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강화 이론

*강화 이론1. 강화이론이란?(1)강화이론의 정의- 자극과 반응과의 관계를 연결 시켜주는 과정자극(S) ---> 반응(R) ---> 강화물 --->결과(C)피드백- 행위와 결과의 결속관계를 통해 바람직한 행위를 촉진하고 바람직하지 않은 행위를 억제시키는 영향력 과정이 강화임.- 강화전략의 원리와 유형은 적극적 강화, 소거, 벌, 부정적 강화의 4 가지로 구분됨.- 각각의 유형은 적극적 강화요인(외부적 보상과 내재적 보상)과 소극적 강화요인(불편한 자극)을 부여하는 것과 철회하는 행동을 통해 구분함.- 바람직한 행위를 촉진하는 적극적 강화의 일정계획은 다음과 같이 구분(2)강화의 전략- 바람직한 행위의 증대 : 적극적 강화, 부정적 강화- 바람직하지 않는 행위의 감소 및 중지 : 소거, 벌1)적극적 강화- 특정행동과 연계하여 즐겁고 긍정적인 결과를 제공함으로써, 구성원들이 바람직한 행동을 할 수 있도록 유도하는 강화 전략- 적극적 강화물(인정, 칭찬, 승진, 특별보너스 등)을 부여- 개인은 훌륭한 성과에 따라 환경으로부터 유쾌한 결과를 얻기 위해 노력ex) 종업원의 성과달성 후 칭찬, 보너스지급2)부정적 강화- 긍정적 강화와 마찬가지로 요구되는 행위를 강력하게 해주는 방법이지만 보상을 주는 것이 아니라 불쾌한 자극을 제거해줌으로써, 행위를 강화시켜주는 전략- 부정적 강화물(질책, 근신, 좌천)의 중지 내지 제거- 개인은 환경으로부터의 불편을 피하기 위해 노력ex) 자주 지각해서 잔소리 듣는 종업원이 정시 출근했을 때 잔소리 중(3)강화이론의 중요성- 최근의 동기유발이론은 초기이론을 보다 정교화하거나 '상황' 변수를 도입한 이론 많음.- 직관적인 매력은 초기이론보다 덜하지만 초기이론의 실증적 취약성을 보강한 이론.- 강화이론은 행동주의의 학습이론을 동기유발 영역으로 끌어 옴.- 행동주의는 개인의 동기란 단지 상황의 변화를 의미한다고 보기 때문에 내적인 동기유발에 대해 부정합니다. 오직 어떤 조건에서 어떤 자극이 주어지고, 어떻게 강화되느냐에 따라 특정 행동을 더 처리 기간보다 빠르게 처리한 기간만큼 인사.급여 등의 혜택을 주는 마일리지가 부여되는 반면 민원처리를 지체하거나 잘못한 때에는 마일리지가 차감된다.또 규제개혁 또는 민원처리 우수자를 특별승진. 특별승급 대상에 추가하고, 중앙부처나 시.도로 전입할 때 우대하기로 했다.이와 함께 행안부는 '국민을 섬기는 정부'를 구현한다는 차원에서 올해부터 '섬김이 대상(大賞)'을 제정하기로 했다.이에 따라 국민과 기업이 오는 10월31일까지 규제개혁에 기여한 공무원과 일반인 등을 경제단체 등에 추천하면 심사를 거쳐 최종 대상자 30여명을 선발, 대통령이 직접 포상하고 이 가운데 성과가 뛰어난 수상자에게는 해외연수 기회를 주기로 했다.행안부는 "규제 담당 공무원의 역량을 강화하기 위해 환경. 노동. 교통. 복지 등의 분야별 전문교육을 강화할 방침"이라며 "정부의 합동감사도 '왜 해주었나'에서 '왜 해주지 않았나' 방식으로 전환해 부당한 불허가, 불승인 사례를 줄여나갈 계획"이라고 설명했다.(자료- 매일경제 출처) '국비 따오면 보너스'..대구시 성과급 확대"'떨어지는 감' 기다리지 말고 현장 뛰어라"대구시가 국비 예산을 적극 유치한 직원이나 부서에 예산성과금을 지급하는 등 성과급을 대폭 확대한다.이는 민간 기업처럼 직원들의 창의적이고 적극적인 업무 활동을 독려하기 위한 취지로 해석된다.시는 이 같은 내용의 예산절감 및 세입증대 예산성과금 지급 안을 마련했다고 15일 밝혔다.시는 앞서 지난 14일 외부 인사들이 참여하는 예산성과금 심사위원회를 열어 시 재산 되찾기나 하수처리비 절감 등의 활동으로 시 예산절감과 수입증대에 기여한 4건에 대해 모두 2천440만원의 성과금을 주기로 결정했다.이번에 마련한 예산성과금 지급 안은 이런 통상적인 예산절감 활동에 대해 성과금을 주던 것을 국비 예산이나 중앙공공기관 예산 유치 등의 활동으로도 지급 대상을 확대한 것이다.이는 김범일 대구시장이 연초부터 강조해온 능동적인 업무 자세 및 성과주의와도 맥을 같이 하는 부분이다.김 시장은 그동안 간부회의 의 형태를 실시하는 경우가 많다. 일반 대기업에서 마일리지제도, 차별적 성과급제, 연봉제등 을 강화하고 있다. 또한 공기업에서도 이러한 제도 들을 도입하여 큰 성과를 거두고 있다. “기업들은 왜 강화전략을 하는 것 일까?” 이제 강화이론의 성과 와 문제점 을 분석 해보고 조직들 간에 상호 보완적인 과업 및 행동, 태도에 대해서 알아보자강화이론에서의 주요 개념은 그자체가 강화라는 뜻이다. 어떤 결과가 ‘강화 된다’ 는 말은 어떤 행위가 일어난 후에 그 결과가 주어졌기 때문에 미래에 그 행위가 다시 일어날 경우에 쓰인다. 강화이론의 사례를 연구하면서 어떠한 자극을 주어 졌을 때 그 반응과 행동을 알아보고, 그 사례1,2,을 세부적으로 분석해보자.본론(1) 강화이론에 대한 대한 분석(적극적 강화)1)공무원의 마일리지제도- 국민에게 민원 처리를 법정기간 보다 더 빨리 업무처리를 하면서 민원 처리 건별로 신속하게 처리한 날짜를 누적 관리를 하는 제도.2)마일리지 제도의 강화이론 과정자극--------->반응-------->강화물-------->결과자극: 마일리지제도 의 도입-직무 몰입 과 업무에 대한 보상반응: 직원들의 신속한 반응을 함으로써 일 능률 향상강화물: 직원들의 칭찬과 승진, 혜택을 받기 위해 노력결과: 민원처리 우수자에게 포상 및 승진 부여, 그중 가장 우수한 자에게 해외연수 기회를 주어짐.3)강화이론에 관점에서 분석- 강화이론에서 적극적 강화(마일리지제도)로 인한 직무 몰입 과 일에 대한 능률을 향상 시키고 바람직한 행동을 함으로서 긍정적인 결과를 가져옴.- 직원들이 신속한 업무처리를 할 경우 마일리지를 높은 점수에 반영하여 포상 및 승진, 많은 혜택이 부여.- 직원들이 느린 업무 처리를 할 경우 즉 정해진 시간에 업무처리를 못할 경우 마일리지를 차감하여 승진 및 보상 에 불이익이 가져다줌.(강화전략 ‘벌’ 적용)- 이로 인해 직원들 간에 경쟁심을 유발하여 직무 성과가 높아지고, 민간기업 처럼 높은 질을 추구.- 개개인의 훌륭한 직무성과에 따라 유쾌한 를 높혀 마일리지 차감 제거)결과의 부여-->결과의 철회-->3)과거의 공무원 형태와 현재의 공무원 형태의 비교과거의 공무원 형태는 관료적 성향이 큰 형태였다. 수직적 조직으로 상하 계층이 뚜렷한 모습을 보이고 있었으며, 높은 계층의 관료직일수록 높은 연봉과 인센티브를 부여 받았다. 하지만 현재의 모습은 공기업과 공무원 시스템도 자율 경영으로 상하계층의 관계가 많이 완화 되었다. 이러한 마일리지 제도를 도입은 좀 더 계층적인 적을 완화 하고 수평적인 균형있는 형태로 만들고 있으며 남들보다 능률이 좋고 일에 대한 성과가 좋으면 승진 및 포상의 혜택을 주고 있다. 과거의 연공 서열구조가 점차 사라지면서 마일리지제도가 도입의 중요성이 커졌다. 폐쇄적인 조직구조가 없어지고, 조직에서의 개개인의 능력을 발휘하고 실용주의적 형태인 기업 문화가 생겨나고 있다.4)마일리지 제도의 장단점[1]마일리지 제도의 장점- 조직원 개개인의 기록달성을 위한 도전정신을 끌어낼 수 있을 뿐만 아니라 조직에 활력을 불어넣는 도구로 발전.- 단순히 인센티브를 주기 위한 수단이 아니라 조직원의 일체감을 조성하는데 유용하게 쓰이는 것.- 일에 대한 재미와 흥미를 유발시키고 도전정신과 성취의식을 북돋우며, 자아혁신이나 기업의 경영혁신 툴로써도 충분한 가치가 있음.- 일의 성과를 점수화하여 눈으로 직접 보면서 성취감을 느끼게 하고 일 자체를 즐기면서 할 수 있는 방법.- 직원들 간의 경쟁의식을 함으로써, 일에 대한 능률 및 성과가 효과적임.[2]마일리지 제도의 단점 및 문제점- 자칫 일회성에 그치고 매너리즘에 빠지기 쉬운 점.- 잘하는 사람과 못하는 사람 간에 격차가 생기기 쉬운점.- 현재 체계적인 보상 시스템이 잘 구축하지 않았다는 점에서 직원들 간의 혼동이 야기 시킬수 있음5) 해결책-우리나라의 현 정부 및 공무원 실태는 아직까지도 연공서열 및 관료제적인 형태를 많이 가지고 있다. 하지만 21세기의 변화 하는 시대인 만큼 우리 정부도 변화 해야할 시간이다. MB정부가 들어오는 순간부터 많은 변화를브제라고 하는데 프로젝트나 1년 동안 일에 대한 성과가 높을 경우 고점 수를 종합하여 높은 순위로 주게 됨.2)연봉제: 업무성과에 따라 임금을 1년 단위로 계약하는 제도.종업원의 능력 및 실적을 평가하여 계약에 의하여 연간임금액을 결정하고 이를 매월 분 할하여 지급하는 능력중시형 임금지급체계.(2)대구시에 성과급제 도입의 목적-민간 기업처럼 직원들의 창의적이고 적극적 강화에 의한 업무 활동을 독려하기 위한 취지.-좀 더 직원들 간의 경쟁심을 유발하여 직무 성과의 효율적으로 나타내면서 긍정적인 결과를 제공하고, 구성원들이 바람직한 행동을 할 수있도록 유도.(3)성과급제의 효과 및 장단점*효과- 성과급제 하의 종업원은 자기의 노력 여하에 따라 그 보상의 정도가 차이가 나게 되므로 일정한 성과를 거두기 위해 최선을 다하여 업무를 수행하게 됨.[1]장점- 종업원에게 업무에 대한 확실한 동기 부여를 한다는 점에서 매우 유용한 제도.[2]단점- 개인별로 능력의 차이가 있을 수 있고 때로는 무리를 하는 경우도 생길 수가 있음.- 종업원들이 자기 성과나 실적에만 치중하므로 조직 전체가 이기적 이고 개인 적으로 되어 조직과 개인과의 조화가 어렵게 될 경우가 있음.- 비인간적으로 조직이 될 우려가 큰 제도.(4) 현 우리나라의 성과급제의 제도우리 기업들에 있어 성과급제의 제도는 이제 더 이상 낯설지가 않다. IMF 위기를 경험한 후 우리 기업들은 글로벌 스탠더드 시스템을 활발하게 도입하기 시작하였으며, HR(Human Resource) 분야에서는 특히 성과주의가 강조되었던 것이다. 성과급제 제도의 인사 제도 변화는 기업의 성과에 긍정적 영향을 미칠 것으로 기대되고 있다.(5)강화이론에 관점에서 분석1) 대구시에서 강화이론을 적용하여 예산 성과급제 확대를 하고 있다. 대구시장은 능동적인 업무 자세와 성과주의 를 강조2) 예산 절감과 수입 증대를 하면서 대구시의 예산을 늘리고 직무의 성실히 한사람은 성과급을 확대 부여.-직무의 성실히 임무를 행동 했을때 인센티브을 줌으로써, 직무몰의)

경영/경제| 2010.12.08| 8페이지| 1,500원| 조회(542)

조직행위론, 조직행동, 강화이론

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웅진코웨이의 사내커뮤니케이션

* 웅진코웨이의 사내 커뮤니케이션 *목 차Ⅰ. 서 론Ⅱ. 본 론 - 웅진코웨이의 사내 커뮤니케이션(1) 내부 VOE(2) 인적자원 개발을 위한 내부 교육과정(3) 사이버 교육 현황(4) 접점 직원 교육과정(5) 직원 참여 프로그램(6) 동기부여(7) 만족활동(8) 업무분석Ⅲ. 결 론참고문헌Ⅰ. 서론과거 우리나라 대부분의 기업에서 부하와 상사 간 커뮤니케이션은 경직되어 있고 거의 일방적이었다. 이러한 환경속에서 조직원들 상, 하간 자유로운 의사소통을 전제로 하는 조직 커뮤니케이션이 발전되기는 어렵다. 기업들은 사원이 곧 기업의 가장 중요한 고객이자 제일 큰 자산이라고 말하면서도 사내 커뮤니케이션을 주요 경영활동으로 인식하지 못하고 그 실행에 있어 전략적이지도 못했다. 그러나 국제화, 세계화로 급변하는 기업환경 속에서 기업들은 이러한 인식을 버리고 사내 커뮤니케이션의 중요성을 인식하기 시작했다. 기업에서 아무리 뛰어난 경영전략을 갖고 있더라도 조직 내 커뮤니케이션이 뒷받침되지 않고서는 사원들을 설득할 수 없고 사원들의 동의를 얻기도 힘들기 때문이다. 사원들의 자발적인 동의와 참여가 없는 경영혁신 및 경영전략은 성공하기 힘들뿐 아니라 결국 경영진과 구성원들이 하나의 목소리를 내지 못하게 되어 기업 발전에 심각한 저해 요인이 된다. 지금과 같이 변화가 기업이 나아갈 방향을 주도하는 상황에서 사원들로부터 이해와 지지를 얻는 글로벌 수준의 사내 커뮤니케이션은 시대적 흐름이다. GE, HP, IBM, MS 등 세계적인 명성을 떨치고 있는 기업들은 자신들에게 적절한 프로그램(예를 들면 GE의 워크아웃, HP의 MBWA)을 통해 사내 커뮤니케이션의 활성화를 꾀하고 사원들의 자발적 동참을 이끌어 낼 수 있었다.이러한 시대적 흐름에 부합해 혁신업무의 활발한 실천전략으로 다양한 사내 커뮤니케이션을 위한 프로그램을 개발해 경영진과 사원들의 만족을 극대화시켜 최근 좋은 성과를 거두고 있는 기업인 ‘웅진코웨이’를 통해 사내 커뮤니케이션의 전략과 전술에 대해 알아보고자 한다.Ⅱ. 본론웅진 코웨이의 사내 커뮤니케이션(1) 내부 VOE ( Voice of the Employee )직원들이 의사결정 과정에 참여하고, 문제를 해결하며 정책과 업무과정을 개선하기 위한 선행조건으로 간주해 다양한 상향적 커뮤니케이션 채널을 조직의 공식적인 커뮤니케이션 구조로 수용하고 있다. 대표적인 내부 VOE의 전략으로는 다음과 같다.-반디제도 : 아이디어, 테마, 실시완료 등 노하우 공유를 통한 시스템 개선 효과-HOF DAY : 매월 전직원이 맥주를 함께 하며 화합과 미래를 다짐-C&S Meeting : 대표이사와 직원간의 격의 없는 대화의 창-ICSI, ESI조사 : 내부지원만족도, 근무만족도 등 내부고객 동기부여를 위한 프로그램 개발-상상오션 : 가상으로 만들어진 웹상의 제안의 바다. 사내 제안 수렴직원들이 제안을 제출할 때마다 포인트로 새우(1마리당 100원)지급, 새우가 10,000개 모이면 돌고래(1개당 100만원)지급. 돌고래를 잡으면 해외연수를 갈 수 있고 돌고래를 잡기까지는 새우 마리수에 따라 선원-갑판장-선장 등의 차별화된 등급이 매겨져 재미를 더함. 매월 선정되는 상상왕에게는 상상왕 명패와 함께 상상의자로 명명되는 고급 의자 지급.이와 같은 상향적 커뮤니케이션을 통해 얻는 이점은 다양하다. 조직은 하급자로부터 가치 있는 아이디어를 제공받을 수 있으며, 하향적 메시지가 하급자들에게 빨리 수용될 수 있는 토대를 마련해 준다. 또한 조직의 모든 수준에서 하급자들의 참여를 촉진함으로써, 원활한 업무수행과 함께 업무수행 시 발생할 수 있는 문제점을 조기에 파악, 해결할 수 있게 해준다. 이 외에도 중요한 쟁점에 대한 조직구성원의 의견수렴을 빠르게 해 의사결정을 촉진시키기도 한다.(2) 인적자원 개발을 위한 내부 교육과정미국의 저명한 경영학자인 P. Drucker는 가치를 창출하는데 가장 기본적인 경제적 자원은 더 이상 자본이나 토지, 노동이 아니며, 인적 자원에 의해 창출되는 지식이다. 라며 인적자원 개발의 중요성을 말한다. 웅진 코웨이에서도 인적자원 개발을 위해 내부 교육과정을 다음과 같이 체계적으로 나누어 운영하고 있다.① 중, 고급 관리자- PRO-EX(Professional Executive) 과정 : 본사 과장급 이상부터 부장까지의 관리자들이 매월 넷째주 목요일 한자리에 모여서 리더십과 직원관리에 대한 교육을 받는다.대학 연계 집합 교육(리더십 아카데미, 관리자 교육, 세일즈 아카데미)② 일반사원- WMM(What Matter Most) 과정 : 강의, 토론, 실습(시간관리와 인생의 성공, 가장 소중한 것의 발견과 계획, 실행하기, 팀웍 다지기 훈련)③ 신입사원- Mentoring 과정 : 조직이 전략적인 차원에서 핵심인재로 성장할 가능성이 있는 구성원들을 집중적으로 관리, 지도, 조언함으로써 실력향상을 유도하는 효과적인 인재 육성 방법강의 / 참여 교육(관계형성, 비전 교육, Start Coway)(3) 사이버 교육 현황① 전직원 공통- STORY 과정(See & Tell On Reading Yourself) : 각 직원들이 자신의 업무와 관심에 따라 자신에게 맞는 책을 선택해 시간관리, 자기관리 등 필요한 책을 읽고 인터넷상의 개별 평가를 받는다. 또 철저한 첨삭 지도를 통해 피드백을 활성화하고 있으며 포상을 통해 더욱더 적극적인 참여를 유도하고 있다. 독서 / 온라인 평가(다양한 교양 과정 운영, 건강, 문학, 예술, 글로벌 비즈니스 등)- E-learning 과정 : 리더십, 경영지원, 관리, 업무성과 관리, 기획력, 자기 계발 관리② 기준에 의한 선발- Waa(Woongjin Advance Abroad)과정 : 선진 외국기업의 벤치마킹과 문화 체험을 갖도록 해 ‘글로벌 웅진인’을 양성하고자 하는 목적에서 대상 및 형태를 다양화한 해외 연수(관리자 연수, 일반 직원 연수, 부서별 직무연수)(4) 접점 직원 교육 과정- 코디, CS Dr.교육 : 집합교육(표정, 자세, 인사, 전화, 이미지메이킹, 자기 변화 선언서비스테크과정)- 현장 OJT(On the Job Training) : 신규 입사 자에 대하여 업무의 효율적인 수행에 필요한 지식, 기술, 태도 등을 체계적으로 상급자가 실시하는 교육훈련(5) 직원 참여 프로그램- 업무체험 프로그램 : 경영자를 비롯한 전직원의 타부서 체험, 다양한 업무체험을 활용하여 아이디어 도출을 적용하고, 이를 통해 현장의 니즈를 파악하고 개선하는데 활용한다. 이 전략은 곧 동료들 또는 업무상 협조를 필요로 하는 사람들 및 부서 간에 이뤄지는 커뮤니케이션인 수평적 커뮤니케이션을 활성화 시킨다. 이는 조직 구조에 유연성을 제공해 문제해결을 촉진시키고, 서로 다른 작업집단들 간에 정보 교환을 돕고, 부서간 또는 프로젝트 팀 간에 업무협조를 잘 될 수있도록 해주며, 직원들 사이나 부서간 갈등을 해결하기 위한 수단으로 활용된다.- 근하 협의회 운영 : 투명 경영을 위한 근사 협의회 매월 운영하여 경영 정책에 의견을 수렴하고 반영한다.- 사보제작 : 인쇄매체 미디어를 활용한 방법은 중요한 메시지를 강조하고 설명하는데 매우 좋은 방법으로 면대면 커뮤니케이션처럼 즉각적이지는 않지만 피드백을 받을 수 있게 해준다는 점에서 보완적으로 활용된다. 전직원이 취재 대상인 동시에 직원 스스로 취재 및 원고를 작성하여 사보 을 제작한다.(6) 동기부여- 복리후생 개선 : 휴게실 운영, 동호회 지원, 체육시설 설치, 경조사비 지급, 근무환경 개 선, 의료비 지원, 직원산매 제도, 사원주택 제공, 주택자금 지원, 신인사원 간담회- 포상제도 활성화 : 온라인 교육의 우수 수료자 시상, 우수 반디 채택자에 대한 시상, 기타 각종 사내 행사에 대한 시상으로 종업원에게 동기 부여- 승진 연한제 폐지 : 승진 연한을 뛰어 넘는 인사제도를 통한 발탁 승진 기회, 비정규직 직원을 정규직으로 전환할 수 있는 기회의 제공으로 동기부여, 계약기간 연장에 따른 불안감 해소 및 동기부여- 급여 인상분 추이 : 자신의 업적에 상응하는 경제적 보상(인센티브, 성과급), 임금 인상 및 업적에 따른 성과급 제공(7) 만족활동① 근무 분위기 향상을 위해서- Have Fun : 재미있는 일터 만들기 프로젝트 (릴레이 인사 캠페인, 감사의 편지 쓰기, 아름다운 화장실 문화)- 굿모닝 웅진 : 월 1회 전직원이 한 자리에 모여 가족 같은 조직문화 창출

경영/경제| 2010.12.08| 5페이지| 1,500원| 조회(691)

조직행위론, 조직행동, 웅진코웨이, 사내커뮤니케이션

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아시아나항공의 서비스마케팅 분석

Ⅰ. 서론1. 항공운송 서비스란 무엇인가?항공운송 서비스는「항공기」라는 하드웨어(hard ware)를 이용하여 설정된 항공노선을 비행하면서 승객을 철저히 모시고 안전하게 목적지까지 운송해주는 서비스다. 즉, [항공운송 서비스]란 원하는 목적지로의 이동을 위한 수단적 서비스다.2. 항공서비스의 특징위의 정의에 따라 항공서비스는 총체적인 전 서비스 과정이 한 개의 제품으로 제공되는 것이기 때문에 타제품과는 달리 브랜드로의 의미가 희박하거나 아니면 포괄적인 의미를 내포하게 된다. 고객이 원하는 항공여행의 처음부터 끝까지 그리고 이에 부속되는 부가서비스 자체가 하나의 상품으로 유기적 관계로 얽혀 있기 때문이다.3. 소비자의 인식소비자 인식속의 항공서비스는 다음과 같다.항공서비스 = 케빈(객실) 서비스여승무원으로 대표되는 객실서비스가 항공서비스의 전부라고 오해하고 있는 것이다.하지만〈그림 1〉에서 보듯 객실서비스는 항공사가 제공하는 수많은 서비스의 일부분에 지나지 않는다. 물론 객실서비스가 중요하지 않다는 것은 아니다. 하지만 그것이 항공서비스의 전부라는 인식은 잘못된 것이다. 소비자들은 항공사의 수많은 서비스 중 「빙산의 일각」만 보고 있는 것이다.4. 항공서비스의 범위그렇다면 항공서비스의 범위는 어디서부터 어디까지 일까?이렇듯, 「판매?예약」부터 「목적지」까지의 전 단계가 항공서비스의 범위이다.Ⅱ. 본론 11. 기업 소개?회사명 아시아나항공 주식회사?주소 서울특별시 강서구 오쇠동 47번지 아시아나 타운?창립일 1988년 2월 17일?자본금 8,759억 원?업종 항공운수, 토목, 건축, 설비, 전기, 통신, 로고상품, 관광호텔, 교육, 기내식 제조판매, 전자상거래, e-business?항공기 보유대수 69대 (2008년 11월 4일 기준)?운항노선 국내선 12개 도시, 13개 노선국제선 21개국 67도시 84개 노선(여객) 17개국 24개 도시 26개노선(화물)2. 아시아나 항공 연혁1988년 아시아나 항공 설립황인성 회장 취임1988년 국내선 첫 취항(서울-부산, 대상 여행 웹진 발송⑤ 유명 인사, 연예인, 스포츠 스타 등을 베트남 하노이 노선 취항 행사에 초청 - 사인회 등 각종 행사 개최2. 비분리성 극복 전략① 마일리지 사용 범위 확대(패밀리 레스토랑, 영화관, 기내 면세점, 인터넷 쇼핑몰 등), 상용 고객을 대상으로 한 전문 강사의 교양강좌, 경영층 및 고객만족 담당 직원과의 간담회, 기념촬영과 기념품 전달을 통한 고객 관리 전략② 직원 관리 및 교육에 힘씀 - 2007 인적자원개발 우수기관, 평생학습 대상 수상③ 여대생, 초, 중, 고등학생, 교수님, 승무원 체험, 조종사 체험, 기내 서비스 실습, 비상 탈출, 와인 특강 등 다양한 프로그램을 통해 타겟 마케팅 활동 강화④ 편리한 서비스망 구축 - 전자 항공권 구입, 아시아나항공 홈페이지, 대표 예약센터에서 뿐만이 아니라 서울 광화문에 위치한 “서울국제여객지점 ”에서도 전화로 국제선 전자항공권을 간편하게 구입 가능, 항공권 예약에서 요금 안내뿐만이 아니라 발권까지 One-Stop 처리 가능하게 되었습니다.3. 이질성 극복 전략① 고객 선호도를 고려해서 다양한 서비스 제공 - 특별 기내식: 회교도식, 힌두식, 유대교식, 채식, 당뇨식, 유아 및 아동식 등② 서비스 표준화/공업화를 위해 서비스 부문별로 자체적인 서비스 평가와 그 분석결과를 피드백 하는 고객만족시스템 시행, 매직서비스 및 차밍서비스 등 창의적인 서비스 컨텐츠 개발함 - 국내외 평가기관으로부터 최고로 인정받아 2008년 한국서비스 종합대상 수상4. 소멸성 극복 전략① 비수기 수요를 증대시키기 위해 할인된 항공 패키지 서비스 제공Ⅳ. 본론 31. STP① 시장세분화(segmentation) ; 아시아나의 항공권을 구입하는 목적▷Business 사업상의 이유로 항공권을 구입하는 30~40대 남성▷Tourism 해외여행을 위해 항공권을 구입하는 학 생, 또는 30~40대 여성, 또는 효도관광▷기타(해외유학, 친척방문등 규칙적인 구입이 아님)② 타겟팅(targeting) ; 비즈니스를 목적으로 하는 남성과 여지의 대한항공보다 객실서비스를 바탕으로 한 아시아나 항공사의 항공기를 타고자 하는 것이다.객실서비스만이 강화되어 보이는 아시아나 항공의 이미지에 대해 상대적으로 대한항공의 이미지는 총체적인 서비스 우위에도 불구하고 딱딱하고 남성적인 이미지를 갖게 되었다. 아시아나 항공사가 없던 단수 민항기 시대에 객실 서비스의 전향으로 대한항공의 기내 서비스를 접해 왔던 국내 고객에게 있어서 아시아나 항공사의 새로운 서비스 이미지는 신선하게 와 닿았으며 이에 비교되어서 대한항공의 객실서비스 이미지는 상대적으로 덜 친절하고 노후된 이미지로 남게 되었다. 이런 부분은 나아가서 아시아나 항공의 브랜드 이미지를 여성적이고 새로운 느낌의 항공사로 느껴지게 했으며 이와 반대로 대한항공은 남성적인 이미지로 느껴지게 했다. 이로써 더 이상 대한항공은 섬세한 서비스나 안전도를 가지고 고객에게 어필하기 힘든 지경에 이르렀다. 더욱이 대한항공의 대형사고가 빈번히 일어나면서 사람들은 안전에 대한 욕구가 더 생기게 되었으며 그에 적절한 아시아나 항공의 광고 전략에 대응하지 못한 것이다. 최근 미국에서 민항기를 이용한 테러가 발발하면서 사람들은 항공기 안전에 극도로 민감해 있는 실정이다.c.고객만족도(NCSI)순위업체명20032004증감률(%)1아시아나항공7069-1.42대한항공7068-2.9경쟁자 분석-싱가포르 공항차별화전략▶전통의상입은승무원의친절한서비스▶최신항공기이용▶많이이용하는고객에게최상의서비스와많은혜택제공▶마일리지서비스▶기내전화,팩스설치,기내의다양한엔터테인먼트▶어린이를 위한 컴퓨터 오락시설 갖춤결과▶소비자만족도증가▶더많은고객이 재이용?자주 나오는 질문 들을 카테고리화 시켜 사람들이 바로바로 문제해결 할 수 있도록따로 창 마련->소비자들의 빠른 문제해결과 이용의 편리함-사우스웨스트차별화 전략▶노선의한정-단거리대도시,국내선만운항▶자주이용하는고객에게최소의비용으로신속한서비스▶비행기티켓미사용-티켓발행시간과비용절감▶좌석지정제해제-좌석찾는혼잡,번호에맞춰탑승사라짐▶기내음료스서비스없앰▶업무영역의통합으로빠른서비테이스팅(Blind Tasting)을 통해 고객 취향에 맞는 고품질 와인을 선별해 제공하고 있으며, 세계적인 요리학원 르코르동 블루에서 수학한 전문 요리사 승무원이 기내에 탑승해 직접 만든 요리를 탑승객에게 제공함으로써 또 다른 감동을 서비스하고 있다미국판 비즈니스 트래블러가 실시한 독자 설문 방식인 MRI(Mediamark Research Inc)를 통해 ‘세계 최고 승무원 상’과 ‘세계 최고 기내서비스 상’ 등 2개 부문에서 최고항공사로 선정됐다. 이 상의 수상으로 서비스 품질의 우수성을 국제적으로 공인 받게 되었다.③ e-business 선도아시아나 항공은 사이버 도우미를 도입했으며, 인터넷 항공화물 특송 서비스인 ‘사이버 익스프레스’를 개발하기도 했다④ 국내 시장에서의 높은 선호도한국 사람들이 국제선을 이용하는데 있어, 의사소통 문제 등의 불편사항으로 인해 국외 항공사에 비해 국내 항공사를 더욱 선호한다고 한다. 아시아나 항공이 벌이는 광고 캠페인의 영향으로 아시아나 항공의 이미지 메이킹도 성공적 성과를 보이고 있다.⑤고품질의 기내식과 친절한 서비스넓어진 운항 노선망과 더불어 참신한 서비스, 정성스런 서비스, 상냥한 서비스, 고급스런 서비스를 서비스의 4대 모토로 하여 세계 유수 항공사와의 차별화를 위해 아시아나항공만의 Entertainment, Cuisine, Amenities, Enhancement Service 등으로 항공여행의 또 다른 즐거움과 신비로움을 만들어 준다. 특히 기내식 부문에서 세계 최고 권위상인 ITCA, 국제기내식 협회 ‘2006 Mercury Award (머큐리상)’ 최우수상인 금상을 수상한 아시아나 항공은 계절성을 살린 신선한 재료와 건강을 고려한 메뉴를 통해서 기내식을 제공하고 있다. 또한 다양한 영화, 음악, 게임등을 마음대로 골라 즐길수 있는 문화시설을 제공하고, 특히 아시아나 항공 캐빈 승무원들로 구성된 기내 이벤트 및 각종 프로그램진행팀과 함께 추억과 감동을 만끽할수 있는 프로그램을 개설하고 있다.⑥경쟁사에 비해 저렴 구성(스타얼라이언스)기술의 발전 등의 이유로 항공업계는 더욱더 효율적인 경영을 통해 비용을 줄이고 보다 나은 서비스를 제공함으로써 고객의 기대에 부흥해야 하는 필요성이 더욱더 커졌다. 이를 해결하기 위해 오늘날 항공업계는 다양한 제휴와 인수, 합병이 일어나고 있다. 이에 뒤늦게나마 창립 15주년을 맞는 2003년에 스타얼라이언스의 새 멤버가 되어 산업 내 주류에 편입하게 되었다.T(위협)① 고유가, 고환율 및 세계경제의 불황국제항공유 가격상승에 따른 부담으로 영업이익은 적자를 낸다. 항공 기업에 미치는 직접적인 영업 이익의 손실뿐만 아니라 원화 절상으로 인해 국내 관광 경쟁력도 큰 타격을 입게 된다. 또한 최근에 터진 미국을 비롯한 세계각국의 경제불황과 국내실정을 감안하면 관광객의 수요 뿐만 아니라 잠재적으로 존재하는 고객수요또한 크게 줄어들것으로 예상된다. 세계 각국의 경제불황이 언제까지 지속될지 모른다는 불안감과 위기가 아시아나 항공에게 하나의 커다란 위협으로 다가올 수도 있다.② 사업 확장의 제한 =>국제적 문제항공 업계의 위험요소 중 하나는 예전 중국에서 발생한 SARS와 같은 질병의 재발 가능성과 미국과 유럽에서 끊임없이 터지는 테러, 최근에 일어난 폭동과 데모와같은 위험요소가 항상 존재한다. 중단거리 노선을 특화하고 있는 아시아나의 경우, 예전 SARS의 발생으로 인해 중국, 동남아, 홍콩에 이르는 아시아의 수익률에서 큰 타격을 입었으며 큰 폭의 당기순손실을 기록했다. 항공 운송업은 특히나 외부 환경에 민감하게 반응하는 업종이기 때문에 질병과, 환율, 금리와 같은 경영 외부요인데 대한 대처가 떨어진다.③국내외 지역항공사의 확산제반 비용을 최대한 줄여 가장 저렴한 가격에 항공권을 판매하는 저가항공사들이 급증하고 있다. 이미 미국에서는 제트블루와 사우스웨스트 등 7개 저가항공사의 점유율이 커짐에 따라 기존 대형항공사들이 위협을 느낄 정도로 저가항공사의 힘이 커졌다. 최근엔 유나이티드항공, 싱가포르항공, 호주 콴타스 항공 등 대형항공사들도 저가항공사 설하다.

경영/경제| 2010.12.08| 27페이지| 2,500원| 조회(434)

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구글의 노사관계

1.기업소개(1) 구글 명칭의 유래- 실수로 탄생한 구글 브랜드구골(Googol)"은 1에 0을 100개 붙인 수학적 용어이다.“이 바보야! 철자가 틀렸자나. 구글(google)이 아니고 구골(googol)이라니까. 그렇지만 듣기는 좋은데?”1997년 9월 미국 스탠퍼드 대학 박사과정이었던 래리 페이지는 친구인 루카스 페레이라에게 면박을 주었지만 구글의 어감이 좋아서 구글이라는 이름을 사용하였고 이렇게 세계 검색엔진의 역사를 바꾼 구글 브랜드는 탄생되었다. 구글이란 명칭은 인터넷에 있는 광대한 정보를 모두 담겠다는 구글의 의지가 담겨 있는 것이라고 해석할 수 있다.(2) 구글 소개업종: 인터넷검색엔진창립자: Larry Page와 Sergey Brin창립연도: 1998년 9월본사 위치: 미국 캘리포니아직원 수: 10674명(2006년 12월 31일 기준)? 인터넷에서 정보를 쉽고 빠르게 검색할 수 있도록 고안된 세계 최대의 인터넷 검색엔진? 주요 사업 분야인터넷 검색 서비스와 광고 프로그램, 검색 서비스는 독자적인 검색 기술에 따라 완전 자동화된 일련의 옵션과 기능을 포함세계 어디서든 접속이 가능하며, 30억 쪽이 넘는 방대한 웹사이트와 인터넷 포털 사이트에 쉽게 접근가능? 검색한 웹 페이지 수: 80억 개 이상? 이미지: 10억 개 이상? Usenet 메시지: 10억 개 이상? 구글이 인터페이스를 제공하는 언어: 100개 이상? 구글이 결과를 제공하는 언어: 35개? 국제 도메인: 100개 이상(3)구글의 강점-전문성과 오락성-전문성전문적인 이미지가 강하고, 실제로도 가장 강력한 검색 결과를 보여준다. 현재 40억 개가 넘는 웹 페이지 색인을 검색하면서 일반적으로 0.5초만에 전세계 유저에게 관련 결과를 제공한다고 한다. 오늘날, 구글은 하루 2억 건 이상의 검색을 처리하고 있다. 이러한 빠르고 방대한 처리 속도와 범위와 함께 정확성도 높은 것이 구글의 특징이다.-오락성고객에게 즐거움을 선사한다는 독특한 기업정신과 문화가 있다.구글의 로고는 세계 각국의 기념일le dance’는 덩실덩실 춤을 출 정도로 기쁘다는 관용어구인데, 구글의 검색순위가 상승한 기업주들이 기뻐 날뛰는 모습에서 비롯됐다고 한다. 이런 신조어를 탄생시킬 만큼 구글의 영향력이 크다는 것을 보여준다.또한, 구글이 새로 내놓는 서비스들은 언제나 고객들을 즐겁고 또 놀랍게 만든다.구글 어스는 전 세계 모든 지역에 대해 위성사진을 제공한다.구글은 단순한 검색엔진의 기본인 검색 결과의 정확성과 방대함을 가장 충실하게 구현했고 이에 더하여 브랜드 가치를 높이기 위한 다양한 고객 중심의 기업 활동을 전개해 오고 있다.Google is Best-`일하기 좋은 100대 기업` 중 당당히 1위 (CNN)-`미국에서 가장 존경받는 기업` 10위(포춘 선정)-검색엔진 세계1위-최근 가장 급성장한 기업-가장 수익성이 좋은 기업 1위 (비즈니스 위크)-기업평판 지수 3위(2005 시장조사업체: 해리스 인터액티브와 레푸테이션 인스티튜트 공동실시)(인지도와 호감도에서 높은 점수를 얻음)(닷컴 기업만 살펴 보면 2003년, 2004년 연속 1위차지)-현재 거의 모든 미국의 천재적인 공대생들이 가장 선호하는 기업-대중들도 인정하는 가장 쿨(cool)하고 착한 기업, 그리고 똑똑한 기업’이란 이미지로 인식2.구글의 신뢰성 구축기반의 요인, 특성1)Google is Different구글의 경영이념中-즐겁게 일 할수 있어야 한다.꼭 정장을 입어야만 진지하게 업무에 임하는 것은 아니다.업무는 힘이 들더라도 즐겁게 할 수 있어야 한다는 믿음을 바탕으로 회사를 설립하였다.온라인 서비스와 관련해 항상 고객이 우선인 것처럼 일상생활에서 구글은 직원을 우선으로 생각한다.팀으로서의 성취와 개개인의 성취에 대한 자부심이 회사의 전체적인 성공에 기여할 수 있음을 강조한다.다른 회사에서는 몇 시간씩 걸리는 회의도 점심 식사 중의 대화로 대신하는 경우가 잦으며 대화가 편안한 업무 환경은 생산성 향상은 물론 동료애를 꾀하고, 또한 수만 명의 사용자들이 구글 결과를 신뢰하고 있다는 사실이 더욱 의욕을 북돋아ogle is Special?직원 지원 프로그램은 철저히 과학적인 조사에 기초해 이루어진다?무료 통근버스 제공도 직원들이 불편해 하는 사항에 대한 세심한 배려와 과학적인 조사에서 나온 것이다.실리콘밸리 직장인들에게 가장 큰 고민거리로 떠오른 것은 통근 거리 증가와 시간 낭비이다.구글은 이 문제를 해결 하기 위해서 통근버스 서비스를 고안했다.구글이 시도한 회사의 무료 통근버스 서비스로 막힌 도로에서 적지 않은 연료비와 시간을 허비하는 직원 불편이 크게 줄었다. 또한, 구글 본사에서는 교통전문가들이 교통패턴을 분석하고 신입사원의 거주지를 파악, 새로운 노선을 만들거나 늘어나는 통근수요에 대처하기 위해 3개월에 10번이나 노선을 바꾸기도 한다.미 전역에서 교통체증이 가장 심한 지역 중 하나인 실리콘밸리에서 이처럼 대중교통 수단을 도입, 직원들의 출·퇴근 고통을 덜어주는 것은 물론 우수인재 유치전쟁에서 경쟁력 있는 무기이다.또한 출.퇴근 고통만을 덜어주는 것이 아니라 이 통근버스는 특별함이 있다.안락한 가죽의자와 무선 인터넷 접속이 가능한 32대의 통근버스를 운행, 전체 직원의 4분의 1가량인 2500여명의 직원들의 출·퇴근을 돕고 있다. 버스 외부 부착대에 자전거를 실을 수도 있고 앞좌석에는 애완견을 앉힐 수도 있다. 직원들은 버스가 늦게 도착할 경우 휴대전화나 컴퓨터 등을 통해 메시지를 받게 된다.?단순히 직원 월급을 올려주는 방식이 아니라 일하는 데 불편함이 없는 환경을 제공하는 데 관심을 두고 있다?자녀 육아시설은 물론 병원, 세탁소, 헬스클럽, 야구장, 배구장 등 모든 첨단 편의시설을 무료로 제공한다.?20%의 규칙?직원들에게 자기계발은 곧 구글의 힘이라 생각 하고 직원 모두에게 자기계발을 위해 일정시간을 보장해 준다. 즉, 업무시간의 20％를 회사 일이 아닌 자신만의 혁신적인 계발작업을 위해 사용할 수 있다.이런 20%의 규칙에 대한 사례가 있어서 소개하고자 한다. 그가 입사한 이유구글의 웹마스터황정목씨그는 2000년 입사 후 지금까지 200가지의 구글 로 단순했다. “식당의 밥이 맛있고 업무가 끝나면 마사지를 받을 수 있는 안마기계를 무료로 이용할 수 있었기 때문”이었다. 직원을 생각하는 좋은 회사라고 생각했다고 한다.입사 후 일주일에 몇 번씩 새벽 별을 보며 퇴근하는 생활이 반복됐다. 지금도 업무 강도는 크게 줄어들지 않았다고 한다. 그래도 늘 직장생활이 즐거운 건 구글이 ‘이윤만 생각하지 않는 기업’이라는 자부심 때문이다.몸이 파김치가 되곤 하는 고된 과정을 거칠 수 있었던 것은 “즐겁게 일하는 회사분위기 때문”이었다.황씨는 웹마스터인 자신이 일종의 미술작업인 회사로고를 만들 수 있었던 것도 바로 이 제도 때문이라며 “구글뉴스, 쇼핑사이트 등 전략사이트들이 ‘1인 20% 프로젝트’의 결과물”이라고 소개했다.?구글은 직원들의 창의력을 최대한 발휘하도록 한다?철저히 직원 중심이고, 그들이 창의적으로 열심히 일할 수 있도록 하는데 모든 노력을 기울인다.일에 몰두할 수 있으니 창의력도 솟아나는 것이고, 불만이 없으니 노조도 필요없다.?직원들의 소속감을 높이기 위해 스톡옵션과 ‘창립자의 상’ 등을 수여??잘 먹어야 일도 잘한다?구글 직원에게만 제공되는 특별한 혜택-무료 점심 식사 제공최고 요리사를 영입해 무료로 식사를 제공한다.(유기농 식)왜 구글에서 일하는 것이 좋은지 직원들을 대상으로 설문 조사를 한 결과, 10명 중 9명이 음식이라고 응답을 한 사례가 있을 정도로 구글 직원에게 제공되는 음식은 특별하다.무료 점심 식사 제공은 일에만 몰두하느라 식사를 대충 때우려는 습성을 버리게 만들려는 목적으로 제공되었다.세계 각국에서 온 직원들을 위한 각국의 특색에 맞는 요리를 최고 요리사를 통한 다양하고 질 높은 식사를 제공한다. 구글 직원의 3분의 2이상이 외국인 직원인데, 그 직원들의 입맛에 맞게 그 나라의 음식을 제공한다.구내식당 작년 예산이 62억원 이였는데 예산을 살펴볼 때 구글은 직원들의 식사에 대해 매우 중요하게 생각하고 있다는 것을 엿볼 수 있다.이런 환경에서 식사를 하는 직원들은 입맛에 맞는 음식을 걱정 치되어 있는 음식, 음료수, 스낵을 제공하는데 이것은 회사가 직원들을 항상 염려한다는 느낌을 주게 된다.★구글의 수석 주방장 “찰리”★구글 문화를 창조하는데 기여 한 인물이다.구글에서 제공되는 음식은 바로 “찰리” 손에 의해서 만들어졌다.건강에 좋고 맛있으며 사랑으로 음식을 만들어 제공했다.찰리는 입사 당시 33세로 보통 직원들이 평균 20대였던 것을 비교했을 때 나이가 많은 편에 속했다. 그는 다른 직원들이 식사하면서 즐겁게 이야기할 수 있도록 분위기를 이끄는 삼촌과 같은 역할을 했으며 구글의 초창기 때는 직원들의 이름을 일일이 기억하기도 했다고 한다.회사가 성장했을 때 찰리는 주방업무를 보조할 요리사를 추가하는 권한을 위임받았다.구글의 식당은 찰리의공간이라고 부르기도 했는데 이곳은 실리콘벨리에서 명물이 되었다.?직원들의 즐거움을 추구하는 구글문화?TGIF(Thank God It's Friday)-주말이 시작되는 금요일 오후를 직원들로 하여금 즐기게 한다.맥주, 소다수, 스낵 등을 제공하는 조촐한 파티를 연다. 이 행사는 한 달에 한번 여는 사교적인 행사이다. 이 행사에서는 창업자들과 격식 없이 일상 업무, 기타 하는 일에 대화를 할 수 있으며 신입사원을 소개하는 기회로 이용하기도 한다.?자녀 출산시 남녀간의 구분을 두지 않고 12주간의 출산 휴가를 보장?(휴가시 전체임금의 75%지급, 가족 전체를 위한 500달러 어치의 식사 쿠폰 제공)?끊임없는 인재 확보?구글은 실리콘 밸리의 진공청소기직원에 대한 `맞춤형 서비스`로 최고 인재를 모은 뒤 경쟁력 있는 사업 분야만 집중 공략한다. 이것이 바로 구글이 선두를 유지하고 있는 비결이다. 300여명의 프리랜서를 따로 두고 소프트웨어 분야 우수 인력을 샅샅이 끌어 모은다. 그런 후 두 명의 공동창업자가 직접 면접을 본 후 인재를 영입한다. 그리고 구글은 공격적인 인재 영입으로 관련기업들에게 널리 알려져 있다. 한 예로 마이크로소프트(MS)에서 에릭 슈미트 구글 CEO가 MS의 핵심 엔지니어 마크 루코프스키를 스카웃 했다.

경영/경제| 2010.12.08| 10페이지| 2,000원| 조회(600)

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* 동 기 부 여 *휴먼리소스, 즉 인적자원에 대한 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않고 그 중요성을 인식하지 못하는 회사는 드물다. 그럼에도 불구하고 산업현장에서 소외되고 있거나, 제대로 관리되지 못해 능률을 발휘하지 못하는 현실을 종종 발견한다. 회사의 가장 중요한 재산인 직원들에게 투자하는 것은 궁극적으로 콜 센터 업무수행 결과 향상 및 투자수익 극대화를 이끌어내는 가장 직접적 방법이다. 따라서 여러 가지 동기부여 테크닉을 예를 들어, 목표설정, 직무수행, 인센티브 등을 통해 실적향상을 이끌어내는 방안에 대해 살펴보자.(1) 영업실적 향상 위한 인센티브와 동기부여 테크닉성공적인 콜센터를 만들어나가기 위한 어떤 마술과 같은 방법은 존재하지 않는다. 그러나 분명한 것은 성공적인 콜센터를 위해 기본적으로 갖춰야 할 요소들은 존재한다는 것이다.잘 짜여진 관리 프로그램과 인센티브 제도는 텔레마케터들에게 동기를 부여하고 팀웍을 향상시킬 있도록 하지만 열악한 관리 시스템과 부적절한 인센티브 프로그램은 생산성 향상은커녕 오히려 생산성을 떨어뜨리고 결국 팀 전체를 곤경에 빠지게 한다.많은 회사들이 인력 관리, 동기부여의 중요성에 대해서는 인식하고 있지만 그 효율적인 관리방안과 업무수행 결과를 평가하는 것에 그리 능숙하지 못하다. 또한 적절한 인센티브 제도를 운영하는 데에도 취약한 편이다. 따라서 어떠한 적절한 인센티브 제도를 통해 효율을 높이고, 또 그 결과를 측정할 수 있는가에 대해서 살펴볼 필요가 있다.텔레퍼포먼스사의 각 나라별 인센티브 유형 적용사례를 벤치마킹한 조사결과를 살펴보면, 상품 인센티브 제도를 적용하는 나라가 대부분이었다. 그리고 총 판매수익에 대한 금전적 인센티브는 비금전적 인센티브(상품, 표창, 기타)에 비해 적용률이 상당히 낮다는 사실을 알 수 있다.많은 기업들이 텔레마케팅 업무수행 결과를 향상시키기 위해 텔레마케터들에게 인센티브를 적용하는 것이 얼마나 필요하고 중요한지는 인식하고 있으며, 진지하게 투자수익 모델을 가지고 미리 예산 책정을 하고 있험판매 캠페인에서 업무달성 목표와 질적인 표준에 도달한 TSR들에게 시간당 10% 더 높은 인센티브를 제공하였고, IMC-텔레퍼포먼스는 슬라이딩 스케일(실적 상승에 따른 인센티브 누적)에 의해 생산성을 향상시키고 있다.2. 상품 인센티브텔레퍼포먼스사 그룹 내에서는 금전적인 인센티브보다 상품 인센티브를 더 선호한다. 왜냐하면 선물을 주는 것은 TSR들에게 보다 호의적인 경쟁을 고무시키는 개념의 상이기 때문이다. 상품 인센티브는 그 크기와 가치에 따라 의미가 다르겠지만, 대체적으로 콜센터를 더욱 활기차게 만드는데 필수적인 부분이다.텔레퍼포먼스 파리사의 사례?아웃바운드 판매 캠페인을 3달 동안 진행하면서 45명의 TSR 중 가장 뛰어난 실적을 이뤄낸 1등에게 자전거, 2등에게는 게임기를 선물?다이렉트 세일즈 캠페인을 진행하면서 목표달성을 한 TSR 들에게 극장표, 경품추첨, 디즈니랜드 입장권, 복권 등을 선물?시장조사 캠페인을 진행하면서 마찰을 줄이기 위해 유로스타에서 제공하는 런던왕복 여행권을 3주간의 캠페인이 끝난 후 추첨을 통해 전달?실적 관리를 마일리지 제도와 같이 누적하여 더 고가의 상품을 받을 수 있는 방법 시행3. 고객사 참여 상품 인센티브고객사가 TSR들의 인센티브를 제공하도록 하는 것은 고객에 대한 신뢰감을 쌓는 아주 좋은 방법 중 하나이며, 여기에 소요되는 직접적인 비용 역시 텔레퍼포먼스사나 고객사에게는 미비한 것이다. 고객사로부터의 선물이 TSR에게 제공되었을 때의 잠재적인 면을 고려해 보면 그 예상되는 경제적 효과를 무시할 수 없으며 고객사도 기꺼이 동참하게 되는 것이다텔레퍼포먼스 파리사의 사례?자동차 회사 프론트-라인 텔레서비스팀은 매달 한번 주말에 무료로 렌터카를 이용할 수 있게 함?인터넷 공급회사 인바운드 고객서비스팀은 TSR들이 한달간 무료로 인터넷을 접속할 수 있게 함?출판회사는 책과 CD등을 제공함4. 직원 표창업무를 훌륭하게 수행한 TSR들에게 공식적으로 칭찬을 하고 표창을 함으로써 자부심을 심어주어 결국 그들이 더욱 업무를 열심히키기 위한 인센티브 또한 매우 중요하다. 대표적인 예로 그룹 이벤트, 친목모임, 단체여행, 체육대회, 회식 등을 꼽을 수 있다. 그리고 인센티브 투어를 통해 직장 동료들과 함께 하는 기회를 갖게 하는 등의 인센티브도 고려해볼 만하다.회사는 어떤 유형의 인센티브를 콜센터 직원들에게 제공하고 있는지, 얼마나 많은 부분을 인센티브 비용으로 할애하고 있는지 고려하고 거기에 상응하는 투자수익을 측정해 보아야 할 것이다.이때 한가지 고려할 점은 금전적인 인센티브를 제공할 때는 실적이 계절적으로 변동되거나 시장상황의 변화가 많은 경우 심각한 문제가 생길 수 있다는 것이다. 즉 직원들이 예상한 인센티브가 제공되지 않았을 경우 인센티브를 상승 조정하고자 하는 요구에 부딪히게 된다. 따라서 금전적인 인센티브는 매우 조심스럽게 기획되어야 한다. 최소한의 금전적인 인센티브를 결정하고 시장상황 변동에 따라 단기적인 프로모션을 전개하는 것 이 효과적이다.기본적으로 회사는 회사의 가장 중요한 재산인 직원들에게 투자하는 것이 궁극적으로 콜센터의 업무수행 결과를 향상시킬 수 있으며 이것이 투자수익을 극대화 할 수 있는 방법이란 것을 인식해야 할 것이다.3M의 사내 기업가 제도앞서 살펴본 바와 같이 유능한 직원들은 자신의 발전기회에 가장 큰 매력을 느끼고 있는데 이를 적절히 활용한 사례가 3M사의 사내기업가제도라고 볼 수 있다.3M은 신제품의 개발을 위하여 상당한 규모의 R&D 비용을 투자하고 있는 회사로서 창의적 문화와 기업가정신을 고취하기 위하여 전사 및 각 사업부차원에서 벤처자금을 조성해 놓고 공식적인 지원부서로서 벤처사업부를 두고 적극적으로 지원한다. 3M에서는 아이디어 제안자가 필요한 인력을 구성하고 독립적으로 제품의 시장출시 전까지 자유롭게 개발에 몰두할 수 있도록 하고 있다. 연간 1회 평가를 통하여 신제품의 연간 매출액이 50만 달러를 넘으면 독립적 사내기업으로 승격되고 새로운 사업부 평가기준으로서 ROI, 매출성장률, 매출이익률, 신제품비율 등의 지표를 활용한다. 만약 30개 경영자와 제안자간에 다를 수 있기 때문에 불신을 낳는 결과를 만들었다. 코닝사는 1980년까지 적용되었던 회사의 아이디어 보상 프로그램을 즉시 개선하였고, 이후 회사의 각종 제도 입안시 금전적으로 성과를 보상하는 제도의 도입은 매우 신중한 검토를 하게 하는 계기가 되었다. 요즈음 코닝사는 금전적으로 구성원들을 보상해 주는 방법 외에 색다른 방법을 채택하고 있다. 예를 들어 공로자들의 얼굴을 액자나 작업복에 새겨 준다거나, 또는 사장이 직접 그들에게 저녁 식사를 제공한다거나, 지역 신문에 소개하는 방법 등으로 공로자를 포상하고 있다. 이러한 방법은 이전의 금전적 보상의 방법보다 제안 건수 면에서 대략 40배 이상의 효과를 거두고 있다는 것이 회사의 자체 분석이다. 이처럼 금전 등 외재적으로 보상하지 않고 내재적으로 보상하는 방법이 오히려 구성원들의 사기를 더욱 북돋우는 결과를 가져올 수도 있다.MB NA(Maryland Bank, National Association)社MB NA社는 외형면에서 미국에서 네 번째로 손꼽히는 카드 회사이다. 그런데 이 회사의 가장 중요한 특징 중의 하나는 괄목할 만한 회사의 성과 향상에서 찾아볼 수 있다. 예를 들어 지난 6년간 이 회사는 업계 평균 성장률의 3배에 이를 고도성장을 지속하여 왔다. 이같은 놀라운 성장은 미국의 서비스 업계에서 가장 눈에 띄는 성공 사례로 일컬어 질 정도이다. 이 회사의 또 다른 특징은 낮은 이직률에 있다. 회사와 같은 지역에 위치한 은행이나 신용 카드 회사들의 경우 매년 25%정도의 직원의 이직을 하고 있는 것으로 나타난다. 그러나 MB NA는 보통 7.5%의 이직률을 나타내고 있다.구성원들의 업무 능력을 평가하고 보상해 주는 방법에는 금전적인 보상을 비롯하여 구성원의 업무 수행 능력을 인정하는 등의 다양한 방법이 있다. MB NA의 경우 어느 하나만을 강조하는 것이 아니라 이러한 방식들을 적절히 활용하여 구성원들을 강력하게 동기부여하고 있다.예를 들어 이 회사의 대표적인 외재적 보상 방식은 소그룹추게 해"/강은구 기자egkang@hankyung@com'두바이HR포럼2008' 마지막 날인 22일 최승호 중동소사이어티 사무총장이 '한.중동 협력 증진을 위한 장'을 주제로 발표하고 있다."예정에 없던 포상과 보상이 기업에 대한 충성도를 높인다""직원 몸값 높아지는 기업 구조를 만들라""인재 확보는 어릴 때일수록 좋다"….22일 '한.중동 기업의 글로벌 인적자원개발 및 활용전략'이라는 주제로 열린 '두바이 HR(인적자원)포럼' 제2세션에서 주제발표 및 토론 참석자들은 "국가와 기업들의 인재 경쟁이 갈수록 치열해지고 있다"며 이 같은 방안을 제시했다.전문가들은 특히 두바이와 한국의 경우 인재 확보는 더욱 중요하다고 강조했다.두바이는 급속한 경제 성장과 함께 노동력 수요가 크게 늘고 있고 한국도 인건비가 선진국 수준으로 높아져 우수 인재 확보를 통한 생산성 향상이 화두로 떠올랐다는 설명이다.두바이 국영개발회사인 두바이홀딩의 프랑소와즈 빌조엥 수석부사장은 "두바이는 2015년까지 90만개의 일자리가 새로 생길 것으로 예상된다"며 "두바이홀딩도 최근 자회사를 계속 늘려나가고 있다"고 말했다.다국적 컨설팅업체인 휴잇 중동지사의 비벡 샤크라 매니저는 "두바이에서는 정보기술(IT) 간호사 건설 등 각 분야에서 전문 인력이 부족하다"며 "인재 확보는 바로 두바이에서 절반의 성공으로 통한다"고 지적했다.휴잇 중동지사의 디바브라트 미쉬라 총괄이사는 따라서 "경쟁 업체와 인재 확보 경쟁에서 이기기 위해서는 인재들을 고등학교 단계에서부터 확보할 필요가 있다"고 말했다.장학금 등 상대적으로 저렴한 비용으로 우수 인력을 보다 어릴 때부터 공략하면 투입 비용에 비해 높은 효과를 거둘 수 있다고 강조했다.특히 그는 "고교시절 등 어린 시절에 영입이 예정돼 입사한 인재들은 기업에 대한 충성심도 상대적으로 높다"고 덧붙였다.미쉬라 이사는 또 다양한 국가에서 인재를 확보할 수 있는 열린 인사시스템을 갖추는 것도 중요하다고 조언했다.그는 "일부 한국 기업들의 경우 아직도 외국인 인력을 영입하는.

경영/경제| 2010.12.08| 8페이지| 2,000원| 조회(256)

조직, 동기부여, 조직행위론

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