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한국기업의 유럽시장 진출전략:아모레퍼시픽 평가A좋아요

한국기업의 유럽시장 진출전략- 아모레퍼시픽을 중심으로목 차Ⅰ. 서 론……………………………………………………………1. 선정동기……………………………………………………2. 기업소개 및 연혁………………………………………1) Vision 2015…………………………………………2) 연혁………………………………………………Ⅱ. 본 론…………………………………………………………1. 화장품산업 환경 분석…………………………………1) 화장품산업의 특성…………………………………2) 화장품산업의 글로벌 기업…………………………2. 아모레퍼시픽의 프랑스 진출…………………………1) 프랑스 진출 동기…………………………………2) 프랑스 진출 전략…………………………………3) 4P 전략…………………………………………3. 아모레퍼시픽의 성공과 실패…………………………1) 실패사례…………………………………………2) 성공사례…………………………………………3) 영업실적평가………………………………………Ⅲ. 결 론…………………………………………………………1. 아모레퍼시픽의 향후 전략……………………………1) 차별적 우위요소 확보…………………………2) 브렌드 이미지 향상 전략………………………3) 세분시장의 공략………………………4) 보다 편리한 고객접근방법 추구……………………Ⅳ. 참고자료…………………………………………………………1. 참고서적……………………………………………………2. 참고사이트…………………………………………………3. 참고논문…………………………………………………4. 참고신문…………………………………………………26 - 22Ⅰ. 서 론1. 선정동기변화의 방향도 종잡을 수 없으며 새로운 산업이 눈 깜짝할 사이에 등장하고 산업간의 경계가 무너지고 있는 현실이다. 수십 년간 1등을 지켜온 제품이나 서비스도 순식간에 경쟁의 대열에서 탈락하기도 한다.특히, 21세기에는 글로벌 이라는 화두가 중요시되고 있다. 기업이 얼마나 글로벌 경쟁력을 갖추었는지에 따라서 기업의 성과가 판가름 될 것이다. 이에 우리 조는 90년 후반 프랑스진출을 통해 화장품국제화장품으로까지 이어졌다. 샤넬은 1921년 프랑스 남부 그라스 지방의 유명한 향수제조자 에르네스트 보와 함께 최초의 디자이너 향수인 No.5를 탄생시켰다. 이 향수의 인기는 가히 폭발적이었고, 지금도 여전히 압도적인 인기를 누리고 있다. 1975년에는 전품목에 걸친 샤넬 화장품이 본격적으로 발표되었으며, 어떤 제품이든지 직접 개발?제작하는 샤넬의 기본 원칙으로 인해 자체 연구실과 생산공장을 설립하게 되었다. 샤넬의 화장품은 아름다움을 가꾸는 데 필수적인 요소로서 어떤 패션과도 조화를 이루며, 여성 개개인이 자신의 개성을 최대한으로 표현할 수 있도록 빛의 효과, 색상과 성분들을 고려하여 창조되고 있다. 최근의 향수 알뤼르에 이르기까지 샤텔은 계속적으로 화장품 분야에서 독창적이고 우수한 제품으로 여성들의 아름다움을 지키는 제 1의 브랜드로 자리잡고 있다.(2) Christian Dior크리스챤 디올은 1947년 파리에서 첫 번째 패션쇼를 연 이후 모든 서양 여성들의 실루엣을 완전히 바꾸어 놓았다. 패션계의 성공을 힘입어 크리스챤 디올은 꿈속의 향기 ‘미스 디올’을 내놓으며 향수시장에 발을 들여놓았는데 이를 통해 기존의 부인용 향수와는 본질적으로 다른 ‘여성의 자기 표현으로서의 향수’라는 새로운 개념을 만들어 냈다. 1990년대는 크리스챤 디올이 특히 향수분야에서 놀라운 성과를 거둔 시기로 1991년 플로랄 오시아닉향의 ebs, 1994년 경쾌하고 상큼한 여성의 이미지를 표현하는 땅드르 쁘아종을 선보였고 1996년에는 돌체 비타를 런칭하였다. 크리스챤 디올의 메이크업 제품은 1955년 립스틱을 개발하면서 시작되었다. 의상에 어울리도록 패키지에 특별히 신경을 썼던 크리스챤 디올의 메이크업 제품의 창조와 진화는 항상 아방가르드적이었고 여성들에게 매일 화려함과 유혹의 즐거움을 부여해 오고 있다.(3) Elizabeth Arden엘리자베스 아덴은 플로렌스 나이팅게일 그레함이라는 캐나다 출신의 젊은 여성에 의해 1910년 뉴욕 5번가에서 출발했다. 메이크업 전문가가 되겠다는랑을 투자하여 Faberge 공장을 매입하였다. 그러나 파리근교는 유럽지역 개발기금 지원대상이 아니었기 때문에 프랑스 지역개발팀에서 제공하는 투자인센티브외 에는 특별한 혜택을 받을 수 없었다. 프랑스 지역개발팀은 3년간 세제혜택과 이용 장려금을 지원해 주었다. 그런데 이러한 투자인센티브도 처음에는 공여하지 않으려 하여 아모레퍼시픽이 다른 곳으로 투자하겠다며 지역개발팀과 협상 끝에 어렵게 얻어낸 것이다. 자금조달은 본사에서 30%, 산업은행에서 취급하는 장기해외투자금융의 명목으로 30% 대출, 나머지는 현지에서 한국계은행으로부터 차입했다. 이러한 준비단계를 거처 1992년 중반부터 본격적인 생산에 들어갔다.지 사 명위 치진출형태(연도)브랜드(제품)Pacific Europe S.A.프랑스 샤르트르현지법인(1990)LirikosParfums Lolita Lempicka프랑스 파리PES자회사(1996)Lolita lempicka[표 6] 프랑스 법인회사 현황3) 4P 전략(1) Product롤리타 렘피카의 성공의 핵심은 무엇보다도 제품 자체에 있다. 우선 전반적인 유니 섹스 분위기 속에서 ‘여성적 가치로의 복귀’를 원하는 소비자 집단이 있음을 인식하고 이 미충족 욕구를 충족시켜 주기 위한 아이더, 컨셉, 제품개발에 주력하였다. 그리고 이러한 독창적 가치가 고급 브랜드 이미지속에서 유지될 수 있도록 모든 마케팅 전략에 일관성을 유지하고자 하였다. 현대적 여성성을 기조로 하는 창의성과 지속적이며 일관적인 상품화 노력이 적절하게 조화될 수 있도록 한 것이다. 이를 위해 롤리타 렘피카도 참여하는 가운데 전체적인 조정이 이루어질 수 있도록 하였다.사실 전반적인 조류를 무시하고 창의성을 추구하는 것에는 언제나 위험이 따른다. 그러한 독창적 가치와 이미지를 선호하거나 수용해줄 만한 적정 규모이상의 틈새시장이 정말로 존재하느냐 하는 것도 확실치 않을 뿐 아니라, 애초에 의도한 이미지를 제품과 광고 등에 적절히, 그리고 일관되게 구현할 수 있느냐 하는 것도 보통 문제가 아니기 때문이하는 리리코스의 비중(5% 정도)을 살펴 볼 때 효과가 나타난 것으로 보여진다.리리코스는 1994년 쁘렝땅, 라파예트 등 일류 백화점에 진출하여 현지인들을 깜짝 놀라게 하기도 했다. 화장품 종주국이라 할 수 있는 프랑스에서의 최고급 백화점 입점은 일본의 시세이도에 이어 아시아권 화장품 업체로는 두 번째였다. 그러나 실적으로 볼 때 프랑스 시장 진출이라는 애초의 목표 달성 정도는 만족할 만한 수준이 아닌 것으로 보여진다. 리리코스 브랜드의 프랑스 현지 판매 비중은 5% 정도에 그치고 있으며 한국(90%)과 러시아, 체코, 대만 등 다른 지역으로의 수출 (5%)이 대부분 차지하고 있다.리리코스의 실적이 만족할 만한 수준에 이르지 못한 이유로는 제품 선정과 조직운영 상의 문제로 나누어 생각해 볼 수 있다. 아모레퍼시픽은 기초화장품 부문의 기술력이 세계 수준이라고 자부하고 있었기 때문에 프랑스 시장에 스킨캐어 제품을 가장먼저 내어 놓았다. 그러나 기초화장품은 각 나라 소비자들의 피부 특성에 따라 내수중심으로 발전하는 경향이 있으며, 전세계 화장품 유행을 선도하는 프랑스는 향수나 색조화장품이 더 강세를 보이는 시장이었다. 한편 조직운영 상에서는 한국인이 상위직을 차지하고 의사결정 권한도 본사에 집중되는 경향을 보였는데 이것이 현지인들의 동기부여에 부정적인 영향을 미친 것으로 판단된다. 분권화된 조직문화에 익숙했던 현지인들의 원성, 그리고 프랑스 문화와 시장에 대한 한국인 경영자들의 이해와 경험 부족이 효율적인 조직운영을 저해했던 것이다. 현지공장 경영 및 마케팅을 한국인이 담당하고 있다는 것이 점차 알려지게 된 것도 현지 소비자들이 Lirikos를 한국과 연관시킴과 동시에 제품을 기피하게 만드는 요인이 되었다.앞으로 리리코스를 한국 위주가 아니라 프랑스 시장과 세계 시장으로 확산시키려면 프랑스적인 요소를 더욱 강화랄 필요가 있을 것이다. 아모레퍼시픽은 리리코스의 차별화 포인트인 딸라소 테라피(해수요법)와 관련하여 이미 프랑스 국립 해양과학연구소인 IFREMER와 공동 int Laurent, Christian Dior 등에서 화장품 마케팅 전문가로 명성을 쌓아온 카트린 도팡을 영입하고(1995) 디자이너 선정 단계부터 권한을 대폭 위임하였는데, 그 과정에서 아모레퍼시픽이 관심을 보인 디자이너가 바로 Lolita Lempicka다.그녀는 당시 남성 디자이너에 의해 주도되고 있는 프랑스 패션 업계에서 몇 안되는 여성 디자이너 중의 하나였지만 인지도는 그다지 높지 않은 편이었다. 그러나 그녀는 uni-sex모드가 풍미했던 당시 분위기 속에서 여성적 아름다움, 특히 현대적 여성성을 강조하고 있었는데, 도팡은 이러한 독창성과 창의성이 한 추세를 형성할 뿐 아니라 그러한 이미지를 구현한다면 향수 시장에서도 성공할 수 있을 것이라는 확신을 가지고 있었다. 한편 Lolita Lempicka역시 대부분의 패션 디자이너들이 그렇듯이 자신의 이미지를 구현하면서 사업을 확장할 수 있는 향수 브랜드 진출을 고려하던 중이었는데, 자신의 독창성을 이해해 주는 아모레퍼시픽 도팡을 만나게 됨으로써 비교적 쉽게 라이센스 계약에 합의하게 되었다. 그리하여 1997년 4월, 많은 언론의 관심 속에서 아모레퍼시픽으로서도 최초의 라이센스 향수 브랜드이자 디자이너 Lolita Lempicka로서도 자신의 최초 향수 브랜드인 여성향수 ‘Lolita Lempicka’가 파리 시장에 첫선을 보이게 된다.(3) Lolita Lempica의 성공전략‘SOON‘과 ’LIRIKOS‘의 실패를 경험한 아모레퍼시픽은 프랑스 시장에서 ’Lolita Lempicka’를 성공시키기 위해 기존의 전략을 보완할 필요성을 느꼈다. ‘SOON‘과 ’LIRIKOS‘의 실패를 유도한 전략에 대폭적인 수정을 결정한 것이다. 이를 위해 아모레퍼시픽이 ’Lolita Lempicka’의 런칭과정에서 시도한 진출 전략은 크게 세가지 즉, ‘현지화’와 ‘Make-up 전략’, 기존 향수 제품과의 ‘차별화’였다. 우선 아모레퍼시픽은 기초화장품 ‘SOON’과 ‘LIRIKOS’가 진출 초기에 최고경영층을 한국인이이다.

경영/경제| 2007.11.22| 33페이지| 3,200원| 조회(815)

태평양, 아모레, 국제마케팅 성공 사례, 해외 진출 성공 전략

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LOCK&LOCK 베트남진출

국제경영전략LOCK&LOCK 베트남진출< 목 차 >* 서 론- 들어가는 말 ( page 2 )* 본론- 해외 시장 목표 설정 ( page 2 )- 해외 시장 진입 전략 ( page 2 ~ 3 )1. 경영전략2. 해외 시장 진입 전략- 국제 마케팅 ( page 3 ~ 9)1. STP 분석( Segmentation )2. 4P 분석( Product, place, Promotion, price )- 국제 생산/소싱 ( page 10 )- 국제 인사/조직 ( page 11 )- 자금조달계획 ( page 11 ~ 12 )* 결론- 맺는 말 ( page 12 )- 참고문헌 및 출처 ( page 12 )* 서 론- 들어가는 말 -우리는 Lock&Lock의 제품 진출 시장인 베트남의 배경과 그에 따른 환경 분석을 해 보고. 그리고 시장 환경 분석과 경쟁분석, Lock & Lock 내부분석을 통해 SWOT 분석까지 알아 보겠다. 그리고 이렇게 도출된 기회를 살리기 위해 위협과 약점은 보완하고 강점은 최대한 활용하기 위한 경영전략, 마케팅, 생산, 인사 및 자금조달 전략에 대해 자세히 분석해 보도록 하겠다.* 본 론- 해외시장 목표설정 -Lock&Lock의 2003년도 매출은 약 1억 달러이며, 이중 수출은 1200만 달러정도이나 현재의 해외시장 진출 속도로 볼 때 앞으로 전체 매출에서 수출이 차지하는 비중은 급속도로 늘어날 전망이다. 현재 주요 수출국은 유럽, 미국, 일본 등 선진국이지만 현재 진출해 있거나 진출 예정중인 베트남을 비롯한 동남아 각국에서의 폭발적인 수출 증가세가 예상된다.베트남 시장 진출 시 가장 먼저 고려되어야 할 목표는 무엇보다도 안정적인 유통망의 확보이다. 조직적인 유통망이 존재하지 않고 재래시장과 중소 유통 업체가 난립하고 있는 베트남 시장 상황을 고려할 때 호치민과 같은 대도시 진출 후 소매상에 물건을 직접 공급할 수 있는 안정적인 유통망 확보는 필수적이라 할 수 있다. 또한 수출 직영점으로부터 각 지역 소매상으로의 안정적인 유통망 확보가 이뤄진다면 척을 위한 노력과 비용이 많이 든다. 그리고 아직 대규모의 유통업이 발달하지 않아 중간 유통단계 역시 빈약하고, 수입품이 도매상을 거치지 않고 소매상으로 직접 이어지는 경우가 많은 어려움이 있다. 또 베트남 시장과 베트남 소비자 시장에 대한 정보부족으로 수출 초기 어려움을 겪어야 한다. 따라서 베트남 내에서 항만 및 도로 등의 사회간접자본이 잘 발달되어 있고 인력이 풍부하며 시장규모가 큰 호치민시를 선택한다. 그리고 합작 투자 시 발생할 수 있는 목표의 상충, 이익배당문제, 경영소유권 문제 등으로 의한 파트너와의 갈등을 피하기 위해 호치민시에 현지 지사를 설립해 아직 밀폐용기 인지도가 낮고 체계적인 유통 채널이 부족한 현지의 경영 통제를 강화하도록 한다. 그러나 베트남 소비자에 대한 정보부족에서 나타날 수 있는 문제점들을 최소화하기 위해 국내에서 최소한의 인력만 파견하고 대부분의 인원을 현지에서 조달하도록 한다.- 국제 마케팅 -1. STP 분석)(Ⅰ) Segmentation① 지리적 시장세분화전 국민의(약 7,500만 명) 76.5%가 농촌에 거주하고 23.5%에 해당하는 약 1,760만 명이 도시에 거주한다. 그리고 도시에 거주하는 인구 중 약 500만 명이 호치민시에 약 400만 명이 하노이에 거주하여 베트남 경제에 큰 영향을 미친다.② 인구 통계적 시장세분화베트남은 48.4% 남성과 51.2%의 여성으로 구성되어 있다. 그리고 베트남을 연령 중심으로 나누어 보면 0～14세가 36%, 15～64세가 59%, 65세 이상이 5%를 구성하여 피라미드형의 인구구조를 띠고 있다.그리고 1인당 GDP가 $1000～$2000달러 이상을 베트남에서 중산층 이상으로 구분하고 이의 인구는 베트남 전체 인구의 약 10% 정도에 해당한다.③ 심리 행태적 시장세분화소비자를 새로운 제품 수용 형태에 따라 세분화하여 혁신자(첫 2.5%), 조기 수용자(다음 13.5%), 초기 다수 수용자(다음 34%), 후기 다수 수용자(다음 34%), 낙오자(나머지 16%)로 구분한다.(Ⅱ) 을 담아 둘 경우 착색의 우려가 있다. 간혹 뚜껑부분이 파손되는 일이 있다.이상과 같이 Product에 대해 살펴 볼 수 있었다. 다음으로 Lock&Lock의 제품군에 대해 간략하게 소개해 보면 다음과 같다.① Lock&Lock 일반정리하기 어려운 냉장고와 도어 공간을 최대한 활용 할 수 있도록 여러 종류의 Poket 종류로 구성되어 있다. 공기와 습기를 완전히 차단하여 음식의 맛과 향을 처음처럼 유지시킨다. 사각밀폐, 원형밀폐, 일반형 set, 도시락/찬합, 리필제품 등으로 구성되어 있다.◇ Sample▷ 6개들이 (도어Poket set) : 9,800 ($8.16)▷ 14개들이 (알뜰찬통 set) : 33,600 ($28)▷ 27개들이 (웨딩 set) : 59,800 ($49.83)② Lock&Lock 고급Lock&Lock 고급형은 내구성, 내열성, 무독성, 안전성, 공간 절약성 등의 특성을 고루 가진 다기능성 용기이다. 특히 아기 젖병으로 사용될 만큼 독성이 없는 PC재질로 인체에 무해하며 좀더 강화된 내열성으로 전자레인지 사용에도 무리가 없다. 네스터블, 사각밀폐, 원형밀폐 등으로 구성되어 있다.◇ Sample▷ 6개들이 (Premium) : 33,200 ($27.66)▷ 13개들이 (Premium) : 59,800 ($49.83)③ Lock&Lock 핸디Lock&Lock 일반형의 새로운 모델 핸디락. 손잡이가 있어 운반하기 편리하며 손잡이가 접히므로 보관하기에도 편리하다.◇ Sample▷ 핸디락 (4.8L) : 8,000 ($6.66)▷ 핸디락 (9.6L) : 11,200 ($9.33)(Ⅱ) Place① 유통의 의미유통이라 함은 생산된 상품을 최종소비자 또는 기타 고객에게 배달하는 것을 의미하는데, 상품의 유통을 위해서는 창고, 운송, 적재, 하역 등의 기능을 수행해야 한다. 그리고 유통은 제조 업체가 직접 담당하는 경우도 있지만 대개는 중간상인을 활용하게 되는데, 여기서 특정 상품을 유통하는 데에 참여하는 중간상인의 파이프라인 또는 체계문으로 주로 철강, 석탄 등이 이 항구를 통해 수출되고 있지만 하노이와 하이퐁 사이의 수송망이 낙후되어 제 기능을 다하지 못한다는 평가를 받고 있다.③ Lock & Lock 유통 전략㉠ 현지 독립지사 설립앞에서도 언급한 것처럼, 베트남의 경우, 도로와 항만 운송 모두 infra시설이 제대로 갖추어 지지 않아, 원활한 유통 체계를 정립하는데, 다소 어려움이 있을 것으로 예상된다.따라서, 현지에서, 타국과 같이, 도매-소매의 중간과정을 많이 거치게 되는 유통체계는 베트남시장에서는 그다지 유효하지 않을 것으로 생각된다. Lock & Lock은 현지에 독립지사를 설립하여, 중간과정을 생략한 직접유통방식을 채택, 유통의 효율성을 높이고, 물류배송에 드는 비용을 최소화할 계획을 가지고 있다.㉡ 중국 공장 활용현재, Lock&Lock의 제조 공정은 100% 인천공장에서 이루어지고 있다. 하지만, 배송 시간과 비용측면을 고려해볼 때, 이는 매우 비합리적인 것으로 생각된다. 그런 측면에서, 현재 Lock&Lock은 중국의 웨이하이(威海)에 제 2공장을 건설하고 있는 상황인데, 베트남 시장에 진입하게 될 상품의 경우, 전량 이 공장을 통해 배송, 물류비용을 절감할 계획이다.㉢ 현지 상설 판매점 마련베트남 시장 내에서 Lock&Lock은, GDP $1,000～$2,000의 중산층 여성을 Target으로 삼고 있다. 그리고 대개의 그런 Target고객들은 하노이나 호치민 같은 대도시에 주로 거주하고 있는 상황이다.따라서 Lock&Lock은, 현지 독립지사를 거점으로, 대도시중심의 상설 직영 판매점을 2～3개정도 개점 할 계획을 가지고 있다. 이는, 유통의 측면 이외에도, 현지 밀폐용기 시장 선두 기업으로서 소요되는 초기 홍보 및 각종 마케팅 비용을 낮추는 부수적인 효과까지 거둘 것으로 기대하고 있다.㉣ 전략적 파트너와의 제휴현재 베트남 시장 내에 진출해 있는 밀폐용기 기업이 없고, 또한 시장 내 고객들의 밀폐용기 자체에 대한 전반적 이해도가 낮은 점을 감안할 때, 무엇보다 중요한 불리한 조건을 커버 수 있도록 한다.③ 대형광고판베트남 내에서 인지도를 가장 효과적으로 높일 수 있는 방법은 건물 곳곳에 붙어 있는 대형광고판이다. 주요 거리 곳곳에 붙어 있는 이러한 광고판은 많은 사람들이 지속적으로 볼 수 있어 타 매체에 비해 저렴한 장점이 있다. 실제로 일본 기업 SONY의 경우 이를 통해 인지도를 대폭 상승시켜 현재 베트남 내에서는 SONY에 높은 충성도를 보이는 소비자들이 많은 편이다.④ Sampling베트남 거리에서 흔히 볼 수 있는 노점상의 요리는 이곳 사람들의 생활에서 없어서는 안되는 음식 문화로서 ‘퍼’라 불리는 쌀국수, 베트남식 빈대떡식 과자인 ‘바인세오’, 베트남식 팥빙수인 ‘체’ 등 다양한 종류의 음식이 판매되고 있다. 따라서 노점상에서 음식을Take out 하는 손님에게 Lock&Lock에 음식을 싸주거나 남은 음식을 Lock&Lock에 싸주어 Lock&Lock을 무료로 배포함으로써 자사의 인지도를 높이고 구전효과를 최대한 활용하도록 한다.(Ⅳ) Price베트남 시장에서의 가격 결정은 밀폐용기 시장 자체가 본격적으로 형성되어 있지 않고 여타의 밀폐용기업체가 전혀 진출해 있지 않은 상황이다.현재 국내에서는 6개들이 한 set가 일반적으로 9,800원(약 8달러)에 판매되고 있으며 석유화학산업의 특성상 초기 생산설비에 대한 투자가 이뤄진 이후에는 제품 단위당 생산원가가 그다지 높지 않으므로 중국공장에서의 생산 후 운송비용 및 관세, 그리고 베트남의 생활수준 등을 감안한 가격 설정이 필요하다.Lock&Lock의 제품 라인은 크게 일반, 고급, 핸디형의 세 가지이다. 일반형은 가장 일반적인 형태의 밀폐용기 제품이고 고급형은 아기 젖병으로 사용되는 고급형 무독성 PC 재질을 사용하며 좀 더 강화된 내열성을 지닌 재질로 이루어져 있으며 핸디형은 손잡이를 부착하여 이동성을 높인 제품이다.고급형 제품에 대한 선호도가 높으면서도 가격에 민감한 베트남 소비자들의 이중적 특성을 감안할 때 고급형은 국내보다 조금 높은 가격을, 일반형과 핸디다.

경영/경제| 2007.11.22| 14페이지| 2,500원| 조회(327)

국제마케팅, 국제경영전략, 락앤락, 해외진출성공사례, 베트남진출

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한국의 향수 롤리타 렘피카

‘ 한국의 향수 롤리타 렘피카를 아십니까 ’ TOC o "1-3" h z u HYPERLINK l "_Toc150151991" PAGEREF _Toc150151991 h - 0 - HYPERLINK l "_Toc150151992" 1. 서론 PAGEREF _Toc150151992 h - 1 - HYPERLINK l "_Toc150151993" 1-1. 선정이유 PAGEREF _Toc150151993 h - 1 - HYPERLINK l "_Toc150151994" 1-2. 기업소개 PAGEREF _Toc150151994 h - 1 - HYPERLINK l "_Toc150151995" ① 연혁 PAGEREF _Toc150151995 h - 1 - HYPERLINK l "_Toc150151996" ② 성장과정 PAGEREF _Toc150151996 h - 2 - HYPERLINK l "_Toc150151997" ③ ‘AMOREPACIFIC’의 의미 PAGEREF _Toc150151997 h - 2 - HYPERLINK l "_Toc150151998" 2. 본론 PAGEREF _Toc150151998 h - 2 - HYPERLINK l "_Toc150151999" 2-1. 해외진출 동기 및 과정 PAGEREF _Toc150151999 h - 2 - HYPERLINK l "_Toc150152000" ① 해외진출배경 PAGEREF _Toc150152000 h - 2 - HYPERLINK l "_Toc150152001" ② 진출과정 PAGEREF _Toc150152001 h - 4 - HYPERLINK l "_Toc150152002" 2-2. 기업 내 외부 환경 분석 (SWOT) PAGEREF _Toc150152002 h - 5 - HYPERLINK l "_Toc150152003" ① 강점 (Strength) PAGEREF _Toc150152003 h - 5 - HYPERLINK l "_Toc150152004" ② 발한 태평양은 이후 50년 동안 국내 화장품 성장사의 다른 이름이 될 정도로 확고한 위치를 점유해 온 회사이다.2000년 최초로 판매실적 1조원을 넘어섰던 태평양은 소비침체 등의 원인으로 대부분의 업체가 마이너스 성장을 기록했던 2003년에도 전년대비 2.86%의 매출 신장을 기록하였다. 이러한 성과의 밑바탕에는 90년대 초반부터 착실히 진행되어온 ‘내실 경영’이 있었다. 태평양은 업계에 구조조정 바람이 불기 이전인 90년대 초반부터 증권, 스포츠구단, 패션업 등 ‘미와 건강’과 관련 없는 분야를 차례로 매각하여 집중 효과를 높여 왔다.‘고객의 미와 건강을 위해 토탈케어를 제공하는 글로벌 기업’이라는 비전을 올 초 천명한 태평양은 2015년 까지 10개의 화장품 브랜드를 집중 육성, 세계 10대 화장품 회사로 발돋움한다는 계획이다.③ ‘AMOREPACIFIC’의 의미AMOREPACIFIC은 한마디로 21세기 글로벌 마켓에 대응하기 위한 글로벌 로고이자 브랜드이다. 이것은 글로벌 마켓에 대한 태평양의 의지이다. 부드럽고 세련된 美의 이미지 “AMORE” + 강하고 기업적인 이미지 “PACIFIC”, 이 두 가지 의미가 만나 어울림의 아름다움(Harmony of Contrast), Asian(Korean) Spirit & Western Beauty를 뜻하는 AMOREPACIFIC은 전 세계적으로 독특한 화장품 문화를 만들어가면서 세계적인 화장품 글로벌 브랜드가 될 수 있는 기반을 조성해 가려 한다.2. 본론2-1. 해외진출 동기 및 과정① 해외진출배경아모레퍼시픽(태평양)은 1945년 창립 이후 현재까지 국내 화장품계에서 부동의 1위를 지키고 있는 국내 기업이다. 현제는 유럽을 비롯하여 북미, 아시아 지역 등을 총괄하는 판매법인을 설립하여 운영해 오고 있다. 하지만 이렇게 성장할 수 있었던 것은 1997년 당시 프랑스의 화장품 시장에서 성공적인 해외진출 전략이 있었기 때문이다.1980년대 중반 외국 화장품이 국내에 수입이 되기 시작하면서 국내의 시장에서의 입지가 점아 철저히 분석하여 1990년 다시 한번 프랑스 화장품 시장에 진입하게 된다. 프랑스 현지에 PSB라는 법인을 세워 생산을 시작하였다. 그 제품의 이름은 ‘리리코스(LIRIKOS)' 였다. SOON의 실패를 교훈 삼아 ’Made in Korea' 를 버리고 'Made in France' 로 현지효과를 노렸던 것이다. 또한 고가의 가격정책을 가지고 전문점을 통해 소비자에게 접근하려 하였다. 그러나 역시 '리리코스' 역시 프랑스 시장에서 외면을 받아버리고 만다. 오히려 국내로의 역수출제품이 원산지효과로 인해 보다 더 잘 팔리는 현상이 발생해 버린 것이다. ‘리리코스' 역시 ‘순’ 이 현지화에 실패한 것처럼 같은 현상이 일어났다. 본국중심주의적 경영방식을 버린다고는 했지만 ‘리리코스' 매니저는 대부분 한국인이었고, 의사결정도 서울 본사에서 거의 했기 때문이었다.이로써 두 번의 참담한 실패를 맛보게 된 아모레퍼시픽은 기초화장품에서의 성공이 어렵다는 판단을 하게 된다. 화장품의 이해 부족과 프랑스에 대한 정보 부족, 문화의 이해 부족과 함께 현지화가 실패했다는 결론이 내려져 아모레퍼시픽은 다시 한번 프랑스의 화장품 시장에 ‘롤리타 렘피카(Lolita Lempicka)’라는 향수를 선보이게 된다.아모레퍼시픽은 이미 ‘순' 과 ’리리코스‘의 경험과 자신들의 경영철학을 통해 현지화 및 마케팅 전문가의 필요성을 인식해 온 ’서경배‘ 사장은 디자이너 향수 브랜드 도입을 결정한다. 우선 여성 향수를 출시하기로 하고 패션 디자이너 물색에 나섰다, Christian Dior 에서 화장품 마케팅 전문가로 명성을 쌓아온 카트린 도팡을 영입하고(1995) 디자이너 선정 단계부터 권한을 대폭 위임하였는데, 그 과정에서 태평양이 관심을 보인 디자이너가 바로 ’롤리타 렘피카(Lolita Lempicka)‘다. 그녀는 uni-sex모드가 풍미했던 당시 분위기 속에서 여성적 아름다움, 특히 현대적 여성성을 강조하고 있었는데, 도팡은 이러한 독창성과 창의성이 한 추세를 형성할 뿐 아니라 그러한 이미공략’- 롤리타 렘피카는 황홀한 상사의 세계와 페미니티를 추구하는 현대여성을 위한 향수로서 동화 같은 로맨틱, 요정이 빚어내는 듯한 환상적인 모양으로 제작되어, 남성 획일성의 사회에서 여성스러움을 전면으로 내 놓으며 반란에 성공했다. 이는 기존의 향수의 향만을 고려한것이 아니라 이미지 메이킹적인 측면을 중요시한 것이라고 볼수있다.또한 스토리가 있는 컨셉트 지향의 마케팅으로 고객의 호기심과 관심을 유발하는데 성공적이라는 평가다. 로리타 렘피카의 개별 향수와 목욕용품 등 모든 제품에 각각의 스토리를 자체 계발해 신비감을 유도하였으며 디자이너의 컨셉을 공개하여 그 감각을 소비자로 하여금 느낄 수 있도록 하였다. 호기심을 자극하여 일단 한번써보고 싶다는 생각을 고객으로 하여금 가지게 만들어서 마케팅을 실시하였다.스토리가 있는 컨셉 : 아이비 잎은 사랑의 맹세를 나타낸다. 이러한 아이비 잎은 롤리타 렘피카의 패션 악세서리로도 자주 등장한다. 향수뚜껑은 골드 처리된 감초 줄기에 꽂힌 사랑의 화살을 맞은 하트로 상징된다. 이것은 마치 연인들이 나무에 사랑하는 연인의 이름과 함께 새긴 사랑의 화살을 연상케 한다. 예를 들어보면 꽃을 사면 꽃말이 있다.이런 꽃말 때문에 많은 소비자들이 그꽃을 선택하는것을 볼수가 있다. 롤리타 렘피카는 여성을 중점 타겟으로 하는 브랜드인 만큼 스토리가 있는 드라마를 좋아하는 여성들을 공략하기에 적절한 전략 이었다고 볼수 있다.② 조직 슬림화마케터의 의견과 결정권이 모든 정책에 아주 직접적으로 다가설 수 있게 소수정예요원으로 조직을 슬림화했다. 현재 마케팅, 영업, 관리를 포함해 최소한의 인원이5명으로 구성되어 있을 뿐이다. 조직의 크기가 클수록 환경변화에 늦게 대응하게 된다. GE같이 큰 기업이 환경변화에 빠르게 대응하는 것도 있지만 일반적으로 늦을수 밖에 없는것이 현실이다. 이를 롤리타 렘피카의 경영진은 좀더빠르고 소비자의 목소리를 빨리 듣기 위하여 소수정예요원 구성으로 조직을 갖추었다.③ 차별적인 광고 정책아울러 적극적인 피알전략을 전개하고양과의 만남은 그 또한 타이밍이 적절했던 것이다.② 회사 CEO의 경영철학의 반영과 내부역량경험과 학습에 근거를 둔 서경배 사장의 경영철학은 롤리타 렘피카 프로젝트에 그대로 반영되었다. 경영철학, 내부역량, 조직운영 등과 관련된 성공요인을 개략적으로 정리하면 다음과 같다.철저한 현지화현지에서 직접 현지인을 통해 그 현지인에게 가장 적합한 화장품을 만들었기 때문에 'made in korea' 이라는 불리한 원산지 효과도 배제되었고 현재 200여명의 직원중 한국인은 지사장을 포함해서 2명이란 점만 봐도 철저한 현지화를 확인할수 있다.유능한 현지경영인 발굴 및 영입화장품 마케팅 분야의 전문경영인 (창의성과 사업가적 능력 겸비)권한 위임 (빠른 의사결정), 신뢰, 본사의 불필요한 참견 배제태평양은 재무 부문, 주요 인사 채용, 신제품 개방 방향 설정 들에만 관여하고 권한 위임으로 제품개발, 디자인, 마케팅 등 거의 모든 사업을 독립적으로 수행하였다. 본사의 불필요한 참견 배제등으로 보다 빠른 의사결정으로 제품쪽에 집중할수 있었다.현지 전문가 outsourcing조향, 용기 디자인 및 제작, 패키징, 광고대행, PR 등③ 일관된 마케팅 전략을 들수 있다.미충족 욕구 확인유니섹스 분위기 속에서 여성적 아름다움을 추구하는 소비자층이 늘어났는 것을 알수있다.목표시장(target market)을 분명히 정하고 여기에 맞춘 제품 및 이미지 개발여성적 아름다움을 추구하는 소비자층이 늘어나면서 ‘현대적 여성성’을 강조하면서 기존 향수와는 차별화되는 강하면서도 매혹적인 향을 선택하였다. 그리고 제품 및 디자인 개발과정에 디자이너가 참여하여 디자이너만의 이미지를 표현하였고 외부 전문가 즉 outsourcing 을 활요하면 고급화를 추진하였다.선별적 경로를 활용하는 점진적 접근초기에는 소수의 ‘club of excellence' 경로를 중심으로 인센티브 제공하였다. 그리고 점차 다른 선택적 경로로 확장을 하고 유통단계에서의 이미지 유지를 위해 노력하였다.제한적 광고 노출빈번한 광고 PR2 -

경영/경제| 2007.11.22| 14페이지| 2,000원| 조회(574)

해외진출, 아모레, 유럽진출, 국제마케팅 성공 전략, 해외진출성공전략

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(주)태평양의 글로벌 전략-프랑스 진출 전략을 중심으로.

report(주)태평양의 글로벌 전략-프랑스 진출 전략을 중심으로.....목차1.서론-기업선정동기2.본론1)태평양의 기업개요-회사소개-기업이념과 비전-태평양의 화장품 부문 브랜드 구성-태평양의 글로벌 영업현황2)세계화장품 산업의 현황과 전망-세계화장품 산업의 현황과 전망3)태평양 내부환경분석-SWOT4)해외시장 진출 과정-글로벌 진출 배경...● 유럽으로 진출위해서....-초기 해외진출의 실패사례-실패요인분석5) 프랑스 진출 전략-Lolita Lempicka 현지생산/판매 및 글로벌화● 향수 시장 진입● 디자이너 브랜드 ‘롤리타 렘피카’의 도입● 롤리타 렘피카의 성과● 롤리타 렘피카의 성공요인3.결론◎참고자료 및 사이트1.서론1945년 설립이래 국내 화장품 산업에서 1위 자리를 지켜온 (주)태평양은 외국계 화장품 업체의 본격적인 한국 시장 진출에도 불구하고 2006년 매출액 1조 2,5000여억원(전년비 9% 증가)을 기록하며 여전히 선두 위치를 고수하고 있다.) 이와 함계 화장품의 본고장이라고도 할 수 있는 프랑스에 진출하여 향수 브랜드 ‘롤리타 렘피카(Lolita Lempicka)로 점유율 4~5위를 기록하는 등 높은 성과를 올리고 있다. 뿐만 아니라 이를 발판으로 유럽 및 미국 시장에서도 적극적인 마케팅 활동을 모색하고 있는 중이다. 또한 무한한 잠재시장으로 떠오르고 있는 중국에서도 2개의 생산공장을 가동하고 입지를 구축해 나가고 있다.)우리는 이에 태평양이 글로벌화를 추진하게 된 배경은 무엇이며 나아가서 프랑스 향수 시장에 성공적으로 진입한 롤리타렘피타라는 제품의 성공사례를 분석함으로써 글로벌화를 추진하는 기업들의 미래상을 보고자 한다. 또한 기업의 성공적인 현지화 전략에 대해서도 분석해보자.2.본론1)태평양 기업개요(1)회사소개)회사명/영문(주)태평양/Pacific Corporation02-709-5093본사주소서울 용산구 한강로2가 181 태평양빌딩http://www.pacific.co.kr업종명/소속제조업/거래소주업종지주회사대표이사명서경배상시종업원업 형태로 가시화 되었다.먼저 90년대 중반 이후 진행되어 온 현지법인 밑 거래처 구조조정이 2000년을 기점으로 거의 마무리되면서 2001년부터는 본격적인 글로벌 사업추진을 하였으며 경영성과 측면에서는 현재 5%대인 자사 내 매출비중을 2006년경에까지 약18%대로 끌어올릴 계획이다. 마케팅성과측면에서는 라네즈, 마몽드, 롤리타렘피카 브랜드에 대한 국제화 작업을 더욱 강화하여 명실상부한 강한 글로벌 브랜드로 자리매김할 수 있도록 브랜드 파워 제고에 모든 역량을 집중 할 계획이다.)이러한 중장기적 목표아래 2001년에는 브랜드 국제화를 통한 신시장 개척에 총력을 기울였으며 선택과 집중에 의한 명품 브랜드 육성을 위해 지역별로 추진 된 사업내용은 다음과 같다.첫째, 거대한 중국 본토시장을 보다 적극적으로 공략하기 위하여 북경 밑 상해를 목교 시장으로 하는 새로운 사업을 시작했으며, 사업의 주력 브랜드가 될 라내즈는 북경, 상해 등에 위치한 프리미엄급 백화점에서만 판매하여 기본적으로 국내와 동일한 브랜드 이미지를 형성하며 중국 여성들을 사로잡을 것이다. 한편, ACS(Amore Cosmetics Shemyang) 심양 현지법인도 심양, 장춘, 하얼빈을 중심으로 지속적인 영업력 강화로 안정적인 성장을 도모하며, 동복 3성내 확실한 시장 위치를 다질 것이다. 특히 2001년에는 국내와 동일한 이미지를 가진 현지 생상용 마몽드를 새롭게 선보였으며 아모레 브랜드 파워 구축에 신경을 썼다.둘째, 단일시장으로는 세계 최대 규모인 미국시장에서 한인, 중국인, 히스패닉 등 비주류시장에 머물던 현지법인의 역량 한계를 극복하기 위해 현지법인 조직을 재정지할 예정이다.미국 주류시장에의 성공은 일본, 유럽 등 다른 선진국 시장진입을 용이하게 하므로 일본시장 진입과 함께 추진되었으며 구체적인 사업계획을 수립하기위한 시장조사를 실시하였다.셋째, 잠재성이 풍부한 시장으로서 로레알 등 글로벌 기업들의 표적시장으로 부상하고 있는 동남아시아 지역에서의 시장 저변을 넓혀 나가고 있다. 2000년 서의 국가적 명성을 획득해야 제품의 성가도 울라가기 때문에 90년대 후반 프랑스 향수시장에 일인자인 유럽으로의 해외진출을 결정하게 되었다.(1-1)유럽으로 진출위해서....화장품은 여타의 제품과는 달리 품질도 중요하지만 회사나 국가의 이미지에 따라 소비자의 선호고가 좌우되는 산업이다. 프랑스는 전통적으로 화장품을 포함한 패션 산업 등 문화,,예술에 관련된 거의 모든 분야에서 선두를 달리며 세계시장을 이끌고 있고 특히 화장품에 관한 거의 세계적 표준시장의 기준을 확보하고 있었기 때문에 세계적인 화장품 회사들이 최고의 수준으로 치열한 경쟁을 벌이고 있다. 이러한 화장품의 본고장에 진출하여 입지를 구축하는 것은 아시아 기업으로서의 경쟁상 약점을 보완하는 동시, EU라는 거대 시장 공략과 세계시장 진출의 근거지를 마련한다는 점에서 대단히 중요한 전략적 의미를 지닌다. 따라서 프랑스에서의 성공이 태평양 화장품의 글로벌화의 지름길이 될 수 있는 것이다.)현지공장의 매입(파리근교의 Faberge공장매입)-본사에서 30% 자금조달-신업은행에서 장기해외투자금융으로30%대출-현지에서 한국계은행으로부터 차입 40%-1992년 중반부터 생산 시작자료:김주현 Joo Heon Kim 한국국제경영학회 국제경영연구 2003(2)초기 해외진출의 실패사례태평양은 90년대 초 프랑스에 PBS라는 법인을 세워 ‘리리코스 태평양’이라 했다.리리코스브랜드는 태평양의 세계화 전략의 일환으로 화장품의 본고장인 프랑스에 설립한 태평양의 현지법인인 PBS라는 화장품을 생산했으나 파리 현지에서 성공하지 못했다. 최고경영층을 한국인이 독차지하고 프랑스인에게는 하위직만 맡긴 경영정책이 현지인의 외면을 자초했다.제품의 진출 순서도 잘못이었다. 태평양은 스킨케어 제품을 먼저 내놓았다. 기초화장품을 만드는 기술만큼은 세계 최고 수준이라고 자부했기 때문이다. 하지만 결과는 참담했다. 문화적 차이를 무시한게 원인이었다. 기초화장품보다 향수나 색조화장품을 선호하는 유럽의 화장문화를 간파하지 못했던것이다). 또한 일본의 시습을 보여주고 있다. 이것은 제품의 기본적 품질과는 별도로 원산지 효과가 크게 작용하는 화장품 산업의 특성과 소비자의 제품선정에 영향을 미치는 원산지 효과)로 ’Made in Korea' 혹은 아시아 제품이 갖는 이미지의 한계를 극복하기 위해서 이다. 프랑스는 향수를 포함한 화장품 산업에 있어 최고의 산업하부구조를 보유하고 있는 동시에 최고 수준의 경쟁력, 즉 글로벌스탠다드를 확보하고 있다. 이러한 화장품의 본고장에 진출하여 입지를 구축하는 것은 아시아 기업으로서의 경쟁상 약점을 보완하는 동시에 EU라는 거대 시장 공략과 세계시장 진출의 근거지를 마련한다는 점에서 대단히 중요한 전략적 의미를 지닌다.(1) Lolita Lempicka 현지생산/판매 및 글로벌화(1-1) 향수 시장 진입SOON과 Lirikos 를 통한 프랑스 시장 경험은 태평양으로 하여금 새로운 전략을 모색하게 하였다. 그것은 바로 향수 시장으로의 진입이다. 기존의 화장품 시장은 경쟁이 치열하고 브랜드 인지도나 이미지가 높지 않았던 태평양으로는 이미 세계적 화장품 업체들이 강력한 브랜드를 바탕으로 시장을 점유하고 있는 시장보다는 향수시장이 상대적으로 진입이 용이할수 있다는 판단을 하였다. 게다가 향수 제조시설이나 과정은 비교적 간단하다. 향료회사로부터 원액을 공급받아 알콜 및 색과 향의 변형을 방지하는 성분을 첨가하는 것이 기본적인 과정이다.) 이러한 향수 산업의 특성을 반영하듯 패션 디자이너 브랜드 향수를 출시하여 특정 세분시장에서 나름대로 성공을 거두고 있는 업체들이 꽤있다는 최근의 동향도 태평양이 향수 시장 진출을 결심하게 된 배경이다.(1-2) 디자이너 브랜드 ‘롤리타 렘피카’의 도입디자이너 향수 브랜드 도입을 결정한 태평양은 우선 여성 향수를 출시하기로 하고 패션디자이너 물색에 나섰다. 이미 순 및 리리코스의 경험과 자신의 경영철학을 통해 현지화 및 마케팅 전문가의 필요성을 인식해 온 CEO는 이브 생 노랑, 유니레버, 이브 로셰, 크리스찬 디오르등에서 화장품 마케팅 전문가로 명성을 쌓 향수 롤리타 렘피카의 성공이 프랑스 향수 시장뿐만 아니라 전체 화장품 시장, 더 나아가서 글로벌 시장에서 세계적인 기업으로 도약할 수 있다는 상당한 자신감을 가져다 주었다. 이미 이러한 성공을 바탕으로 2000년 4월 출시한 동명의 남성용 향수도 꾸준한 성장세를 보이고 있어 ‘2002년 실적 기준 점유을 1.1%로 25위에 올라 있다.) 이와 함께 가장 경쟁이 치열하고 까다로운 소비자들을 가지고 있는 프랑스 시장에서 직간접적으로 경험과 지식, 즉 소비자 욕구 및 제품동향, 경쟁자 및 시장 추세, 유통망과의 관계 및 각종 마케팅 프로그램 경험등은 태평양이 프랑스 및 유럽전략, 더 나아가 글로벌 전략을 추진하는데 있어 귀중한 자산이 될것으로 보여진다.(1-4) 롤리타 렘피카의 성공요인성공요인은 시장의 흐름과 디자이너 롤리타 렘피카라는 외부적 상황과 경영철학 및 내부역량이라는 내부적 조건이 잘 맞아 떨어진데 있다고 볼수 있다. 또한 이와 함께 일관된 컨셉하에 마케팅 전략을 추진해 왔다는 점도 중요하게 생각해볼 필요가 있다.먼저 외부적 상황으로는 당시 패션 및 향수 시장은 유니섹스 분위기가 주도적이었다. 그러한 분위기 속에서 롤리타 렘피카라는 디자이너는 해외에서는 거의 알려지지 않았고 프랑스 국내에서의 인지도도 10% 정도에 불과자료:네이버최신뉴스06.10.30http://news.naver.com/news/read.php?mode=LSD&office_id=053&article_id=0)했지만 아주 예외적으로 ‘여성적 아름다움’이라는 독창적 가치를 추구하고 있었다. 이는 전반적인 조류에서 탈피하여 여성적 아름다움에 대한 욕구가 점점 증가하는 상황에서 여성들의 ‘꿈과 환상’을 ‘현실’의 세계로 연결하여 ‘현대적 여성성’을 느낄 수 있는 향과 디자인을 개발한다면 틈새시장을 노리는 태평양의 전략에 부합되는 향수를 개발한 것에 절묘하게 조화가 되어 성공하였다.)내부적 조건으로는 현지 경영자의 역량과 이를 충분히 발휘할 수 있도록 분위기를 형성해준 CEO의 경영철학과 역할이 )

경영/경제| 2007.11.22| 15페이지| 2,500원| 조회(517)

태평양, 롤리타, 유럽진출, 글로벌 마케팅전략, 해외 진출 성공 사례

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진로의 신제품개발전략

목 차Ⅰ. 서 론1. 기업소개2. 일본시장 진출배경3. Jinro In JapanⅡ. 본 론1. 환경분석(1) 진로의 해외진출현황(2) 일본소주시장의 특성(3) 경쟁상황(4) 대표 경쟁사 분석① 두산② 다카라주조주식회사(5) SWOT분석2. 신제품개발 전략(1) STP 전략(2) 4P 전략Ⅲ. 결 론Ⅰ. 서론진로..우리에게 참 친숙한 회사이다. 우리나라 서민들의 애환을 달래주는 술, 소주를 제조하는 회사이다. 그런 진로가 술에 대해 입맛이 까다롭기로 소문난 일본 시장에 진출해 일본 사람들의 애환을 달래주고 있다고 한다. 우리 민족이 기쁘거나 슬프거나 할 때 마시는 소주가 일본 사람들에게도 삶의 애환을 달래 주는데 진로가 한몫을 톡톡히 하고 있다고 한다. 지난 1998년 일본시장 내 86개 희석식 소주업체 중 단일 브랜드로 1위에 오른 진로소주는 2002년까지 5년 연속 1위를 차지하고 있다. 한국 시장에서와 똑같은 두꺼비 상표를 달고 일본행 수출선에 처음 선적된 지 21년 만에 거둔 성과이다. 2위는 다카라 주조의 ‘준(순)’. 수 십년간 부동의 1위를 지켜오던 ‘준’ 은 경기불황을 이겨내지 못하고 지난해 판매량이 9% 나 줄어들었다. 반면 95년 2위로 올라섰던 진로는 작년에도 14%의 판매증가율을 기록하면서 ‘준’ 의 수 십 년 아성을 무너뜨리는 데 성공했다. 올해도 진로는 10%이상의 쾌속 성장을 이어가며 일본인이 가장 즐겨 마시는 ‘진로소주’ 의 자리를 굳히고 있다.우리나라 사람들뿐 아니라 폐쇄적이라고 소문난 일본 사람에게까지 어필하고 있는 진로 소주의 일본시장 진출과 신제품개발전략에 대해 알아보도록 하겠다.1. 기업 소개(1) 진로의 연혁1924년 10월 평남 용강에 진천양조상회 창립(10월3일) 소주 "진로" 생산판매1951년 03월 6.25사변으로 남하, 부산 동화양조로 상호변경 및 "금련" 생산1966년 12월 진로주조㈜로 상호 변경1975년 03월 ㈜진로로 상호 변경1980년 04월 쥬니퍼 "진(JIN)" 개발, 출시1980년 09월 제18회 본 내 ‘진로’ 에 대한 인지도를 조사해보면 진로는 소주가 아니라는 소비자 응답이 많다. 일본 소비자에게는 진로는 그냥 진로 자체로 통한다. 소주도 아니고, 위스키도 아닌 독자적인 ‘진로’로서의 독자적인 제품 카테고리와 이미지를 구성한다. 한국식 소주 음주법은 역시 스트레이트로, 마시는 투명한 소주잔에 가득 부어 단숨에 입가에 털어 넣어야 제 맛이 나는 법이다. 그런데 일본의 경우는 좀 다르다. 일본에서는 소주 칵테일을 즐겨 마신다. 일본 음식점에서 소주를 시키면 으레 ‘무얼 타서 드시겠습니까’ 물어본다. 그냥 마시겠다고 하면 오히려 이상한 눈으로 살펴본다. 얼음 물 이나, 뜨거운 물을 붓고 매실 같은 것을 띄워 마시는 것이 일반적이다.대표적인 진로 칵테일 몇 가지를 소개하면 다음과 같다.●패션진로(진로+사과브랜디+오렌지주스+그레나딘시럽)●스트로베리 오레(진로+스트로베리리큘+우유)●그린아일랜드(진로+그린애플리큘+민트+포도주스)●스틸문(진로+복숭아트리+큐라소+레몬주스)●한여름의 석양(진로+칸바리+스윗벨모트)② 진로japan은 한국산이 아니다? 세련된 용기, 로고, 라벨디자인소비자의 53.5% 는 진로가 어느 나라 제품인지 모르고 마신다. 칵테일에 흔히 섞어 먹는 바카르디 럼주 병과 비교해볼 때, 병의 디자인부터 위스키 병과 병의 디자인부터 위스키 병과 비슷하다. 또한, 국내에서 소비되는 소주의 주용량은 360ml이지만, 일본에서 소비되는 소주 주 용량은 700ml로 2배나 크게 제작하여 기존의 소주병과 차이를 두면서 간접적으로 위스키 분위기를 연출하는데 주력했다. 라벨은 중앙에 노란색 바탕에 ‘JINRO’ 를 크게 새겨 넣어 이국적이면서도 고급스러운 분위기를 자아내기에 충분하다.색상은 마케팅 전략에서도 중요한 위치를 차지한다. 제품을 감각적으로 어필시키는 것뿐만 아니라 제품을 알아보고 기억하도록 하는 역할을 수행하고 있다. 색상의 기획은 진로마케팅 전반에 걸쳐 사용되고 있다. 명도가 높은 노란색은 주목도가 높기 때문에 밝은 느낌, 행복, 경쾌함, 귀여움 같은 것타기 시작한 신작 TV CF를 계기로 진로japan은 브랜드 업그레이드에 승부수를 던진 듯하다. 즐거운 술이라는 기본 컨셉에서 직장 동료와 친구들이 모인 자리를 빛내주고, 더욱 즐겁게 만들어 주는 술이라는 방향으로 컨셉 확장을 시도했다.새로운 컨셉은 ‘진로’ 라는 두 글자는 여러 사람들이 모인 자리의 키워드이며, 이 키워드를 통해 동료애가 깊어지고, 자리는 기쁨으로 넘쳐 난다는 것이다. 이를 위해 진로japan은 신작 TV CF의 핵심 슬로건으로 친구, 동료들만이 아는 즐거운 암호라는 의미가 담겨져 있는 ‘Let’s JINRO’ 를 내세웠다.친구 사이를 가깝고 즐겁게 만들어 준 다는 컨셉을 설정하고 방영을 시작한 CF는 일본 소비자들로부터 폭발적인 인기를 모으며 진로japan의 소비자층을 더욱 두텁게 하는데 촉매제 역할을 수행했다. 홈파티 편, 오피스 편, 그리고 위를 올려다보는 남자편 등 모두 3편으로 구성된 새 CF는 5월 말 실시된 일본의 CM 인덱스 조사에서 주류 CF 94편 중 1위에 올라 경쟁업체들을 깜짝 놀라게 했고, 또한 조사대상 총 4,200편 중 6위라는 놀라운 광고인지도를 보였다. 짧은 문장이지만, 매우 효과적인 메시지와 함께 빨아들이는 느낌의 Communication은 보고, 읽고, 듣는 사람들로 하여금 관여도를 높이는 데 효과적이다. 그런 점에 있어서 진로japan이 슬로건으로 캐치한 ‘Let’s Jinro’ 는 소비자의 참여를 유도하며 젊은 층을 흡입하는 힘을 발휘하는 데 성공적이었다.진로japan의 신작 TV CF는 20대 전후의 젊은 주당들이 중심이 된 소주 붐에 포커스를 맞추면서 타깃 고객 층을 한층 더 젊게 하겠다는 의도를 담고 있다. 반복된 리듬, Jinro를 외치는 젊은 직장인들의 댄스, 이를 지켜보는 사람들의 표정에는 시대에 맞는 젊은 감각으로 경기불황을 풀어가려는 제작자의 깊은 뜻이 숨겨져 있다.진로japan 광고 제작사인 하쿠호도사는 ‘Let’s Jinro’ 라는 슬로건을 통해 Jinro는 친구와 친구, 동료와 동료 사업체들이 잇따라 소주생산에 뛰어들면서 시장규모가 15년 전에 비해 두 배 이상 커졌고 수입주종인 와인을 대신한 ‘연한 술’의 대명사로 자리잡았다. 여기에는 독특한 주정과 지역특성을 살린 소주 신제품 개발도 중요했지만, 일본인들이 좋아하는 우롱차에 소주를 타 마시는 등 건강을 강조한 각종 칵테일 기법이 젊은층을 사로잡은 것이 가장 큰 힘이 됐다. 최근에는 발효주 시장이 한계에 이른 맥주업체들까지 가세, 양주에 버금가는 병의 고급화와 순한 맛을 강조한 소주가 속속 등장하고 있다.(3)경쟁상황일본의 소주 수입시장에서 한국산 소주는 125억엔(2004년 연간 수입통관기준)으로 전체수입금액 155억엔의 80%를 상회할 정도이다. 한국소주의 일본 내 시장규모 역시 약 600억엔으로 최근 3년간 15%의 성장을 지속해 왔다. 이 중 ‘진로’와 ‘경월(두산)’이 90% 이상을 점하고 있다. 그 외에도 ‘비단’, ‘보해’ 브랜드가 있으나 출하량이 36만 케이스로 상대적으로 미미한 수준이다.일본의 소주시장을 보면 몇몇 브랜드가 독과점하고 있는 한국과는 다르게 수십 여종의 브랜드가 경쟁하고 있고, 각 지역마다 특산품의 소주 브랜드가 또한 따로 존재한다. 따라서, 진로와 경월의 일본 내에서의 판매량과 브랜드 인지도는 매우 높은 수준이라고 할 수 있다.2003년 일본에서 진로의 출하량은 476만 케이스로 경월의 458만 케이스에 쳐져 1위 자리를 내준바 있다. 경월은 일본의 최대음료기업인 산토리에서 수입하고 있다.이자까야(선술집), 패밀리 레스토랑 등 유통망에서의 압도적인 경쟁력을 바탕으로 진로를 따라잡은 것으로 분석된다. 하지만 진로의 출하량은 진로재팬에서 일본 판매용으로 수입하는 상품만을 통계에서 잡은 것으로 일본 내 한국식당 등에서 유통되고 있는 진로소주(참이슬, 진로 등)는 제외돼 있어 실질적인 소비량 및 브랜드 인지도에서는 진로가 앞서있는 것으로 분석된다.맥주 등 주류시장의 거대기업인 아사히에서도 ‘비단’, ‘보해’ 브랜드로 한국산 소주를 수입하고 있으나 진로와 경월의 양대시는 측면에서 칵테일 방식이 보급돼 있어 일본 소비자에게 현100여 개에이르는 소주 칵테일 방법은 진로만의 노하우- 철저한 현지화전략을 통한 시장진입의 성공- 3～4년만에 주재원을 교체하는 한국기업의 특성으로부터 차별화한 전략→ 진로재팬 사장은 지난 84년 진로그룹 다른 계열사의 오사카 주재원으로 나온 이후15년을 일본에서 근무, 일본 주류시장의 움직임을 손바닥 보듯 꿰차고 있음- 현지화에 맞춘 뛰어난 영업능력→ 직접적인 1:1영업활동을 통한 적극적인 판촉도입2) 약점(W)- 하이트맥주의 인수로 인해 그동안 인수합병(M&A) 절차 과정에서 들려온 잡음- 본사와 일본 현지회사인 진로재팬(JJI)과의 마찰로 공조체계가 무너짐3) 기회(O)- 정치적으로 안정되고 국가 신용등급이 최상이기 때문에 안정적으로 기업의 수익구조를 창출할 수 있다.- 1억 2천만의 인구를 바탕으로 한 내수 시장의 수요가 안정적이다.- 사회간접시설(SOC)과 교통망의 발달로 로지스틱스적 장점이 있다.- 일본인의 브랜드 이미지를 중시. 신분에 대한 상징으로서 고급 브랜드에 대한애착이 매우 강하므로 지금까지 진로 소주의 고급화전략, 명품전략에 따른이미지 메이킹이 매출 상승으로 이어질 수 있다.- 지리적 접근의 용이성으로 인한 물류 비용의 절약4) 위협(T)- 국내와는 다른 일본시장만의 상관습- 일본의 경제침체① 주가하락과 금융시장의 동요② 엔화가치 하락으로 불안한 국제금융시장③ 2001년 2/4분기 이후 경기둔화 지속 일본 GDP 성장률 장기추이자료 : 日本銀行- 까다로운 일본인들의 성격→ 일본의 소비자들은 장시간 동안 여러상품을 서로 비교해 보고 카탈로그와 일일이 대조하는 등 품질에 대단히 꼼꼼하며 가격면에서도 대단히 민감하고 까다로운 편- 복잡한 유통구조→ 다른 선진국에 비해 특히 복잡→ 독과점 성격을 띈 수직적 기업결합 및 수평적 기업그룹의 존재로 하여 외국기업에대해서는 물론 일본기업에 대해서도 배타적이고 폐쇄적인 면이 상당히 강함2. 신제품개발 전략(1) STP 전략일본의 인구는 연령별로 였다.

경영/경제| 2007.11.22| 16페이지| 2,000원| 조회(414)

신제품개발전략, 일본 시장 진출, 국제마케팅 성공 전략, 마케팅 사례 연구

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