년에 두 번씩 중국과 인도를 방문한다. 중국을 방문할 때는 상하이에 있는 GE 연구센터에서 하루를 보낸다. 현지 사업부 소속 직원 수십 명을 따로 만나 무슨 일을 하고 있으며, 비용점(cost points)이 어떻게 되는지, 경쟁자는 누구인지 등에 대한 얘기를 듣는다. 이런 방문을 통해 그는 회사가 더 신속하게 적용해야 할 상당한 기술 부문이 있음을 깨달았다.?이멜트 회장은 중국에 머무는 동안 후진타오 주석 등 중국 정부 고위 관료들과도 대화를 나눈다. 후진타오 주석은 그에게 중국 경제 개발에 관한 자신의 계획과 모든 중국인들에게 적정한 가격 수준의 의료 서비스를 지원하기 위한 방안을 설명했다. 중국 내 사업의 우선순위가 다를 수밖에 없다. 중국의 인구 중 90% 이상은 현재도 그렇지만 당시에도 소득이 변변치 않았고, 기술력이 떨어지는 병원이나 시골의 진료소에 의존하고 있었다. 이런 곳에는 최첨단 영상센터가 없었으며, 도시의 큰 병원으로 나가는 교통수단도 불편했다. 특히 환자를 도심 병원으로 이송하기가 어려웠다. 환자들이 초음파 기기가 있는 곳으로 찾아올 수 없으니, 기기를 갖춘 의료진이 환자를 찾아가야만 하는 상황이었다. 크고 복잡하며 값비싼 초음파 기기의 크기를 줄이고, 불필요한 기능을 없애거나 현지 사정에 맞게 수정한다고 해서 해결될 문제가 아니었다. 중국 현지 사정을 고려한 혁신적인 제품이 필요했다.?2002년 GE 헬스케어는 일반적인 노트북과 복잡한 소프트웨어를 결합한 소형 초음파 기기를 처음 선보였다. 가장 저렴한 소형 초음파 기기의 가격은 3만 달러 수준이었다. 2007년 말에는 자사의 고급형 초음파 기기 가격의 15%에도 못 미치는 1만5000달러 수준의 초음파 기기를 내놨다. 저가 초음파 기기의 성능은 뛰어나지 않았지만 간 비대증, 담낭 질환, 위장 질환 등 기초적인 질환을 진단하는 시골 의원에서 큰 인기를 끌었다. 소프트웨어 중심의 설계 덕분에 기기 변용이 쉬웠다. 예를 들어 의사들의 사용 행태를 관찰하고 인터페이스를 쉽게 개선할 수 있었다. 휴대용 초음파 기기는 현재 GE의 중국 내 초음파 사업의 성장 엔진이 되고 있다.?더 놀라운 사실은 중국 시장을 겨냥해 개발한 저가 초음파 기기가 선진국 시장에서도 놀라운 성장세를 보이고 있다는 점이다. GE는 이동성이 중요하거나 공간의 제약이 있는 곳에서 저가 소형 초음파 기기의 새로운 용도를 만들어내고 있다. 가령 심막삼출증(심막 주위에 정상 수치보다 많은 양의 액체가 있는 경우)과 같은 질환을 진단하기 위해 소형 기기를 필요로 하는 사고 현장, 자궁 외 임신과 같은 증상을 발견하기 위해 소형 초음파 기기를 사용하는 응급실, 마취 전문가가 환자의 몸에 바늘과 관을 찔러 넣기 위해 초음파 기기를 사용해 없다.

경영/경제| 2012.10.26| 10페이지| 2,000원| 조회(464)

GE, 하버드, 리뷰, HBR, 제네럴 일렉트릭

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