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블레이드 러너 학술에세이

타이렐만의 식탁. 앞자리, 옆자리에도 의자를 놓아주자.- 독점의 문제점과 경쟁기업 지원을 통한 해결방안 -“블레이드 러너” 영화 안의 타이렐 회사는 넥서스6이라는 우수한 체력과 민첩성에 지능을 갖춘 복제인간을 만든다. 그곳에서 만들어 진 넥서스6은 우주 개척지의 노동, 위험이 따르는 탐사, 그리고 다른 행성의 식민지 개척을 위해 만들어졌다. 개척지에서 반란을 일으킨 후로, 지구에 출입이 금지되었고, 지구에 출입한 넥서스6을 사살하는 블레이드 러너라는 특수경찰 집단이 존재한다. 타이렐 회사는 2019년 지구의 복제인간시장을 독점하고 있는 듯 하다.세상에서 가장 빨리, 그리고 많이 돈을 버는 방법은 무엇일까? 이제까지 돈을 가장 많이 벌었던 사람들은 어떻게 돈을 벌었을까? 산업시대 이후 경제가 발달하고 지금과 같은 시장경제 체제에서의 역사적인 대부호로는 석유왕 록펠러, 강철왕 카네기, 윈도우즈의 빌게이츠가 있다. 그들은 각각 석유, 강철, 윈도우즈로 돈을 많이 벌었다. 그렇다면 석유, 강철, 윈도우즈를 하는 것이 돈을 많이 버는 방법일까? 그렇지 않다. 그들은 석유, 강철, 윈도우즈 때문에 돈을 많이 번 것이 아니라 독점이라는 지위에 놓여 있었기 때문에 돈을 엄청나게 벌어 들일 수 있었다. 그러나 개인에게 엄청난 부를 안겨줄 수 있는 독점이라는 상황은, 사회전체적으로는 독점이 없는 경쟁적인 시장환경에 비해서 사회의 후생을 크게 감소시킨다. 그러므로 독점상황이 없는 사회가 독점상황이 있는 사회에 비해 경제적인 관점에서 살기 좋은 사회이고, 독점이 있는 사회라면 비독점 상태로 갈 수 있도록 하는 것이 바람직하다.독점이란 어떤 상품이, 시장에서 공급자 또는 수요자의 수가 극히 적어, 그의 공급량 또는 수요량의 증감에 의하여 시장가격을 좌우할 수 있는 시장형태를 말한다. 독점기업은 가격을 설정 할 수 있는 위치에 있으며, 일반적으로 그들이 달성하고자 하는 목적함수의 한계비용(생산물 한 단위를 추가로 생산할 때 필요한 총비용의 증가분)과 한계이윤(생산물 한 단위를 더 생산할 때 추가적으로 발생하는 이윤)이 같아지는 선에서 생산할 물건의 수량을 결정하고 이 목적함수의 그래프에서의 이 수량에 대응되는 가격으로 판매를 한다. 이 가격은 기업이 이윤을 극대화 할 수 있는 가격으로, 보통 다수의 공급자와 다수의 소비자가 존재하는 일반적인 시장인 완전경쟁시장에서의 가격보다 상당히 비싼 가격이다. 다수의 공급자가 존재하지 않는 독점시장에서는 기업이 가격을 높은 수준으로 책정해도 소비자가 살 수 밖에 없기 때문에 기업은 이윤을 극대화 하는 쪽(생산량을 줄이고 폭리를 취하는 방식)으로 행동하고, 소비자의 후생은 크게 감소한다. 게다가 독점기업은 경쟁기업이 없기 때문에 제품을 혁신시키고 신기술을 개발하고 싶은 유인을 얻지 못하여 기술 발전도 정체된다. 영화 속에 종종 나오는 타이렐 회사의 건물은 수천 개의 창문이 있는 듯한 어마어마한 건물이다. 복제인간들이 반란을 일으킬 정도면 회사에서 만들어 낸 복제인간 수도 매우 많을 것이고, 엄청난 돈을 벌었을 것이다(복제인간의 존재를 가정하는 것이 생명의 존엄성이라는 가치측면에서는 부정적으로 여겨지지만 이 글에서는 경제적인 관점에서만 바라보기로 하였다). 정부나 우주 개척 관련 기업들은 우주 식민지 개척이나 개척지의 노동을 하려면 어쩔 수 없이 타이렐 회사의 복제인간을 구매 할 수밖에 없었을 것이다. 그렇게 함에 따라 타이렐 회사의 이윤은 극대화 되었고 사회의 후생은 정상적인 수준보다 크게 감소했을 것이다.타이렐 회사 독점의 생산체제가 계속 된다면 회사는 큰 돈을 벌겠지만 엄청난 사회적인 후생 감소는 필연적이다. 그것을 피하기 위해서 영화 속의 경제주체들은 어떻게 대처해야 할까? 독점의 원인과 그에 대한 해결책을 생각해보자.독점이 발생하는 원인은 여러 가지가 있다. 어떤 기업이 규모의 경제를 이루면 독점이 발생한다. 한 기업에 규모의 경제가 생기면 대량생산을 통해서 단위당 생산비용이 낮아진다. 또한 시장 진입장벽이 높아져 다른 기업이 시장에 들어오기 힘들어진다. 만약 다른 기업이 이 시장에 진입하게 되면 이 기업이 독점기업에 대항할 수 있을 만큼의 규모의 경제를 이루기까지 비용이 많이 들고 평균생산비도 높기 때문에 독점기업과의 경쟁에서 버티기 어려워지고 손해를 보게 된다. 이렇게 규모의 경제로 인해서 생기는 독점현상을 자연독점이라고 한다. 한 기업이 어떤 상품을 만드는데 필요한 생산기술과 생산요소를 독점으로 갖고 있는 경우에도 독점이 생긴다. 자신만의 기술로 특허권의 보호를 받는다든지 남들이 전혀 알지 못하는 신기술을 보유하는 경우, 또한 생산에 필요한 원자재를 독점하고 있는 경우에 이 상품시장은 독점시장이 된다. 또한 정부가 법으로 독점을 규정하는 경우도 있다. 어떤 상품을 한 기업이 독점으로 생산하고 판매할 수 있도록 정부가 법적으로 규제하는 것으로 전기, 전화, 수도 등이 이에 속한다. 보통 법적으로 정부가 독점을 하도록 경우는 전기, 전화, 수도와 같이 자연적 상태에서는 초기에 산업을 시작하는 데 쉽게 감당하기 힘들 정도의 막대한 비용이 들어 과소생산이 이루어 질 수 있는 공공인프라 분야이므로 타이렐 회사의 상황은 자연독점이나 특허에 인한 독점일 것이다.타이렐 회사가 특허에 의한 독점일 경우 특허 기간 동안은 후생 감소를 감당할 수밖에 없다. 특허권으로 기술을 개발한 회사의 독점적 이익을 일정기간동안 보장해 줌으로 해서 기술 개발이 활발해지고, 장기적으로는 사회 전반적인 후생의 향상을 가져오기 때문이다. 특허권을 보호해 주지 않는다면 기술개발이 위축되고 장기적으로 더 큰 사회적 손실을 가져올 것이다. 자연독점이나 생산요소의 독점으로 인해 발생되는 독점일 경우, 정부는 가격규제, 조세부과, 경쟁촉진 정책으로 독점의 피해를 줄일 수 있다. 가격 규제는 정부가 일정 가격을 상한으로 설정하고 그보다 높은 가격으로 재화를 판매하는 것을 금지하는 방법으로 일종의 최고가격제에 해당한다. 조세 부과는 제품1단위당 일정액의 조세를 부과하는 종량세나 생산량에 관계없이 일정액의 조세를 부과하는 정액세가 있다. 그리고 경쟁촉진 정책은 보조금을 지원하여 시장에 새로운 기업의 진입을 유도하거나, 기존에 존재하는 독점기업을 몇 개로 분할한 다음 시장구조 자체를 경쟁체제로 재편하는 것이다. 가격 규제를 하는 경우 가격 규제를 정확히 하는데 필요한 기업의 한계 생산 비용을 알기가 힘들어 기업에게 적자를 끼칠 우려가 있으며, 조세 부과의 경우 소득 재분배 측면에서의 긍정적인 효과는 있지만 생산량 감소로 자원배분의 효율성이 떨어진다. 독점기업이 조세를 징수당한 만큼 생산량을 줄이고 더욱 더 폭리를 취할 가능성이 있는 것이다. 경쟁촉진정책 중 기업을 강제로 몇 개로 분할하는 방법의 경우 타이렐 회사는 공기업이 아닌 민간회사이므로 민간회사를 강제로 분할하는 것은 시장경제 체제를 위협하는 지나친 제제가 될 수 있기 때문에 적절하지 않다고 판단된다.

독후감/창작| 2012.12.22| 3페이지| 1,500원| 조회(279)

블레이드 러너, 학술 에세이, 학술적 에세이, 독점 에세이, 독점에 대한 글쓰기, 블레이드 러너 영화 감상문

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GE에너지 –인도의 풍력시장에 다시 들어갈 것인가 말 것인가의 문제

GE에너지 –인도의 풍력시장에 다시 들어갈 것인가 말 것인가의 문제서론2008년 GE의 간부들은 함께 모여 인도시장에 다시 진출할 것인가를 고민함. 인도 정부는 최근에 (그 당시) 풍력 발전을 하는 업자에게(전기발전) 재정적 지원을 하겠다고 발표함. 이것이 기술적인 강점을 가진 GE가 다시 인도 시장에 진출할 것인가를 고민하게 된계기다하지만 GE에너지는 2005년에 인도 시장에서의 실패로 철수함세계에서 5번째로 큰 풍력시장인 인도는 현재 급격한 변화를 맞이 하고 있다. 현재 그 시장의 1위 업체인 수즐론은 수출한 터빈의 결함과 이에 따른 다른 계약의 취소로 인해 많은 어려움을 겪고 있다.GE가 이 시장에서 성공하기 위해서 local supply chain 과 수즐론의 delivery의 스피드를 따라 잡는게 중요하다. 앞서 말한 수즐론의 위기 에도 불구 하고 현재 인도시장에서의 지위는 확고하다.-글로벌 재생에너지 배경재생에너지는 현재 세계적인 큰 관심을 얻고 있다. 지속 가능한 발전과 국제적 협약에 의한 에너지 확보측면에서 말이다. 재생에너지는 기후변화와 화석연료의 고갈에 따른 솔루션으로 간주 되어진다.2007년에 거의 $ 71billion가 세계적으로 재생가능 에너지에 투자가 되었다. 이는 06년에 비하여 16billion정도 증가 한 것이다. 이러한 증가는 태양광 발전과 풍력 발전 부분의 투자가 증가한 결과이다.US$ 71 billion 중에서 의 비중을 보자면 풍력발전이 47%이고 태양광 발전이 30%이다.-풍력에너지 부분(wind energy segment)1970년대 석유파동으로 인해 풍력에너지와 다른 재생가능한 에너지들이 많은 무목을 받기 시작하였다. 미국정부는 풍력에너지에 대한 관심을 늘리고 큰 multi-megawatt wind turbin들을 만들었다.(전력망 발전을 위해서 )이 시기에 풍력시장에서 많은 새로운 사업자들이 생겨났다.풍력발전은 풍력터빈의 디자인, 생산, 건설, 유지 보수에 초점을 두고 잇다. 다양한 사업자들의 등장으로 여러 밸류 체30%의 성장률을 가지고 있는 세계에서 가장 빠르게 성장하는 재생에너지 분야 이다. 이 분야에서 유럽이 가장 강세이다.GLOBAL Wind Energy는 2008년과 2013년 사이에 세계 풍력시장의 수용력이 121 GW에서 330GW보다 많이 증가 할 것이라고 내다 봤다. 유럽의 수용능력은 지금의 두 배가 될 것이며 미국은 세배 정도가 조금 안되게 증가 될 것이다. 그러나 가장 큰 증가는 아시아에서 일어 날것으로 보인다. 중국과 인도이며, 거의 5배 이상 증가 될것으로 예상이 된다.(실제 2012는 안그렇습니다. 알아보니 그러네요 ㅋㅋ)2007년에 상위 10개의 풍력발전 업체가 시장의 약 90%의 delivery(납품)을 차지 하고 잇고 1위는 VESTAS(덴마크)22% 2위는 GE(미국)16.6% 나머지 기업들은 Gamesa(스페인) Enercon(독일) Suzlon(인도)등이 있다. 풍력제조 설비는 주로 미국과 인도, 중국에서 나오고 이 것이 유럽과 로컬 서플라이 체인의 성장에 의해서 제조 설비 기초가 넓어 졌다.(풍력분야의)많은 로컬 서플라이 체인들이 블레이드, 베어링, 타워,캐스팅등의 핵심 부품에 집중하고 있다.인도는 수년 동안 부품들과 터빈들을 수출하고 있다.06/07년에 중국이 풍력시장에서 두각을 나타내기 시작하였고 풍력터빈 서플라이 체인의 몇몇 문제에도 불구하고, 07년에 풍력시장은 37%증가할것으로 예상이 된다.정부의 정책과 규제들이 풍력산업의 성장에 있어서 중요한 역할을 했다. 많은 나라들이 재생에너재생부터 전력을 얻는 것을 목표로 하고 잇다. 적어도 세계적으로 60개국 이상의 나라들이 재생에너지로부터의 전력확보를 위한 정책을 가지고 있다 가장일반적인 정책은 “ feed –in law’이다 다음과 같은 특징을 갖는다. 전력망의 접근에 대한 보장, 장기간의 전력 납품 계약, 생산 비용을 기초로 한 가격결정2007년 이후엔 미국과 인도, 중국, 유럽이 풍력발전의 중심이 될 것 이라 예상된다.-인도의 풍력 시장(정부 정책과 관련한 이야기 입니다.)하였고, 산업발전과 인구 증가로 인해서 에너지의 중요성이 증대 되었다.(이때엔 석탄에서지 사용)2006년 까지 독일, 스페인, 미국 다음으로 인도가 가장 큰 풍력발전 설비를 가지고 있었다.인도 정부는 재정적 지원을 해주었다(세금감면과 인센티브 등등)이러한 것들이 많은 풍력발전 회사들이 인도에 뛰어드는 계기가 되었다.하지만 설비 수용력, 지원에도 불구하고 인도내에서 풍력의 사용은 낮았다. 그 이유는 정부의 정책은 운영보다 설치에 주로 집중 되어 있었기 때문이다. 이에 따라 인도정부는 GBI(생산한만큼 인센티브를 가져가는 것)을 발표하고 현재도 실행되고 있다.전체적으로 대략 10여개의 윈드터빈 생산자들이 인도에서 주로 조인트 벤처를 라이센스 생산 방식하에 생산을 하고 있고, 위의 두 정책(세금감면과 생산한 만큼 인센티브를 주는 것) 으로 인해서 지역 풍력발전 제조와 지역풍력발전들이 고객들에 맞게 수정이 되었고, 터빈의 부품수입에 대한 관세에 유리한 방향으로 작용하였다.현재 인도의 풍력시장은 기술적 발전을 이룩하였고, 수요 또한 높다. 하지만, 현재 인도의 기업들은 아직도 효율적인 서플라이체인들을 구축하지 못했으며, 서플아이 체인은 아직 적절한 기능을 수행하지 못하고 있다.그리고 터빈의 가격이 점점 오르고 있다. 풍력발전 부지의 기술적 접근과 유용성등이 새로운 시장접근자에게 중요한 니즈로 다가올 것이다. 인도는 또한 풍력발전 부품의 허브로 떠오를 것 같다.인도는 더 이상 풍력발전에 대해서 쉬운 시장이 아니며 많은 투자자들이 투자할 시에 망설이고 있다.그들은 신뢰성과 낮과 밤의 전압이 다르기 때문에 망설이고 어려움을 겪고 있다.2006년에 인도시장내에서 수즐론이 52%의 시장 점유율을 가지고 있고2위인 Enercon이 24%그리고 GE는 0.3%의 저조한 시장 점유율을 가지고 있었다.-수즐론Tulsi Tanti씨는 섬유 공장을 시작하였고, 잦은 전력난과 높은 에너지 비용으로 인하여 사업은 힘들게 되었다. 그러던 중 정부의 에너지 정책에 대해 알게 되고 이 사업에 뛰어 된다. 그리고 수즐란의 주요 시장은 인도 (국내)였고 이외에도 미국, 중국 유럽이 있다.기술적인 면에서 수즐론은 콜라보레이션 협정, 라이선스를 사는것, 합병등 여러 가지 방법으로 기술을 습득하게 되었다. 그리고 그들의 목표는 가능한 많은 기술을 확보하여 국내에서 이 것들을 자급자족하는 것이다. 자급자족을 함으로 인해서 수즐론은 비용을 감소 시킬수 잇을 것이라고 믿고 또한 서플라이 체인에 대한 장악력이 높아 질 것이라고 생각하였다.또한 수즐론은 이로 인해서 부품의 조립에서부터 고객에게 납품까지의 기간을 효율적으로 관리 할 수 있게 되었다. (In-house정책) 또한 이것은 물류 및 운송비용에도 영향을 끼치게 되었고 베스타스나 지이에 비해 경쟁력을 가지게 되었다.2006년엔 수즐론은 한센이라는 기업을 인수하여 기어박스에 대한 기술을 얻었다. 이것은 수즐론의 서플라이 체인이 더 광범위 해지는 것을 의미한다. 07년엔 독일의 Repower를 인수 하였다.그러나 이러한 수즐론의 성장전략은 심각한 문제들을 수반하였다. 2004년에 수즐론의 전세계에 공급하던 블레이드에 금이 가는 사건이 발생하며 품질문제가 대두 되었다. 또한 이것은 다른 계약에도 영향을 미치고 보수 비용도 상당하였다. 또한 리파워 인수 당시 막대한 자금을 쏟아 부어 수즐론의 재무 건전성을 악화되었다.그리고 정부의 정책변화도 영향을 미치게 되었다. 기존에는 건설을 하면 세금감면을 주어 많은 사업자들이 뛰어 들었는데 이에 더하여 발전량에 따라서 인센티브를 받기 때문에 많은 고객들이 더 이상 설치에만 의의를 두는 것이 아니라 제품의 성능과 보증에도 관심을 가지게 되어 인도의 풍력시장에는 커다란 변화가 일어나게 되었다.-GE인도 배경설명지이는 현재 다양한 분야의 부서들과 협력하여 인도에 진출한 상태이며 잭웰치는 인도가 지이의 중요한 시장이 될 거라고 공표했다.-GE에너지 인프라 스트럭쳐2007년 GE의 풍력발전 사업부는 GE에너지 산하에 운영되어왔다. 그 당시에 GE는 인프라스트럭쳐 비즈니스에 강조를 두었고ㅡ 기술이 었다.2008년엔 GE는 GE 에너지 인프라스트럭쳐와 GE 테크놀로지 인프라 스트럭쳐의 두 부분으로 나누었다. 풍력발전은 GE에너지 인프라 스트럭쳐의 주관하에 운영되었다.2004년이래로 GE는 윈드 터빈 분야에서의 500% 생산증가를 달성하였다. 그리고 2007년엔 풍력발전의 수입이 $4billion을 넘어 섰다. 2006년엔 GE는 세계에서 3번째로 윈드 터빈 제조 업자가 되었다.(1위 VESTAS 2위GAMESA)2007년엔 세계2위GE는 중국에 진출 하였고 23개의 조인트 벤처와 협력하여 중국내의 풍력터빈의 현지화를 이루었다. 그러나 미국내에서의 1위 세계에서의 2위임에도 불구하고 인도에서의 시장점유율은 0%에 가까웠다. 그 당시의 인도내의 투자자들은 주로 세금감면에 관심이 있었고 에너지 생산에 대한 것은 관심이 없었다고 GE는 분석 했다. (제품의 차별화 보다는 주로 가격에만)2005년에 GE의 세일즈 팀은 인도내의 고객분석으로 이익을 확신 할 수 없었기 때문에 철수를 하게 된다. GE는 미국시장에 집중을 하게 되고 발전량에 따라 인센티브를 받게 되기 때문에 그것에 집중하게 된다. 그리고 GE는 인도의 주정부와 지방정부에 발전량에 따라 인센티브를 받는 제도에 대해 로비를 하게 되고 그들의 시나리오에 의하면, 결국 인도내의 고객들도 앞으로의 정부 정책에 따라서(발전량에 따른 인센티브)기술에 관심을 가지게 될것으로 예상한다.GE의 간부중의 한명은 다시 진출을 한다면 가장큰 문제는 부품에 대한 인도의 공급자들을 찾는것이 급선무라고 하였다. 이는 회사가 지역의 수요에 빠르게 대응할 수 있게하는 것이다. 다른 사람은 차별화를 예로 들었다. 어떻게 차별화를 해서 시장에 살아 남을 수 있을까에 대한것이다.-의사결정인도 정부의 발전량에 따른 인센티브 지급은 미국의 정책과 비슷하기 때문에 이는 아주 매력적인 시장으로 판단이 된다. 고객들은 세금감면과 발전량에 따른 인센티브에 의해서 많은 관심을 가지며 제품의 품질 또한 관심을 받게 될 것으로 예상된다. 이것이 -

경영/경제| 2012.12.22| 4페이지| 1,500원| 조회(121)

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폭스바겐 번역

폭스바겐 브라질, 균형성과평가제도를 통한 운영 전략폭스바겐 브라질의 CEO인 Thomas Schmall은 자신의 벽에 붙은 색으로 구분된 챠트와 지표들을 연구하였다. 이 데이터들은 2008년 결산기까지의 실적, 고객, 운영, 직원의 수행 내역을 보여주고 있었다. Schmall과 그의 운영 팀은, 지난 8년 간 지속되어 온 시장점유율 하락 및 실적 감소에서 벗어나기 위한 프로그램의 일환으로 2007년 균형성과평가제도를 도입했었다. 지금까지, 그 효과는 성공적이었다. 노동자, 소비자, 공급자, 그리고 판매자들 간에 생성된 새로운 열의는 매출 증가와 수익성 증가로 이어졌다.하지만 2009년 1월 Schmall은 세계금융위기에 직면한다. 4분기 매출은 곤두박질 쳤고, 새로 생산된 차들은 폭스바겐 브라질 공장에 쌓인 채 소비자들의 주머니 형편이 나아질 때만을 기다렸다. 이전까지 Schmall의 점수표에 녹색 신호로 가능하던 매출 및 수익성 항목들은 노랗고 빨간 색으로 바뀌었다. 지난 2달에 걸쳐, 폭스바겐 브라질은 소비자들의 구매 급감에 대해 생산 감축 및 지출 절감으로 신속하게 대응해 왔다.Schmall은 지금이 재정 지원을 회복할 때인지 아니면 생산 스케쥴이 다시 살아나고 임의성 사업 프로그램이 복귀되어 매출이 회복될 때까지 기다려야 하는지 고민스럽다. 생산 스케쥴 및 투자에 대한 추가적인 감축은 시장점유율 확장 및 신상품 개발 계획을 위태롭게 할 수도 있다. 독일의 Wolfsburg에 위치한 본사와 멀리 떨어져 자리한 폭스바겐 브라질은 단기간에 현지화를 고려하고 있었다. 독일 본사로부터 날아온 영문으로 번역된 응답은, “가능한 신속히 진행하라”였다. Schmall은 2007년과 2008년에 성장 동력이 되었던 폭스바겐 브라질의 균형성과평가제도가, 현재 어려운 의사결정에 직면한 그의 운영 위원회에게 하나의 가이드 라인이 되어줄 수 있는지 의문이었다.브라질의 자동차 풍경브라질은 세계에서 5번째로 큰 영토와 인구를 가진 국가이다. 브라질은 또한 광물, 수자원, 비옥한 겐 그룹 시스템에서 3번째로 큰 법인이었다. 폭스바겐 브라질은 4개의 공장을 운영하며 70억불의 수익을 창출하고, 22,000명의 직원을 고용하고 있었다. Golf, Fox, Polo 등 중소형 차에 집중하는 동시에, 폭스바겐 브라질은 브라질 시장에서 가장 완벽한 차량 생산 라인업을 갖추고 있었다. 그것은 22가지 다른 모델을 제공하는데 그중 9가지는 SAO Paulo 본사 공장에 위치한 현대적 제품 디자인 원형 센터에서 설계되고 개발되어진 것들이다.1953년 폭스바겐그룹은 독일 외부에서 첫 생산 공장을 설립하였으며 12명의 종업원들이 Sao Paulo에 임대한 공장에서 수입된 부품으로부터 인기 있는 ＂Beetle＂ 세단을 조립하기 시작한 해였다. 1956년 폭스바겐그룹은 브라질에서 생산된 50%의 부품들을 가지고 밴을 출시하였다.1969년 까지 VWB의 믿을만하고 저렴한 가격의 자동차 생산 전략은 브라질 자동차 생산의 61%를 점유율을 획득했다.1970년대에, VWB는 Passat와 같은 중간크기의 자동차들을 국제 시장으로 수출하기 위해서 만들기 시작했다. 그리고 최초의 에탄올 연료로 가는 자동차를 개발했다.70년대 말에는 VWB회사는 유럽과 북미와 아프리카, 중동으로 차를 보내면서 브라질 자동차 수출의 40%를 차지했다.1986년에는 생산과잉과 브라질의 심각한 매크로경제 상황이 국내 자동차 시장의 20% 하락을 이끌었다. 이점으로부터, 그 산업은 매우 불안정했다. 1990년대의 첫 해 동안 그 시장은 매우 빨리 확장했고 1993년에 전체 브라질의 생산량은 110만 차량을 넘었다. 1997년에는 160만대로 최고점을 찍었다. 그 후 1999년에 브라질은 몇몇 지역과 글로벌 위기들을 경험했고 생산 레벨은 다시 110만대로 떨어졌다. 2003년이 돼서야 이전의 최고점 레벨로 돌아오기 시작했다.VWB의 국내 판매는 1997년 580,000대에서 2003년 280,000대로 떨어졌다. 30%가 넘는 #1시장점유 위치에서, 2001년에 #2로 2003년에 #3로 21lanced Scorecare 내의 기능을 도입하는 것을 도왔다. 그의 VWB에서 첫 번째 일은 강력한 지역 노동자 조합과 재구조 계약을 하는 어려운 협상이 포함되어 있었다. Senn은 VWB의 직원 관계 상태에 대해 말했다.어려운 해에는 VWB을 관료주의적이고 보수적이게 만들었다. 그리고 직원들 사이에서 우려하는 분위기와 불안정적인 분위기가 만들어졌다. 2005년 갤럽 조사결과는 낮은 직원의 전념도와 만족도를 보여주었다. 2006년 노사간의 교섭에서 우리는 교착상태에 도달했다. 회사의 호전 전략의 중요한 시점에서 길고 해로운 파업들이 일어났다. 결국에는 우리는 몇 개를 폐쇄했고 기업 매수과 조기 퇴직 계획들로 우리의 노동력을 줄 일수 있었고 새로운 보상 구조와 유연한 업무 조정을 도입 할 수 있었다.직원들과 우리의 경영 접근변화는 새로운 문화를 만드는데 중요하다. 새로운 문화는 개선된 재정 능력을 유지한다. 2007년 전에는, 만약 양과 질 사이에 문제가 존재 하면, 그 문화는 생산량을 유지하는 쪽으로 기울었다. 우리는 새로운 문화가 직원들에게 각인되기를 원했다. 새로운 문화는 문제가 발생했을 때 결점들을 제거하고 보건과 안전사고를 줄이는 쪽으로 문제를 해결하는 것이었다. 비록 이 행동들이 비용이 들고 단기 생산량을 줄인다 하더라도.50세인 Carsteen Isensee는 2007년에 VWB의 CFO가 되었다. 그는 VW경력 동안 기획과 재정 쪽에서 일했다. 중국과 합작 사업과 슬로바키아와 남아프리카의 공장 관리자로서도 일했다. 그가 처음에 왔을 때 VWB의 상황에 대해 말했다:비용을 절감하고 노동력을 감소하고 낮은 기업 사기와 이익이 없는 기업체는 독일의 본사로부터 문이 닫히는 끊임없는 위협을 가지고 있는 시기였다. 우리는 VWB의 경영 팀을 많은 돈을 들여서 재교육 시켜야 했다. 그렇게 하면 우리는 시장을 확대하고 프로세스들을 개선하고 새로운 제품들을 혁신시킬 수 있었다.Schmall은 Senn과 Isensee을 포함해서 11명의 이사회에 소속되고 VWB 지표에 대한 목표를 설정했다.VWB의 경영 위원회는 각각의 전략맵 목표를 구체적인 지표로 번역했고 경영자를 각각의 목표에 할당했다.(Exhibit 5를 보시오) 그 목표책임자는 관찰과 각각의 목표의 지표에 대한 성과를 달성할 책임이 있었다. 경영책임자는 또한 목표에 대한 성과를 내기위해 전략적인 독창력(혹은 창의적인 아이디어)을 선택하고 지도하는 것을 도왔고 주기적인 정보수집을 감독했으며 지표와 독창력을 보고했다.경영자들은 일정한 기간 동안 어떤 부서가 달성해야할 구체적인 활동계획을 발전시켰고 마침내, 목표수행을 위해 할당되어야하는 필수적인 자원에 대해 기술했다. 최고 경영진은 이러한 활동계획을 분기별, 총체적으로 변경하였고 그것을 중간, 최전선의 경영수준에서 충분히 토론했다.전략적 방향을 위해 이사회의 상급 경영팀인 schmall, senn, Isensee는 그 맵과 승리를 위한 행동이라 불린 새로운 변화프로그램내의 첫 번째 이정표로써 다음단계인 400명의 폭스바겐 브라질 경영진에 대한 채점표를 제시했다. “그것은 우리에게 인상적인 영향 이었다”상급 제조관리자인 Flavio Ramlho가 말했다. “모든 최고관리인들에 의해 지지받는 일을 CEO가 주도함과 동시에 모두는 크고 중요한 어떤 것이 시작되었단 것을 명확히 이해했다.” 이러한 초기의 발표에 따르면, 모든 VWB경영진은 그것을 실행하는데 도움을 주는 새로운 전략, 전략적 맵과 채점표의 역할에 대해 이틀간의 훈련프로그램을 받았다.균형잡힌 채점표에 대한 대화경영팀은 회사전반에 걸쳐 전략적 운영프로그램의 역할을 위해 요구되는 모든 업무를 총괄하기 위해 전략적운영부서(OSM)를 설립했다. OSM은 두 개의 조직으로 구성된다 : 전략을 공식화하는 팀과 BSC운영팀(Exhibit6를 봐라)Isensee의 관리하에 전략을 공식화하는 조직은 전략적 분석과 전략공식화와 자금제공을 지원했다. Senn은 BSC운영조직을 감독하기 위해 VWB의 재정보조로 일했던 37세의 Christopher Davies를 임명했다. BS짧은 휴식을 하며?개별지도를 지켜봤고 들었다. 데이비스는 다양한 통신 프로그램의 중요성에 대해 논평하였다. 새로운 고성과 문화를 만들기 위해, 우리는 직원의 정신과 마음을 사로잡기를 원하였다. 균형 성과 기록표는이 문화의 변화를 위한?도구로서 우리에게?제공됐다. 우리는 대상 그룹의 각 통신 메커니즘을 목표로 정했다. 회사의 간부들을 위한 관리보고서들, 화이트 칼라 종업원들을 위한 주간발표, 그리고 작업 현장과 백 오피스 노동자들을 위해 게시판들에 부착된 기사들. 우리들은 종업원들이 새로운 전략과 문화가 그들에게 의미하였던 것을 토론할 수 있었던 연수회들을 진행하였습니다.??균형성과표의 준비균형성과표의 효율적인 실제사용을 위해 BSC 관리 그룹은 회사?성과의?종합적인 그림을 제공하기 위하여 다양한 공급원으로부터?지표를 선택하였습니다.데이비스가 메모한우리들은 우리들의 결과를 추적하기 위하여 내부와 외부 원천들로부터?거친자료와 부드러운 자료를 사용하였습니다. 지표들의 대략 80 %는 하드 데이터, 내부 시스템들로부터 75 % 그리고 외부 원인들로부터 25 %이었습니다. 지표들의 남아있는 20 %는 다음 조사로부터 온다. 소비자들로부터 45 %, 종업원들로부터 33 %, 그리고 시장 평가들로부터 22 %각각의 사업 지역 대표자는 얼마나 많이 지역이 전략 지도에(서) 전략적인 목적의 업적에 기여할 것인지를 결정하였습니다. 데이비스가 상술했다. 우리들은 각각의 지역에 의하여 실시된 일련의 행동과 각각 목적을 관련시켰던 매트릭스를 개발하였습니다. 이 기여제안들은 해당 지역의?사장에 의해 인가되었다.?기준,?대상 및 기여 제안은 매년 검토되고?업데이트됩니다. 일단 지역의 기여가 승인받았으면, 각?사장은 "목적에 의한 관리"?아래 그 또는 그녀의 개인 목적을 설정합니다, 그것은 그 또는 그녀의 팀 고유의 목적들에서 하달되어집니다. 2008년 말까지, 모든 VWB 간부들은 이렇게 하여 그들의 개인적인 목적을 지역과 회사의 전략우위와 연관시켰습니다. 각각의 전략적인 계획은 출자자재이다.

경영/경제| 2012.12.22| 13페이지| 2,000원| 조회(149)

국제경영 case, 최창범 case, 국제경영 폭스바겐, 최창범 폭스바겐

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그래서, 대부분의 사례에서, 트레이더가 오직 a나 ab 품질의 베니어판을 살 때, 재재소는 교환가격을 마치 그들이 모두 다른 품질의 베니어판을 산것 처럼 부과하였다. 그리고 재재소에 남겨진 더 낮은 품질의 0의 가치를 가지는 팔리지 않을 것이라고 추측되는 b급 베니어판을 배정하였다. 게다가, 다른 국내 시장들과 그들의 유사하지 않은 제품 수요들에 종속되는것을 통해, chami는 이집트 시장이 높은 품질의 목재보다는 낮은 품질의 시장이었다고 배웠다. 그래서, chami는 chabros cario의 b 품질 베니어판을 시장에 내었다. 이런 방식으로 charos는 모든 다른 품질들의 목재를 더 높은 품질의 목재 하나의 가격과 같은 가격으로 사거나, 생산할수 있었다. 그리고, 높은 품질의 목재만 거래할때와 비교해서 회사는 이집트에 거의 100퍼센트의 이익으로 b 품질의 목재를 파는 동시에 같은 이익률로 a품질의 목재를 두바이에 그리고 ab 품질의 목재를 사우디아라비아와 레바논에 팔수 있었다.chabros international group in 20092009년까지, chabros는 8개의 보조 사무실을 레바논 6개나라에 설립했다. 세르비아, 아랍에미니트, 사우디아라비아, 카타르, 오만, 이집트이다, 4개의나라에 하나의 보조 사무실이 있는 반면, 사우디아라비아와 아랍 에미리트는 2개가 각각 있다. 이 보조 사무실들은 chabros international group을 구성한다.chabros가 처음 세워졌을 때, 그것은 오직 한가지 형태의 목재, 베니어를 레바논 안에서만 거래했다. 그러나, 2009년까지 chabros international group은 무역과 생산의 2가지 사업영역을 포함 했다. 그것은 몇가지 유럽 종의 다른 품질의 목재들을 생산했고 여러 가지 다양한 종류의 목재와 베니어판을 세계의 많은 지역의 나라들 사이에서 거래했다. 예를들어서, 미국, 유럽, 아시아, 아프리카, 오스트레일리아에서 목재와 베니어판을 수입하고 중동과 북아프리카 지역과 유럽 나라들 팔았고 목재 제품을 큐빅 미터당 평균 1000달러에 팔았다. 이것을 판매로 전환하면 11,666,666 제곱미터의 베니어 판매와 55,000 큐빅미터의 목재이다. chami에 ?르면, cabros가 베니어 회사로서 출발했음에도 불구하고, chabros는 MENA지역의 시장 리더로 간주되었기 때문에, 목재 사업보다 베니어 사업으로 더 많은 성장할 가능성과 자유를 가졌다.chabros의 2005년에서 2008년 사이의 급격한 판매 증가에도 불구하고, 회사의 순이익 퍼센트 비율은 크게 변하지 않았고 범위는 6퍼센트에서 6.8퍼센트였다. 그러나, 순이익은 갑자기 4.2퍼센트로 2009년에 떨어졌다.(see exhibit7)chami에 따르면, chabros international group은 MENA 지역에서 가장 큰 베니어판 거래자로 고려되었다. 회사는 그 지역의 베니어판 생산의 절반 이상을 대표한다. chabros는 아랍에미리트와 카타르 목재 시장의 20% 가량을 점유하고 있으며 사우디아라비아와 이집트 시장의 1퍼센트 가량을 점유하고 있다.chabros international group's suppliers, distributors, employees, and customerschabros international group은 회사의 다양한 종류의 베니어를 세계 여러 공급자로부터 구매했지만, 주로 미국, 이탈리아. 중국, 가나의 공급자로부터 였다. 대조적으로, chabros는 대부분의 유럽 종 목재를 serbia 재재소에서 생산했고 비 유럽 종의 목재는 비유럽 국가들로부터 수입했다. 분배의 관점에서. chabros international group의 보조사무소는 그들의 생산물을 그것들을 필요로하는 나라들로 분배하기위해 그들소유의 트럭을 이용했다. 그러나 chabros serbia는 회사의 트럭을 제품을 전 유럽으로 그리고 chabros의 trieste 목재 터미널로 분배하는데 사용했고, 목재 터미널은 화물들이 실어지고 세계의 다른나라로 배송되는 곳이다. ch Chabros는 세계적으로 규모가 큰 견목, 합판 기업들과 경쟁하게 되었다. 이 기업들은 예를들어 견목 산업에서는 General Woods Weston사, 합판 산업에서는 General Woods and Fritz Kohl사와 같은 미국, 유럽, 그리고 아시아 기업들인데, Chabros는 이 기업들과 두바이나 도하, 리야드와 같은 곳에 타워, 호텔, 그리고 정부 건물을 짓는 것과 같은 큰 프로젝트에서 경쟁을 해야 했다.Chabros 그룹은 경쟁기업에 대해 몇 가지의 경쟁우위를 지니고 있었다.첫 번째로, Chabros는 그들의 고객에게 경쟁기업보다 더 다양하고 맞춤화된 목재 제품들을 제공할 수 있었다. 게다가, Chabros는 주요 공급업체들과 독특한 전략적인 관계를 맺고 있었다.두 번째로, Chami는 무역을 하기에 가장 좋은 종류의 합판인지 아닌지 평가하고 선택하는 25년 이상의 경험이 있었다. 이러한 경험은 귀중하고, 드물고, 따라하기에 어려운 것이었다. 상품으로 간주되는 제재목(lumber)을 수출입하는 것과는 달리, 합판을 수출입하는 것은 취향과 전문지식을 필요로 했다. Chami는 이러한 능력을 다른 협력기업들과 기업의 경영진들에게 전달하려고 노력했다. 고객들은 등급에 따라서 구매를 결정하는 것이 아니라, 디자인과 패턴이 마음에 들기 때문에 구매를 한다. 따라서 옹이의 개수에 따라 A, AB, B의 등급을 매기는 것은 의미가 없기 때문에 최고의 합판이 무엇인가를 평가하고 선택하는 능력은 중요했다. 합판을 파는 것은 각각의 나라의 각각의 취향에 관한 것이었다. Chami는 많은 나라들의 각각의 고객의 취향을 아주 잘 이해하고 있었다. Chami가 두바이에서 처음 자회사를 설립했을 때, 그는 현지의 경쟁기업들보다 합판을 구매하는데 있어서 더 많은 전문 지식을 가지고 있었다. 2009년에도, 그가 가지고 있었던 수년간의 전문 지식 덕에, 그는 개인적으로 Chabros사에서도 대부분의 합판을 구입한 사람으로 평가된다.세 번째로, Chabros는 목재 생산기 레바논 사람들은 프랑스 식민지배 아래 수십년을 지내왔다. 이것은 그들이 서양과 아랍 문화에 둘 다 적응하게 만들었다. 그들은 그들의 서양 공급업체들의 행동에 대해서 적응하며 이해하고, MENA 국가의 고객들의 언어를 사용하는 두 가지 능력을 동시에 지니고 있어서, Chabros의 동,서양의 사업을 가능하게 만들었다.Chabros 그룹이 몇가지의 경쟁우위를 지니고 있지만 또한 취약점도 동시에 가지고 있다.처음으로, Chabros가 목재의 생산자임으로써 가끔 불이익을 가지게 했다. 합판 도매상으로 활동을 하면서 Chabros는 다른 합판 생산업체들에 대해서 우위를 지니고 있었지만, 제재목 산업에 있어서는 Chabros가 반대의 상황에 놓이게 되었고, 가끔은 제재목 도매상들에 대해서 불리한 점들을 가져다 주었다. 예를들어 2008년에 유로화가 1.55달러에 달했을 때,Chabros의 러시아 공급업체는 Chabros의 두바이 자회사가 생산한제재목을 세르비아 제재소에 저렴한 가격에 팔 수 있었다.이것은 Chabros의 세르비아 제재소의 비용과 가격이 유로화였기 때문에고, 반면에 러시아 공급업체들의 비용과 가격이 달러화였기 때문이다. 이러한 점에서, Chabros는 세르비아에서의 생산을 줄여야했고, 러시아 공급업체들, 경쟁업체에다가 팔아야 했다.두 번째로, Chabros의 이미지와 브랜드네임에 투자를 심각하게 하지 않은 것은 기업을 불리하게 하였다. 그러므로 Chabros가 MENA 국가에서 활동을 할 때, 브랜드네임은 레바논이나 MENA지역에 잘 알려지지 않았다.기업을 키우고, 이익을 늘리기 위해서 Chami는 몇가지의 전략을 세웠다. 2000년대 초반에 맞닥뜨렸던 목재 공급의 부족 때문에, 초기의 전략 중 하나는 세르비아 공급업체들을 얻는 것이었으나 Chabros의 140만 달러 판매 수요량을 충족시키지 못했고 Chabros의 증가하는 판매 수요를 충족시키기 위해서 천만 달러를 제재소의 생산능력을 확장시키기 위해 투자해야 했다.Chami가 선택해야 했던 다른 전략은 목재소의 생산량의 50%를 구입하는데 그쳤다. 2008년의 세계경기위기가 차브로스의 재무적 위기를 초래한 것이다!놀란 차미는 비상체제로 돌입했다. 그는 해결책을 찾아야 했고 또한 빨리 찾아야 했다. 그는 스스로에게 자문했다. :"지금 무엇을 해야 할까?" "어떻게 해야 피해를 통제하고 회사를 구할수 있을까?" "어떻게 이 재무적 위기를 극복할 수 있을까?" "목재소를 부분 중단하고 고객이 요구하는 생산량을 감소시킬까?" "아니면 수요측면의 세계경기침체에도 불구하고 세르비아 목재소의 과잉생산을위해 매출을 장려할까?" "목재소의 생산량을 줄인다면 얼마나 줄여야 할까?" "목재소의 생산량을 유지시키기 위해 매출을 장려하기로 한다면, 우리는 어떻게 해야 할까?" "지금이 성장전략을 쓸 시점인가?" "우리가 성장 전략을 쓴다면 어떤 성장 전략을 따라야 할까?" "우리가 시장침투, 상품개발, 시장개발, 아니면 다각화 전략을 써야 하는 것일까?" 이 모든 질문들이 차미의 머리속을 스쳐갔다.차미는 당장 긴급 이사회를 열었다. 이사회에서 그는 회사의 재무적 상황에 관한 우려를 설명했다. 그는 이사진들에게 빠른 해결책을 찾기위해 자신과 함께 일을 할것을 요청했다. 미래는 불안했고 이사회는 무엇이 발생할지 예상하지도 못했다. 그러나 차브로스는 좋은 재정자원과 인적자원을 보유했고 목재사업에 관한 아주 탁월한 노하우를 갖고 있었다.최근의 위기를 극복하기 위해, 차미와 이사진들은 다른 대안을 찾아 나섰다. 그들은 세르비아 목재소의 대안을 찾았다. (그들은 목재소를 절반 정도 문 닫으면서 절반정도의 종업원을 감축시키고 연봉 40만 달러를 s절약할 수 있다는 것을 알았다.) 회사 매출을 성장시키기로 결정하는 문제로 그들은 다양한 회사전략을 검토했다. 그들은 이미 사업이 행해지고 있는 나라에서 차브로스 시장점유율을 늘려야 하는지에 관하여 생각했다. 그것은 시장 침투 전략을 쓰는것에 관하여 말이다. 만일 그렇다면 기존의 시장/국가 중에 어느곳에 침투해야 하는지도 생각했다. 또한 만약 시장 다.

경영/경제| 2012.12.22| 11페이지| 2,000원| 조회(152)

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모바일 애플리케이션 사업보고서“Show window"3조순서앱 소개와 설명Value positionMarket opportunityCompetitive environmentCompetitive advantageRevenue modelMarket strategy앱 소개와 설명Show window는 홍대에서 쇼핑을 하는 소비자들이 모든 디자인샵을 둘러보지 않고도 본인이 원하는 제품을 효과적으로 구매할 수 있도록 만들어진 어플리케이션이다. 소비자들은 이 어플리케이션을 통해 직접 가게에 들어가지 않아도 그 가게의 주요 상품이나 혹은 자신의 선호에 적합한 상품을 찾을 수 있다. 이를 통해 소비자들은 시간을 절약하면서 자신이 원하는 옷을 찾을 수 있고 디자인샵 측에서는 제품을 구입할 의사가 높은 소비자들을 모을 수 있다. Show window의 메인화면의 기능에는 크게 세 가지가 있다.첫 번째는 소비자의 위치 주변의 제품검색, 두 번째는 소비자의 선호도 위주의 제품검색, 세 번째는 기본적인 어플리케이션 설정과 off 상태일 때 제공하는 기능 위주의 마이페이지가 있다.1.위치순 검색먼저 위치순 검색은 어플리케이션 이용자의 현 위치를 중심으로 근처 디자인샵에서 제공하는 디스플레이 제품을 볼 수 있는 기능이다. 위치순 검색에서 상단에 제공되는 4개의 제품은 파워링크를 통해 나타난다. 이 제품들은 이용자의 거리와는 상관없이 디자인샵 측에서 제품 홍보를 위해 일종의 fee를 내고 제공하는 정보이다. 파워링크를 제외한 제품들은 이용자를 중심으로 가까운 거리 순으로 차례대로 나열된다. 어플리케이션 이용자는 여기서 마음에 드는 제품에 하트를 줄 수 있다. 하트는 페이스 북의 ‘좋아요’와 같은 역할을 한다고 볼 수 있다. 하트의 수가 많을수록 앱 이용자들의 관심을 끌어올 수 있는 제품이 되는 것이다. 디스플레이된 제품 중에서 본인이 원하는 제품을 선택하면 디자인샵의 이름, 전화번호 등 기본적인 정보와 위치를 제공하는 창이 뜬다. 또한 선호하는 제품이 여러 개인 경우 제품들을 체크하고 경로 만들기를 누르면 현 위치를 중심으로 쇼핑경로도를 만들 수 있다.2. 선호도순 검색선호도순 검색을 하기 위해서는 먼저 이용자가 옷에 대한 선호도를 설정해야한다. 선호도를 설정하지 않은 경우는 앱 이용자들이 많이 선호하는 제품 위주로 나열한다. 반면 이용자가 직접 선호도를 바꾸고자 할 때는 ‘마이페이지-선호도설정’을 통해 바꿀 수 있다. 선호도는 아이템별, 스타일별, 상황별, 색상별로 나누어져 있고 각각 중복 선택할 수 있다.다음으로 선호도순 검색은 설정된 것을 중심으로 가장 근접한 제품을 상단에 나열한다. 여기서도 마찬가지로 상단 4개의 제품은 파워링크를 통해 나타난 제품이다. 만약 이용자가 아이템은 아우터, 스타일은 빈티지, 색상은 녹색으로 선택했다면 이 세 가지 선택에 모두 맞는 제품을 가까운 거리 순으로 차례대로 디스플레이 한다. 위치순 검색과 마찬가지로 본인이 원하는 제품을 선택하면 디자인샵의 이름, 전화번호 등 기본적인 정보와 위치를 제공하는 창이 뜨며, 쇼핑경로도 또한 만들 수 있다.3.마이페이지마이페이지는 내쿠폰함, 공지사항, 선호도설정, 이벤트 내정보, 게시판이 제공되어 있다.먼저 내쿠폰함은 홍대 디자인샵의 할인 쿠폰이 제공되는 창이다. 쇼핑모드가 off상태일 때 알림 창으로 할인 쿠폰에 대한 정보가 뜨며 이용자는 여기서 쿠폰 정보를 확인할 수 있다.두 번째로 공지사항은 Show window 측에서 제공하는 정보(업데이트, 서비스 변경 등)를 확인할 수 있는 창이다.세 번째로 선호도 설정은 이용자가 선호도순 검색을 위해 본인의 선호도를 변경할 때 이용하는 창이다.다음으로 설정 창은 앱의 기본적인 상태를 바꿀 수 있는 창이다. 이용자는 여기서 쇼핑모드의 on-off 상태를 변경할 수 있으며 할인쿠폰의 알림모드 설정이나 배경 등을 바꿀 수 있다.이 밖에 게시판 창은 이용자와 디자인샵 모두 이용할 수 있는 공간이다. 디자인샵 측에서는 제품 가게 홍보와 할인정보, 구인 구직 정보를 제공할 수 있고 이용자는 특정 디자인샵에 대한 리뷰를 달면서 이용자들 간의 커뮤니케이션을 할 수 있는 공간이다.Value PropositionValue proposition이란 소비자가 타사의 제품 혹은 서비스가 아닌 해당 회사의 제품이나 소비스 등을 소비하는 이유를 말한다. 홍대의 쇼핑특성상, 소규모의 디자인샵들이 많이 존재하는데, 이들의 규모가 소규모이다 보니 이들에 대한 각각의 정보가 통합적으로 정리된 시스템이 구축되지 않았고, 이로 인해 제품의 정보 등에 관련한 통합된 정보에 대한 소비자들의 Needs는 지속적으로 상승하고 있었다. 이를 반영해서 Show window는 홍대의 쇼핑인구들에게 직접 매장에 가지 않고도 알 수 있는 제품정보, 가격정보, 위치기반서비스, 개인선호도별 서비스 등을 제공한다. 개인선호도별 서비스는 개인의 취향을 설정하여, 그에 맞는 디자인샵의 정보를 제공할 수 있는 Customization의 특성도 포함하고 있다.또한 앞에서 어플의 소비자 중 옷을 구매하는 소비자의 입장에서 살펴본 것과 더불어 이번에는 어플에 등록을 할 디자이너샵의 입장에서 살펴보면, Show window를 통해서 그들은 이전에 성립돼 있지 않았던 자신의 브랜드에 대한 고객들의 충성도를 상승시킬 수 있을 것이다. 물론, 아직까지는 디자이너샵간의 제품의 차별화가 존재하되, 이를 각각의 브랜드가 제대로 설립되지 않아서, 이를 소비자들이 느끼지 못하지만, Show window를 통해서 이것이 성립되고, 궁극적으로는 이것이 다른 가로수길, 압구정 등 다른 쇼핑거리에 대해서 차별화된 강점을 가질 수 있게 될 것이다.Market opportunityMarket opportunity는 해당 회사가 서비스를 제공할 시장의 상황에 대한 것이다. Show window에서 쇼핑에 대한 서비스를 제공하는 기반은 홍대의 쇼핑거리이다. 홍대의 쇼핑거리의 하루 평균 유동인구는 대략 2만 명이다. 하루 백화점에 쇼핑하러가는 인구가 대략 7천 명인 것을 생각하면 상당히 많은 수치이다. 물론, 홍대의 유동인구 중에는 모두 쇼핑을 하려는 의도는 아니기 때문에 실질적으로는 백화점의 쇼핑인구에 비해서 절대적으로 높은 수치라고는 할 수 없으나, 홍대의 2만의 유동인구가 홍대쇼핑거리의 쇼핑광고 등에 노출되어있는 것은 사실이고, 이는 곧 2만의 인구를 잠재적인 고객으로 생각할 수 있다.Competitive environmentCompetitive environment은 시장의 경쟁상황에 대한 것인데, 정확하게 Show window가 제공하는 서비스는 통합된 디자이너샵 전용 쇼핑서비스이기 때문에, 아직 이를 제공하는 타 회사들은 존재하지 않는다. 즉, Show window가 타겟으로 하는 디자인샵, Show window가 제공하고 있는 특별한 서비스를 제공하는 회사는 존재하지 않는다. 그러나 의류쇼핑의 특성상 해당 제품이 아니어도 다른 종류의 제품이 대체제의 역할을 할 수 있다는 것으로 추측한다면, 대형브랜드샵의 어플리케이션과 쇼핑할 수 있는 곳 전체 혹은 홍대가 아닌 다른 쇼핑거리의 제품 정보를 제공하는 어플리케이션 혹은 인터넷 사이트를 경쟁자로 인식할 수 있다. 의류시장계의 어플리케이션은 초기 보편적인 쇼핑서비스와 쿠폰 등을 제공하던 어플리케이션에서 현재는 대형의류브랜드에서도 자사만의 어플리케이션 서비스를 제공하고 있다. 그러나, Show window와 같이 특정부분에 특화된, 통합된 시스템을 제공하는 어플리케이션은 아직 부재한다.Competitive advantage앞서 설명했듯이 Show window의 경쟁자로는 대형브랜드샵의 어플리케이션, 기존의 쇼핑어플리케이션이 인식된다. 대형브랜드샵의 어플리케이션은 각 브랜드 제품의 가격정보, 제품정보, 스타일링서비스 등을 제공하고, 기존의 쇼핑어플리케이션에서도 대형브랜드샵의 어플리케이션과 같이 소규모 매장 혹은 대형브랜드샵들의 제품정보, 가격정보, 쇼핑노하우 등을 제공한다. Show window에서는 앞에서 언급했던 경쟁자들이 제공하는 서비스의 대부분을 제공있고 이를 Show window만의 특별한 방식으로 제공한다. 이에 대해서 살펴보면, Show window에서는 위치를 기반으로 한 서비스를 제공하는 것이 있다. 이는 소비자가 쇼핑에 대한 정보를 얻고자 어플을 사용시 모든 정보를 고객의 위치를 중심으로하여 제공하는 “현위치모드”가 존재한다. 또한, 사용자가 미리 설정한, 자신의 평소 스타일에 맞는, 혹은 평소 스타일은 아니지만, 검색하고 싶은 스타일에 따른 가격정보를 제공하는 “선호도순모드”가 존재한다. 마지막으로 Show window의 강점은 소규모 디자인샵의 정보를 통합하여 제공함으로써, 규모가 작기 때문에 많이 지출 할 수 없던 광고비용, 다른 디자인샵과의 차별화, 디자인샵의 브랜드화 등, 기존의 디자인샵이 본래적으로 가질 수 밖에 없었던 단점들을 해결해줄 수 있다. 즉, 통합서비스를 통해서 사람들은 각 디자인샵에대한 정보를 쉽게 얻을 수 있다.

경영/경제| 2012.12.22| 8페이지| 1,000원| 조회(293)

모바일 어플리케이션 개발 보고서, 임병하 mis, 모바일 어플리케이션 개발

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