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Levi Strauss goes local

Levi Strauss Goes LocalPage  *ContentsLevi Strauss Levi's Marketing Strategy ImplicationPage  *Levi StraussFounded by Levi Strauss in San Francisco in 1853 The world's first blue jeans Operate in 110 companies and organize into three regional divisions (Americas, Europe and Asia Pacific) 10,500 employees Half of net revenues comes from outside of the U.S.Page  *Levi Strauss501 product line, worldwide market dominance in the denim jean market By the 1990s, the brand was facing competition from other brands (Calvin Klein, Gap Jeans, Tommy Hilfiger...) Sales: $7.1 billion in 1996  $4 billion in 2004 Started to register profits again in 2006Page  *Levi's Marketing StrategyHow??? Turnaround the Strategy Cost reductions at home Broadened product line Localization for nations (marketing, distribution)Page  *Levi's Marketing StrategyCost Reduction at Home Levi's no longer has monopoly power  more competitive prices  lower cost pressure Closed American factories and moved production off-shore to produce cheaplyPage  *Levi's Marketing StrategyBroadened product line Levi's Signature brand that can be sold down prices at retail store (Walmart, Target, Kmart) - Decrease in demand for jeans causes the recession - Appeals to the low-end consumers Release premium line (Made Crafted, Silver Tab) - Consumer demand shifts from durable jeans to fashionable jeans - Booming of premium jeans marketPage  *Levi's Marketing StrategyLocalization for nations Give more responsibility to national managers! Better tailor the product offering Japan – tight-fitting black jeans Europe – standard-weight jeans Hot temperature countries – brighter colors jeansPage  *Levi's Marketing StrategyLocalization for nations Global ads  Local ads Europe – cool fit Asia – rebirth of origin The U.S. – real people who are themselves originalsPage  *Levi's Marketing StrategyLocalization for nations Differentiated distribution channel pricing strategy The U.S. – fiercely competitive market  low price through mass-market discount retailers India – Levi's low-priced Signature brand  strong sales growth Spain, the U.K. – high fashion item  being sold for high price Cross-subsidizationPage  *ImplicationUse different marketing mix if local preference is important Different marketing mix can be needed even strong global brandPage  *Q A{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2010.05.19| 13페이지| 3,800원| 조회(835)

국제경영, 마케팅믹스, 리바이스, Localization, levis, levi ..

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Flat Panel Television and the Global Economy (VIZIO)

Flat Panel Television and the Global EconomyInternational BusinessContentsIntro Flat Panel TV Industry Vizio Implication*Intro…Glass panels are manufactured in high-technology fabrication centers in South Korea, Taiwan, and Japan. From there, the glass panels travel to Mexican plants located alongside the U.S. border. There they are cut to size, combined with electronic components shipped in from Asia and the U.S. and the finished TVs are loaded onto trucks for retail stores in the U.S.…*Flat Panel TV IndustryThe technology for flat panel displays was invented in the U.S. by RCA (1960s) Sharp(Japanese company) made aggressive investment. They were selling the first flat panel screens in the early 1990s. However as the decade-long recession of Japanese economy, investment leadership shifted to Korean company Samsung. Today, Chinese companies are starting the flat panel display manufacturing business.The History of Flat Panel TV*Flat Panel TV IndustryHuge business In 2006, U.S. consumers spent $26.4 billion on flat panel TVs (63% increase than in 2005) During 2006, prices for 40-inch flat panel TVs: $3000$1600*VizioVIZIO, Inc. America's HDTV and consumer electronics company Founded by Taiwanese immigrant Headquarter: Irvine, California Where Vision Meets Value2002Founded in Oct 3 employeesLaunched the VIZIO brand Signed on with Costco Wholesale 5 employeesVIZIO launches 40 new HDTV models #1 Shipper of LCD HDTVs in N. America Q1 VIZIO HDTVs can be found on more store shelves than SONY in July 2009 160 employeesExpanded distribution to Circuit City, Sears, BJs and Kmar Shipped a total of 750,000 HDTVsVIZIO 60” Plasma HDTV ranked BEST of CES Shipped a total of 2,900,000 HDTVs 75 employeesResource: www.vizio.com2*************09*VizioIn 2007, Vizio has only 75 employeesThe Winner: VizioEmployees – Final product design, sales and customer service Outsourcing – Most of its engineering work, manufacturing, and much of its logisticsVizio assembles a team of supplier partners across the globeSouth Korea – contains a panel China – electronic components The U.S. – processors Mexico – assembled componentsVizio's managers scour the globe for the cheapest manufactures*VizioSell to large discount retailers: Costco, Sam's Club…Management of global logistics – twice as fast as many of competitors  major source of cost savingThe manufacturers who make traditional TVs in high-cost locations In 2006, Sanyo laid off 300 employees at its U.S. factory Hitach closed TV manufacturing plant in South Carolina, laying off 200 employees  Now, they are flat panel TVs assembled in Mexico from components manufactured in AsiaThe LoserThe Winner: Vizio*Implication*The importance of both technology and low-cost in TV industry Easy to enter TV industry Customers' needs are getting higher Keep our eyes on the Globe Understand the global situationQ A{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2010.04.08| 10페이지| 3,800원| 조회(213)

국제경영, 미국시장, 영문레포트, International Busine, VIZ..

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International Expansion at ING Group

International Expansion at ING GroupInternational BusinessPage  *Contents1. ING Group 2. International Expansion at ING Group 3. Implication*ING GroupING (International Nethelands Group) Global financial institution of Dutch origin (merger between Nationale-Nederlanden and NMB Postbank Group in 1991) Banking, investments, life insurance and retirement services Total assets: EUR 1.18 trillion (약 2,132조원, 2009)Headquater in Amsterdam, the Netherlands*ING Group110,000 employees in more than 60 countriessource: ING Belgium*ING GroupING's Business LinesING aims to deliver its financial products and services in the way its worldwide customers want them delivered.*ING Groupsource: Annual ranking or the world's largest corporations by Fortune, 2009*International Expansion at ING GroupExpand Across National Borders Careful acquisitions ① Pick a target – good managers, strong local presence ② Take a small stake in the company ③ Make the trust of managers ④ TakeoverING leaves the acquired companies' products and services largely intact, but let them sell ING products.*International Expansion at ING GroupExpand Across National Borders Aggressive moves into the U.S. - ING's expansion: Europe  The U.S. - In the U.S. market ING acquired Equitable Life Insureance Company(1997), Furman Selz(1997), ReliaStar Financial Services(2000), Non-health insureance units of Aetna Financial Services..ING became one of the top 10 financial services companies in the U.S.*International Expansion at ING GroupExpand Across National Borders3) ING Direct in the U.S.- The fourth largest savings bank (2006)- Two main products: savings account, mortgage- Web-based straight-forward banking- Greenfield investment from the ground up in the U.S.*International Expansion at ING GroupExpand Across National Borders4) The attractive U.S. market- Advantage of languages and cultures than European market- Deregulation made ING's strategy feasible in the U.S.- The world's largest financial services market- 401(k) Plan  Increase needs for financial services- Less national pride than Europe*International Expansion at ING GroupRegulatory Environment for ING Strategy Remove regulatory barriers in the financial service industry - The U.S. Congress repealed the Glass-Streagall Act in 1999 - A company can allow banking, insurance, or investments service - Many other countries removed similar regulations in the 1990s WTO removed barriers to cross-border investment - ING build a global financial services business easily*ImplicationING entered the most attractive foreign market quickly - Use the advantage of deregulation - Careful acquisitions Considering scale of entry and strategic commitments - ING leaved acquired companies' products and distributors for long-run - The scale of entry made other foreign competitors considering to enter the U.S. - ING may have fewer resources to expand in other markets{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2010.04.08| 13페이지| 3,800원| 조회(217)

국제경영, 국제경영사례, 영문레포트, ing, International Busi..

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[재무관리] 현대건설 재무분석 (GS건설과 비교)

**Contents1 단계2 단계3 단계4 단계5 단계세계경제와 업계 및 산업동향현대건설에 대하여재무제표와 추세분석재무비율 분석애널리스트 분석 및 평가*1. 우리는 왜 재무분석을 하는가? 2. 건설업의 재무분석은 특히 중요하다. 3. 세계경제의 오늘과 내일 4. 세계경제 비관론과 낙관론 5. 미국 부동산 시장의 영향은? 6. 한국경제에 끼치는 영향은? 7. 건설업에 끼치는 영향은? 8. 건설업의 특성에 대해서 9. 국내 건설업의 발달 과정 10. 건설업은 경기에 크게 의존한다. 11. 건설업의 위기는 곤란하다.1 단계2 단계3 단계4 단계5 단계세부 목차1. 현대판 왕자의 난 2. 현대그룹의 구조 3. 현대건설의 위기와 극복과정 4. 현대건설의 오늘과 내일 5. 현대의 정신 6. 현대건설의 주요내력 7. 현대건설의 주요연혁 8. 현대건설의 경영목표 9. 현대건설의 주요사업1. 현대건설 요약 B/S 2. 현대건설 요약 P/L 3. 현대건설 요약 현금흐름표 4. GS건설 요약 B/S 5. GS건설 요약P/L 6. Gs건설 요약 현금흐름표 7. 자산구성비율 8. 자산구성 비율 분석 9. 현대건설의 추세 10. 현대건설의 추세 그래프-1 11. 현대건설의 추세 그래프-2단기지급능력을 보는 비율 장기지급능력을 보는 비율 자산의 활용 정도를 나타내는 비율 수익성을 나타내는 비율 성장성을 나타내는 비율 듀퐁차트애널리스트 분석 1. 신도시 건설과 건설업 2. 주목할 업체들-1 3. 주목할 업체들-2 4. 세창부도와 건설업 5. 현대건설은 어떤가? 6. 현대건설 실적 전망-1 7. 현대건설 실적 전망-2 8. 현대건설 실적 전망-3 최종평가 후기 참고문헌*기업선정 이유우리나라 경제성장의 산 증인 같은 기업인 현대건설, 그러나 IMF 이후 주가의 급하락 2001년 10월 경영난으로 채권단 공동관리에 들어갔다가 올해 4월 워크아웃을 졸업. 현대건설 전 회장이 '분식회계' 사건에 연루 되어 구속우리나라 최대의 건설업체 현대건설1958년 전후 복구사업의 일환이었던 한강 인도교 복구 느리고 있으나 정몽구 회장이 이익도 많고 튼튼한 기업들을 챙겨 실리적으로 많은 이득을 얻었다는 평가가 우세함.현대판 왕자의 난 (2000)Chapter. 1*계열사비계열사현대자동차정몽구 회장 현대자동차 기아자동차 등하이닉스반도체구 현대전자 대주주:채권단 현대아스택 등현대건설외환은행, 채권단 현대건설, 현대스틸 현대엔지니어링 등현대중공업정몽준 의원 현대중공업, 현대미포조선 현대삼호중공업 등현정은 회장현대상선현대아산현대택배현대증권현대경제연구원현대엘리베이터현대그룹의 구조Chapter. 2*2000년 3월심현영 사장의 마구잡이 수주로 경쟁력 약화 수익성 현금성 없는 공사 처분 2600여명의 직원 감축 비업무용 부동산, 부실채권 처분 신용등급의 회복세이지송 사장의 수주 극대화 (수주,매출,이익 극대화)이라크 미수금 회수 서산개발승인 900원까지 추락했던 주식 10000원을 돌파, 신용등급 상향 조정현대그룹 왕자의 난이라크 공사대금 미수금, 국내외 공사대금 미수금 등 누적된 부실이 2조원, 부채도 5조원현대건설의 대외신인도 하락과 외국계 금융 기관의 채권회수 조치2000년 회계 감사결과 현대건설은 2조 9000억 원의 막대한 부실2001년정몽헌 회장의 현대 건설의 경영권 포기 현대건설, 채권단의 관리 하로 들어감2003년2005년2006년이종수 사장 원활한 M A작업추진, 매출을 통한 구조조정 방어, 주택사업 강화계획현대건설의 위기와 극복과정Chapter. 3*시공능력평가제도 건설업체의 공사실적, 경영상태, 기술능력, 신인도 등을 종합해 업체별 1건 공사의 시공가능 금액을 매년 평가·공시하는 제도로, 발주자가 적정한 건설업자를 선정하는데 참고할 수 있는 기준이 된다2000년부터 본격화된 현대건설의 위기. 그 후 4년간의 피나는 노력으로 과거의 위기를 극복하고 다시 업계 1위를 탈환하기 위한 현대건설의 모습을 볼 수 있다. 그 4년간의 현대건설의 노력과 동향을 재무분석을 통해 알아보겠다. 그리고 산업평균과 최근 높은 성장으로 시공능력에서 현대건설을 앞서려는 GS건설과의 재본금(*)자본잉여금(*)이익잉여금(*)2003년부터 2006E까지 총자본금의 지속적 상승 자본금의 2002~2003기간 급격한 변화 - 회사는 자본금의 50%이상이 잠식된 경우 관리종목 으로 편입하도록 규정되어 있는 유가증권상장규정에 따라 관리종목 편입을 탈피하기 위하여 2003년 11월 연임시주총에서 9.05대 1의 감자를 결의. 따라서, 이익잉여금의 감소로 이어짐. 현재 이익잉여금의 + 로 전환과 자본금의 안정화, 자본잉여금이 안정화 됨. 이로 보아 현대건설의 자본계정은 안정화 되어가고 있다고 볼 수 있음.547,949757,69766,20320022,500,*************05자본금800,000600,000400,000200,000-2,000,000자본잉여금이익잉여금[단위:백만원]02006E*재무비율 분석비율분석은 기업내부 및 외부에서 평가의 수단으로 이용되어 옴.외부 : 대상기업의 문제점이나 강점을 파악할 수 있음. 내부 : 현재의 기업상황을 살펴보고 경영성과를 측정해 볼 수 있음. 우리나라 : 한국은행의 기업경영분석 산업은행의 재무분석 이 매년 발행되고 있음.60~70종류의 비율의 기본적 성격파악과 한계, 장단점을 파악.구체적으로 무엇을 측정하려는 건지, 어떻게 계산하는 건지, 측정 단위는 무엇이며 높거나 낮은 수치는 무엇을 말하는지, 그 수치가 잘못된 정보를 줄 수도 있는 것은 어떤 측면인지, 해당 비율의 수치를 높이거나 낮추기 위해 요구되는 변화 등.*재무비율 분석유동성 비율안정성 비율활동성 비율수익성 비율성장성 비율단기지급능력을 보는 비율장기지급능력을 보는 비율자산의 활용 정도를 나타내는 비율수익성을 나타내는 비율기업의 성장기회활용능력 및 경쟁능력유지성격에 따라 분류된 주요 재무비율Current Ratio Quick RatioTotal Debt Ratio Debt-Equity Ratio Fixed Asset Ratio TIE Cash Coverage RAsset Turnover Receivables T.O Inventory T.O F/A 수준을 보이고 있다. 자기자본과 매출액이 비슷한 비율로 증가하고 있다. 산업평균보다 낮은 수치를 보이므로 자기자본의 활동성을 더 높일 필요가 있다.현대건설의 자기자본회전율의 하락을 막기 위해 자기자본 증가에 따른 매출액의 증가에 , 많은 노력을 기울여야 한다.2.96x 3.38x 3.35x*재고자산 회전율(Inventory Turnover)Chapter. 13매출액 재고자산매출액은 판매이익을 포함함으로 과대평가 될 수 있음에 유의해야 한다. 이 수치가 높을수록 재고를 효율적으로 관리하고 있다는 뜻이다.2006E현대GS23x20x17x14x11x8x5x2**************************420052006E현대건설GS건설산업평균13.84x 18.19x 5.66x구분산업평균26x20.59x 28.59x 8.00x21.76x 25.48x 7.87x9.51x 28.54x 7.67x29x32x현대건설의 재고자산 회전율은 증가추세를 보이다 2005년에 급격히 하락. 11x를 나타냄 산업평균보다 높은 수치인 것으로 보아 수익성이 없는 재고자산에 대한 투자를 적게 하고 있다고 보아 짐. 그러나 2005년도에 급격히 하락한 점을 보아 낮은 재고자산의 보유에 더욱 노력해야 함.GS건설의 재고자산 회전율은 30x에 가까운 수치를 보이고 있다.  수치상으로만 보면 GS건설은 아주 효율적인 재고자산관리를 하고 있다.두 기업 모두 산업평균을 상회 보유하고 있는 재고자산을 효율적으로 관리 그러나 현대건설은 급격히 하락한 수치에 대한 회복이 필요10.11x 26.55x 8.62x*Days` Sales in InventoryChapter. 14365 재고자산 회전율이 수치는 평균적으로 재고가 팔리기 전 며칠 동안 창고에 있냐는 것을 말해준다. 일 평균 판매량에 비추어 볼 때, 이 수치에 해당하는 재고를 가지고 있다는 뜻이다.2006E현대GS2**************************420052006E현대건설GS건설산업평균26.37d 20.07d 64.49d구분산업평균0d자의 비중이 큼)GS건설의 총자산 증가율은 산업평균은 웃도는 증가율  시장점유율을 높이고 매출액을 높이기 위해 활발한 투자활동을 보여줌.현대건설의 외형성장율이 침체에서 벗어나고 있다는 것을 보여준다. (2005년) GS건설은 꾸준한 성장율을 보여주고 있다.총자산 규모가 기업의 실질적인 성장을 보장하는 것은 아니다. 자산의 평가를 위한 회계기준에 따른 총자산증가율이 왜곡 가능성이 있기 때문.7.66% 10.46% 12.85%*주당이익 증가율 (E.P.S Growth Ratio)Chapter. 26현대GS-50%2*************0320042005현대건설GS건설구분298% 0.62%85% -3.42%44% 69.66%2006E주당이익(EPS : Earnings Per Share)은 주주에게 귀속되는 세후이익을 보통주식수로 나눈 것. 이 수치는 자기자본의 수익력의 성장률을 나타냄으로 주식투자자들의 특별한 관심을 끈다. 기업의 정상적인 영업활동뿐만 아니라 자본구조, 각종 특별손익의 영향을 받으므로 주의할 것.-25%0%50%100%200%300%400%500%(당기EPS-전기EPS) 전기EPSX 1002006E현대건설의 주당이익 증가율은 2003년 급격히 증가. 그 후 차츰 줄어드나 높은 증가율을 보이고 있음  2003년 수주가 증가. 미수금 회수. 신용등급 상승에 따른 주가 급증GS건설의 주당이익 증가율은 2004년 (-)의 하락세를 보였지만 2005년 크게 상승  2005년도 들어 투자자들에게 이익발생능력의 긍정적 전망 제공.주당순이익증가율이 높을 수록 투자자들에게 미래 이익 발생능력 전망을 제공한다. 그러한 점에서 현대건설은 기업의 위기를 차츰 회복하는 모습을 보이고 있다.2% 33.89%*듀퐁 차트Chapter. 27총자산회전율R.O.E부채매출액24.74%자기자본 부채비율R.O.S2.89%0.84x10.18%자기자본3,807,1231,315,575매출액총자산4,285,1365,122,698N.I326,522매출액4,285,136총비용4,285,13w}

경영/경제| 2007.12.15| 77페이지| 5,500원| 조회(750)

재무관리, 재무제표, 재무분석, 현대건설, gs건설

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[브랜드전략] Louis Vuitton`s Marketing Strategy

LOIUS VUITTON MOET HENNESSY: Expending Brand Dominance in AsiaGlobal Brand ManagementContents*About LVMH Industry Profile: Luxury Goods Creating the LVMH Empire Expansion of LVMH in Asia Issues and Challenges in the Asian Market World Dominance in Luxury Goods1. About Louis Vuitton Moet Hennessy*Luxury products group Born: Paris, France (1854) Assets: $13 billion Store:1,500 in 60 countries Employee: 56,000 (40% of the staff worked in France) 50 sub-companies1. About Louis Vuitton Moet Hennessy*LVMH's expansion: Europe  the US  Asia About 40% of the sales in Asia (2004)  LVMH was determined to capture the growing Asian market. Competitors: Gucci, Richemont, Bulgari and Hermes2. Industry Profile: Luxury Goods*Luxury goods were no longer exclusive to high-net-worth individuals; the growing middle class was increasingly buying more designer goods. In Asia, buyers accounted for 30~40% of sales of all luxury clothing, handbags and watches.Financial Wealth of Millionaires Worldwide (trillamily-owned(80%). About 78% of its sales outside France. Bulgari – Asia-Pacific(36%). Appeal to both traditionalists and trendier clientele. Watches(48%), jewellery(33%) in 2000.2. Industry Profile: Luxury Goods*Competition in the industry3. Creating the LVMH Empire*Historical perspectiveLouis Vuitton Born in 1821 By 1854, founded the “House of Louis Vuitton” Extraordinary quality and flawless craftsmanship in every Louis Vuitton bag Died in 1892, but until now the company bears his name still survives3. Creating the LVMH Empire*Historical perspectiveIn 1971 Hennessy merged with Moet et Chandon. In 1987 Louis Vuitton merged with them Largest luxury goods business – Louis Vuitton Moet Hennessy.3. Creating the LVMH Empire*LVMH business linesstay on top of the luxury goods business expand the business acquisition of Italian and American companies ($1.5 billion) operate around 50 brands, Headquartered in Paris 1500 stores, 56000 people3. Creating the LVMH Empire*LVMH business linesWines an In 2000, generated 18% of Company sales - Christian Dior, Guerlain, Kenzo, Givenchy - For margins, intergrate R D, production, distribution, sourcing and operation - resulting to massive cost savings creating a unique avenue of differentiation Watches and Jewellery - formed in 1999, and included brands (Montres Christian Dior, Omas, De Beers)3. Creating the LVMH Empire*LVMH business linesSelective Retailing - vertical intergration strategy (with the acquisition of retail shops distribution the image status of luxury goods)Travel retail- or marketing of luxury products to an international travel clientDFS Miami Cruiseline ServicesSpecialised selective retailingSephora Le Bon Marche and La Samaritaine3. Creating the LVMH Empire*Financial conditionsFirst Nine Months(2004)In EURO millions20042003Variation 2004/2003ReportedOrganicWines Spirits1,4701,347+ 9%+ 13%Fashion Leather Goods3,1052,931+6%+10%Perfumes Cosmetics1,4971,480+1%+7%Watches Jewellery355335+6%+25%Selective Retailing2,3562,07 record high for the company) - By 2003, 20% of Christian Dior's sales China - Huge market ( 360 million urban people) - develop business trade infrastructure for accommodating new business models and relationships4. Expansion of LVMH in Asia*South Korea - smaller than other Asian countries, presented major potential for luxury goods and brands - 15 stores in 2003 - The young age of customers represented a big opportunity India - improved social and political stability opening of the economy to outside investors - increasing middle-class population ( potential target market )5. Issues and Challenges in the Asian Market*Richard Wachman(2004), The observer, London (UK)reporter 1. Distribution and pricing Asia Despite its control over distribution, LVMH faced challenges in pricing. “gray market” 2. Brand management within LVMH LVMH implemented strict, time-tested activities and procedures for maintaining its multi-brands, thus ensuring that it was visible in its target customer segment's s and continuing with automobile racing as of 1969. TAG Heuer has also been the Official Timekeeper of the FIS Alpine World Ski Championships and the FIA Formula 1 World Championships since 1992.5. Issues and Challenges in the Asian Market**Cost Efficiency* Louis Vuitton tried to lower its direct labour costs by moving production to china, any savings would be offset by an increase. In the indirect costs of supervision. There is no way we could slash labour costs by 30% by moving production offshore without compromising on quality *Counterfeit Products* Factories and merchants in China were growing more sophisticated in counterfeiting, enabling them to export many of those same products6. World Dominance in Luxury Goods*The LVMH brand had become synonymous with luxury. LVMH had been successfully maintaining its brand in a market that was diverse across range of products and diverse across buyers of different countries. Creating the brand started with LVMH's culture of promoting creativ}

경영/경제| 2009.12.03| 23페이지| 4,000원| 조회(1,072)

루이비통, 명품, 명품브랜드, 루이뷔통, louis vuitton, 명품시장, 루이..

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