서론왜 지식 경영이 대두 되었을까?얼마 전까지만 해도 기업은 경영 환경의 변화를 예측하고 대처함으로써 존속할 수 있었다. 그러 나 이제는 환경 변화가 불확실 해지면서 예측 없이 변화에만 대응하기 급급해졌다. 성장은 커녕 존속조차 어렵게 된 것이다. 이제 기업들은 환경 변화를 예측해서 대응하는 것이 아니라 자연스럽게 적응해 나갈 역량을 갖추어야만 한다. 이를 위해서 기업은 새로운 경영 패러다임을 구축해야 한다. 그것이 바로 지식경영이다.국내에서 지식관리시스템(Knowledge Management System)에 관심을 갖게 된 것은 IMF 이후였다. 구조조정으로 인력 이동이 매우 심하게 나타나자 그들이 갖고 있던 지식자원도 함께 떠나가면서 기업의 지적 자원이 소실된다는 관점에서 지식경영의 중요성이 대두되었다.즉, 조직내외의 정형 정보만이 아닌 인적자원이 소유하고 있는 무형적인 지적 자산을 활용할 수 있도록 하자는 것이다.특히, 인터넷의 발달은 지식의 공유와 관리가 가능하도록 도와주고 있다. 웹 기반을 시스템을 통하여 지식을 이전보다 좀 더 쉽게 공유, 관리할 수 있게 되었다. 지식관리시스템은 개인적인 차원의 지식공유와 관리가 아닌 조직적인 차원에서의 지식 관리를 수행할 수 있도록 지식을 체계화하고 관리할 수 있도록 지원하게 되었다.지식경영은 부분적인 혁신이 아니다. 기업의 모든 것, 조직형태, 업무방식, 학습방법, 연구개발, 인적자원관리, 성과측정 방식 등을 수집하고, 공유, 창조, 활용하는 데 초점을 맞춘 기업경영의 혁명이다. 다시 말해서 지식경영은 기업 자체를 재설계하는 것이라고 할 수 있다.지식의 중요성피터 드러커는 21세기를 경영환경의 급격한 변화, 끊임없는 신기술의 등장, 심화되는 경쟁 환경 등으로 특징짓는 초 경쟁환경으로 정의하고, 이러한 환경에서 생존하기 위한 필수 요소로 '지식'의 중요성을 강조하였다. 그는 초 경쟁환경에서 지식은 자원이라기보다는 오직 하나의 "의미 있는 자원" 혹은 "유일한 자원"이라고 강조하였다. 오늘날의 국가와 기업의 경쟁력과 시스템 통합, 패키지 소프트웨어, 아웃소싱, 컨설팅, 데이터센터, 정보기술교육서비스 등 6가지 분야에서 지난해 1조 5511억 원의 매출을 기록한 업계 1위의 업체다. 전 직원 국내 6800명, 국외 600명의 인력을 두고 있는 이 회사는 2010년 세계 10대 IT서비스 대기업을 목표로 설정, 이의 실현을 위해 노력하고 있다.인재와 기술을 바탕으로 최고의 제품과 서비스를 창출하여 인류사회에 공헌한다는 경영 이념으로 공정하고 투명한 기업 경영을 위한 가치판단 기준 및 행동강령을 제시하고 있다. 흔히 볼 수 있는 고리타분한 경영 이념에 대해 서술한 이유가 있다. 이것이 지식경영의 가장 큰 목표이기 때문이다. 1996년부터 시작한 삼성SDS의 지식경영은 이를 뒷받침함과 동시에 구현 방안으로 자리잡아가고 있다.또한 1998년 세계 지식포럼에서 선정하고 있는 ‘아이아 최고 지식경영기업’을 7년 연속 수상하게 되었다. 이처럼 명실공히 국내 지식경영 선두업체라고 할 수 있는 삼성SDS의 사례를 통해, 지식경영을 통한 혁신을 어떻게 이루었는지 알아보려고 한다.지식관리 시스템 ‘아리샘’프로세스 기반의 지식관리삼성SDS는 지식경영 도입 초기, 지식공유문화 정착을 위해 지식지도를 먼저 구축하기 시작했다. 또한 ‘아리샘’이라는 지식관리 시스템을 만들었다. ‘아리샘’에는 월 5000건 이상의 지식이 업데이트 되며 총 15만건의 지식이 축적되어 있다. 삼성 SDS의 지식 경영팀에서는 “이 시스템이 보유한 지식의 양, 커뮤니티의 활동은 지식경영을 위한 과정일 뿐이지, 그 자체가 목표가 되어 서는 안된다”고 말하고 있다. 지식경영을 시작한 지 8년째에 접어들고 있는 삼성SDS는 실제로 임직원들이 업무를 해결하기 위해 정보나 노하우가 필요할 때 아리샘을 먼저 생각하고 이곳에서 해결책을 직접 찾거나 문제를 해결해 줄 수 있는 경험 있는 전문가에게 조언을 구한다.매우 도움상당한 도움약간 도움거의 도움없음전혀없음전체8.740.946.03.80.6사원9.337.847.64.11.2대리8.340이 모여 한달 정도 소요되던 제안서 작업이 현재는 5명이 일주일에 해결 가능할 정도로 쉬워지고, 정형화 되었다.‘아리샘’을 통해 제안서관련 노하우를 체계적으로 관리하고 직원들에게 제공하여 업무시간을 단축 할 수 있었다.삼성 SDS는 지식관리 시스템을 도입하여 200억의 비용을 절감 할 수 있었다고 한다.프로세스 기반의 지식관리프로세스 기반의 지식관리의 핵심활동은 분야별로 업무 프로세스를 정형화하고 각 프로세스 단계마다 필요한 지식들을 등록하는 것이다. 예를 들어 A라는 업무를 수행하기 위해서는 a-b-c-d-e의 프로세스를 거치게 된다. c의 단계에서 문제 해결에 어려움을 겪게 될 경우 시스템내의 c단계를 클릭하게 되면 c단계 에서 필요한 지식과 노하우와 그 분야의 전문가를 알 수 있게 된다. 이러한 프로세스 기반 지식관리 덕분에 SDS의 직원 교육과정을 6개월에서 5개월로 줄일 수 있게 되었다.성공사례 도서관2003년부터 운영하게 된 성공 사례 도서관은 2번의 심사를 거친 후 남은 우수한 프로젝트 산출물들이 등록되어 재활용되고 있다. 성공적인 프로젝트 사례로 정리되어 재활용을 위해 수정되고 보완될 뿐만 아니라 활용 방법까지 포함하여 아리샘에 등록된다. 등록된 사례를 활용한 사람은 다음 사람을 위해 활용 경험을 정리해 산출물과 함께 활용 사례로 등록하여 지식이 더욱 커지도록 한다.적절한 보상지식공유, 사이버 컨설팅, 커뮤니티에서 활동함으로써 자신의 지적 호기심도 해결되고, 회사의 발전에도 도움이 되며 물질적인 보상까지 따르는 일석삼조의 효과가 발생한다. 활동 실적이 가장 높은 사원은 분기당 100만원에 이르는 보상이 따른다고 한다. 그렇다고 질이 떨어지는 데이터가 모두 지식으로 등록되는 것은 아니다. 새로운 지식이 등록 될 때 각 분야의 지식 전문가들이 이를 검증하게 된다. 이때 적절한 가격이 정해서 지식으로 정식 등록된다. 지식이 활용된 후 조회수와 이용자의 만족도에 따라 현금으로 보상하게 되는 것이다.또한 매년 12명의 ‘신지식인’을 선정한다. 이는 지식경, 목표도 목적도 아니다. 하지만 시스템은 지식관리의 추진을 이루는 중요한 역할을 담당하고 있어 없어서는 안 되는 요소이다.집단 지식경영시스템 ‘오픈플레이스’최근에는 ‘아리샘’에서 한 단계 더 발전한 ‘오픈플레이스’를 운영하기 시작했다. 이 ‘오픈플레이스’를 통해서 진정한 web2.0의 시대를 열었다고 할 수 있다하지만 사내 역량을 극대화 할 시스템이 있더라도 이를 수용할 수 있는 조직문화가 구축되어 있지 않으면 소용이 없을 것이다. 삼성SDS는 이를 고려하여 모든 임원들을 대상으로 워크샵 고육을 실시했다 또한 김인 삼성SDS는 직원들에게 직접 이메일을 보내 ‘조직 문화 전반에 대한 근본적인 의식 변화’를 당부하고 있다.오픈플레이스는 지식과 경험은 물론 ‘권한’까지 공유하는 참여형 경영정보시스템이다. 아리샘이 의견을 공유하고 보완하는데 그친다면, 오픈플레이스는 소속 부서에 관계 없이 모든 임직원이 회사의 각종 업무에 참여 할 수 있게 해 놓았다. 예를 들어 어떤 증권사 결제시스템을 구축하는 프로젝트를 시작할 때, 담당자는 프로젝트의 분류, 성격에 따라 각 분야의 전문가 리스트를 보고 이 프로젝트에 필요한 인력을 타 부서장의 온라인 승인을 받아 언제든지 끌어 올 수 있다. 또한 종래 이메일이나 문서로 이루어 졌던 업무과정이 처음부터 끝까지 시스템에 남는다.프로젝트 담당자뿐 아니라 사내의 모든 직원이 프로젝트 진행 상황을 실시간 확인 할 수 있다.지식관리의 성공 요인삼성SDS의 지식관리 성공 요인에는 많은 이유가 있지만, 특히 최고경영자의 지식경영에 대한 확고한 의지, 지식경영팀의 구현 능력, 지식 공유에 대한 긍정적인 문화 형성을 우선 꼽을 수 있다.긍정적인 지식공유 문화로 인해 생산성이 향상되고 이것이 경쟁력 확보고 이어지는 지식관리의 효과를 제대로 맛보고 있다.특히 삼성SDS는 서울 본사에 1500명, 분당 센터에 1400명 이외에 나머지는 10명, 20명, 100명 단위로 전국, 세계 곳곳에 흩어져 있다. 현실적으로 임직원 전체가 모이기 불가능한 삼성 SD 진출이 어렵다. 또한 프로젝트 수행등의 문제해결 위주의 업무를 수행하는 회사이다 보니, 기술을 바탕으로 사업이 진행되지만 기초기술에 관한 연구는 이루어지지 않고 있다.다음으로 위협의 요인으로는 한국시장의 IT인프라 시장이 수요상태라 더 이상의 이익창출이 어렵다는 것, 재능있는 인력이 줄어들고, 다른 경쟁사들의 등장으로 비교상대가 되어 고객사의 만족도가 떨어지고 있다는 것이다.. 기회의 요인으로는 모두 IT기반에 대한 수요의 증가이다. 중국은 ERP와 SOC의 수요가 증가하고 있고, 세계적으로 ERP와 SCM을 도입하는 추세이다. 또한 유비쿼터스의 시대가 등장하여 더 많은 수요를 창출 할 수 있을 것이다.마지막으로 강점의 요인으로는 삼성그룹의 지원으로 인해, 수많은 프로젝트와 IT시스템에 다양한 경험을 가지고 있다는것과 여러가지 강한 교육수단을 가지고 있다는 것이다. 김인 사장의 리더쉽도 무시할 수 없다. 김인 사장은 전직원들에게 일주일에 한번씩 주제가 있는 이메일을 보내고, 어떠한 새로운 전략을 수립할 때 모두가 목표를 향해 뚜렷하게 나아갈 수 있도록 직원들을 격려해준다또한 보고서의 주제이기도 한 지식경영(아리샘, 오픈플레이스)이 삼성SDS에게 가장 큰 발전 가능성을 제시해주고 있다.SWOT을 통한 삼성SDS의 문제점 해결SWOT분석을 바탕으로 강점, 약점, 기회, 위협 요인을 수치화 하여 그래프로 나타내보았다.기업의 성장 가능성을 말해주는 강점(2.65), 기회(2)는 높은 수치를 보였으며, 기업의 성장을 방해하는 위협(1.1), 약점요소(1.05)는 상대적으로 작다.특히 위협요인의 한국시장의 포화, 재능 있는 인재가 점점 줄고 있다는 문제점은 세계 시장의 수요가 크게 증가 하고 있다는 것, 그리고 삼성SDS만의 인사교육방법과 지식경영으로 처음부터 뛰어난 인재를 뽑는 것이 아닌, 발전 가능성이 있는 인재를 뽑아 재능을 발전시킨다면, 더 큰 부가가치를 창출 할 수 있을 것이다.또한 약점의 요인들을 모아보면 한가지 해결방안으로 합축 된다. 삼성SDS는 국내에서현
혁신중의 혁신, 블루오션 전략을 읽고‘블루 오션 전략’은 유럽경영대학원의 석좌교수이신 김위찬 교수님과 르네 마보안 교수님께서 쓰신 책이다.이 책은 2005년 발간되었다. 지금은 2008년 이제는 ‘블루 오션’이라는 단어가 우리들에게 익숙해 졌고, 블루 오션이란 의미 또한 낯설지 않다.혁신과 관련된 책을 읽어보라는 교수님의 말씀에 생각난 책은 바로 ‘블루오션 전략’이었다. 블루오션은 혁신중에서도 가장 혁신적인 전략이 아닌가?결국 작년 꽤나 어렵게 읽었던 ‘블루오션 전략’을 다시 한번 도서관에서 빌리게 되었다.이 책에서 블루오션은 현재 존재하지 않는 모든 산업을 나타내며 아직 우리가 모르고 있는 시장공간이라고 말하고 있다. 예를 들면 풀잎을 꿰어 옷을 짓고 물고기를 잡아 먹는 원시인들의 핸드폰 시장은 블루오션에 포함되지 않는다. 왜냐하면 핸드폰 시장 자체가 이미 존재하고 있고, 시계인의 대부분은 핸드폰 시장을 알고 있기 때문이다.블루오션은 미개척 시장 공간으로 새로운 수요 창출과 고수익 성장을 향한 기회로 정의된다. 또한 시장내의 규칙이 아직 정해지지 않기 때문에 경쟁과는 무관하다. 신시장을 블루오션이라고 할 때 오늘날 존재하는 모든 산업은 레드오션으로 표현되는데, 레드오션에서는 경쟁자를 능가하기 위한 경쟁들이 난무하고 있다.‘초우량 기업의 조건’, ‘성공하는 기업들의 8가지 습관’에서 사례로 쓰였던 대부분의 기업들은 채 5년이 되기도 전에 잊혀져 버렸다. ‘창조적 파괴’라는 책에서는 이러한 기업들의 성공요인이 기업 자체에 있다기보다 업계의 상황에 따른 것이라고 설명한다.얼마나 획기적인 시각인가? 이 독후감을 마치고 나면 당장 ‘창조적 파괴’를 빌리러 갈 것이다.이러한 경영, 전략을 책을 보며 우리는 기업들의 사례를 배우고 분석하며 성공하기 위한 길이라고 생각해왔다. 성공하려면 우리도 이렇게 해야 한다고 생각해왔다. 하지만 이 책에서는 그 길이 아닌, 새로운 길을 찾아야 한다고 주장하며 지금까지 존재했던 일반적이고 정형적인 분석에서 벗어나 블루오션 달성에 필요한 실용적인 프레임워크와 분석론을 제공한다.그것은 ERRC.구성표와 전략 캔버스이다. 기업들은 ERRC구성표를 바탕으로 제거, 감소, 증가, 창조에 대한 질문을 하게 되고 증가와 창조에만 집중해 비용을 낮추고 차별화를 통해 새로운 가치곡선을 창출하게 된다. 전략캔버스는 자신의 기업과 경쟁업체들의 전략을 그래프로 쉽게 비교할 수 있게 한다. 전략적 캔버스의 요지는 전략의 높고 낮음을 비교하는 것이 아니라, 경쟁업체들과는 다른 새롭고 창조적인 전략을 제공하려는 데에 있다. 이렇게 전략 캔버스는 산업 참가자들 간의 경쟁을 초래하는 기존의 요소를 물론 비경쟁의 요소를 명확하게 보여주어 새로운 시장 창출로 이끌어 준다.또한 블루오션 전략을 착실히 수행은 여러 가지 사례를 소개해주고 있다. 내가 발표한 태양의 서커스도 그 중에 하나이다. P&G, IBM, Microsoft, 맥도날드 등 성공한 기업들은 많지만, 이제 이런 사례들은 식상하게 다가왔다. (아무것도 모르는 내가, 건방지게도 이런 생각을 가지고 있다. 반성해야겠다) 혁신적인 사례를 소개하면서도 지루하지 않고 흥미롭게 들을 수 있는 새로운 사실을 전달하고 싶었다. 그러다 생각난 것이 태양의 서커스였다.. 마침 교수님께서 이 발표 전 주 이 서커스단에 대해 말씀해 주셔서 이 서커스단을 발표 주제로 정하게 되었다.발표 준비를 하면서 인터넷에 있는 태양의 서커스 관람후기는 모두 읽어보았다고 자신할 수 있다. 서커스의 상징인 동물 묘기 쇼를 없애고, 다른 예술작품과 서커스를 혼합한다는 생각을 누가 할 수 있었을까? 발표 준비를 하면서도 스스로 주제가 흥미롭고 재미있어 과제가 아니라 취미생활을 하는 기분이었다. 마침 발표준비를 하는 기간이 태양의 서커스가 내한 공연을 하는 중이어서 자료도 더 풍부했고, 내가 운이 좋았던 것 같다.경영, 경제, 전략과 관련된 책들은 많은 기업 사례를 접할 수 있어서 전공수업에도 많은 도움이 된다. 하지만 너무 이론적으로 설명되어 있거나, 단순한 사례소개에 불과하여 실제에 적용하기 어렵다. 이 책의 가장 좋은 점은 내가 직접 사례를 적용해 볼 수 있고, 기업 사례뿐만 아니라 실생활 속의 예를 찾아볼 수 있도록, 사례와 이론적인 부분, 방법론 적인 부분이 모두 설명되어 있다는 것이다.그런 의미로 가장 기억에 남는 부분이 그와 상통하는 6가지 통로 프레임워크이다. 6가지 통로 프레임 워크는 블루오션 창출을 위해 가져야 할 6가지 시각을 말해주고 있다. 나에게 가장 유용했던 3가징 사례를 들어보도록 하겠다.첫 번째는 대안산업을 관찰하는 것이다. 여성직원을 위해 사내에 놀이방을 운영하는 것, 맛있는 커피와 책을 동시에 즐길 수 있는 북카페 등이 그 사례이다.두 번째는 구매자 체인을 관찰하는 것이다. 모든 마케팅, 판촉 활동은 보통 구매자에게 맞추어져 있다. 작업자가 사용하는 기계, 환자들이 사용하는 주사기 등이 기계와 주사기를 구입하는 구매자에게 초점이 맞추어져 있는 것이다. 하지만 마케팅을 실사용자에 맞추어 하다 보면 새로운 블루오션을 창출 할 수 있다. 로비를 통해 의사에게 주사기구매를 부탁하는 것보다 사용자편의를 맞추어 환자의 거부감을 없앨 수 있는 주사기를 만든다면, 로비 없이도 오히려 의사 쪽에서 먼저 구매를 요구하게 될 것이다.세 번째는 감성적인 요소를 관찰하는 것이다. 이것은 요즘 제품의 기능적인 면보다는 디자인과 색감 등에 신경을 많이 쓰는 소비자 트렌드와 맞아 들어간다. 처음으로 삼각 프리즘의 모양으로 디자인된 mp3를 내놓은 레인콤의 아이리버는 전세계에서 큰 성공을 이루었다. 스타벅스 또한 단순한 커피 마시는 장소에서 감성적인 분위기를 연출하여 커피산업을 변화시켰다.그 밖에 산업 내 전략 그룹 관찰, 보완적 상품 관찰, 시간흐름을 관찰하는 방법이 있다.이 책에서 “다른 것은 몰라도 꼭 이부분만을 알았으면 좋겠다”라고 생각하는 부분이 바로 이 6가지 통로 프레임워크이다. 특히 면접을 볼 때, 기업의 일반적인 정보를 달달 외워가는 것보다, 6가지 통로 프레임워크를 적용하여 기업의 새로운 마케팅 전략을 제안한다면 좀 더 눈에 띄고, 발전 가능성이 있는 사람으로 보이지 않을까 생각해보았다.또한 이렇게 세계적으로 유명해진 ‘블루오션 전략’이라는 책을 쓰진 김위찬 교수님이 너무 존경스럽고, 꼭 한번 뵙고 싶다는 생각도 해보았다. 경영학에 관심이 있는 학생들이 꼭 읽어야 할 책이라고 생각한다.
연봉제 평가제도를 좀 더 효율적이고 생산적인 평가제도로 만들기 위해연봉제의 문제점을 알아보고, 문제점을 보완할 수 있는 개선안을 마련해보았다.연봉제기업 실무에서 성과관리를 위해 정착된 임금체계로써 조직구성원의 전년도 업무성과에 따른 조직 공헌도, 능력 등을 평가하여 이를 기준으로 연간 총액 임금 수준을 차등 결정하는 업적중시 임금제도를 말한다.연봉제는 직무급 제도와 함께 횡단적 노동시장이 잘 발달된 서구 선진국에서 시행되고 있는 임금제도로 우리나라 및 동양권 문화국가의 기업에서 무한 경쟁시대 세계적 기업 경쟁체제에서 생존하기 위한 대응책으로 대기업을 위주로 점진 도입되어 보편화 되었다.연봉제의 문제점고착화된 연공서열 온정주의적 인사관리 관행으로 급진적인 도입이 어렵다기업 구성원간 경쟁을 유발하기 때문에 개인주의적인 경향, 인간관계 부족, 상호갈등을 조장할 수 있다.장기적인 사업추진 보다는 단기업적 위주의 업무성과 창출로 거시적 안목의 성과창출이 소홀해 지기 쉬워 회사 전체의 차원에서 장기적으로 약점으로 작용할 수 있다.목표관리 등 인사고과와 연계하여 과도한 목표설정을 강요함으로써 임금삭감, 정리해고의 수단으로 작용할 우려가 있다. 이러한 우려가 노조들의 연봉제 도입에 대한 저항으로 나타나는 것이다.평가의 객관성과 공정성, 평가도구의 타당성과 신뢰성이 문제될 수 있으며, 연봉이 삭감 되는 경우 직원의 사기에 영향을 미친다.연봉제 개선안자기계발급지급성과와 결과만을 중시하는 연봉제(과정의 평가도 고려되지만, 주로 결과로 평가하게 되므로)는 무조건적인 결과와 성과주의로 치닫을 수 있다. 이러한 점이 연봉제를 처음으로 도입하려 할 때 직원들의 저항이 예상되는 부분이기도 하다.비록 성과는 S, A, B급의 사원보다 뒤처지기는 하지만, 평소 태도, 행실, 노력, 성실함등이 돋보였던 사원들, 팀 평가에서는 좋은 성적을 얻었지만 개인 실적이 약간 뒤처지는 실적향상 가능성이 다분한 사원들에게 자기계발급을 지급하는 것이다.이는 꼭 금전적인 제공뿐만 아니라, 직무와 관련된 사내교육의 기회를 제공하는것도 포함될것이다.자기계발급 지급이 이루어지기 위해서는 기준이 되는 항목에 대한 평가가 제대로 이루어져야 한다. 기존의 연뵹제평가는 크게 팀평가와 개인직무평가로 이루어져 있다. 여기에 추가적으로 태도 및 인성평가 항목을 추가하여, 자기계발급지급의 기준으로 삼는다.팀 평가개인 직무 평가태도 및 인성 평가경영목표 달성 기여도업적평가결근율과제업무 수행도과정평가책임감내부고객 만족도리더쉽평가인성검사조정급지급개인별 연봉제 도입에 따른 반발을 최소화하기 위해 ‘조정급’ 을 도입한다.기존 급여체계가 호봉제로 운영됨으로써 연봉제 도입시점에 각 개인별 누적 호봉에 의한 급여편차를 ‘조정급’ 이라는 명칭으로 상위 직급 승격시 소멸할 때까지 한정기간 운영키로 함으로써 연봉제 제도도입 초기에 일어날 수 있는 동일 직급내 상위 호봉자들의 불만을 예방할 수 있다.직무평가 항목(공통항목 부분) 재구성직무평가는 모든부서나 직급에서 공통으로 요구되는 능력인 공통항목과 개별항목으로 나뉜다. 현재 리조트의 공통항목은 이해판단력, 신속.정확성, 책임감, 자기계발노력, 팀웍중시, 다기능 능력 배양 노력항목으로 구성되어있다.구분고과요소평가내용업적평가업무 고과목표달성도노력도난이도능력 고과업무능력업무지식관리능력업적평가를 크게 업무해결능력에 관한 업무고과와 직원자체의 능력을 평가하는 능력고과로 나누었다.기존의 항목들은 다른 평가에서 중복되거나, 비슷한 성격을 가진 항목들이 있다. 이 항목들을 통합하면서도 좀 더 필요한 항목 위주로 정확하게 평가할 수 있도록 수치화 가능한 항목들을 만들어 보았다.과정평가의 상세화기존에 주어져있는 연봉제평가 방법에는 개인평가중 과정평가가 어떤식으로 이루어질지에 대한 설명이 주어져 있지 않다. 과정평가는 어떤식으로 이루어질지에 대한 항목을 마련해보았다.과정평가 항목사전평가배경지식 습득 정도목표설정업무완성 기간설정중간평가업무진행 정도외부환경평가관련시장 동태회사지원 정도최종평가직무평가로 대체과정평가는 해당업무가 이루어지는 기간동안 사전평가와 중간평가 최종평가로 이루어진다.최종평가는 곧 개인평가의 직무평가와 같은 성격을 지니기 때문에 직무평가로 대체될것이다.사전평가는 해당업무에 필요한 배경지식의 습득정도, 목표설정, 업무완성 기간설정등에 대한 평가가 이루어진다.중간평가는 업무의 진행정도와 함께 관련시장의 동태, 회사지원이 제대로 이루어지고 있는지에 대한 외부환경평가도 진행하여, 업무진행에 부족한점이 없도록 지원한다. 외부환경평가는 사원에 대한 평가가 아닌 사원의 업무진행에 부족함이 없도록 지원하는 차원에서 진행되는 평가이다.직무평가서의 피드백일방적인 연봉제 평가로 사원들은 객관성에 대해 의심하게 된다. 평가기준을 명확하게 공시하는것도 객관성을 인지시키는데 한계가 있다.그래서 생각해낸 개선안이 직무평가서의 피드백이다. 직원들 스스로가 자신의 직무평가를 해보도록 한다. 이평가는 실제로 상사가 직원의 평가를 하는것과 동일하게 진행된다. 그리고 실제 상사와의 평가서와 비교하여 피드백이 이루어진다.Ex) 항목은 어떤점이 부족해서 사원이 매긴 점수보다 몇점 낮은 몇점으로 평가되었다.이렇게 자신이 생각한 점수보다 높거나 낮은이유를 하나하나 코멘트로 확인할 수 있다면, 연봉제의 객관성에 대한 문제는 해결할 수 있을 것으로 본다.Simulator system봉제를 본격적으로 도입시키기 전, 도입 후의 부작용을 최소화 시키기 위한 목적으로 가상의 데이터나 해당 직무의 과년도 실적 등을 데이터로 삼아 그 결과물을 가상으로 도출시켜주는 시스템을 도입한다.특정 직원의 데이터로 가시적인 효과를 주기 위한 목적이 아니라 직원들 개개인이 연봉제를 도입했을 경우 어느 정도의 연봉이 책정되는지에 대해 보다 현실에 가까운 정보를 제공하여 갑작스런 수익 변경에 대한 준비를 할 수 있게 한다.최근 대학 입시 사이트에서 제공하는 서비스 중에 대입 수학 능력 시험을 치르고 공식적으로 성적이 나오기 전에 가채점한 점수를 이용하여, 혹은 공식적인 성적을 가지고 특정 대학의 당락을 가늠해 볼 수 있는 서비스가 있다. 물론 연봉제가 대입 수학 능력 시험처럼 점수화 시키기가 쉽진 않겠지만, 최대한 주관적인 요소를 배제하고 객관적인 요소 위주로 기준을 정한 후 그 기준에 개인들의 정보를 대입하면 연봉제를 도입했을 때 개개인의 임금이 얼마나 변하는지를 가시화 시켜주는 것이다.또한 연봉이 개인의 기대치에 미치지 못했을 경우 만회할 수 있는 기회 혹은 그 방법등을 함께 제공함으로써 직원들의 동기유발을 자극할 수도 있다.연봉제 도입시직급 B종합평가 B연봉 인상추천 방안연봉제 도입 시예상 임금연 418,000,000(도입 전 대비 110%증가)전∙후반기특별교육(입사 5년 이하직원 대상)결론현재월급 2,000,00024,000,000보너스 200%(연 2회)8,000,000잔업 수당 및업무 외 추가수당6,000,000총(1년 기준)38,000,000성과평가제도 의미 및 목적을 명확히 해야 한다성과평가를 통한 평가 결과를 연봉 결정 등에 활용하는 것은 가장 본질적인 것은 아니다. 우선순위를 매긴다면 성과 향상을 위해 목표를 설정하고 이를 지속적으로 관리하는 것이 더 중요하고 평가 결과는 성과 개선에 영향을 미치는 부수적인 요인으로 보아야 한다.따라서 우리나라 기업들의 경우 성과평가제도 운영 시 평가나 그 결과의 활용보다는 목표 설정, 중간 점검 등 앞 단계에 더욱 많은 관심을 기울여야 하며 사전적으로 업무를 어떻게 수행하라는 전략적인 의미가 필요하다.종합적인 관점에서 평가해야 한다외국 기업의 경우 직무급 제도가 일반화되어 직무별로 난이도가 결정되어 있어 목표 달성도 중심으로 평가해도 문제가 없다.그러나 우리나라 기업의 경우에는 평가 시 목표달성도 만을 고려하는 것은 충분하지 않고 목표 설정 시에는 난이도 등을 고려해야 한다. 하지만 한국 기업의 현실로는 개별 직무 가치를 평가하여서 활용한다는 것이 매우 어렵기 때문에 부서장 중심의 임원들이 모여 워크샵등을 통해 업무에 대한 난이도에 대한 합의를 이루는 것이 가장 현실적 방법이다.이와 더불어 ‘동일한 업무를 누가 수행 했느냐’도 평가 시 반영해야 한다. 예를 들어 동일한 직무를 사원과 과장이 각각 수행하였는데 동일한 성과를 창출했다면 당연히 사원이 좋은 평가를 받아야 하는 것이다.따라서 최종 평가 시에는 목표의 난이도, 달성도, 중간 점검 결과, 피 평가자의 직급 등을 모두 고려하여 종합적인 관점에서 평가하는 것이 구성원의 평가 결과에 대한 공정성 시비를 최소화할 수 있는 것이다.
서론최근 들어 임금과 관련되어 직무급, 직능급, 성과급 등의 용어들이 많이 사용되고 있다.이러한 용어들은 크게 기존의 임금체계가 사람중심으로 운영되던 것이 직무중심으로 옮겨가고 있는 현상들을 반영하여 생겨난 것이라고 할 수 있다.즉, 전통적으로 근속연수 및 직원의 나이와 비례하여 증가되는 연공서열 방식의 임금체계가 직무와 관련하여 성취도 등의 비율이 평가되는 직무급, 직능급보다 비효율적이라는 것이 밝혀졌기 때문에 기업마다 업무 프로세스와 직무를 분석하여 일중심의 보상체계를 갖추려는 경향을 만들어내고 있는 것이다.또한 이러한 직무중심의 임금체계는 성과와 보상간의 합리적이고 명확한 기준을 제시할 수 있고 이에 따른 동기부여가 가능하다는 특징을 지니고 있다. 그러나 최근 이러한 제도와 관련하여 우리 나라에서는 마찰이 빚어지기도 한다. 외국의 풍토에서 개발된 이러한 제도들을 우리 나라의 기업문화에 적용하기 위해서는 제도에 대한 명확한 이해와 조율이 필요하다는 것을 보여주는 것이다. 그래서 이번기회를 통해 직무급에 대해 자세히 알아보면서, 직무급의 문제점과 해결방안에 대해 생각해보려 한다.직무급이란직무급의 개념직무급이란 직무의 중요성과 난이도에 따라 임금을 지급하는 방식을 말한다. 직무급은 원칙적으로 동일노동에 대한 동일임금이라는 사고에 근거하고 있지만 적용상의 어려움으로 인하여 현실적으로는 수정 및 혼합된 방식이 사용되고 있다.직무급은 크게 나누어, 각 직무마다 각기 다른 임금률을 결정하는 개별직무급과 각 직무를 몇 개의 직급으로 통합하여 임금률을 정하는 직급별직무급이 있다. 또한 하나의 직무·직급에 단일한 임금률을 대응시키는 단일직무급과 임금률에 일정한 폭을 두는 범위직무급으로 구별할 수 있다.직무급은 직무의 상대적 가치가 그 기준이 되므로 직무급을 적용할 때에는 차별적인 김금격차에 대해 조직구성원들이 공정하다고 방아들이고 인정하는 것이 매우 중요하다.우리가 여기서 언급하는 직무급은 단순한 직무급이 아니다. 임금직무급에 성과급의 성격이 더해진 (아래 그림중 가운데 보라색부분에 해당되는) 직무급이라는 사실을 알아두어야 할것이다. 실제 기업에서도 한가지 임금체계를 고수하지 않고, 여러가지 임금체계를 사용하여 각각의 임금체계 단점을 보완하고 있다.성과급이란, 조직구성원들의 업무성과를 기준 으로 임금수준을 결정하는 방식이다. 성과급은 업무성과를 기초로 임금을 산정하기 떄문에 조직의 관점에서 조직 발전의 촉진제로 본다.직무급의 적용과정내부적 공정성의 확보 : 직무분석-직무기술서-직무명세서-직무평가-직무계층 결정-외부적 공정성의 확보 : 외부노동시장에서의 직무에 대한 가치평가-임금정책 수립개인적 공정성의 확보 : 개인 업무자질, 근속 연수, 경험의 정도를 고려하여 보상범위 결정직무급의 효과와 문제점직무급의 효과(기능론적 관점)직무급은 비교적 객관적이고 합리적이며 조직구성원들의 불만을 최소화할 수 있다는 장점이 있다. 또한 지급되는 임금수준의 설정에 객관적인 공평성을 기할 수 있다체계적인 직무기술서, 직무명세서 작성으로 적재적소 인사배치가 가능하고 노동력의 효율적인 이용이 가능하다.보상으로 인해 긍정적인 업무성과를 반복적으로 유도할 수 있다.불합리한 노무비 상승을 방지할 수 있음직무급의 문제점(갈등론적 관점)경영진 입장에서는 객관적이고 합리적인 기준으로 임금제도를 설계했다 하더라도, 설계과정에서 주관정 개입이 두드러져 직원들에게는 신뢰를 잃을 수 있다.성과향상을 위해 지나친 경쟁을 함으로써 인간적인 유대관계보다는 사무적인 관계로, 유대관계의 사막화가 지속되어 결국에는 개인주의가 만연한 피폐한 사회가 될 수 있다.결론적으로 구성원들 간의 협동을 저해하고 나아가 조직 전체의 목표달성에 해를 끼치는 결과를 가져올 수 있다.직무분석의 결과 직무를 계층별로 나누게 되는데 여기에서 중요도가 떨어지는 직무에 해당하는 직원일 경우, 또는 같은 부서내에서도 성과에 따라 차등지급 되는 보상에 의해 처음에는 열심히 노력하겠지만, 능력부족으로 성과금을 받을 수 없는 직원일 경우 지치게 되고 포기하게 되며 조직내에서 낙오하거나 다른 조직원에 대해 위화감을 가질 수 있다.해결방안경영진 입장에서는 최고의 임금제도를 설계했다고 생각할지라도, 직원의 입장에서는 납득할 수 없는 경우가 생긴다. 직무기술서, 직무명세서 작성후 직무계층을 설성하는 모든 과정과 자료를 인트라넷을 통해 명확하게 공개하여 직원들 모두가 스스로 자신의 위치를 확인 할 수 있도록 해야한다.그것이 정말로 수치화되어 있고, 명료화 되어있는 객관적인 자료라면 직원들 스스로 자신의 위치에 대해 이해하고 납득할것이다.임금지급 제도는 그 조직의 문화, 조직환경에 알맞게 설계되어야 한다. 직무급제도를 도입하더라도, 조직문화나 환경에 알맞게 개선된 방법을 적용하는 것이 중요하다.특히 직무급은 개별 구성원의 공헌도를 명확히 구분지을수 있는 영업직 외판사원등의 경우, 협동이 성과에 중대한 영향을 미치지 않거나 경쟁자체가 중시되는 직무의 경우에서 최대의 성과를 이끌어 낼 수 있다.개인의 창의력과 개인주의적 성향을 존중하는 기업 문화에 적합하며 회사내에서도 업무상의 역할과 책임이 분명하게 구분되는 직무부터 차근차근 도입하여 반응을 살피고 문화, 환경 경영방침에 알맞게 개선하여 적용하는것이 필요하다.반면에 조직내 협동이 중요하고 집단주의적 성격이 강한 문화를 가진 조직체에는 개인과 집단의 성과를 동시에 고려하는 성과급 제도를 설계한다. 개인의 성과와 조직의 성과를 측정하여 평균적인 수치를 계산하여 그에 알맞는 보상을 한다. 무임승차의 문제도 해결할 수 있고 개인의 공헌도를 확실히 할 수 없는 경우 객관적인 임금지급이 가능하며 조직원들의 불만도 줄어들 것이다.직무급은 회사측면에서 직무를 중요도에 따라 계층화 한다. 조직원에 따라 원치 않는 부서에서 일할 수도 있고, 자기적성에 맞지 않는 부서에서 일할 수도 있다. 중요도가 낮은 직무의 직원은 경력이나 승진할 수 있는 길이 좁을수도 있고, 역량이 부족하지만 운으로 중요도가 높은 직무에 배정되어 무임승차 할 경우도 있다.직원들이 직무에 유연하게 할 수 있도록 이중 경력 사다리를 만들어야 한다. 경력을 쌓거나 승진 할 수 있는 길을 다양화 하여 해당직무에만 머물지 않고 자기 적성에 맞는 또는 자기계발에 힘쓸 수 있게 한다.성과만을 위해 무한경쟁하고 비인간적이고 사무적으로 조직이 변질되는 것을 막기위해 설문을 실시한다. 이 설문은 조직내 동료평가 설문이다.설문의 내용은 해당사원이 어느 정도 팀에 기여하는지, 평소의 성품이 어떠한지, 개인적이고 배타적인 성향이 강한지, 일에 대한 협동이 어느정도 되는지 등의 질문을 통해 점수를 매기고, 일정 점수가 되지 않으면 성과가 좋다고 하더라도 성과급을 지급받지 못하는 제도를 막으면 성과만을 위해 무한경쟁하는 것을 막을 수 있고 개인적인 업무라 하더라도 조직내 협동이 길러질 수도있다.보상의 지급수단이 지금까지는 현금이나 주식으로 제한되어 왔다. 하지만 Deci와 Ryan(1985)의 내재적 동기부여 이론에 의하면 직무에 대하여 내재적 동기가 유발되어 있는 경우 외적 보상이 주어지면 내재적 동기가 감소된다고 하였다.이를 막기 위해 봉사의 지급수단을 다양하게 해야한다. 특수한 업무에 대한 교육을 받을 수 있게 한다던지, 유급휴가를 지급, 원하는 부서로의 이동, 해외 근무등 금전적인 보상외에 직원들이 원할 수 있는 다양한 지급수단을 마련한다.이로인해 내재적 동기를 유지, 증가시킬수 있고 조직에 대한 만족도까지 증가시켜 성과에 긍정적인 영향을 끼칠 수 있다.성과가 떨어지는 직원에 대한 추가적인 교육을 실시한다. 성과가 떨어진다고 해서 그 직원을 해고할 수 있는 것은 아니다. 성과가 낮다고 무시해버리고 ‘월급이나 조금 챙겨주지’라는 생각은 회사를 위해서도 좋지않고 그 직원에게 지급되는 임금이 헛되이 쓰이게 되는 것이다.아무리 노력해도 성과가 뒤쳐지는 경우가 있을수도 있고 그것이 지속되다 보면 조직내에서 낙오하게 되고 다른 직원에 대한 위화감이 조성된다. 이러한 결과는 조직에도 부정적인 영향을 끼치게 된다. 이를 방지하기 위해 추가적인 교육을 실시한다면, 단기적으로는 효과가 없을지 몰라도 장기적으로 조직내 유대관계에도 긍정적인 영향을 끼치게 되고 직원들의 성과도 다같이 향상되는 일석이조의 효과를 거둘 수 있다.성과가 낮은 직원들에게 교육외에도, 상사나 성과가 좋은 동료들과 멘토링 프로그램을 연결시켜 준다. 상사나 고성과자들은 저성과자들에게 코멘트하고 피드백 해준다.고성과자들이 굳이 저성과자들을 도와 성과를 향상 시킬 필요가 있을까 하는 의문이 있지만, 저성과자들의 성과향상은 개인성과급이 아니라, 팀성과급에 영향을 끼칠수 있기 때문에 다른 상사나 동료들의 참여가 자의적으로 나올 수 있을 것이다.결론효과적인 임금제도는 근로자에게 동기를 부여하고 사기를 진작하여 업무성과를 향상시키며 이에 따른 합리적인 보상을 해주는 제도라고 할 수 있다. 어떤 종류의 임금체계를 도입할지 결정하기에 앞서, 고려하고 있는 임금체계가 우리 회사에 효과적인 임금제도가 될 수 있는지를 먼저 고민해야 할 것이다.따라서 여러 가지 임금체계 중 무엇보다 우리 나라의 경영환경, 그리고 기업의 경영환경에 맞는 임금체계를 수정 및 혼합하여 취사선택하는 것이 필요하다고 할 수 있다.
기업소개1989년 제일모직에서 런칭한 트래디셔널캐쥬얼 의류 브랜드 미국 동부 보스턴 지역 아이비리그 대학생 스타일국내 트래디셔널(정통) 캐주얼시장유행에 관계없는 전통 스타일 캐쥬얼의류 빈폴 vs 폴로 양분화된 시장트래디셔널 캐주얼 시장상황한국경제신문, 한국갤럽 2007.02경쟁사 비교빈폴의 시장침투디자인,품질,서비스 혁신*빈폴만의 고유한 패턴한국인들에게 맞는 제품토탈패밀리브랜드A/S 서비스강화고가정책*고가브랜드'노 세일' 선언유통망 개척*place가두 대리점을 구축지역별 거점 유통망 집중 확보빈폴 플래그쉽 스토어 오픈커뮤니케이션 전략*패션쇼, 스폰서십폴로옆 입점통일된 매장이미지일관된 광고메세지,이미지빈폴의 시장침투 결과폴로와 대등한 위치 포지셔닝=빈폴의 시장확장제품확장-제품특징 추가(1)빈폴 체크디자인을 바탕으로 디자인 한 '민희백' 10종을 출시제품확장-제품특징 추가(2)기존 자전거의 2배 크기 로고를 부착한 '빅 바이크'제품 출시제품확장-기존시장에서 신제품 개발의류카테고리에서 악세서리로의 확장한 '빈폴 악세서리'출시시장확장-지리적 확대2005년 9월 23일 중국 진출 푸동 빠이바빤 백화점에 1호점 오픈시장확장-새로운 세분시장으로 확대*22세~26세의 대학생과 커리어 우먼, 지적이며 세련된 여성을 대상브리티쉬 모던 감성을 대표하는 아동복 브랜드전통 클래식을 바탕으로 Jeans가 주는 자유와 진보, 모던한 웨어링을 추구국제적 감각을 지닌 30대 삶의 질과 개성 그리고 차별화를 추구하는 남성 층을 겨냥20~30대 젊은 골퍼들을 겨냥한 차별화한 디자인과 이미지를 제공빈폴의 수직적통합후방 통합모회사인 ㈜제일모직의 원단 사용SWOT분석을 통한 정리문제점 인식 및 대안문제점1*급격한 라인확장문제점 분석*GoodBad문제점 해결 방안GoodBad빈폴진과 빈폴옴므등 시장에서 외면받는 세컨브랜드를 과감히 삭제문제점2상대적으로 저가인 캐쥬얼브랜드의 급증 속에서 고가정책유지문제점 분석고가정책으로 명품화세컨브랜드 개발저가전략 사용명품화로 인한 가격 경쟁력 하락 빈폴의 고급이미지 훼손문제점 해결 방안goldsilver스타일을 달리한 제품라인 구축으로 가격대별 차별화문제점 해결 방안리바이스 레드라인 소량생산 최상위 프리미엄진이니스프리의 세컨드브랜드 허브스테이션토론 : 해외에서도 빈폴의 고가정책이 효과적일 것인가?감 사 합 니 다{nameOfApplication=Show}
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