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계획된 우연이론

계획된 우연이론(Chance Theory)목 차1. 이론적 배경2.대표학자-Albert Bandura-John D. Krumboltz3.이론에 대한 주장4. 기본가정5. 진로지도 및 상담상의 유의점1. 이론적 배경?기존의 이론은 진로선택과정에서 우연한 기회나 예상치 못한 사건과의 만남을 전혀 고려하지 않고 있으며, 이로 인해 현실적으로 진로 및 직업선택 과정을 설명하는 데 한계를 지니게 된다 는 주장이 제기되게 되었다.“계획된 우연”이란 삶에서 만나게 되는 다양한 우연적 사건들이 긍정적인 효과를 가져와서, 이것이 자신의 진로에 연결된다는 개념즉 적성 환경 능력 관심들도 진로결정에 중요한 요소이나, 우연적으로 진로를 발견하는 경우가 많다는 의미, 사건은 우연히 일어날 수 있지만, 그것을 자신의 진로에 긍정적 효과를 연결시키는 것은 개인에게 달려있는 것2. 대표 학자?Albert Bandura-캐나다 출신의 미국 심리학자로 사회학습이론(social learning theory)의 주창자이다.-1977년 출간한 《사회학습이론》을 통해 사회학습이론의 학문적 발판을 마련한 심리학자로, 아 이오와대학교 시절 학습이론가인 Kenneth Spence의 영향을 받아 행동수정이론, 관찰학습, 자 기효능감 등에 관해 연구하였다.-초기에는 행동주의 학습이론에서 출발해 나중에는 인지적 측면을 중시하는 사회학습이론을 발 전시켰다.?John D. Krumboltz-스탠포드 대학의 교육 및 심리학 교수로 재직 중이며 미국 심리학협회와 미국 과학진흥 협회 의 협력자이며 직업 카운슬링 이론의 가장 앞선 전문가이다.3. 이론에 대한 주장?Albert Bandura: 개인의 직업 선택은 개인적인 요소, 환경과의 영향, 실제 행위의 세 가지 요 소간의 관계에서 이루어진다.①개인적인 요소: 살아가면서 우연히 접하게 되는 여러 만남, 기회가 개인과 사회적인 요인의 상호작용을 통해 개인의 인생 경로에 중요한 역할을 한다.②환경과의 영향: 사회계층, 가족배경, 지리적 조건 등이 우연한 만남의 기회를 증가시키기도 하고 혹은 감소시키기도 한다.③실제 행위: 의도적으로 특정 경험을 하기 위해 계획을 세우고 실행하기도 하지만, 상당부분 이 우연적인 요소들에 의해 결정된다고 본다. (심리학적 관점에서 설명 불가)?John D. Krumboltz①계획된 우발성이나 예기치 않았던 사건으로 자신의 진로가 형성되고 개발되는 것으로 예기치 않은 사건을 잘 활용함으로써, 기회를 자신의 진로 형성에 도움이 되도록 하는 것이 중요하다. ②예기치 않은 경험의 기회를 만들어 학습하면 얼마든지 배울 수 있을 것이라는 열린 마음으로 임하면서 우연한 기회를 필연으로 만들어 나가는 노력은 성공의 지름길이다.?Hart: 전문직에 종사하는 사람은 자신의 직업에 대한 철저한 계획과 준비를 통해 취업하는 경 향이 많은 반면, 비 숙련된 직업에 종사하는 사람들은 우연적인 기회에 영향을 상대적 으로 많이 받는다.4. 기본가정?우연적 요인은 개인의 계획이나 의지와는 상관없이 발생하는 모든 것들을 가리킨다.?우연적 요인으로는 자연재해, 전쟁, 사회정책, 특정 사람과의 만남 등을 들 수 있다.?우연이론은 기회이론으로 불리기도 한다.?우연이론은 합리적인 계획하의 진로선택이나 행동을 깨뜨리는 예기치 못한 사건에 의해 진로발 달이 이루어지기도 한다는 점에 주목한 이론이다.?사람은 확실한 목표와 계획을 통하기 보다는 우연한 기회를 통해 직업을 가지기도 한다.?‘우연한 만남’, 우연한 사건’, ‘우연한 기회’등이 개인의 진로변화를 어떻게 초래하는가의 측면에 서 진로발달을 설명하려고 하는데 특징이 있다.?개인의 진로발달과 결정은 합리적인 계획과 우연적 요소의 조합에 의해 이루어진다.5. 진로지도 및 상담상의 유의점?상담자는 내담자와의 진로상담 과정에서 진로발달에 개인의 적성, 흥미, 가치관뿐만 아니라 우 연한 사건이나 만남도 영향을 줄 수 있다는 것을 알려줘야 한다. 그리고 우연한 사건이나 만남 의 영향을 효과적으로 통제하는 방법과 극복하는 방법을 가르쳐 주어야 한다.?의외로 많은 운동선수, 연예인들이 우연한 기회에 재능이 드러나 예기치 못한 직업을 갖게 되 는 것을 예로 들 수 있다.6. 공헌점과 한계점1) 공헌점: 심리학적으로 설명이 되지 않는 부분, 즉 우연적 사건이나 사람, 기회적 요인들이 개 인에 따라 진로발달에 결정적인 영향을 주기도 한다는 사실에 주목한 점이다.

사회과학| 2012.10.15| 5페이지| 1,500원| 조회(859)

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생산운영관리-ERP란 무엇인가

ERP란 무엇인가-생산운영관리-ERP란 무엇인가목차1. 서 론2. ERP 시스템-ERP의 정의-ERP의 특징-ERP의 목적3. 국내외ERP시스템 도입의 사례-국내- 코맥스-국외- Nano Technology Manufacturing4. 결론1. 서 론ERP시스템은 90년 대 초 경영혁신의 도구로 도입된 이후 현대사회에서의 기업들은 경쟁우위 확보를 위해 ERP시스템의 도입을 고려하지만 기업의 대다수가 중소기업인 우리나라에서초기 비용들의 문제와 익숙하지 않은 업무방식 등의 문제로 새로운 ERP프로세스를 도입하는 것이 쉬운 일은 아니었다. 시대가 흐름에 따라 ERP시스템을 도입하는 데 필요한 비용이 많이 낮아지고 있지만, 아직까지 중소기업에서 활용하는 것이 쉬운 일은 아니다.이러한 ERP시스템의 정의를 파악해보고, 성공사례를 통해 기업이 성공적으로 ERP시스템을 도입할 수 있는 성공요인을 파악해보도록 하겠다.2. ERP 시스템-ERP의정의ERP(Enterprise Resource Planning), 즉 전사적 자원관리란 생산, 판매, 자재, 인사, 회계 등 기업의 전반적인 업무 프로세스를 하나의 체계로 통합 및 재구축하여 관련 정보를 서로 공유하고 이를 통해 신속한 의사결정 및 업무 수행이 가능하도록 도와주는 전사적 자원관리 패키지 시스템이다.ERP 시스템의 정의-기업의 경영 상태를 실시간으로 파악할수 있게 하는 전사적인 통합 소프트웨어-기업 가치 극대화를 위해 필요한 계획,운영 및 관리 부문의 주요 경영이슈 해결을지원하는 첨단 의 소프트웨어 솔루션-정보기술 측면에서 최신 정보기술을 수용하며 업무측면에서는 산업별 선진프로세스(Best Practice)를 내장하여 전사적 정보관리및 업무 프로세스 혁신을 지원할 수 있는패키지 시스템이러한 ERP는 기업 활동을 위해 쓰여지고 있는 기업 내의 모든 인적, 물적 자원을 효율적으로 관리하여 궁극적으로 기업의 경쟁력을 강화시켜 주는 역할을 하게 되는 통합정보시스템이라고 할 수 있다. 기업은 경영활동의 수행을 위해 생산, 판매, 인사, 회계, 자금, 원가, 고정자산 등과 같은 많은 운영시스템을 갖고 있는데 ERP는 이처럼 전 부문에 걸쳐있는 경영자원을 하나의 체계로 통합적 시스템을 재구축함으로써 생산성을 극대화 하려는 대표적인 기업 리엔지니어링 기법이다. 이러한 ERP 시스템을 도입함으로써 업무처리 능률을 극대화하기 위한 선진프로세스(Best Practice)와 최첨단의 IT를 동시에 얻는 효과를 거둘 수 있고, 이는 급변하는 경영환경의 변화와 정보기술의 발전에 필사적으로 대응하려는 기업의 고민을 동시에 해결시켜 주는 솔루션이라고 할 수 있다.-ERP의 특징-통합 업무 시스템이다-세계적인 표준 업무 프로세스이다.-그룹웨어와 연동이 가능하다.-파라미터 지정에 의해 개발되어 진다.-확장 및 연계성이 뛰어난 오픈 시스템이다.-특정 하드웨어 및 소프트웨어 업체에 의존하지 않고, 다양한 하드웨어 업체의 컴퓨터와 소프트웨어를 조합하여 사용할 수 있어 정보시스템을 쉽게 확장할 수 있다.-글로벌 대응이 가능하다.ERP시스템은 어떤 특정 국가에 특정 기업의 표준프로세스를 구현시켜 놓은 것이 아니라 각 사업별 유형(Templet)에 따라 가장 모범적인 프로세스를 내장하고 있어 다언어, 현지의 세제, 다양한 통화, 연결회계 등 글로벌 대응이 가능하다.-ERP의 목적-효율적 전사 공통 업무 시스템 구축업무를 ERP업무 프로세스에 맞춤으로써 전사적으로 표준화된 업무체계를 실현, 과감한 업 무개선, 효율화를 추진할 수 있다.-최신 정보기술 도입-시스템 구축, 운용비용 절감ERP의 도입은 패키지를 도입하는 방식으로 진행되므로 자사시스템을 처음부터 개발하는 것 보다 시스템 구축비용을 절감할 수 있다.3.국내외 ERP 시스템 도입의 사례-국내-코맥스2005년 코맥스는 ERP시스템을 도입, 복잡한 시스템에 의한 문제를 해결함으로써 체계적인 영업 및 생산관리와 업무 투명성, 전사적인 업무연계 추친, 수작업 업무 자동화 등으로 고객 대응 능력 및 생산성이 대폭 향상되었다. ERP시스템 도입 전 2000년 코맥스는 시스템이 복잡해짐에 따라 체계적인 영업 관리가 미흡했을 뿐만 아니라생산 정보와의 연결마비 등으로 정확한 고객 납기 대응력과 실시간재고 파악이 불가능했다. 특히 생산계획을 작성하는데 장시간이 소요됐고 이동판매계획 시스템 부족으로 수주 변경에 따른 생산 현장의 업무 부하증가, 수출 영업 오더의 다양한 요구 및 오더 변경에 대한 즉각적인 대처 능력이 부족, 그리고 매뉴얼, 보고서 등의 문서 작성으로 인한 손실이 극심했다.●CEO 마인드가 ERP 도입 한 몫이에 21세기 전자업종 초우량 기업으로 성장하려는 목표를 가진 코맥스는 지금과 같은시스템으로는 글로벌 경쟁시대에 뒤쳐질 수밖에 없다는 판단 하에 새로운 정보 시스템 도입으로 이러한 문제들을 해결하고자 했다. 코맥스는 선진 업무 모델의 구축을 통한 기업 체질 개선이 우선 과제였으며, 최단시간 내에 검증된 선진 경영기법과 관리체계를 정착시키기 위해 패키지형 솔루션을 도입하기로 결정했다. 이러한 시스템 도입에 대해 ‘ERP가 투자할만한 가치가 있는가’라고 생각하는 최고경영자를 설득하기 위해 전산팀은 ‘경영전략과 동반하는 정보시스템 측면’으로 접근 결국 코맥스가 원하는 방향으로 발전하기 위해서는 ERP가 반드시 필요하다는데 최고경영자와 공감대를 형성하고, 효과적인 경영환경 분석과 경영전략 분석 등을 토대로 투자에 대한 세부계획을 수립했다.●실증적 분석 통해 만전시스템 선정 단계에서 80%가 실패한 프로젝트였다는 것을 알게 되는데, 이유는 추진업체에서 제대로 된 방법론을 가지고 있지 않았고, ERP를 추진하는 업체의 조직이나 환경 및마인드가 ERP를 받아들일 수 없는 경우가 대부분이었기 때문이었다.코맥스 또한 ERP 시스템 구축에 실패한 경험이 있어 프로젝트에 대한 부정적 이미지가 사내에 팽배했다. 그러나 ERP시스템의 필요성에 대해 전산팀과 공감대를 형성한 변 사장의 프로젝트 추진 의지로 이를 극복할 수 있었다. 대표이사를 추진위원장으로 하여 각 분야별 핵심 업무를 담당하는 인력으로 TFT팀을 구성, 프로젝트 조직 구성 및 전반적인 계획을 수립했으며, 다음으로 핵심 프로세스와 개선 이슈를 도출하여 시스템에 대한 분석을 수행했다. 또 2개월 동안을 이전 단계의 산출물인 이슈별로 개선방향을 수립, 운영안을 확정하고 시스템의 범위 및 절차를 확정했다. 그 다음은 시스템 구축 단계로 커스터마이징, 추가개발 부분에 대한 설계 및 개발 순으로 진행됐으며, 기준정보도 이 단계에서 구축했다.코맥스는 패키지 활용도가 높아 거의 90%정도를 활용할 수 있었기 때문에 커스터마이징에 걸리는 시간이 현저히 단축되었으며, 2001년 8월부터 12월까지 시스템 운영단계 및 업무 절차서와 매뉴얼 작성, 기준 정보 입력, 그리고 사용자에 대한 교육 및 훈련 과정을 거쳐 올해 1월부터 본격적인 가동 및 정착 단계에 들어섰다.●투명성 확보, 관리 체계 재정립코맥스는 이번 ERP 시스템 도입으로 업무 투명성 확보 및 관리체계 재정립, 그리고 신속 정확한 의사결정 시스템이 구축되었다. 현업에서는 BOM관리체계가 확립되고, 전사적인 업무 연계를 통해 부서 간 업무 단절이 해소되었을 뿐만 아니라 매뉴얼 작업의 감소를 통해 업무 생산성이 증대됐다. 특히 영업 부서는 ERP를 기반으로 한 실시간 재고파악 및 주문에서부터 계산서 발행까지의 체계적인 업무 절차가 구현됨에 따라 고객 대응 능력이 대폭 향상됐다. 또 옵션 품목 시스템으로 수출 오더에 대한 다양한 고객 요구를 반영하고 있다. 생산부서는 MRP(Material Requirement Planning)을 기반으로 수작업 생산계획시스템에서 탈피, 작업지시서를 통한 현장 관리 및 수작업 보고서의 전산화로 업무 부하가 해소됐다.이번 프로젝트를 통해 전산팀은 경영정보팀으로 조직명이 바뀌었을 뿐 아니라 사내 BPR(Business Process Reengineering)핵심 부서로 자리 매김했다.(출처: 대한상공회의소)-국외-Nano Technology Manufacturing(싱가포르)싱가포르의 초정밀 엔지니어링 업체인 Nano Technology Manufacturing(이하 나노)이 SAP Business On(이하 SAP)를 도입하게 된 계기는 기업의 특성과, 지적 자산의 적절한 관리를 위해 도입을 결정하였으며, 정보관리 시스템을 사용하여 구매, 생산, 회계 프로세스를 구성 및 자동화하기로 하였다.나노가 SAP를 선택한 이유는 회사의 까다로운 요구사항을 충족시킬 수 있고 데이터의 투명성 및 데이터의 무결성을 보장하는 기능을 제공하기 때문이라고 한다. SAP 도입 시 중요한 사항은 프로젝트가 진행되는 동안에도 세부 진행 보고서를 고객에게 제공하는 것이며 이 보고서를 통해 개발 단계의 종합적인 자료 활용과, 비용 명세서, 공급자 정보 등 고객의 연구 결과가 어떤 형태로든지 손상되지 않는다는 확신을 주어야 하며 이러한 정보는 기업이 체계적으로 유지되도록 하는데 필수적이고 향후 발전을 위한 전략적 결정을 내리는데 도움이 될 것이라고 판단하였다. 또한 시스템 도입을 위해 기술적 역량, 효율적 비즈니스 프로세스 및 올바른 관리 프랙티스를 보유하고 있다는 것을 고객이 알게 되면 장기적 비즈니스 파트너ㅏ 될 수 있다고 기대하였다.

경영/경제| 2012.10.15| 7페이지| 2,000원| 조회(203)

생산운영관리, ERP, 경영혁신, 전사적 자원관리

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식스시그마를 통한 개선사례 보고서

식스시그마를 통한 개선사례 보고서 참고논문 - 크라프트지의 품질개선을 위한 6 시그마 방법론 적용에 관한 사례목차 1 장 - 서론 -1. 연구의 목적 및 배경 -2. 연구의 방법 2 장 - 이론적배경 -1. 종이의 요구특성 품질 -2.6 시그마의 이론적 배경 3 장 - 크라프트지 산업의 식스시그마 방법론 적용사례 연구 -1.Define 단계 -2.Measure 단계 -3.Analyze 단계 -4.Improve 단계 -5.Control 단계 4 장 - 결론서론 1. 연구의 목적 및 배경 국내 크라프트지 산업현황 - 고기능성 크라프트지 기반으로 한 수입지와의 경쟁 - 미 표백 크라프트 펄프의 급격한 가격상승 제품의 품질을 유지하며 가격경쟁력을 높일 수 있는 방안에 대한 지속적 연구 필요 2. 연구의 방법 -6 시그마의 일반적 추진단계인 DMAIC 사용이론적 배경 1. 종이의 요구특성 품질 구조적 특징 강도적 특징 광학적 특징2. 식스시그마의 이론적 배경 1. 식스시그마의 개념 - 낭비와 자원소비를 최소화하면서 고객만족을 증대시키기 위해 비즈니스 활동을 설계하고 모니터링 함으로서 혁신적으로 순이익을 창출하고자 하는 비즈니스 프로세스 - 참고 :Harry and Schroeder 식스시그마의 4 가지 본질 - 기업경영의 새로운 패러다임 - 모든 프로세스를 평가 개선할 수 있는 과학적 , 통계적 방법 - 고객만족을 바탕에 둔 품질문화를 조성하기 위한 기업의 경영철학이자 기업전략 - 인력정예화를 도모하는 리더쉽 배양 프로그램시그마 - 특정치의 산포를 나타냄 - 객관적인 통계수치를 나타내기 때문에 제품이나 업종 , 업무 및 생산 프로세스가 다르더라도 비교가능 시그마 레벨 - 시그마 수준 , 고객이 요구하는 기준에 도달하지 못한 결함의 발생 가능성을 측정하는 단위 결함 - 제품에 대한 고객관점에서의 기준에 도달하지 못한 특성치 변동을 줄임으로써 아주 작은 표준편차에 도달해서 제공하는 제품이나 서비스의 거의 모든 것이 고객의 요구를 만족시키거나 혹은 그것을 초과 달성하는것 = 식스시그마의 목적식스시그마 추진방법 -DMAIC 사이클 정의 (Define)- 측정 (Measure)- 분석 (Analyze)- 개선 (Improve)- 관리 (Control) 정의 - 제품이나 프로세스의 품질에 영향을 미치는 요소를 CTQ( Critcal To Quality) 로 정의 , CTQ 의 효과적 개선을 위해 개선효과가 크고 중요한 문제들을 우선선정 측정 - 개선과제에 대한 현재의 수준을 파악하는 단계로서 수준을 반드시 정량적으로 수치화시켜야 하는 단계 분석 - 수치화된 자료를 가지고 현재 프로세스 수준을 평가하고 선진수준 ( 세게초우량기업 수준 ) 을 조사하여 달성목표를 설정하고 현상과 달성목표와의 차이분석을 통하여 원인분석 및 해결 하여야 할 문제의 특성치 ( 결과물이 가지고 있어야 할 가치 ) 가 무엇인가를 명확히 하는 단계 개선 - 분석단계를 통해 정해진 특성치의 최적값을 찾아내고 프로세스에 적용하는 단계 관리 - 개선프로젝트를 표준화하고 그대로 프로세스가 진행 , 유지되도록 정형화 시키는 단계크라프트지 산업의 6 시그마 방법론 적용사례 연구 1.Define 단계 - 과제선정 배경 A 사의 6 개월간 고객 불만의 증가율 전년대비 30% 이상 증가 추세 , 가격 경쟁력을 갖춘 고기능성 수입지와의 경쟁에 있는 A 사 입장에서는 시급히 해결해야 할 문제 증가된 고객 불만으로 인한 실패비용의 증가 , 잠재적 품질 불안정 요소로 인한 검사시간 과다소요 등의 문제점 조속한 시간 내에 고객 불만에 대해 명확한 원인 분석을 통해 향후 유사 불량 현상이 발생하지 않도록 품질 안정화 시키는 것이 프로젝트의 수행 목적- 프로젝트의 정의 문제기술 목표기술 효과기술프로젝트 범위 기술2.Measure 단계 1.‘Y’ 의 선정 CCR 도출 CCR 평가 CBR 선정 CTQ CTP 선정2. 현 수준 평가 및 목표설정 -A 사의 외관품질개선이 시급함을 알 수 있다 3. 잠재원인변수 발굴 - 자재 , 방법으로 인한 외관 및 품질 부적합이 두드러기게 발생되고 있음을 짐작할 수 있다 . 고지에서의 외관 및 품질 부적합은 심각한 정도3.Analyze 단계 1. 분석계획수립 3. 핵심인자 선정 2. 데이터 분석4.Improve 단계 1. 개선계획 수립 2. 최적화 3. 결과 검증5.Control 단계 1. 관리계획 수립 2. 과제성과 종합 식스 시그마 추진 결과 외관품질 고객 불만 건수는 21 건에서 7 건으로 목표 10 건 대비 30% 초과 달성 , 시그마 수준 은 3.17 에서 3.65 시그마로 재무적 효과 는 367 백만원의 절감효과를 가져왔다 .6 시그마 방법론의 전체적 흐름을 분석하고 이를 크라프트지 공정에 효과적으로 적용 , 6 시그마 기법이 기업의 품질혁신에 가져다 주는 효과를 확인 사례기업의 제품의 품질특성을 파악하고 개선목표를 설정 , 품질의 변동요인으로 볼 수 있는 잡음과 전 공정을 분석하고 중요인자들을 대상으로 하여 최적조건을 도출 , 관리계획을 제시함으로써 전사적인 품질개선을 유도 그 결과 고객불만 21 건 7 건 , 시그마 수준 3.17 3.65, 재무적 효과 475 백만원 108 백만원으로 367 백만원 비용 절감하는 효과를 얻음 기업의 실정 에 맞게 정확하고 정교하게 적용하는 것과 무리한 목표설정이 아닌 전 단계 활동을 지속적 으로 추진하는 것이 필요 결론{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2012.10.15| 16페이지| 2,000원| 조회(389)

품질관리, 6시그마, 식스시그마, DMAIC, 크라프트

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호텔 서비스품질 혁신

호텔 서비스품질 혁신 - 품질혁신 성공사례 및 논문연구발표 - 참고 : 호텔서비스품질혁신을 위한 GAP 모형의 활용에 관한 연구 ( 장영일 , 정의철 저 )서론 호텔 서비스에서의 품질의 개념 및 관리과정 1. 호텔 서비스 품질의 개념과 특성 2. 호텔 서비스 품질의 관리과정 GAP 모형을 적용한 호텔서비스 품질혁신 사례분석 1. 서비스 품질혁신의 핵심 2. GAP 해결의 기본적 요소 3. GAP 의 파악과 해결방안 개 요21 세기는 서비스 시대 호텔업 단순 숙박시설에서 종합관광의 개념으로 국내 경기 침체 및 개방 압력 호텔서비스품질혁신 절대적 과제로 떠오름 서 론 호텔 서비스에서의 품질의 개념 및 관리과정 1. 호텔서비스품질의 개념과 특성 호텔서비스 - 체계적 서비스 - 고객욕구에 가장 근접한 서비스 인적 서비스의 표준 모델서비스품질 특성의 4 가지 유형고객의 기대를 충족시킬 수 있는 서비스 제공 지속적 서비스 품질 안정화 도모 , 향상을 추구 품질의 판정을 사후고객평가에 기대선 안된다 . 서비스의 특성을 근거로한 호텔의 능동적 활동으로서 품질관리 할 필요가 있다 . 호텔 서비스 품질은 ?서비스 청사진 - 서비스를 제공하는 프로세스 , 고객과 종업원의 역할 , 서비스의 요소들을 동시에 묘사 서비스의 시각화 호텔의 서비스 청사진에 필요한 측정항목 - 고객한명에게 들어가는 비용은 ? - 호텔서비스 측정에 있어 주안점을 두어야 할 것은 ? - 기회에 대해서도 측정해야 하는가 ? - 체크인에서 체크아웃까지 몇 명의 종업원에게 서비스를 받게 할 것인가 ? 2. 호텔서비스품질의 관리과정호텔서비스 청사진대상 - 리츠칼튼호텔 ( 말콤볼드리지 품질대상에서 서비스 부문 대상 수상 ) GAP 모형을 적용한 호텔서비스 품질혁신 사례분석 1. 서비스 품질혁신의 핵심 체계화된 경영시스템을 기반으로 전 직원이 자신의 분야에서 자부심과 긍지를 가지고 일할 수 있도록 체계적으로 지원 고객만족 통한 ‘100% 고객충성도 달성 ' 을 경영목표로 설정 직원의 기본응대자세를 ' 골든 스탠다드 ' 로 정의 규범들이 시대에 뒤쳐지지 않도록 지속적으로 개선Gap model of service quality 기대 서비스 지각적 서비스 개인적 욕구 과거의 경험 구전 커뮤니케이션 소비자에 대한 외부 커뮤니케이션 서비스 제공 인지된 내용에 맞는 서비스 품질로 전환 고객요구에 대한 경영자의 인식 Gap5 Gap1 Gap2 Gap3 Gap4- 서비스품질상 문제점 원인을 분석하는데 이용 경영자들에게 어떻게 개선할 수 있는가를 제시 GAP1: 고객의 기대와 경영자의 인식차이 고객의 기대를 제대로 파악못함 해결책 - 시장조사 , 상향적 커뮤니케이션 활성화 , 관리층 축소 GAP2: 경영자의 인식과 서비스설계의 차이 경영층의 의지문제 , 시장상황 해결책 - 최고경영자의 헌신 , 구체적 서비스품질목표설정 , 업무의 표준화 GAP3: 서비스설계와 제공된 서비스의 차이 종업원이 서비스 설계를 숙지못함 해결책 - 팀워크의 향상 , 효율적 통제시스템 , 직무적합성 보장 GAP4: 제공된 서비스와 고객과의 커뮤니케이션 차이 커뮤니케이션의 부족 해결책 - 수평적 커뮤니케이션 증대 , 과대약속 금지 및 유혹 거절 GAP5: 기대된 서비스와 지각된 서비스 차이 - 이 차이는 서비스기업 내 발생하는 GAP 의 영향을 받는데 , 이들 내부에서 발생하는 GAP 의 정도와 방향은 서비스 품질에 영향을 미친다 GAP5=f(GAP1,GAP2,GAP,3GAP,4) GAP 모형(1) 골든 스탠다드의 핵심요소 솔선수범하는 경영층의 지도력 철저한 자료수집 계획과 실행의 조정 철저히 고객지향적인 종업원 골든 스탠다드 - 리츠칼튼호텔의 서비스 신조 (2) 골든 스탠다드의 설정과 적용 기업운영위원회에서 품질계획 시작 고위품질관리팀 - 상품가 서비스 품질 , 고객 만족 , 이익 등 매주 점검 경영층 – 업무시간의 ¼ 을 품질관련 업무에 할애 품질목표 - 고객반응지표 , 설문조사 등에서 나타나는 소비자들의 욕구 에 큰 비중 고객과 , 궁극적으로 호텔 에 이득서비스 혁신의 평가 위해 품질기준에 대한 이해와 만족도의 수준을 측정하는 연간 설문조사를 실시이를 통해 종업원들은 고객 서비스의 우수성이 호텔의 성장에 영향을 미친다고 각 개인에 인식시키는 단계가 필요 - GAP 의 여러 단계에 영향 골든 스탠다드에 포함시켜야 하는것 -GAP2, GAP4 (3) 골든 스탠다드에 포함될 GAP 의 단계GAP2 상세한 계획의 수립과 실천 각 팀 - 기업내 모든 계층의 목표 설정 , 실천계획 고안 , 기업운영위원회에서 이를 검토 품질지도자 - 품질계획들을 개발하고 옮기는 데 필요한 수단 제공 품질 정보의 관리와 활용 일일 품질 생산성 보고서 - 품질 및 고객 만족 목표 달성 저해할 수 있는 문제점에 대한 경보시스템 역할 분기별 고객의 반응과 함께 예측된 고객의 요구들과 비교 분석 GAP4 직원의 권한 부여 서비스의 차이가 발생할 때 신속한 문제해결을 위해 , 종업원들은 고객불 만의 즉각적 해결 위한 모든 권한 부여받음 종업원은 고객 서비스와 숙박시설에 대해 대부분 책임을 맡고 있음2. GAP 해결의 기본적 요소 1) 비전을 제시하는 리더쉽 - 변화의 개념 명확히 이해하도록 하고 , 최상의 목표를 설정 , 변화에 영향을 미치는 모든 직원의 참여와 헌신을 이끌어내는 것 2) 품질전략 - 장래의 요구를 예상 , 기대할 수 있는 것 이상을 성취할 수 있는 전략적 품질계획 수립 3) 종업원들의 참여 - 종업원들을 내부고객으로 인식 , 폭넓은 인적자원개발 후 참여 유도 4) 사실에 근거한 실행 - 고객 , 공급업체 , 경쟁기업에 대한 일관성있는 감사와 그 정보를 활용 할 수 있는 시스템 필요 5) 고객중심의 품질 - 고객의 요구사항을 충실히 파악 , 충족위한 노력1) 고객중심의 가치체계 정립 - 고객응대기본자세 담은 기본 표준 정립 3 단계서비스 , 직원의 약속 등 제정 , 직원들이 책임지고 고객에게 서비스 제공 2) 권한의 하부 이양 - 돌발 상황 시 적극적 대처위해 재량권 부여 예외적 상황 문서화 , 향후 서비스 개발 등에 활용 3) 핵심지표개발 통한 회사운영상태 파악 및 지속적 개선위한 피드백 제공 4) 직원들 동기부여 위한 인적자원관리정책 책정 5) 고객입장에서의 프로세스 재정의 - 각 서비스 개발 및 자원 프로세스 개발 , 개선 위해 이사급 책임자와 현장 책임자 배치 3.GAP 의 파악과 해결방안{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2012.10.12| 15페이지| 2,000원| 조회(334)

품질관리, 리츠칼튼호텔, 서비스품질혁신

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생산운영관리-일정계획의 의의와 사례

생산운영관리-일정계획의 의의와 사례--목차-0. 서론-일정계획의 중요성2. 일정계획- 일정계획의 의의(1) 라인공정의 일정계획(2) 단속공정의 일정계획(3) 부하할당-일정계획 사례3. 마치며-일정계획의 목표1.서론-일정계획의 중요성-현대의 빠른 정보화와 세계화로 인해 정보통신산업과 정밀기계산업의 발달은 점점 가속화되고 있다. 이러한 산업들의 발전이 점점 가속화되어감에 따라 여러 형태의 공정 중에서 조립공정이 차지하는 중요성은 계속 증가하고 있다. 조립공정의 효율적인 운영과 이를 통한 공기단축 비용감축 등은 현대 제조업에 있어서 가장 중요한 부분이 되어가고 있는 것이다. 이러한 효과를 위해서 가장 중요한 것이 바로 일정계획 부분이다. 이러한 일정계획의 의의와 필요성, 사례등을 알아보도록 하겠다2. 본 론-일정계획의 의의-일정계획이란?일정계획에 앞서 생산계획이란, 제조업의 장기 또는 단기적인 목표를 달성하기 위한 정책으로써, 이러한 생산계획은 일정기간의 범위 내에서 제품별 생산량이나 생산금액을 예측하는 활동이나, 일정계획은 생산계획이나 고객의 주문에 대하여 구체적으로 어떠한 제품 또는 부분품을 어떤 설비 또는 제조공정에서 어느 정도의 제조자원을 이용하여 얼마만큼을 어떻게 생산하느냐 하는 좀 더 구체화된 계획이다. 즉 생산일정계획은 제조를 위한 일련의 작업을 어느 설비에서 언제 생산할 것인가를 효율성 측면에서 결정하는 것이다. 일정계획을 결정함으로써 가용능력이나 자원, 예컨대 설비, 작업자 및 시간을 작업, 활동 또는 고객에 배분하게 된다. 이러한 자원은 생산능력계획과 총괄계획의 결과로 사용가능한 것이다.(1) 라인공정의 일정계획한 생산라인에서 단일 제품만을 생산하는 라인공정의 경우에는 자재의 흐름이 공정설계에 의해 완전히 결정되므로 일정계획문제가 발생하지 않는다. 하지만 몇 가지 다른 제품이 동일한 생산라인에서 만들어지는 경우에는 라인의 변경이 필요하게 된다.- 소진기간법 : 어떤 제품의 재고가 미래수요에 비해 상대적으로 낮으면 그 제품은 재고가 미래수요에 비해 한다.(2) 단속공정의 일정계획단속공정에서는 다양한 제품이 소량으로 생산되며, 주문마다 작업흐름이 다르고 단속적이기 때문에 일정계획 및 통제가 상당히 복잡하다. 단속공정의 일정계획은 일반적으로 부하할당, 작업순서의 결정 및 상세일정계획의 3단계를 거친다.ⅰ) 부하할당일정계획의 대상기간 동안 어느 작업장에 얼마만큼의 작업량을 할당할 것인지 결정한다.ⅱ) 작업순서의 결정대기 중인 작업의 처리순서를 결정한다.ⅲ) 상세일정계획이 단계에서는 각 작업장마다 어느 작업이 언제 시작되어 언제 끝나는가를 나타내는 일정표를 만든다.(3) 부하할당부하할당에서는 작업장별로 일의 양에 대한 대강의 윤곽을 파악한다.ⅰ) 전진부하할당과 후진부하할당전진부하할당은 현재일로부터 시작하여 시간상 앞으로 작업을 할당해 나간다. 반면 후진부하할당은 각 주문의 납기일로부터 시작하여 시간상 거꾸로 각 주문의 처리시간을 각 작업장에 할당해 나간다. 전진부하할당과 후진부하할당 사이에서 주문의 시작시간을 필요에 따라 조정함으로써 납기도 지키면서 부하량도 균일한 만족스러운 부하할당을 얻을 수 있다.ⅱ) 간트부하도계획 및 통제의 여러 가지 용도에 따라 다양하게 쓰이고 있는 간트도 중 부하할당에 쓰이는 간트도를 간트부하도라고 한다.(4) 작업순서의 결정작업순서의 결정은 단속공정의 효율성을 결정짓는 중요한 의사결정이다. 따라서 어떤 순서를 선택하느냐에 따라 이 작업장의 효율성이 좌우된다.ⅰ) 우선순위규칙과 작업순서의 평가기준① 우선순위규칙어떤 작업을 우선해서 처리할 것인가를 결정하는 규칙으로, 선착순규칙, 최단처리시간규칙, 최소납기일규칙, 최소여유시간규칙, 잔여작업당 최소여유시간규칙, 긴급률규칙이 일반적으로 사용된다.② 작업순서의 평가기준작업순서를 정한 후 이를 평가하는 기준으로써, 총완료시간, 평균완료시간, 시스템내 평균작업수, 평균납기지연시간, 유휴시간이 있다.ⅱ) 한 개의 작업장을 거치는 경우여러개의 작업이 한 개의 작업장을 거치는 경우에는 총완료시간과 유휴시간은 평가기준으로서는 의미가 없으며, 작업순서는 평균납기지연시간에 의해 평가된다.① 최단처리시간규칙은 처리시간이 짧은 순서대로 작업순서를 결정하기 때문에 작업의 총대기시간을 최소화한다.② 총흐름시간은 총대기시간과 총처리시간의 합계이고, 총처리시간은 어떠한 작업순서에도 관계없이 일정하므로 총대기시간의 최소화는 곧 총흐름시간의 최소화를 의미한다.③ 선착순규칙은 고객에 대한 공정성의 면에서는 가장 좋은 규칙이기 때문에 서비스시스템에서 널리 이용된다.ⅲ) 두 개의 작업장을 거치는 경우각 작업이 동일한 순서로 두 개의 작업장을 거치는 경우, 존슨의 규칙을 이용하여 최종작업이 두 번째 작업장에서 완료되는 시간, 즉 모든 작업이 끝나는 시간이 최소가 되도록 작업순서를 결정한다.- 존슨의 규칙① 단계 1 : 각 작업마다 작업장 1과 작업장 2에서의 처리시간을 산정한다.② 단계 2 : 작업장 1, 2에 관계없이 처리시간이 가장 짧은 작업을 선택한다. 이 가장 짧은 처리시간이 작업장 1에서 발생하면 그 작업을 가능한 앞 순위에 놓고, 작업장 2에서 발생하면 그 작업을 가능한 나중 순위에 놓는다.③ 단계 3 : 단계 2에서 순위가 결정된 작업은 고려대상에서 제외한다.④ 단계 4 : 모든 작업의 순서가 결정될 때까지 단계 2와 단계 3을 반복한다.ⅳ) 다수의 작업장을 거치는 일반적인 경우대부분의 단속공정에서는 많은 주문이 다수의 작업장을 거치게 되는데, 이와 같은 일반적인 경우에는 최적의 분석적 기법은 존재하지 않으며, 또한 모든 가능한 작업순서를 평가하여 최적 작업순서를 구한다는 것도 현실적으로 불가능하다. 따라서 작업일정은 우선순위규칙을 이용하여 동태적으로 결정해나간다.-일정계획 사례-사례기업-자동차 생산 회사모형으로 구축된 사례기업은 자동차를 생산하는 회사로써 생산공정의 개선을 위하여 JIT 시스템의 도입을 시도하혔다. 이번에 특히 개선하고자 하는 공정은 Dash Board를 만들어 내는 공정으로써, 이 공정은 용접과 자동조립을 통해 플라스틱, 고무, 철, 계기판, 와이퍼, 에어컨 브레이크 등을 조립해 내고 있다. Dasrce Dash, Cover Dash, Lower Dash, Upper Dash의 4가지 Subassembly 하부공정이 있다. 그리고 각 Subassembly Line은 Final assembly에서 하나로 조립이 된다.이러한 기존 생산공정의 가장 큰 문제점은 Final assembly line의 로봇들이 Subassembly 생산속도보다 훨씬 느리다는 점이다. 이 점은 Final assembly line 진입 전 Subassembly 의 보관을 위한 창고의 사용을 필요하게 만들었다. 이와 같은 Subassembly Line 과 Final assembly line의 생산 속도의 차이에 따른 line balance 문제와 각 line내의 공정 간에도 존재하는 line balance 문제는 높은 제공품재고와 긴 리드 타임, 창고의 입, 출고를 위한지게차의 사용을 야기시켰다. 이것은 비용과 효율성 측면에서 유연하고 균형적인 생산공정의 운영을 방해하는 큰 요소로 작용하고 있다.각 assembly line의 문제점들을 살펴보면 다음과 같다.(1) Reinforce Dash assembly line-단지 1개의 공정만을 가지고 있어서 생산 속도가 굉장히 높지만 Final assembly line과 의 line balance의 문제를 안고 있다.(2) Cover Dash assembly line-Final assembly line과 생산 속도가 비슷하여 line balance는 좋지만 line내의 2명의 작업자 간의 balance문제가 있다. 또한 첫 번째 용접 공정 앞의 30개의 대기 행렬은 평균 47분을 대기하고 있어야 해서 높은 재공품재고와 긴 리드 타임을 초래하고 있다.(3) Lower Dash assembly line-Final assembly line의 생산 속도 보다 50% 정도가 높아 line balance의 문제가 있다. 또한 두 번째 용접 공정 앞의 160개의 대기 행렬은 평균 76분을 대기학고 있어야 해서 높은 재공품재고와 긴 리드 타임을 초래하고 있bly line-Final assembly line의 생산 속도 보다 50% 정도가 높아 line balance의 문제가 있다. 특히 첫 번째 용접 공정에서 병목현상이 발생하여 나머지 4명의 작업자의 이용률을 54%로 떨어뜨리고 있다.(5) Final assembly line-긴 cycle time탓으로 첫 번째 로봇 A이 병목현상이 발생하여 라인 내의 balance문제를 안고 있다.이러한 문제점을 해결하기 위해서 이 기업은 시뮬레이션을 사용하여 새로운 JIT 생산공정을 도입하였다.JIT시스템의 도입을 통해 dash assembly line은 다음과 같은 성과를 보이고 있다.(1) 창고의 제거-subassembly line과 final assembly line의 생산 속도의 균형을 이루어서 적시에 필요 한 만큼만 이동시킴으로써 창고를 제거하였다. 이에 따라 지게차의 사용은 불필요해졌다.(2) 공정의 Cell화-기계들을 그룹화하여 작업자들에게 유사한 cycle time을 제공함으로써 line balance의 문제를 개선하였다. 또한 한 가지 기계에서의 작업자의 반복적 행동을 줄여 작업 환경을 개선하였다.(3) 하나의 용접 공정만을 가지고 있는 Reinforce dash assembly linedp 용접 공정을 final assembly line의 로봇A에 인접시킴으로써 적시에 요구되는 양만큼의 공급이 용이해졌다. 또한 기존의 final assembly line에 있던 작업자가 그 일을 하게 함으로써 작업자의 이용률을 높였다.(4) Upper dash assembly line을 Cell화함으로써 5명의 작업자르 2명으로 축소시켰다. conveyor를 통해 마지막 용접 공정으로부터 final assembly line의 첫 번째 작업자에게 연결시켰다.(5) Cover dash assembly line의 두 번째 용접 공정 앞의 대기 행렬을 90개로 줄임으로써 line balance의 문제를 개선하였고 작업자의 이동거리를 줄였다. 작업자가 손수레에 의해 직접 final.

경영/경제| 2012.10.12| 8페이지| 1,500원| 조회(498)

생산관리, 생산운영관리, 일정계획, 일정계획 의의, 일정계획 사례

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