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[독후감]질문 리더십

◆ 목 차1장. 머리글2장. 똑똑한 경영자만 알고 있는 경영법3장. 물음표를 달고 다니는 기업이 돼라4장. 나는 질문이 두렵다5장. 질문을 잘하면 일당백도 얻는다6장. 어떻게 하면 질문을 잘할 수 있을까7장. 질문하는 문화를 만들자8장. 직원에게 이런 질문을 던지는 리더9장. 최강팀을 만드는 질문1장. 머리글요즘 같은 정보화 시대에서는 기업외적이나 내적환경이 너무나 빠르게 변하기 때문에 경영자의 역할이 더욱 중요해 지고 있습니다.경영자는 자기 일만 열심히 하는 것이 아닌, 직원들의 환경까지도 생각을 두고 관찰과 회의를 통해서 변화에 대응을 해야 하는 것입니다.이러한 시대 속에서 ‘질문 리더십’ 이라는 책은 변화에 대응하기 위한, 또는 그 변화를 눈치 채고 해결할 수 있을 만한 대책으로 ‘질문(Question)’을 손꼽았습니다.필자는 ‘질문(Question)'에 관한 여러 가지 종류와 질문을 하는 방법 등에 대해 현재 기업에서 CEO를 맡고 있는 여러 사람들의 경험담을 듣고 책을 퍼낸 것입니다.‘질문(Question)'이라 함은 본래, 모르거나 의심나는 부분을 물음이라는 뜻을 가지고 있는데, 필자가 말하고자 하는 질문이라 함은 기업을 좀 더 원활하고 발전시킬 수 있는 CEO들의 질문하는 방법에 대해 적어놓았습니다.제가 지금부터 글을 쓰는 방식은 각 Chapter를 간추려 설명하고 저의 의견을 쓰겠습니다.2장. 똑똑한 경영자만 알고 있는 경영법우리가 지금 살아가고 있는 시대는 인터넷 검색창에 모르는 것을 치면 바로 대답이 나오는 정보가 엄청나게 광대하고 빠르게 확산되는 시대에 살고 있습니다.우리가 본래 알고 있던 리더들의 모습은 단호하고, 용감하고, 사원들을 사로잡을 수 있는 카리스마와 비전이 있어야 한다고 알았습니다. 여기에 하나 더 보태자면, 누군가가 리더에게 질문을 던졌을 때 반드시 그 답을 알고 있거나 혹은, 바로 생각해 내는 리더가 진정한 리더라고 생각해 왔었습니다.하지만 필자는 이러한 점을 문제라고 보고, 단시간에 성과를 이룰 수 있고 지속적으로 서로 데, 보통의 리더는 보고되는 자료만을 보고 결정을 내릴 뿐 하층부에서 일어나는 일들에 관해서는 무지할 수도 있습니다. 이럴 때 하층부에 속한 사원에게 업무내용을 물어본다면 리더는 좀 더 효율적인 결정을 내릴 수 있거니와 하층부의 속한 직원들과의 대화의 물꼬를 트는 열쇠가 될 수도 있습니다.리더가 이렇게 효과적인 질문을 했을 때, 리더와 직원은 서로 만족스런 성과를 끊임없이 달성할 수 있고 그에 대한 권한과 책임은 넓어지게 됩니다. 좀 더 나아가면 직원들의 불평불만도 없어질 것입니다.앞서 말씀 드렸듯이 리더도 때로는 어떠한 질문에 대해 모를 수도 있기에 ‘모른다.’ 라고 대답할 수 있어야 합니다.‘모른다.’라고 하면 괜히 우습게 보일까봐 겁이 나서 안다고 하는 리더들은 의사결정은 물론 회사에 중대한 영향을 끼칠 수도 있습니다.하지만, 리더는 ‘모른다.’라고 하고 나서 그 질문에 대한 답을 찾기 위해 몇 번이고 질문을 직원들에게 질문을 하여 문제를 알아내고 파악하는 것이 중요하다는 것입니다.이처럼 유능한 리더가 되는 방법은 쉽고도 간단합니다. 리더십을 키우는 가장 좋은 방법은 ‘질문’이고, 더 나아가 주위 사람도 서로 질문하게 만드는 일이라는 점입니다.3장. 물음표를 달고 다니는 기업이 돼라질문이 죽은 기업에서는 비공개의 정보만이 있고, 직원들은 맡은 일만 순서대로 그리고 정해진 규격대로만 일을 처리 하게 됩니다.필자는 질문하는 리더는 질문이 장려되고, 억측이 도전받고, 기발한 해결방안이 넘쳐나는 조직문화를 만들 수 있다고 하였습니다.리더와 직원들이 서로 지속적인 질문을 갖게 된다면, 그 속에서 아이디어가 나오게 될 수도 있습니다.위에 언급한 것들을 통털어 ‘질문하는 문화’라고 볼 수 있겠는데 이 문화의 성격은 직원들에게 더 많은 활동력을 키워주는 질문하는 리더가 있다는 점이고, 직원들은 이러한 질문을 통해 책임감과 자발성 그리고 충성심을 가지게 된다는 것입니다.이처럼 동기와 역량이 강화된 직원이 이루어 낼 수 있는 성과는 조직의 이익으로 바로 연결 될 수도 있습.이렇듯 질문을 하는 기업에서는 직원 개개인의 능력도 향상되며, 리더도 감성지능을 개발할 수 있습니다.이러한 질문하는 문화가 활성화 된 기업은 자연히 성장을 할 수 있게 되는 것입니다.4장. 나는 질문이 두렵다필자는 질문을 무서워하는 이유로 4가지를 들었는데, 그 내용은 아래와 같습니다.①자기보호본능 때문에 질문을 기피한다.②성급하게 움직일 경우가 많다.③경험, 기회, 교육, 역학 모델이 없어 질문을 주고받는 훈련이 부족하다.④질문을 권하는 기업문화와 업무환경이 드물다.각각의 문제점을 설명하자면 이렇습니다.첫째로, 사람은 체면을 차리고 자기를 보호하려는 욕구가 있기 때문입니다.위험을 감수하고 용감하게 묻지 못하는 평범한 리더들은 실천력 부재, 자기변명, 상대방의 관점과 생각을 묵살하는 악순환을 거듭할 수밖에 없게 되어 기업의 성장은 물론, 직원들의 욕구까지 갉아 먹게 될 수 도 있다고 생각 합니다.자신의 보호본능을 깨고 직원들에게 질문을 하는 리더야 말로 기업을 성장시키는 방법을 아는 리더라고 할 수 있겠습니다.두 번째로, 문제에 발목 잡히지 않고 나아가려면 문제를 바로 해결해야 한다는 욕구가 강해지기 때문에 질문을 기피하게 됩니다.질문하는 리더들은 성급하게 답을 찾는 경향이 짙지 않으며, 직원들의 전후사정을 살피고 그들의 공로를 인정하며, 필요한 것이 무엇인지, 무엇 때문에 일이 안 풀린 건지를 묻고 그에 대한 대답을 들으며 천천히 일을 풀어 나갈 때, 직원들의 능력이 활성화 될 수 있다고 생각합니다.세 번째로는, 대부분의 사람들은 질문하는 법을 모릅니다. 제가 생각할 때 가장 시급히 해결 되어야 할 문제라고 생각됩니다.이 문제에 대하여 필자는 질문을 하는 요령으로 두 가지를 내놓았는데 질문할게 무엇인지를 반드시 알아야하는 것과, 질문법을 알아야 한다는 것입니다.마지막으로는 우리는 권위자에게 질문하는 것을 두려워하는데 이것은 기업이 변해야 해결 될 수 있을 듯 한문제입니다.하지만, 질문법을 배우게 되면 개인뿐만 아니라 팀, 더 나아가 기업의 성장도 이룰 수 지연시키게 됩니다.반면에 역량을 키우는 질문은 상대방의 생각을 자극해서 스스로 답을 찾게 만들고 책임감과 주인의식을 고취시킬 수가 있어서 기업에 엄청난 이익이 되어 돌아오게 될 수도 있습니다.질문을 잘한다는 것에는 몇 가지의 특징이 있는데 다음과 같습니다.질문하는 자의 사심이 없고 똑똑함을 자랑하지도 않으며 자기만족도 없을뿐더러 공손하고 일체감을 줄 수도 있습니다. 또 상대방을 격려하고 통찰력이 있고 도전적입니다.이유를 묻는 질문은 어렵고 불편한 것은 어쩔 수 없는 것이지만, 상황의 근원을 이해하는 데에 필수적인 질문이라고 합니다.필자는 기업의 발전을 위한 질문법으로 개방형 질문을 제시하였습니다.개방형 질문은 서로 질문에 어려워하지 않고 질문에 대한 정답이 아닌 지속적인 질문과 대답을 이끌어 냄으로써 원인은 물론 그것에 대한 해결방안까지 이끌어 낼 수 있는 질문법입니다.일부의 리더는 개방형 질문을 껄끄럽게 생각하는데 그 이유는 대화가 어디로 흘러갈지 전혀 예측할 수 없기 때문입니다.대개의 리더들의 타입이라 할 수 있는 지배력을 중요시하는 리더는 폐쇄형 질문에 치중한다고 합니다.짧은 답변을 듣고, 리더 자신이 대화의 주체가 되어 질문을 할 수 있기 때문이라고 합니다. 반면, 개방형 질문을 하는 리더는 ‘직원들의 입장’을 이해하고 그들의 생각과 감정을 읽어 낼 수도 있을 것 같습니다.하지만 폐쇄형 질문법이 나쁘다고 하는 것은 아닙니다.폐쇄형 질문은 상대방의 말을 명확하게 이해하지 못했을 때 폐쇄형 질문을 하면 도움이 됩니다.물론 개방형 질문이나 폐쇄형 질문 모두 질문이 한 번에 스쳐서는 곤란합니다.그렇게 해야 상황을 더 깊이 이해할 수 있고 대답을 잘 듣고 있었음을 증명할 수 있기 때문입니다.6장. 어떻게 하면 질문을 잘할 수 있을까?질문법을 알면 눈부신 성과를 올릴 수 있지만 질문을 잘못하면 도리어 학습이나 기업에 장애가 될 수 있습니다.질문은 친절하게 하여야 하는데 비난할 생각을 하지 말고 원인에 집중해야 합니다. 상대방이 패배감 같은 느낌을 갖지 않도록 몸니다.상대방의 입장에 관심을 두는 질문의 틀을 짜게 되면 인간관계에 시너지 효과가 생길 수도 있습니다.질문도 상황에 따라 하는 것이 중요한데, 이런 이상적인 타이밍을 포착하는 것은 가히 예술에 가깝습니다. 질문을 너무 일찍 하면 팀 또는 개인이 데이터를 충분히 확보하지 못하거나 적절한 대답을 할 수 있는 경험이 부족할 수도 있기 때문입니다. 반면에 질문을 너무 늦게 하면 학습 기회를 놓치고 오랫동안 지원과 도움 없이 고생한 직원들은 좌절에 빠질수도 있습니다.리더는 최상의 결과를 낳는 타이밍을 포착하는 데에 익숙해져야 하고 자신감이 생길 때까지 풍부한 경험을 쌓아야만 합니다.7장. 질문하는 문화를 만들자모든 직원이 자신의 입지와 성공을 다지게 하려면 지금부터 설명하는 자질들을 개발하고 발휘해야만 할 것입니다.첫째, 정보 수집을 위한 활동입니다.이것은 말 그대로 정보를 수집하고 분석하기 위해 끊임없이 질문하는 것인데 정보를 수집하려면 리더와 직원이 좋은 관계를 맺고 일반 시장과 기업을 망라한 현재 또는 잠재 광고주나 독자 또는 기타 정보소비자의 파트너가 되어야 합니다.전략적인 비즈니스 지식은 비즈니스의 흐름에서 눈을 떼지 않고 글로벌 및 시장 트랜드를 파악해야만 얻을 수 있다는 것을 반드시 명심해 둬야 합니다.둘째, 협력과 질문입니다.리더는 고정관념과 관행을 꼬집는 피드백과 함께 그에 맞는 데이터를 찾아서 경청해야만 합니다.셋째, 학습과 공유가 되겠습니다.모든 임직원은 개발 과정에서 서로 코치가 되고 학습내용을 조직 전체와 공유해야 하며, 새로운 기회와 상황에서 질문과 학습 기회를 찾아야 합니다.넷째, 질문을 통한 혁신입니다.리더는 비즈니스 및 인간관계에서 빚어지는 문제를 창조적으로 해결할 수 있는 영감 넘치는 환경을 만들 책임이 있습니다. 효과적인 해법을 제시하는 혁신과 개발역량은 보상하고 칭찬해 줘야 하는 것이 마땅한 일이 되겠습니다.이렇듯 발전을 꾀하기 위해서는 리더가 질문하는 문화를 만들어야 합니다.질문에는 문화를 바꾸는 힘이 있고 소외된 직원을 주인으로 다.

독후감/창작| 2006.11.27| 10페이지| 1,500원| 조회(615)

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